精益供应商管理模式

采购或供应链的概念经过一段时间发展，由过去的买卖关系或者交易行为，转变为现在的企业之间的战略合作关系。我们可以把供应链看成是企业的一部分，只不过有的企业是放在外部处理，有的是放在内部处理。

对中小企业而言，供应链处在比较弱势地位。找供应商时，大的规范的供应商不爱搭理，小的供应商问题也比较多，此时会遇到很多苦恼。大的，怕看不上，量小；小的，怕品质不合格或者服务跟不上，这是个比较矛盾的问题。所以我们在供应商管理方面，需要花更多的时间和精力。这就引出新矛盾。我们企业内部自身管理都有很多问题，比如研发，品质，客户，交货，计划等等，都有很多的问题。这个时候，可能我们就没有太多的时间、精力、经验，没有合适的人员去做供应商管理，这也是一个比较大的矛盾。

总的来说，不论是内部还是外部，我们都有几个方面或目标需要去实现的。一是找到合格供应商，资格合格，二是合适的时间，准时把物料送到工厂，三是合理的价格，并不是说价格越低越好，四是正确的数量，不能太多也不能太少，最后是品质必须符合我们的要求。

在这种情况下，我们建议对供应商进行分类管理。我们需要针对不同供应商，找出主要矛盾。针对不同零部件，采取不同策略。大家知道手机的供应链非常复杂。一是手机零部件非常多，二是跨领域跨专业的零部件非常多，比如芯片属于高科技行业、电池属于化工行业、五金外壳也有塑胶外壳，纸箱外包装属于印刷行业，电阻电容属于通用器件，所以说管理起来非常麻烦。比如说我们很多企业，硅胶、说明书、垫片等等很多类似的东西，在库房里堆了一大堆，很多无法消化。我们需要采取的策略可能就是进行通用化，减少品种，减少采购种类。这样，每个品种量就更大，供应商就更重视，可以找到正规厂家来做，减少我们的工作量或负担。有的企业觉得供应商管理可能有些麻烦，干脆把零部件自己内部生产，即时没有内部生产，也需要把它当作是自己内部的部门或车间来管理。

供应商选择方面，跟企业不同阶段有关系。企业在早期或者产品不成熟，团队也不太成熟时，我们可以宁愿贵一点也要找到比较可靠的供应商，即使通过代理业需要找到这样的供应商，以减少不确定性。企业相对成熟、规模较大时，可以选择价格有优势的供应商，此时关注价格，产生效益较大，管理水平比较高了，供应商有问题，也可以帮助检查、考核他们。因此，产品成熟度不同、企业自身管理水平不同，我们所要找的供应商也不同。简单总结，一定要找到“门当户对”、“情投意合”的合作伙伴，我们不能简单地看成买卖关系，而一定

（图片是手机供应链示意图。）

曾经有一个客户，对供应链管理非常苦恼。供应商种类几百个，每个有2-3家，加起来有上千家供应商。这种情况下，管理非常麻烦。有的供应商非常大，做芯片，有的供应商非

常小，比如做印刷包装的，有的是属于世界级企业，有的是作坊式企业，管理的方法也应该是不一样的。当时，采购人员非常忙，没有头绪，不知道如何管理供应商。经过我们的调查研究和分析，我们使用矩阵表，把零部件分成3类。根据通用性看，一类是不同厂家通用，不仅仅是我们在用，别的厂家也在用，二是不同型号通用，别的厂家可能不用，仅仅我们在用，但是不同型号手机都会用到的，三是不同型号专用。

我们分类管理以后，才知道企业采取什么策略来跟供应商合作，才知道哪些零部件需要哪个层级的人来关注和维护，不是说所有的供应商都由采购人员来维护和合作的，有的可能需要我们的高层来维护，有的可能是采购助理来维护的，所以一定需要分类管理。

我们把零部件分成9个格子。第1个格子，不同厂家通用的，价格大于5元。基带套片、存储芯片等，不止1家在用，而且价格高，通过分析，我们知道这样零部件厂家都是国际性大厂，管理水平很高很规范，我们需要做的不是去管理他们，而是如何去获取资源，需要我们高层去维护。双方的战略合作，双方如何在战略层面进行配合，这就不是采购人员或采购经理去管理的，可能需要高管甚至CEO出面去维护的。第2、3格子，PA、射频、音频、DSP等IC类器件，以及价格小于1元，通用的，比如电阻电容等。可能也是大厂，相对小一些，通用性的，不仅手机上用，别的产品也在用，比较成熟的产品。可能我们需要采取的策略是充分的竞争，采取招投标的方式来解决这样问题。比如说电子电容，这种产品一般比较成熟，不容易出问题。左下角，专用的，但价格又很低，比如说明书、硅胶、键帽等产品。这些是最麻烦的。价值低又是专用的，往往生产它们的厂家都是比较山寨的小作坊。管理起来很麻烦，如果出问题，也会影响我们交货。我们的策略是标准化，把它们变成至少在内部是通用的。价格在1-5元，通用的；价格>5元，通用的；价格1-5元，专用的；这些厂家需要我们长期合作，重点管控的，我们不要经常去更换这些厂家。一旦选择，就需要跟他们长期合作，牵扯到开模、共同研发等事。这些厂家中等规模，有一定管理水平，但不是太高，需要我们去培养，去辅导，共同成长、共同进步。发展过程中，有的可以跟我们由小到大，共同成长，有的跟不上，不能一起成长，自然也就会被淘汰掉。最关键的一个是右下角，价格>5元，专用的。对我们非常关键。开模周期也很长，价值也很高，每个产品都需要去开发，对双方来说都是比较重要的。这样的企业可能就需要战略合作。

那么我们通过分类的方法可以看到，对于不同的零部件采取不同的方法。对不同的企业来说，零部件可能没有这么多，这么复杂，管理水平和专业领域跨度没有这么大，但也需要首先对零部件进行分类。跟很多供应链和采购管理人员进行交流，很多人没有头绪，就是没有对零部件进行分类。至于分类的方法，可以根据企业情况建立矩阵表，是否按照通用性和价格来分，可以根据自身特点来决定。总之，跟大家分享的一点就是一定要分类的管理。

至于选择供应商之后，如何对供应商进行管理。一是分类管理。二是根据产品成熟度不同和企业成熟度不同，采取不同管理策略。简单来说，是2个方面：一是对供应商企业的管理，二是对产品的管理。两个层次的问题，很多企业注重对产品的管理，忽略了对企业的管理。举个例子，企业老板是个什么样的人，企业愿景是什么，老板是想如何经营企业，可能看起来有点虚。但这事没有搞清楚，合作时可能就会有问题。一旦工人罢工、老板跑掉了，可能会影响到供货。所以需要全面了解企业，甚至包括企业挣钱之后是投到研发还是房地产了，也都会影响到合作，对供应商的管理非常重要。对于重要供应商，可能更需要加强沟通，

了解企业长远发展思路。对于产品管理方面，如果有联合研发的方式，需要注意双方人员联合培养问题，需要关注研发能力问题。如果能力上如果有问题，我们需要想办法去帮助他解决这个问题，如果内在不解决，产品确实很难稳定。然后就是一些措施，就是供应商审核、产品来料检验，就比较常规的，就不在此赘述了。