商业银行柜面业务流程再造

商业银行柜面业务流程再造

第一章绪论

1.1商业银行柜面业务流程再造释义

通过改善服务寻求差别化竞争优势已经成为许多企业参与市场竞争的重要手段。银行业作为经营信用的感情密集型行业，其服务水平和服务质量的高低直接关系到客户对银行的认同感和满意度，间接影响到银行的整体经济效益。因此，加强服务管理、强化服务理念、推进服务创新，对于银行业来说，意义十分巨大。柜面作为银行对外服务的窗口，与客户的接触最为频繁；客户对银行服务的认同和满意，在很大程度上取决于柜面人员的服务水平和服务质量。因此，柜面服务是银行服务十分重要的环节。加强柜面服务管理，规范柜面服务质量，提高柜面人员的优质服务意识，对于提升银行的整体服务水平和服务质量至关重要。

现行的柜面业务流程、操作风险控制和前后台组织结构三大基础体系还比较落后，无法适应激烈的市场竞争和满足优质服务的需要。经过深入调查研究后发现，诸多问题的症结都在于缺乏经过优化的柜面业务流程等一整套现代商业银行基础支持体系，因此决定启动柜面业务流程改造工程，按照市场效率原则，建立高效快捷的业务流程，提高前台交易质量与速度；按照责任对称原则，建立责任清晰、控制有效的前后台控制体系，提高内部风险控制的质量与效率；按照集约经营原则，重新界定前后台的业务界限，扩大后台的范围，提高集约化标准化处理业务能力，使网点成为纯粹的交易平台。

柜面业务流程在改造后，授权环节减少、前台工作量减轻、后台业务集中处理程度提高并加强了操作风险的程序控制和环节制约，实现了内部风险控制加强，对外服务效率提升，服务质量提高等预定目标，从而将受到了客户和前台柜员的普遍欢迎。

1.2 商业银行柜面业务流程的现状

银行柜面业务流程是由一系列按照一定顺序进行的活动和组合，以客户信息与银行内部资源信息为加工对象。在一个完整的业务流程中，同时包括有内部或外部客户，共同构成了从始至终的一个完整的为客户提供某种或几种金融服务的功能。流程的运作需要人员、数据、技术资源和信息系统的合理组合为平台。

(1)相互隔离的传统柜面业务流程

遵循传统的分工理论，银行笼统地按活动的相同或相似性，将从事相同或相似活动的人合在一起，形成职能型群体，每一个群体从事的工作，对于一个完整的流程来说，只是其中的一个部门，但对这些部门来说却是其工作的全部。在这样的职能型组织中，从某一个客户的需要来看，完整的业务流程常被分割得支离破碎。既导致了银行职员技能的专业化，成为一个片面发展的机器的附属，也增加了各个业务部门之间的交流工作，交易费用因此大为增加。

如果说，在金融管制的时代，在比较稳定的市场环境中，在金融产品单一而简单，银行业务强调规模经济的情况下，流程片段化的危害还不是很明显，那么，伴随着信息化和金融自由化时代的到来，金融领域的竞争日趋白热化，金融产品的综合性和复杂性日益提高，顾客开始变得更加有选择性，银行需要更有人情味地去理解客户，而不是按一个大众化的标准来寻找大批的银行客

户，在此情况下，这种片段化的银行业务流程框架就越来越难以满足市场的需求了。

因此银行柜面业务流程再造应运而生，它直接针对的就是被分割得支离破碎的柜面业务流程，其目的就是重建完整和高效率的新流程，即按照客户类别，将本来分散在各职能部门的工作，按照最有利于顾客价值创造的营运流程重新组装，使银行能有效适应市场的要求。

在银行业务流程再造中，创造性运用信息技术对传统的工作进行最大限度的集成，从而使业务流程取得脱胎换骨的效果，是银行再造中最具挑战性的内容。银行再造需要借助现代信息技术的力量，从根本上重新思考和重新设计现有的流程组织，建立“客户为中心”的业务流程，以期在成本、质量、顾客满意度和反应速度等方面有所突破，进而在财务绩效指标与业绩成长等方面有优异的表现。

(2) 传统的前台业务流程：“一对多个部门”

传统的柜面业务信奉的是依产品的分工理论。由六个子流程环节组成的银行业务系统模型。

该系统的流程图如图1-1

a.顾客采取行动

b. 内部采取行动

c.处理

d.会计作业

e.内部查询

f.顾客查询

图1-1中：

a.表示顾客向银行下指示或要求银行提供服务。

b.表示银行接到指示或要求后，如有必要，确定指示或要求，并自己采取行动。

c.表示交易在适当的银行部门处理。

d.表示客户的帐户和银行的帐簿加以更改，以反映这笔交易，或者产生其他某

种记录或更新。

e.表示交易已经处理或服务已经提供的事实，传达到相关的银行部门和记录。

f.表示告知客户交易已经完成。

在这个过程中，柜面部门的每个柜面人员所单一接触的客户并没有进行统一的客户信息管理的。另一方面则牵涉到银行客户价值评估体系的建立，即以客户对银行的利润贡献度为主要依据和标准，分析、评定不同层次客户的价值度，传统的柜面业务，柜面业务人员没有为客户提供相应的价值服务，从而全面提高客户的满意度。

传统的“一对多”专业化服务模式流程图1-2

需求N

业务部门N

需求1

客户

业务部门1

业务部门2

高级管理层

决策支持

传统的“一对多”专业化服务模式对单一渠道和单一营销模式接触的客户进行分辨、纪录和辨识，不利对银行营销活动的成效进行综合评价，不利于进一步被用来建立与潜在客户之间的联系并加深与已有客户之间的沟通，并满足客户多方面的要求。

1.决策更为明智，更易获得客户忠诚和稳固的市场份额，导致银企双嬴的良

性发展。

2.多角度、全过程的风险控制，信息等资源的共享程度高。

3.业务发展具有较高的系统协调能力，能够形成整体竞争力。

4.产品和竞争战略不易被仿效取代，有较强的局部垄断性。

1.做出非最优决策，客户基础（市场份额）的稳定性较差。

2.资源浪费、重复劳动、多头授信等现象严重

3.客户和银行的信息成本高。

4.业务发展缺乏统一协调，难以形成整体竞争力。

5.产品和竞争战略易被仿效取代，易导致恶性循环的价格大战。

结果

1.固定的客户联系界面，向客户提供一揽子服务。

2.各部门相互协调，以综合效益进行产品定价。

3.决策和资源配置集中，挖取客户关系的整体价值。

4.旨在建立长期战略上的银行关系

5.更关心客户需求，目的性更强

6.各部门以客户服务部门为中心，容易形成较强的团队精神

1.客户面对多个业务部门，分别办理各项业务，付出较高的交易成本。

2.每种业务自定价格和服务内容。

3.决策和资源配置分散

4.银行与客户的关系缺乏连续性

5.重视单项产品技术，与客户沟通较少。

6.各部门，协调性较差。

特点

?以客户为导向

?以业务为导向

(3)传统的柜面业务流程以产品为导向

1.3 柜面流程再造是银行业的必然选择及再造的核心

(一)柜面流程再造是银行业的必然选择

1）商业银行柜面业务流程再造是加快国有商业银行改革、防范化解金融风险的有效措施

我国自提出专业银行实行企业化经营、分离政策性金融业务、向商业银行转轨以来，四大国有银行商业化进程可谓步履艰难。目前最突出的问题主要是不良资产的化解。如何解决好目前银行业普遍存在的这一问题，把国有银行建成真正的商业银行，建立起现代金融制度和健康的银行体系，有效防范和化解金融风险，从而提高金融体系的活力和竞争，已成为当前我国金融改革创新的一项重要任务。

