生产计划

生产计划是企业对生产任务作出统筹安排，具体拟定生产产品的品种、数量、质量和进度的计划。是企业经营计划的重要组成部分，是企业进行生产管理的重要依据。既是实现企业经营目标的重要手段，也是组织和指导企业生产活动有计划进行的依据。企业在编制生产计划时，还要考虑到生产组织及其形式。但同时，生产计划的合理安排，也有利于改进生产组织。

生产计划是指一方面为满足客户要求的三要素“交期、品质、成本”而计划;另一方面又使企业获得适当利益，而对生产的三要素“材料、人员、机器设备”的确切准备、分配及使用的计划。

【按时间周期分类】

生产计划应满足下列条件：

1、计划应是综合考虑各有关因素的结果；

2、必须是有能力基础的生产计划；

3、计划的粗细必须符合活动的内容；

4、计划的下达必须在必要的时期。

制定生产计划指标是生产计划的重要内容。为了有效的和全面的指导企业生产计划期的，生产计划应建立包括产品品种、产品质量、产品产量和的四类指标为主要内容的生产指标体系。

生产计划是工厂管理内部运作的核心。一个优秀的工厂，其内部管理应该是围绕着生产计划来进行的。生产计划有月度计划、周计划、日计划。不过随着MRP的使用，“”成为控制工厂内部运作的核心了。

主生产计划（Master Production Schedule,简称MPS）

主生产计划是按时间分段方法，去计划企业将生产的最终产品的数量和交货期。主生产计划是一种先期生产计划，它给出了特定的项目或产品在每个计划周期的生产数量。一个有效的主生产计划是生产对的一种承诺，它充分利用，协调生产与市场，实现生产计划大纲中所表达的。主生产计划在中起“龙头”模块作用，它决定了后续的所有计划及制造行为的目标。在短期内作为物料需求计划、零件生产计划、订货优先级和短期的依据。在长期内作为估计本厂生产能力、、技术人员、资金等资源需求的依据。

主生产计划是根据企业的能力确定要做的事情，通过均衡地安排生产实现生产规划的目标，使企业在水平、库存周转率和方面都能得到提高，并及时更新、保持计划的切实可行和有效性。主生产计划中不能有超越可用物料和可能能力的项目。在编制主生产计划时，应遵循这样一些基本原则。

计划编制

生产计划的编制必须遵循四个步骤

（1）收集资料，分项研究。编制生产计划所需的和生产信息。

（2）拟定优化计划方案统筹安排。初步确定各项生产计划指标，包括产量指标的优选和确定、质量指标的确定、产品品种的合理搭配、产品出产进度的合理安排。

（3）编制计划草案做好生产计划的平衡工作。主要是生产指标与生产能力的平衡；测算企业和生产面积对生产任务的保证程度；生产任务与劳动力、物资供应、能源、生产技术准备能力之间的平衡；生产指标与资金、成本、利润等指标之间的平衡。

（4）讨论修正与定稿报批通过综合平衡，对计划做适当调整，正确制定各项生产指标。报请总经理或批准。

同时，生产计划的编制要注意全局性，效益性，平衡性，群众性，应变性。

计划排程

生产计划排程决策状况描述

生产计划排程的目的是为车间生成一个详细的短期生产计划。排产计划(Production schedule)指明了计划范围内的每一个定单在所需资源上的加工开始时间和结束时间，也即指出了在给定资源上订单的加工工序。排产计划可以通过直观的(Gantt-chart)形式给出。

排产计划的计划间隔可以从一天到几周，取决于具体的工业生产部门。合理的计划长度取决于几个因素：一方面，它至少应当涵盖与一个定单在生产单元中最大的流动时间(flow time)相对应的时间间隔；另一方面，计划间隔受到已知顾客定单或可靠需求预测的可用性限制。很显然，只有当排产计划适度稳定时，在一个资源上进行定单才是有用的。也就是说，它们不应受不期望事件经常变化的影响(如定单数量改变或中断)。

排产计划任务能够而且也应当分散来做，这样可以利用每个地点人们的专业知识和车间当前状况的知识(例如人员的可用性)。

生产计划排程受到上层主生产计划的约束，主生产计划设立了在分散的决策单位中执行生产计划排程的框架。从主计划中可获得的相应指导包括：使用超时或加班的数量；在不同时间点上来自上游设施物料项的可用性；涉及来自供应商输入物料的采购协议。此外，由于主生产计划在供应链上有更宽的视点和更长的计划区间，从中我们还可以得到：

