采购与供应商管理：供应商战略管理

为了达成组织目标，购买过程中必须选择与开发供应商对组织战略的一致承诺。供应商战略的开发包括三个重大步骤。为了确保最优战略的正确使用，以下步骤应该被执行：

●识别影响供应商战略的工业、商品和组织的基本结构特征。

一工业例如，竞争、合并、供应商的数量、组织购买量占供应商销售量的比率，以及潜在的新的供应商。

一商品例如，可获得的替代品、转换成本、产品的复杂性，以及产品生命周期。

一组织例如，标准化的可能性、杠杆作用的可能性以及供应商制造柔性。

●评审潜在供应商战略，包括：

一合伙企业或联盟

一长期契约

一标准化

一品质改进

一日常开支成本的缩减

一要求的合并

一竞争性投标

一相互压价

一供应商的减少

一关联商品杠杆作用

一内部价格标杆超越

一新供应商的开发

一替代品

●把供应商战略和工业、商品、组织相匹配。开发供应商战略方法之一是采用一个4象限矩阵，纵轴代表商品在组织表现中的重要性，横轴代表购买的风险，由此可得出下面4 种情况：

一无关紧要这些产品对组织的竞争能力和赢利能力影响较小。这个象限的首要目标是使这些产品的采购成本最小化。

一杠杆这些产品可获得的风险相当低，但是它们对组织的竞争力有相当大的影响。这个象限的支配战略是平衡组织的采购量以降低采购价格。

一瓶颈这些产品对组织的重要性较低，由于缺少专利权保护或者替代品，这类产品的供应环境风险性较大。

一战略这类产品供应风险高，对组织竞争力影响大的产品需要同时确保降低成本和可持续供应的供应战略。

●供应商战略的4象限匹配结果。

采购管理策略最新解读

采购管理策略最新解读采购管理策略最新解读2017 企业在采购中每1元钱的节约都将会转化成1元钱的利润。在同等条件下，企业要想靠增加销售来获取1元钱的利润，则需多销售 20元的产品，由此可见采购管理绝对是企业管理中最有价值的部分。为此，越来越多的企业，甚至包括政府机关都在探索试行招标采购，通过降低采购成本提高经济效益。战略采购是以最低总成本建立业务供给渠道的过程，是指按照规范的工作程序，通过各部门的相互协作与合作，在保证质量、服务的同时，降低采购的整体成本。它的一个核心问题就是“整体成本”，另有两个相关问题是“供应商”和“数据信息”。 1.坚实的基础——数据信息。谈判中的价格协商并不是单纯一味的压价，而是基于对市场和自身的充分了解和长远预期的协商。市场信息从何来?长远预期如何作?就要靠日常成本信息和数据的收集、以往项目的成本分析积累、价格曲线走势的研判，这样才能掌握谈判的主动权，控制整个谈判的进程和大局。 2.基本出发点——整体成本。成本作为单项科目存在时，它的额度越低，企业收益越高。但是企业成本、项目成本，以至专项成本，往往都是多个单项成本科目的总和。当单项成本达到最低，单项成本科目的总和未必也是最低。比如企业采购一件设备，10万元一件的只需要一年检修一次，8万元一件的可能需要半年检修一次，每次检修需7000元，设备的使用年限为10年，那么3年下来，购买 8万元/件的设备的整体成本就大于购买10万元/件的设备的整体成本了。所以，在进行采购时必须有总体成本考虑的远见，必须对整个采购流程中所设计的关键成本环节和其他相关的长期潜在成本进行评估，建立“总体拥有成本=价格+使用成本+管理成本”的概念。

承包商、供应商管理制度(标准版)

承包商、供应商管理制度(标准版) Safety management is an important part of enterprise production management. The object is the state management and control of all people, objects and environments in production. ( 安全管理 ) 单位：______________________ 姓名：______________________ 日期：______________________ 编号：AQ-SN-0169

承包商、供应商管理制度(标准版) 1、目的为规范承包商、供应商的选择程序，加强承包商和供应商的安全管理，减少承包商和供应商对公司安全生产的不利影响，制定本规定。 2、适用范围本规定适用于在公司易燃易爆危险场所承担新建、扩建、技改、检修、维修、拆卸等工程项目及日常劳务工作的所有承包商，为公司危险化学品生产装置提供原、辅料、备品、备件及其它物料的供应商的管理，及本公司有关部门雇用的、临时工的安全管理。 3、职责 3.1安全科全面负责公司承包商、供应商的选定和管理工作。

4、管理规定 4.1承包商、供应商的选定 4.2.1合格承包商具备与所承担的业务相应的能力，并具备国家规定的相关资质。 4.2.2合格供应商应具备与所提供商品相应的生产能力和相关资质，提供商品为危险化学品的供应商应具备安全生产许可证或安全经营许可证。 4.2.3公司有关部门聘用的临时工应是具备独立民事行为能力的自然人，并具备与其承担的工作相适应的身体条件和文化素质。 4.2承包商的管理 4.2.1承包商进入公司生产区前，应由本公司具体负责的人员根据其承担的工作性质，向其书面或口头说明进入本公司应注意的安全事项，所承担工作持续时间两天或两天以上的，应与公司签订书面安全协议。 4.2.2在公司生产区从事相关施工或其他劳务工作的承包商，应遵守本公司的有关安全管理规定，并接受公司安全管理人员的监督、