2）柜面业务流程再造是迎接WTO挑战、实现金融业务国际化的迫切需要加入世界贸易组织将使中国经济全面融入国际经济体系，充分享受当代国际分工的的比较利益。但是，我们也要看到，长期处于高度政策壁垒下的中国银行业，尤其是国有商业银行不可避免地将面临着外资银行的全面冲击。因此，我们必须审慎对待，唯一的出路就是加速改革调整创新，以市场机制为基础，加快构建高效有序的金融市场运作体制和监管机制，提高中国金融的竞争力和抗风险能力。

3）商业银行柜面业务流程再造是正确处理防范金融风险和支持经济发展关系、促进地方经济加快发展的必然要求

从地方经济发展看，银行是其最重要的资金供给渠道，如果资金投入不足，经济就难以发展，银行最终也会失去发展的基础，再从银行看，如果不能通过开拓贷款业务，为不断增长的存款资金找到有利的出路，也就不可能实现自身的发展。

4）以客户需求为中心，不断探索和创新业务

现代商业银行致力于提高金融服务水平，以客户需求为中心，不断探索，不断创新业务。各商业银行也积极创新业务，推出一些富有特色的金融业务，

[1]例如工行厦门市分行积极拓展消费贷款业务，实现了三大突破，即贷款金

额的突破、贷款用途的突破和个人贷款需要担保的突破。农行厦门市分行适时调整了住房信贷支持的重点，由过去主要支持房地产开发建设，转变为主要支持普通住房的消费及配套设施建设，并将逐步扩大消费信贷在住房信贷中的比重，为住房信贷开辟“绿色通道”。中行厦门市分行正式向社会推出新一代电话银行系统。该系统除了普遍的即时转账、账户查询等服务功能，还可办理个人外汇买卖、证券转账、对账单查询和传真、临时挂失、利率和外汇牌价查询等多种服务，真正实现了理财足不出户和随身会计的梦想。建行厦门市分行正式成立了厦门首家客户业务咨询中心，每天开通13小时。9月1日又推出综合柜员系统，依托高科技，提升服务质量，实现客户一个窗口办理所有柜员业务，革新了传统的银行柜面业务操作方式，加快了与国际商业银行柜面服务功能接轨的步伐。

(二) 商业银行柜面业务流程再造的核心环节

为增进银行效率，众多银行都在进行内部及递送渠道的业务流程再造。管理功能的集中化和中心辐射式（hub and spoke）运作构架的建立，大大减少了银行分支机构人员数量。这一举减少了银行内部的等级层次，增进了不同功能间的交叉和内部合作。

银行柜面业务流程再造的几个核心环节是：

1）以顾客为导向，构造增值型业务流程的柜面业务

首先从价值链分析法来看，银行应着眼于活动和流程对顾客价值的大小。对一个银行来说，任何一个对产品和服务没有贡献的活动都是不增殖的活动，对柜面一个业务流程来说，任何一个提高成本而对流程输出没有贡献的流程都是不增殖的流程。这些不增殖的活动和流程多是不必要的审核与监督，以及折衷协调等环节。这些活动对银行来讲并无任何价值附加，可全部删除，以减少不必要的人力和时间浪费。

其次，柜面业务流程设计不应局限于原有的组织范围内，原则上应超越组织界限，以最自然的方法加以灵活调整。在任用通才而非专业人员的情况下，许多跨部门的作业可以整合为一体。

2）以金融创新为中心，创建多样化柜面业务流程

在设计柜面业务流程时，应区分不同的客户群，以及不同的场合设计不同的流程版本，而不必事无巨细，以繁驭简。以标准化的流程来应付多样化的消费者，往往无法满足顾客在质量与时间方面的要求，银行再造强调银行在业务处理上应该具有灵活性。

3）提供银行与客户之间的单点接触柜面服务

由于金融产品纷繁复杂，很少有客户能用组合的眼光来进行理财，而通

常的柜面业务人员囿于自己的职能分工，不可能跨越部门为客户出谋划策、来回奔波，通过设立专职销售人员，使客户不在面临众多的业务柜台，只须与单人接触即可，提高了客户的便利程度，有利于银行实现交叉销售。新流程的设计，要能够为顾客提供全面了解金融信息的客户经理人，即使流程非常复杂分散，顾客仍能获得完整且迅速的服务。

第二章银行柜面业务前台运作系统的再造

2.1 前台柜面业务流程再造

再造后的前台柜面业务流程，将是授权环节减少、前台工作量减轻、业务集中处理程度提高并加强了操作风险的程序控制和环节制约，实现了内部风险控制加强，对外服务效率提升，服务质量提高等预定目标，从而使客户和前台柜员普遍欢迎。

客户

客户

客户

行长

一线员工

中层干部

（图2-1以客户为中心的扁平化结构）

扁平化架构、以管理客户为主、最优秀的员工在一线与客户打交道、各阶层都直接面对客户充分发挥职能、行长的核心任务是在宏观上组织客户开发、管理。

现行的柜面业务流程、操作风险控制和前后台组织结构三大基础体系还比较落后，无法适应激烈的市场竞争和满足优质服务的需要。诸多问题的症结都在于缺乏经过优化的柜面业务流程等一整套现代商业银行基础支持体系，因此启动柜面业务流程改造工程，按照市场效率原则，建立高效快捷的业务流程，提高前台交易质量与速度；按照责任对称原则，建立责任清晰、控制有效的前后台控制体系，提高内部风险控制的质量与效率；按照集约经营原则，重新界定前后台的业务界限，扩大后台的范围，提高集约化标准化处理业务能力，使网点成为纯粹的交易平台。

1）柜员由核算型向操作型转变

柜面业务流程改造工程面广量大，内容复杂，横跨对公、个银、中间、房信、信用卡、电子银行、外汇等业务门类，纵括基本会计核算制度、交易规则、操作规程、交易系统和前后台组织模式等基础性建设项目。通过制度创新、平台梳理以及科技手段的运用，将过去70种柜台手工登记簿演化为计算机联动处理登记簿，手工登记簿压减为10种；将手工模式下的会计结算、清算、核算、打印、档案归并、风险控制等集中到统一、规范和标准化的业务运行中心进行集中处理，大大提高了集约化自动化处理程度，把耗时费力的核算、清算、对账等人工处理变为系统自动化勾对和核验，并实现了报表、交易流水等会计资料的后台集中储存与打印，将长期困扰网点4个多小时的工前打印缩短为15分钟，最大程度地把柜员从内部事务中解脱出来，柜员由核算型向操作型转变，网点的交易空间扩大，减少了客户排队等候的时间，同时业务办理的时间也随着柜员对新流程的熟悉而逐渐减少，受到客户的普遍欢迎。改造后的前台柜面业务流程，大大提高了柜台服务效率。