——计划结束时需要建立的各物料项的季节性库存量；

——交付给供应链下游设施的定单截止日期(下游设施可以是紧接着的下一级生产单位，分销商或最终顾客)。

排程原则

1、交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急的产品，越应安排在最早时间生产。

2、原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其应越受到重视。如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。C 类更次。

3、产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。

4、工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。

计划员职责

1、从营业部门获取销售数据；

2、更新现有库存数据；

3、结合现有库存，制定未来一个周期（每天、每周、每月）内的生产计划；

4、处理生产现场的异常情况，如缺料、设备故障、人员不足等引起的短线，需及时调整生产计划；

5、如果公司有ERP之类的管理信息系统，需及时维护系统PP模块的相关数据。当然，上述的一些工作也相应可能会要求在系统中完成；

6、有些公司会要求做中长期生产计划，需随时掌握各生产线的产能，及关键采购物料的安全库存和采购周期等；

7、销售预测也是会随时变更的，有必要时需及时调整生产计划，满足销售变动需求。

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如何管理

1、定义

本标准所指的生产异常。是指造成制造部门歇工或生产进度耽误的情形，由此造成的无效工时，亦可称为异常工时。生产异常平常指下列异常：

⑴、计划异常

因一时变更或安排失误等导致的异常。

⑵、物料异常

因物料供给不及时（断料）、物料题目等导致的异常。

⑶、设备异常

因设备、工装不足或故障等理由而导致的异常。

⑷、制程异常

因制程中出现了题目而导致的异常，也称制程异常。

⑸、产品异常

因产品设计或其他技术题目而导致的异常，或称机种异常。

⑹、水电异常

因水、气、电等导致的异常。

2、生产异常报告单内容

发生生产异常，即有异常工时产生，时间在X分钟以上时，应填具《异常报告单》。其内容平常应包含以下项目：

⑴、生产批号

填具发生异常时正在生产的产品的生产批号或制造命令号。

⑵、生产产品

填具发生异常时正在生产的产品的名称、规格、型号。

⑶、异常发生单位

填具发生异常的制造单位名称。

⑷、发生日期

填具发生异常的日期。

⑸、起讫时刻

填具发生异常的肇端时刻、结束时刻。

⑹、异常描述

填具发生异常的具体状态，尽量用量化的数据或详细的事实来陈述。

⑺、停员工数、影响度、异常工时

分别填具受异常影响而歇工的人员数目，因异常而导致时刻损失的影响度，并据此计算异常工时。

⑻、一时对策

由异常发生的部门填具应对异常的一时应急措施。

⑼、填表单位

由异常发生的部门经办人员及主管签核。

⑽、责任单位对策（根本对策）

由责任单位填具对异常的处理对策。

3、行使流程

⑴、异常发生时，发生部门的第一级主管应立即关照技术部门或相干责任单位，前来研究对策，加以处理，并报告直属上级。

⑵、制造部门会同技术部门、责任单位采取异常的一时应急对策并加以实行，以降低异常的影响。

⑶、异常排除后，由制造部门填具《异常报告单》一式四联，并转责任单位。

⑷、责任单位填具异常处理的根本对策，以防止异常重复发生，并将《异常报告单》的第四联自存，其余三联退生产部门。

⑸、制造部门接责任单位的异常报告单后，将第三联自存，并将第一联转财务部门，第二联转生产部门。

⑹、财务部门保存异常报告单，作为向责任厂商索赔的依据，及制造费用统计的凭证。

⑺、主管部门保存异常报告单，作为生产进度管制控制点，并为的调度提供参考。

⑻、生产部门应对责任单位的根本对策的实行结果进行追踪。

1、异常工时计算规定

⑴、当所发生异常，导致生产现场部分或所有人员完全歇工守候时，异常工时的影响度以100%,计算（或可依据不同的状态规定影响度）。

⑵、当所发生的异常，导致生产现场需增添人力投入排除异常征象（采取一时对策）时，异常工时的影响度以实际增添投入的工时为准。