2）实现“一个窗口”

前台流程改造将拆除了对公、储蓄、信用卡跨系统交易的“藩篱”，实现一个窗口能办理所有业务；开通对公账户实时汇划业务，把原来多层次多部门处理变为点对点的直线实时交易；实现了汇票业务的计算机签发、计算机联动核算和联动登记，以及省分行大后台集中注销汇出汇款账，使得原来很多无法办理的业务现在都可以办理，大大拓展了业务整合和产品创新的平台。

“一个窗口”的“一对一”的全能化服务模式

需求N

需求1

后台技术信息部门

客户

客户经理

图（2—1）“一对一”的全能化服务模式

决策

高级管理层

3）合理解决前台柜员授权

对个人银行业务中的单纯纵向授权和授权过多使得后台授权人员疲于应付而实质性控制不力的老问题得到有效解决，将过去通过增设环节和人手来控制柜台风险转变为计算机自动控制，计算机的“无情”和“铁面无私”，使风险控制得到有效保障，如专门设计了重要单证箱的管理模式，以计算机控制代替人工控制，还建立了网点和柜员准入菜单控制机制，增强了对柜员操作权限的控制，防止柜员越权操作；还增加了多项交易过程中的警示提示功能，风险控制和防错纠错能力有了明显提高。

2.2 前台柜面再造的四个阶段

银行前台运作系统再造的指导思想使是：以客户为中心，提供单点接触—客户将不再面对银行营业机构的整体员工，而是面对一个人，改变传统上以银行自身为本位，客户被动围绕着银行操作流程转的局面。

1）综合柜员制

综合柜员制是零售银行业务中临柜作业处理再造的主要取向，其目的在于把传统上多项业务的多人操作变为一人单独经办，实现“一站式”和“一条龙”式的业务集成运行。传统上，银行的前台业务往往依产品分柜专门处理，因此，经常可以看到某些柜台前业务繁重，让顾客久站干等，而其他柜台却闲着。究其原因，主要在于工作划分不当、流程失调，因而在有的员工看来，别人的员工忙碌与己无关。综合柜员制使每个柜员均有能力处理相同的业务，这样一来，有利于银行合理配置服务生产能力，每个柜台的工作量便容易趋向均衡。

2）往来账户综合管理制度

在批发银行业务中，前台业务系统再造的单点接触思想被具体化为往来账户综合管理制度。往来账户综合制度是由日本住友银行创立的，该制度将银行往来客户，包括客户的关系企业和海外机构当地法人在内，看作一个集团，建立以客户为主体的业务管理体制，银行不再按传统的存款、贷款、外汇业务等进行分工，而是将银行金融服务职能综合化，全面化，全面地向客户提供各项金融服务，这实质是一种客户导向型体制，在这一体制下，同一客户地所有业务都要集中在往来综合管理项下进行。

3）客户经理制

客户经理制是指银行的营销人员与客户，特别是重点客户建立一个全面、明确、稳定和长期的服务对应关系。客户经理的工作目标就是全面把握客户的经营情况和业务需求，在控制和防范风险的前提下，组织银行内部有关部门，共同设计、实施全方位服务，做到“一人进厂，全面服务”。客户经理制的推行意味着银行的运作由以业务导向转向以客户导向。

4）专案经理人

客户经理制保证的是银行与客户在常态下的单点接触，但在许多情况下，银行仍面临着许多不特定的客户，这就需要专案经理人来保证与客户在机遇下的单点接触——从顾客递交业务申请的那一时刻，就有办案专员对顾客负责，直至业务完成。最理想的方式是把一项流程中的各种活动集成到专案经理一人身上，由其独立自主处理问题，从开始到结束承担全部责任，处理过程不再将有关资料与责任传达于各个部门之间，也不再推委搪塞顾客的询问。这种专案经理人系为“有权”的顾客代表，与传统的顾客代表不同。

第三章银行柜面业务后台运作系统的再造

3.1 后台运作系统的大集中

集中化是银行柜面后台运作系统自信息化以来不变的演进主题。但真正意义上的“大集中”则是20世纪90年代以后，随着网络技术的发展而兴起的。这种大集中目光远大，谋求的是全国乃至全球经营区域的集中化，旨在实现信息技术能力的最理想使用。[2]例如，美国花旗银行的全球联机业务的运算与处理被分为两大区域，分别集中在美国和英国两个中心的主机上。日本的东京银行在全国之设立两个后台处理中心，即大阪和东京各设一个中心，这主要是从灾难备份的角度来考虑。再如，美国富道银行的全球在线金融业务按时区在美洲设立了一个计算机数据中心，在亚太地区（悉尼）设立了第二个计算机数据中心，来支持全球24小时的实时会计交易处理。大集中处理之所以成为众多银行柜面业务后台再造的不约而同的选择，主要来源与其显而易见的成本优势。

传统的柜面业务后台多级或分布式的“小集中”处理投资数额巨大，能力、资源浪费严重，这表现在：

1）分布式中心要求每个中心主机运行的分支行都要有一套标准配置。

2）计算机本身更新、更快，使用周期短，各分布中心的设备等都要随着更新，这样，更新的点数越多，投入的金额就越大。

3）由于各分布中心都要投入配齐相关的软件，造成同一系统内各中心重复购入软件，造成软件上多余的投入，软件开销大。

4）各分布中心所覆盖的机构网点数量有限，业务总量不大，主机的能力空放，而庞大的应用软件对主机基本配置和系统软件的配套要求一致，并不能因点少量和降低，使得各中心都要达到同样的标准来满足运行所需，自然不能减少，这就引起了资源浪费。

而大集中——建立一个适应柜面后台业务处理集中化的数据中心和一个备份中心的投资及耗费，则远远低于分布式或多级化。大集中处理的优势另一方面还表现在它对银行信息系统数据的汇总上。在大集中处理方式下，银行的前端数据采集可以通过综合柜台系统、银行卡系统、清算系统、信用管理系统、ATM、网上银行、电话银行等多种渠道汇集到一个集中处理中心。这不仅克服了分散系统信息零散、交叉和重复的弊端，重要的是为客户信息资源事后分析

处理提供了完整的依据和便利，在此基础上，通过客户服务中心建立新的银行服务模式等一系列行为便变得更加顺利。

3.2 后台运作系统的外移

银行历来将它们大大小小的办公机构集中于大城市及高（租金、劳动力）成本地区，这种“中心城市主义”的观点可谓根深蒂固，它使银行在新金融时代面临巨额的成本开支。面对新金融时代的竞争压力，银行寻求一切可能有助降低成本基础的措施。充分利用信息技术实现部分办公机构远距离工作，从而有可能利用异地廉价劳动力、租金成本，正成为银行再造中一项考虑。后台运作系统的集中是以后台运作的相对独立和离散为前提的，这也意味着后台运作中心的选择可不限于银行内部之内，而有更大的地理选择空间。

后台运作系统外移的最新范例是汇丰银行。

[3]2001年3月13日，汇丰银行开始把一些客户资料的整理、更改和信用卡的后期处理转向广州。汇丰银行采用了先进的影象系统，将香港的资料传输给广州，广州整理后，当天就传回香港，根本不在广州过夜。这样，汇丰银行可以滕出人手，在香港开展与客户面对面的服务，提升服务的质量。汇丰银行管理方强调，银行必须不断考虑如何精简机构，信息技术正使银行的部分业务可离散进行处理，后台业务正属于较容易转换到成本较低的地区的一类。汇丰抛出迁移方案，香港的一些业内人士预言，香港的其他一些金融机构将效仿汇丰，一些低增值服务行业移至内地将成为一种趋势。

第四章客户经理制与银行柜面业务流程再造

4.1 客户经理制度与银行柜面业务再造的内在联系

银行再造最核心的是要体现“以客户为中心”的经营理念，要形成“一线为客户服务、二线为一线服务“的经营管理格局，因此，体现“一线为客户服务”的角色在银行再造中的作用是举足轻重的，这个角色就是客户经理。现实中为此而形成的客户经理制度也确实对银行再造和再造后的银行产生了积极而深刻的影响。

4.1.1客户关系价值理论

要理清客户经理制度与银行再造的关系，必须首先从客户关系的价值理论谈起。关于客户关系价值理论，哈佛管理经典丛书之一《企业成长的新策略》中指出：“如果强调促进企业成长重点放在恰当的客户管理关系上。”哈佛大学的学者设计的客户关系价值由四个关系轴构成：一是通过选择客户（客户组合管理）影响银行的价值；二是通过增强与客户的关系影响银行的价值构成；三是通过不同的客户关系结构影响银行的价值创造；四是通过风险分担与利润分享来影响价值在银行和客户之间的分割。沿着关系轴的发展，银行的客户关系价值将不断积累并逐渐达到理想状态。下面分别加以阐述：

1）客户组合管理。

银行客户的价值高低由购买量、购买频次、对价格和产品功能的敏感度以及关系层次决定。如果银行不能正确地选择客户，则所有的策略可能都是无效的或低效地，所以银行必需管理好客户关系，创立一个有价值的客户客户关系组合，银行的资源必须用于构建有价值的客户关系。银行的客户组合管理分低、中、高三个层次进行。

低层次的客户组合管理是指在广义的市场层面上管理客户组合。这种组合假设所有客户都创造相等的价值，市场上的客户随机选择银行，银行“坐

等”顾客上门，银行对于吸引或维护与具体客户的关系几乎是漠不关心的。这时，银行在很大程度上要依靠客户数量的增加来带动市场份额的增长，以获取规模效应。

实际上，银行的客户群具有各不相同的客户关系价值，如果银行对他们“一视同仁”则有价值的顾客就有可能被抢走。中层次的客户组合管理是指在批发层面上管理客户关系组合。一般来讲，银行顾客关系的价值是非常集中的，20%的顾客拥有80%的业务量，至少有70%的利润是由10%的顾客带来的，因此银行必须注重分层服务，实施名牌战略，以满足大客户或重要客户的特别需求。这时，要求银行比在市场上层面上管理客户拥有更充分的客户信息。

为了对付竞争者，银行必须增强竞争优势。而高层次的客户组合管理则要求在零售层面上管理客户关系组合。客户数量的增加可以增加价值总量，而单一客户消费量的增加也可创造新价值，所以，银行在扩大客户基础的同时应充分挖掘单一客户的潜在价值，这比前两种策略需要更广泛的客户信息和更成熟的联系技术。而信息技术特别是网络技术的发展，使得银行在个人层面或零售层面上对大量的客户进行管理成为可能。

花旗银行就是这方面的典范。其中电讯网络拥有卫星转发器，以纽约、伦敦和香港为中心，在进100个国家中有2000多个节点，从而使花旗银行能够随时处理全球消费者银行业务。

2）客户关系价值构成管理。

顾客最终将选择那些能给他们提供最高价值的银行，因此，银行必须考虑从哪里入手能给客户带来更多的价值以驾驭客户，从而实现其自身的发展与壮大。

客户所需的一系列相关产品（客户总支出），可以看作是一个价值对客户链，客户的每一笔支出对银行都是赢利机会，一家银行可以通过对客户价值链或所需产品中的大部分提供满意服务来提高其客户关系价值。

一般来说，商业银行有三种累进的价值构成形式。

a.低层次：核心产品。核心产品是指银行产品提供给客户的基本利益或基本

效用，它是金融产品的使用价值所在。核心产品既可以独立地被消费或使用，也可以与其他产品结合起来被消费或使用。但这时银行地产品单一，“有什么卖什么”。

b.中层次：扩展服务。银行为了分享客户必需的总支出而展开激烈竞争，大

力开发新产品，增加产品和服务的交叉销售，及时开发产品附加值，完善功能，提供“一条龙”服务，从而使价值构成范围从核心产品扩展到函盖价值链或客户总支出的更大范围，抓住客户总关系价值的更大部分。

c.高层次：总体解决。如果银行能满足客户对银行产品及相关产品的所有需

求，“顾客需要什么就生产和销售什么”，就可使客户关系价值增加到极限。

在竞争不断加剧，客户数量难以不断增加的条件下，银行必须注重与客户的深度关系，最大限度地开发每个客户个体价值，获取深度效益。这就要求商业银行向全能银行方向发展，真正成为超级金融市场。

3）客户关系价值创造管理。

银行的顾客关系价值与从顾客那里获得的收入及向客户提供的服务成本有关，银行可以扮演以下三种角色创造新关系价值并使客户与银行的合作关系不断深化。

a.低层次：产品经理。

银行通过满足客户对产品质量和功能的要求。以获取这部分价值。产品经理追求的是以总量或市场份额为基础的策略，市场营销直接广泛地面对所有潜在产品用户，通过树立品牌和突出产品个性带动利润增加。但银行与客户相互依赖的程度是有限的，产品经理可以看作是一对多（许多客户）的模式。

b.中层次：客户经理。

客户经理为“每位客户”的服务要比产品经理增加很多，为客户提供度身订做的多元化服务可以使银行创造并抓住更多的价值，大幅度提高客户总支出的份额。客户经理的市场营销和客户关系是以一对一的形式进行的，一般由出色的银行员工为特定客户提供超值服务、知识服务、顾问服务、情感服务及公关等方面的服务，使银行与客户的相互依存度大大增加。

c.高层次：网络经理。

市场上有大量的卖方和买方，他们之间一对一的联系很困难或成本很高，网络经理（或“中间媒介”）占据的是中心位置，至少连结起来。据花旗银行统计，该银行的满意度分别提高了33%和27%。网络经理可以为买卖双方创造新价值，具有广阔的市场前景。