⑶、当所发生的异常，导致生产现场作业速度放慢（可能同时也增添人力投入）时，异常工时的影响度以实际影响比例计算。

⑷、异常损失工时不足X%分钟时，只作口头报告或填入《生产日报表》不另行填具《异常报告单》。

2、各部门责任的判断

⑴、开发部责任

①、未及时确认零件样品。

②、设计错误或疏忽。

③、设计耽误。

④、设计一时变更。

⑤、设计未及时完成。

⑥、其他因设计开发理由导致的异常。

⑵、生产部责任

①、日程安排错误。

②、一时变换生产安排。

③、物料进货计划错误造成物料断料而歇工。

④、变更未及时通知相关部门。

⑤、未发制造命令。

⑥、其他因生产安排、物料计划而导致的异常。

⑶、采购部责任

①、下单太迟，导致断料。

②、进料不全导致缺料。

③、进料不合格。

④、厂商未进货或进错物料。

⑤、未下单。

⑥、其他因采购疏忽所致的异常。

⑷、资材部责任

①、料账错误。

②、备料不全。

③、物料查找时间太长。

④、未及时点收厂商进料。

⑤、物料发放错误。

⑥、其他因仓储工作疏忽所致的异常。

⑸、制造部责任

①、工作安排不当，造成零件破坏。

②、操作设备仪器不当，造成故障。

③、作业未依标准实行，造成的异常。

④、效率低下，前制程生产不及造成后制程歇工。

⑤、流程安排不顺畅，造成歇工。

⑥、其他因制造部工作疏忽所致的异常。

⑹、技术部责任

①、工艺流程或作业标准不合理。

②、技术变更失误。

③、设备保养不力。

④、设备出现故障后未及时修复。

⑤、工装夹具设计不合理。

⑥、其他因技术部工作疏忽所致的异常。

⑺、品管部责任

①、检验标准、规范错误。

②、进料检验合格，但实际上不良率显明超过+,-标准。

③、进料检验耽误。

④、上工程品管检验合格的物料在下工程出现较高不良。

⑤、制程品管未及时发现异常（如代用错误、未依规定作业等等），

⑥、其他因品管工作疏忽所致的异常。

⑻、营业部责任

①、紧急插单所致。

②、客户订单变更（含作废）未及时传递信息。

③、订单重复发布、漏发布或发布错误。

④、客户非凡要求未事先及时关照。

⑤、船期变更未及时说明。

⑥、其他因营业工作疏忽所致的异常。

⑼、供给商责任

供给商所致的责任除考核部、部等内部责任部门外，对厂商也应酌情予以索赔。

①、交货耽误。

②、进料严重不良。

③、数目不符。

④、送错物料。

⑤、其他因供给商理由所致的异常。

⑽、其他责任

①、非凡情况依详细情况，划分责任。

②、有两个以上部门责任所致的异常，依责任主次划分责

任。

3、责任处理规定

⑴、公司内部责任单位因作业疏忽而导致的异常，列入该部门

工作考核，责任人员依公司奖惩规定予以处理。

⑵、供给厂商的责任除考核部门或相干内部责任部门外，列入供给厂商评鉴，必要时应依损失工时向厂商索赔。

⑶、损失索赔金额的计算：

损失金额，公司上年度平均制费率-损失工时

⑷、生产部、制造部均应对异常工时作统计分析，于每月经营会议时提出分析说明，以检讨改进。

首先企业要提高对加强班组生产重要性的认识，生产现场管理是企业管理的重要组成部分，是企业管理素质的集中表现。通过现场管理的好坏，即可判断出企业的广大职员的素质和管理水平，产品质量的可信赖程度，企业可协作程度。而班组又是企业生产现场管理的前沿阵地，所以，提高企业的班组生产现场管理水平，是企业自身发展的需要。企业的现场如果管理不好的话，是会导致企业的浪费的，我们也知道如果浪费一直存在的话，也是对企业资源的一种浪费，我们要想办法解决企业生产现场的浪费问题，这样企业的成本才能降低，我们要加强班组对生产现场管理重要性的认识，要他们做好企业的生产计划，这样企业的发展才会更加的顺利进行下去的。

另外我们也要发挥班组长的作用，作为班组长，在企业中充当的是一个兵头将尾的角色，通过合理运用手中的权力，调动每个员工的工作积极性，使班组充满活力，为此必须：做好班组长的选拔、培训、考核、激励等工作。班组长要做好表率。在班组建设中表率是指班组长的"自治"行为，在班组做表率不仅是让组员效仿，还是衡量班组长是否合格的基本标准。另外企业也要强化教育培训，提高员工的素质加强教育培训，主要是指对班组进行技能、安

全生产、岗位职责和工作标准等方面的教育培训，同时将培训成绩记入个人档案，与个人的工资、奖金、晋级、提拔挂钩。只有员工的能力提升了，我们企业的整体综合素质才会提升，企业的发展才会更好。