4）客户关系价值中的风险与利润平衡。

交易的双方在交易发生时都各有利益关系，银行与客户双方都在创造和分享价值，并尽量回避风险。双方有关利润分享、风险共担的讨论一般都集中在定价和签订合同两个方面。

银行与客户双方要建立更有价值的关系，

?一是必须精诚合作，努力把“蛋糕”做大，并让客户切实感受到在他的

成功中银行所发挥的作用；

?二是要消除双方对风险的担忧，都满足对方的风险管理要求。银行与客

户之间的互惠互利是建立长期合作关系的基础。

a.低层次：以中立（市场化）为基准的风险与利润平衡。

分享关系利润、分担关系风险的最基本形式是简单地接受市场给你的东西，双方都在追求各自的利益，不需要扩展双方关系的其他安排，银行实行竞争定价。这种定价方式适用于各行之间标准化无差异产品及服务。

b.中层次：以表现为基准的风险与利润平衡。

超出一般产品的买卖而进入扩展的关系对双方都有利，银行要调动客户的积极性，实行关系定价，顾客购买超过了最低限额（如信用卡消费积分）或在本行开户超过规定年限，则所有购买都可享受优惠。另一方面，银行要为客户提供信誉保障，如信贷授信、存款安全保障、承兑、支付效率等。同时要阻止客户的投机交易，也要对客户的信用标准提出明确要求。

c.高层次：以结果为基准的风险与利润平衡。

银行与顾客建立“伙伴关系”后，风险分担与利润分享取决于合作项目的成功程度。银行按客户的使用价值定价，即提高客户对银行产品及服务的满意度，使客户感到只有银行的有效运作才能使其收益的增加或风险的减少超出常规水平，即超过完全自由市场机制调节而得到的收益，因而愿意给银行支付高价。这种定价方法主要适用于为顾客度身订做的产品及服务。

纵观整个客户价值管理层次划分，基本反映了银行在处理与客户关系中的运用次序和规律。

其运用次序是：

选择客户→培植客户→调整客户结构→客户关系价值的衡量。

其中：

a.选择客户作为客户关系价值研究的起点，决定了银行的客户战略思想

和提供服务的方式；

b.培养客户主要是在选择客户的基础上，进一步增进与客户的关系与感

情交流；

c.而调整客户结构的目的在于影响银行的价值创造。通过对客户实行不

同的服务模式，提高客户的忠诚度与满意度；

d.而对客户关系价值的风险与衡量则反映了银行与客户的利益博弈，并

在利益博弈中增进银行与客户的关系。

四个关系轴及各关系轴内的层次均具有递增关系，但各关系轴的层次之间并不具备一一对应关系。实际上，在现实运用中，各关系轴内的不同层次是可以相互交叉的，其交叉程度主要取决于各国银行的业务发展水平及这一理论的熟练程度。

总之，客户关系价值理论说明，商业银行的成败无论是从客户需求，客户关系价值的构成，客户关系价值的创造看，还是从客户关系价值中的风险与利润看，都必须牢固树立“以客户价值为中心”的理念，而从这四个关系轴中各轴的三个层次构成看，必须因应各个不同时代客户要求的不同及技术实现的程度，采取不同的应对措施。90年代以来的银行再造运动以客户经理制度为主线充分展开了这一理论的运用情况。

4.1.2客户经理制度的内涵与组织架构

所谓客户经理制度，就是在市场经济条件下，商业银行进行业务拓展与营销的一种经营模式，它通过客户经理向客户全面营销银行的所有金融产品和服务，全面负责客户的所有事务，从而成为介于银行内部作业、管理体系和银行客户之间的桥梁和纽带，并制定适合营销人员管理和激励特点的考核激励管理体系和规章制度，以最大限度地鼓励客户经理人员努力开拓银行的市场。

其基本特征是以客户经理为主体，把推销金融产品，搜集与传递市场信息，发展、巩固、管理客户等融为一体，为客户提供全方位、高质量的金融服务。

其组织架构一般分为三层：

?一是组织模式；

?二是客户部门与其他部门之间的关系；

?三是客户经理的职级架构。

客户经理的组织模式大体分为五类：

a.区域分类。在总行或分行架构内，设立若干个客户经理中心，以优化

资源配置，强化内部管理。

b.以客户行业分类，如制造业、贸易、服务性行业等。一个或若干个客

户经理专门负责一个行业的市场开拓工作，对行业市场趋势及时把握，

有利于对客户的监管和对同类客户连锁开发。

c.以业务量分类。如把对存款余额达到3亿元以上的大型客户作为重点

客户，由总、分行资深客户经理负责开发和服务。这种分类便于对客

户实行分层管理，有利于整合银行资源，把有限的资源配置到最有利

的目标客户上。

d.以产品分类。总行直接领导营销队伍，按贸易融资、公司信贷、租赁、

楼宇按揭、信用卡、消费信贷、个人银行业务、商业银行等产品种类

分成若干个销售队伍，以销售产品为主要职责，其他后台业务操作由

相关业务部门负责办理。

e.综合型分类。如按客户行业结合银行服务产品分类，按区域分类再加

其他种类搭配等。

客户部门与其他部门之间的关系主要由三种：

a.线形关系。

客户部门是前台，其他部门为其提供服务与各种支援，在部门关系中，客户部门发挥着协调者的作用。

b.直属关系。

分支行行长兼做客户部门主管，客户经理直属于分支行行长领导。

c.制衡关系。

如在信贷管理上实行审贷分离，防范风险。客户部门负责信贷客户的开发，授信报告的提出，信贷部门负责审查，再交信贷管理委员会审批，最后交客户部门发放管理。

客户经理的职级构架一般分为四级制和六级制两种。

?四级制是：客户经理主管、高级客户经理、客户经理、助理客户经理。

?六级制是：客户经理主管、高级客户经理、客户经理、助理客户经理、

客户主任、助理客户主任。

?客户主任和助理客户主任一般都没有直接服务的客户，而其他职级的

客户经理，则必须拥有自己直接开发服务的客户。

目前国内商业银行的客户经理大多是由原来的信贷员或外勤人员演化而来的，其综合素质普遍不能适应现代商业银行的要求。但近年来一些国内商业银行通过借鉴西方商业银行的先进经验，也培养了一些尚能称之为“客户经理”的队伍，并在组织框架和运用模式上作了一些探讨。如图（4-2）某国有商业银行现行客户经理组织架构：

客户

网点负责人

分行客户经理

网点客户经理

分行客户经理

区域性客户经理

反馈

全行性

客户需求

提供服务

会议

客户经理管理领导小组

图3-2某国有商业银行现行客户经理制度组织模式

指令

请示

分行客户高级主管

该图显示，

a.该行对全银行的客户采取了直线型管理方式，客户经理由全行客户经理管理

领导小组统一规划、管理和协调，具体由分行客户高级主管贯彻执行，分行客户经理负有双重职责，一方面要直接拓展和管理全行性大客户，另一方面要指导网点客户经理有效开展工作。在这里，网点客户经理可看作是分行客户部的派出代表。

b.在这种体制下，客户经理的业务管理和业绩考察全部由分行客户管理部门负

责，网点负责人主要是集中精力抓日常管理。网点负责人对网点客户经理的横向联系只在全行性客户和区域性客户的拓展和管理出现矛盾时参与会议。

c.在这种体制下，客户经理受理客户业务可不授网点管理的限制，有利于全行

一盘棋考虑问题，减少业务拓展中的矛盾和冲突。能及时地将客户的需求反馈到分行客户管理决策层，并对客户的需求做出响应，有效满足客户的需要。

d.实行分行垂直统一管理，可在考核指标的设计上统一掌握，全面激发全行客

户经理队伍的工作热情。总的看，这种管理架框初步体现了“客户为中心”

的经营理念，在业务管理上体现了“纵向一体化”的思想。

提供

服务

管理

服务

分行风险监控系统

分行客户部

分行业务支持系统

网点客户服务系统

网点业务支持系统

网点

客户

风险监控

风险监控

反馈意见与信息

信息反馈

日常柜台服务

日常柜台服务

服务

业务支持

直接营销与信息反馈

信息反馈

需求反馈

图3-3某国有商业银行客户经理制运行模式

客户推荐与一般性柜台服务

根据这一框架，该银行设定的客户经理运作模式为：

该图（4—3）表明，该行的客户经理制度从分行与网点两个层面上初步形成了“一线为客户服务，二线为一线服务”的格局。

从国际经验看，真正的客户经理制度一般包括了以下六种核心理念。

1）客户导向理念。

重视客户、尊重客户是客户经理制度最核心的理念。客户导向理念经历了客户至上、客户第一、客户满意、增加客户价值四个发展阶段。

?在客户至上阶段，把客户放在银行组织体系和业务流程的上方，体现

了银行的服务姿态；

?在客户第一阶段，银行全体人员和全部行为都围绕着顾客，顾客在银

行工作日程表的前面，顾客的事情是银行工作的重心。

?在客户满意阶段，强调不仅要重视客户，把客户的需求和利益放在最

前面，而且要调动所以资源让客户满意，以客户的满意度作为评价工

作的标尺；

?增加客户价值阶段是最先进的理念，是指通过向客户提供提供产品和

服务，使客户价值增加，让客户享受增值服务，体会到物超所值。对

银行来说，就是提高专业水准的服务，使客户资产价值增加，风险降

低，营运效率提高，股东回报最大。

2）营销一体化理念。

统一营销、营销一体化在工业部门早已广泛应运，许多制造企业都拥有专业的销售公司，把市场营销作为一种专业化的工作。商业银行实行客户经理制，就是要把产品的营销作为一种专业化的事业，将各种营销资源进行整合，实现营销的专门化。

3）核心客户综合开发理念。

对创造主要利润的客户，需要银行给予高度重视和关注，为他们配备最高级、最专业的客户经理，最大限度地满足和开发这些核心客户所有的金融需求，只有这样，才能真正使20%的客户为银行创造80%的利润。

4）个性化产品和服务理念。

客户经理不仅要能提供标准单一产品的销售，而且要具备根据客户需求进行特别定制服务。针对客户具体情况，在银行的金融产品和各种可以借助的外部资源中进行组合设计，以最大限度地为客户服务。

5）金融服务创新理念。

客户经理制度本身就是创新，而客户经理制度本身就是又是金融产品创新的主体。而且，在向客户提供个性化服务时，客户经理进行产品组合设计本身也是一种创新。

6）深化金融技术服务的内涵理念。

客户经理提供的是专业服务，需要将自己的各种知识和技术专业运用，以取得客户的信赖。对客户进行调查和评价，这些逐步深化金融服务专业规范，是客户经理不同于以往银行信贷员和外勤人员的重要标志。

总之，客户经理制度要求银行必须将原来分散在各个分支机构和产品部门的营销资源（包括客户经理资源、客户资源、市场信息资源、开发硬件资源等）进行集中和全面整合，站在全局和银行统一法人的高度进行营销资源的统筹规划和使用。这必将导致两方面的重大调整，即经营管理体系调整——客户经理制度的全面、正式推行必然导致银行经营管理体系的全面调整，最终对产品部门、风险控制部门、后勤部门产生全面影响；考核激励机制的变革——客户经理制度的实施要求必须建立与个人业绩挂钩的考核激励机制，否则就不能取得应有的效果，科学合理、切实有效的考核激励机制是设计和推行客户经理制度的中心环节。

4.2 至关重要的客户经理考核激励机制

客户经理制度的有效实施涉及到方方面面需要认真研究和考虑的因素，在这些因素中，至关重要的是客户经理考核机制，它是客户经理角色成功的关键。

4.2.1客户经理考核激励的原则

1）客观、公正、合理原则。

客户经理的考核必须根据银行再造对客户经理的要求给出衡量指标，衡量的标准要客观、公正、合理。否则，就没有激励作用。从心理学的角度看，银行的每一位员工在自己的业务活动中所采取的行为都是一种理智的选择行为，他们对工作积极程度的选择的主要依据之一，是把自己工作中所付出的代价（时间、精力、能力和经验等），与所取得的报酬与别的员工进行权衡比较。

根据美国心理学家亚当斯的公平理论，我们可以进一步描述出这样的员工思维公式：

工作绩效的报酬（自己）/工作中所付出的代价（自己）=工作绩效的报酬（他人）/工作中所付出的代价（他人）=工作绩效的报酬（团体）/工作中所付出的代价（团体）

每一位员工都会根据以上思维公式来衡量自己是否得到公平的待遇，并以此来决定自身行为的方式、方向和强度。

因此，客户经理的考核激励首先需考虑的原则是客观、公正、合理。

2）激励与约束并重的原则。

对客户经理进行考核，主要是为了建立一套有效的激励机制，充分体现多劳多得，少劳少得，不劳不得原则，以调动客户经理的工作积极性、主动性和创造性。但激励与约束是一个问题的两个方面，在对客户经理进行有激励的同时，为防范道德风险和能力风险的发生（主要是防范道德风险），还必须对客户经理进行必要的约束，建立有效的风险监控机制。约束和激励同等重要，不可偏废。

3）个人/团体目标与全行整体目标一致的原则。

客户经理的考核要体现对银行整张资产负债表的把握和驾御，任何一项业务的拓展及拓展的深度和广度都要考虑全行的整体发展战略和整体利益的结合。

4）以客户的满意度为标准，实行定性指标与量性指标相结合的原则。

客户经理的考核要充分体现银行再造理论“以客户为中心”的经营理念，以客户的满意度和忠诚度作为核心的评价标准，分类设定定性和定量考核指标。为保持与客观、公正、合理原则的一致，最好以科学测量核定的定量指标为主进行考核。

5）物质激励与精神激励相结合的原则。

在客户经理的考核激励中，物质激励是最基本的，但不是唯一的。根据马斯洛的需求层次论，人的需求从物质要求开始，但其最高需求是实现自身的发展。因此，客户经理的考核激励绝不能忽视精神激励的作用。这些激励包括及时的精神鼓励、授予荣誉称号、提供培训、深造的机会以及职务提拔等等。4.2.2对客户经理的具体考核方式

1）对客户经理本身的考核要以每个客户经理作为成本中心和利润中心的统一体，建立收益考核及激励机制。

要将每一项产品均纳入考核之中，并跟踪统计不同产品、不同企业的收益贡献、成本差异及风险概率，利用回归分析方法及客户经理收集的信息流作出参考性预测。选择考核指标及中介，可采用（SMART）标准，即弹性（Stretching）、

度量（Measurable）、共识（Agreed）、可行（Realistic）、时限（Time-bounded）。据此可设立函数如下：

?Y=f(T. ii. if. im. cd. ca. D)

?Y为客户经理效益

?T为统计期

?D为贷款风险报失抵扣

?ii\if\im分别为内部利差收入、授信风险费收入和中间业务收入

?cd\ca是直接业务成本和间接分摊成本

?Ii\if\im是正变量

D为一个可正可负的弹性变量，当风险损失发生时为负，当以拍卖抵押物收入大于本金和欠、罚息等方式补偿时为正，核销或剥离等情况发生时为0，T为常量。

这一模型虽需进一步的简易考核制度。即将当前银行主要开展的几项业务通过一定的换算系数转换为利润，然后以利润的完成情况，对照各类客户经理的利润指标要求予以考核。

例

深圳某国有银行目前就是采用这种办法来考核客户经理的，并取得了良好的效果。该银行将客户经理按当年绩效考核利润指标划分为助理客户经理、初级客户经理、中级客户经理、高级客户经理、特级客户经理和资深客户经理，各级别客户经理的绩效利润指标是（单位：人民币）：

?助理客户经理37万元以下

?初级客户经理37万元

?中级客户经理55.5万元

?高级客户经理74万元

?特级客户经理92.5万元

?资深客户经理111万元

各项业务的利润换算系数为：

①资产类利润系数设定为：5%*（1-不良贷款变化率）

不良贷款变化率=（期末不良贷款余额-期初不良贷款余额）/期初贷款余额

②负债类利润系数的设定：

?一般性存款0.66%

?同业存款0.35%

③中间业务类利润系数的设定：

?银行卡业务1%

?国际业务：其中国际结算收入60%，国际结算量0.07%

?其他中间业务收入100%

以上类别的转换系数依据该行的经营目标责任制考核指标及相应的权重计算。2）要以“双重记账”和“多重利润中心”的方式将客户经理激励考核与各部门的激励考核协调一致。

这一点可参考花旗银行的做法：

一笔产品收益发生，内部给客户经理、相关内勤部门（包括研发、操作等）同样都记上该笔收益，反映到正规财会帐上只做一笔账。

而风险损失的发生要扣减收益。通过这种客户经理激励机制带动内部相关部门的等额考核，真正实现一线为客户服务，二线为一线服务的经营管理格局，

保证同心圆银行组织模式理念下客户与客户经理、客户经理与其他业务部门的相关员工积极配合客户经理在控制风险下更好地为客户服务。

3）要运用会计杠杆调控作用约束客户经理个人目标与全行宏观目标保持一致。

在这方面，通过在一线行制定存款和贷款地内部资金转移价格来实现，这种内部资金转移价格总是以总行确定地资金价格为依据灵活掌握。

假定将内部资金转移价格定为3%，客户经理以2%的利率吸收存款并以5%的利率发放贷款，则客户经理的效益为：

存款额*（3%-2%）+贷款额*（5%-3%）。

当要考虑贷差行和存差行需要达到某种宏观目标时，则利用转移价格浮动方向和幅度来引导考虑收益最大化的客户经理工作重点，以实现与宏观目标的一致。

4.3 建立客户经理制度的两项重要基础工作

刚才已经看到，要想使客户经理制度得到有效实施，直接途径是建立一套行之有效的考核激励机制。但对一个银行来说，要使客户经理制度全面贯彻到位，还有许多基础工作要做。在这方面，有两项是必须尽快着手的：一是建立一套客户关系管理系统，帮助客户经理把握对企业核心竞争能力具有重大影响的客户，以实现差别服务和个性化服务。二是要建立客户经理的培训制度，帮助客户经理熟悉和掌握本行产品、服务与功能及自身发展所需的技巧和技能，以实现客户经理的健康成长。

4.3.1客户经理管理系统与客户经理制度

关于客户关系管理（CRM）的概念，我们在第三章中已经叙述，其实质是要发现什么样的客户对我们的发展和核心竞争力是有用的。当我们在客户打交道，并考虑与客户发生何种关系的时候，常常需要就自身的战略和客户的定位来做出抉择。市场营销大师菲利普.科特勒（Philip.kotler）通过研究将客户关系

关系类型概括为五种类型示意图

科特勒认为，在以上的客户关系基础上，企业事实上是依据其客户数量和产品的边际利润水平来选择合适的客户关系类型的。因此，企业对客户关系进行管理或改进的趋势是朝着为每个客户提供满意服务并提高产品的边际利润水平的方向发展的。见下图（4-3-2）：

基本型被动型负债型

被动型负债型能动型

负债型能动型伙伴型

客户数量

边际利润水平

图（4-3-2），企业依据客户数量和产品边际利润水平

选择客户关系类型示意图

上图表明，企业的客户关系类型并不是一成不变的。当企业在面对少数客户时，如果其提供的产品或服务边际利润水平相当高，那么，它会采取“伙伴型”的客户关系，力争实现客户成功和自身利润提高的“双赢”；但如果产品和服务的边际利润水平很低，而客户数量庞大，那么，企业倾向于采用“基本型”的客户关系。否则，它可能因为售后服务的高成本而出现亏损。其余的类型可由企业自行选择或组合。

需要进一步说明的是，虽然客户关系管理需要考虑产品的边际利润水平，但在现代企业管理中，但在现代企业管理中，企业在利润最大化和与客户建立长期稳定关系的利益搏弈中，更为重后者。那么，如何实现企业客户关系管理的螺旋式上升。

现代管理学中全面质量管理理论在研究“质量改进”时提出的“PDCA”循环较好地解决勒这一问题，具体涵义是：

Plan计划：分析现状，确定工作目标，制定实现目标的方法、计划；

Do 执行：在明确工作目标和实施步骤的情况下执行方案和计划；

Check 检查：检查计划实行执行的效果，比较和目标的差距；

Action 处理：总结成功的经验，予以标准化以巩固成绩。

对于没有解决的问题，查明原因，提出解决方法，展开下一个PDCA循环。PDCA循环作为研究质量改进问题的重要工具，实质上更是对管理的持续改进和实现螺旋式上升的科学总结，意味着目标明确、措施得力的周而复始的改进工作循环，能够持续地推动管理水平的螺旋式上升。

将这一方法运用到客户关系管理上，可以从微观水平方向上体现企业客户关系“合作——改进——合作”的持续改进过程；从宏观垂直方向向上体现企业客户关系管理“发展——跃升——发展”的螺旋式上升过程（见下图4-3-3）

C A

D P

C A

D P

客户关系管理水平螺旋上升

客户关系的持续改进

合作/发展

跃升/改进

跃升/改进

合作/发展

图4-3-3 客户关系持续改进与客户关系管理示意图

客户关系管理的意义在于它实现了“以产品为中心”的模式向“以客户为中心”的模式转移，使企业管理的视角从“内视型”向“外视型”转换。并使企业管理全面走向信息化，从而促使企业全面关注其核心竞争力的打造。正因为如此，不少企业，特别是银行、证券、电信等行业纷纷利用网络信息技术建立客户关系管理应用系统，并由此取得了长期的真正收益。

调查显示，企业回头客中的10%能为企业带来10%的收益，而增加10%的投入来吸引新的参观者只能为企业带来0.7%的价值。统计数字还显示，发展新客户要比保留老客户的成本高得多。[5]美国波士顿顾问公司的研究报告指出，通过WEB向现有客户营销的费用是6.8美元，而开发一个新的WEB客户则需花费34美元。《产业标准》杂志这样认为：电子商务公司为发展一个新的客户花在营销和广告上的平均费用是250美元，上述客户第一季度的毛收益只有24.5美元；如果客户继续购买，接下来的每季度是52.5美元。但大约65%的网上客户不会继续购买。如果企业能够实施CRM，塌实去做，而竞争对手没有做到这些，那么这些工作将使企业与竞争对手的客户靠近。理想的CRM 可使客户愿意更多地与企业打交道，这正是CRM地魅力所在。

CRM作为一种管理理念和管理方法，使我们能够更为清晰地了解自己的真正客户是谁，它在哪里。因为客户关系管理系统是一套基于大型数据仓库的客户资料分析系统，通过先进的数据仓库和数据挖掘技术，分析现有客户和潜在客户相关的需求、规模、机会、风险和成本，从而最大限度地赢得企业整体经济效益。就银行来说，通过建立大型的数据包库，对积累于银行的大量数据进行综合分析，可以识别在市场竞争中最有利可图的客户群，确定目标市场，将客户通过多种指标进行分类，针对不同的客户实施不同的策略，为目标客户群提供符合其心理需要的一对一服务。而这也正是客户经理所需要的，所以，我们说建立客户关系管理系统是实施客户经理制度的重要基础。

建立客户关系管理系统，实施客户关系管理战略的核心是要努力使企业和客户经理成为信息大师。在这方面，约翰.麦凯恩在其《信息大师——客户管理的秘密》一书中作了精辟的论述。

麦凯恩的主要观点是：

a)企业争取和留住客户的竞争实质上是信息竞争而不是客户竞争。了解客户需

求，作出既能赢利又能满足客户需求的决策，主要（80%~90%）源自企业已有的信息。

b)企业成为信息大师的标志是对客户信息能力的把握和创造。

c)构成客户信息能力的要素有7个，即人员技能、程序、组织结构、艺术、领

导艺术、信息、技术，并需将这七个要素综合加以运用，才能创造出真正的客户信息能力。

而当前不少企业想当然地认为信息能力地主要动因来源于技术，从而将主要资金不均衡地投入技术部分而不是非技术部分。事实上，技术只是其中地一个动因，还有六个动因是非技术地，结果由于这些企业自己极其薄弱地客户信息能力，使得本应在信息其他六要素上进行有效在分配的公司资源，被无端地消耗了。这一结论值得引起我们高度重视。

表4-3-4 以百分比形式显示了企业过去在客户信息能力方面的投资与实际决定客户信息能力的各种因素之间的关系。

成为信息大师的企业所取得的比较优势主要有：

1）能有效地降低业务经营成本。

许多企业在走上信息大师之路之前发现由于行动赖以实施的信息存在着潜在的缺陷，因此大量的资源浪费在不需要的地方。美国一家领先的投资银行向其客户寄出大量的邮寄品，希望他们之中最起码有一小部分能够作出反馈。

客户的选择标准是，这些客户有一定数量的产品，并且他们每年至少与公司交易五次以上。

高级经理们也知道许多邮寄品数量，而反馈率却翻了一翻。

2）能清晰地了解自身的赢利能力。

企业随着客户信息能力水平的提高，他们对盈利的意识也相应得到提高。非信息大师企业对自身盈利能力的把握是笼统的，模糊的，即便知道企业盈利中存在“二八定律”，也不清楚这“二八”的具体分布。

并且低盈利措施为企业内部某些部门掩盖其不良业绩打开了方便之门。英国一家银行的高级经理暗示，在他的公司内，由于缺乏详细合适的会计制度，几个部门已经掌握了掩盖作弊行为的高超技术，他们在损益表中掩盖了许多不良的财务和经营业绩。

而信息大师企业则可清晰地了解自己的盈利客户结构，并采取相应的措施加以保护和引导。

3）能较好地把握各项业务和各类客户的风险，并籍此提高盈利能力。

在没有走上信息大师之路之前，许多企业不具备准确预测和评估风险的客户信息能力，这时，企业往往习惯于低估风险性高的业务和高估风险性低的业务，从而失去了许多具有风险但十分有利可图的业务。

走上信息大师之路后则使企业具备了足够的信息能力水平，他们完全可以对风险程度做出有效预测。

?比如英国一家业务领先的银行拒绝发放某些贷款，因为他们无法对其中

的风险做出准确的估计，当他们发展了本身的信息能力后，他们开始发

放高风险贷款，而坏账率并没有因此提高。

?又如美国一家极富有雄心的保险公司像行业中其他公司一样，不愿开展

传统上认为高风险的汽车保险业务。但当公司发展了本身的信息能力后，他们开始大胆涉足这个被其他行业人士排斥的高风险业务。现在，他们

已成为该行业中最大的汽车保险公司，公司现在的业务水平表现就像是

发掘了一座金矿。

4）能增强企业的综合经营能力。

在没有走上信息大师之路以前，许多企业有机会交叉销售大量的产品和服务，但他们却不具备足够的信息来实施。即使他们获得了有关信息，他们还是欠缺其他信息能力要素，如跨部门协作和奖励机制，因此他们没有能力开展这种极具赢利性的销售活动，走上信息之路后，情况发生了转折性变化。

?英国某顶级银行发现，当他们充分发展了自身的信息、跨业务部门共享

和领导支持机制以后，他们实施大量雄心勃勃的交叉销售的能力有直线

提高。该银行同时还发现，许多部门提供的具有远见的信息使实际反馈