供应商管理制度守则

精心整理供应商管理制度 1.总则 1.1制定目的为规范供应商管理，提高经营合理化水准，特制定本规章。 1.2适用范围 1.3权责单位（1 （2 2.供应商管理规定 2.1供应商开发供应商开发程序如下：（1）供应商资讯收集。（2 （3 （4 （5 （6）提出供应商调查申请。 2.2供应商调查供应商调查程序如下：（1）组成供应商调查小组。（2）分别对供应商之价格、品质、技术、生产管理作评核。（3）列入合格供应商名列。

. 2.3订购、采购订购、采购程序如下：（1）请购。（2）询价。（3）比价。（4）议价。（5）定价。（6）订购。（7）交货。（8）验收。 2.4供应商评鉴供应商评鉴程序如下：（1）每月对供应商就品质、交期、价格、服务等项目作评鉴。（2）每半年进行一次总评。（3）列出各供应商之评鉴等级。（4）依规定奖惩。 2.5供应商复查（1）每年对合格供应商进行一次复查。（2）复查流程同供应商调查。（3）有重大品质、交期、价格、服务等问题时，随时可以作供应商复查。 2.6供应商辅导（1）对C等以下之供应商采取必要的辅导。（2）不合格供应商应予除名。（3）不合格供应商欲重新向本公司供货，应予辅导及重新作调查评核。2.7供应商奖惩对优秀之供应商有下列奖励方式：

精心整理 . （1）A等供应商，可优先取得交易机会。（2）A等供应商，可优先支付货款或缩短票期。（3）A等供应商，可获得品质免检或放宽检验。（4）对价格合理化及提案改善，品质管理、生技改善推行成果显着者，另行奖励。（5）A、B、C等供应商，可参加本公司举办之各项训练与研习活动。（6）A等供应商，年终可获公司“优秀供应商”奖励。（1 （2）C等、D （3）E等供应商即予停止交易。（4）D等供应商三个月内未能达到C （5 式交易。（6 战略采购包括供应商的开发和管理，订注周期、要求交付日期等细节，并要求供应商在指定的日期内完成报价。在收到报价后，要对其条款仔细分析，对其中的疑问要彻底澄清，而且要求用书面方式作为记录，包括传真，电子邮件等。后续工作是报价分析，报价中包含有大量的信息，如果可能的话，要求供应商进行成本清单报价，要求其列出材料成本、人工、管理费用等，并将利润率明示。比较不同供应商的报价，你会对其合理性有初步的了解。：申请人按“申购程序”提出申请,经本部门经理审查签批后,交供应部经理,,进入“寻价比价程序”。

供应商分类及管理方法4.doc

供应商分类及管理方法4 供应商分类及管理方法 1、供应商分类：按照物资类型、采购金额、风险大小将公司分为战略供应商、瓶颈供应商、杠杆供应商及一般供应商四类。 2、定义：战略型供应商是指采购金额很大，供应风险也很高的那些供应商，它们通常提供战略性的物质，对产品的质量、成本以及交货保障至关重要。战略型供应商也意味着他会牺牲短期的利益，不赚钱或者少赚钱，以此来获得与采购方长期的共赢。瓶颈型供应商是指采购金额很小，但供应风险很大的那些供应商。瓶颈型供应商也有三个显著特征，计费标准间、定制的与垄断性。它们通常提供非标准件，产品的同质化程度很低，常常是定制的或者客户有特殊要求的，同时所处的供应市场形态属于垄断性的，不管这种垄断是技术性的、政策性的、行业性的还是资金原因所造成的。杠杆型供应商是指采购金额很大，但供应风险很小的那些供应商。杠杆型供应商有三个显著特征，即标准件、同质化与竞争性。它们通常提供标准件，产品的同质化程度很高，同时所处的供应市场形态属于竞争性的，也就是说，采购方有多个货源提供相同的产品，产品间没有什么差异。一般型供应商是指采购金额不大，供应风险也很低的那些供

应商，它们通常提供MRO的产品，比如办公用品与设备、备品备件、实验仪器与试剂、劳保用品、低值易耗品等。 4、管理办法及评价结果运用 ①战略供应商： Ⅰ级战略供应商：公司加强与其在产品研发方面的沟通与互动，加强产能上的计划性，并确保一定的业务量，每年由公司总经理与其进行合作谈判,年采购额不少于同类物资的70%，现场审核频率不低于1次/年； Ⅱ级战略供应商：正常合作，年采购额不少于同类物资的50%，现场审核频率不低于1次/年； Ⅲ级战略供应商：暂停供货资格，供应商管理处及时向供应商发送《信息沟通单》，要求其限期分析原因和提交整改报告，并跟踪整改结果，期限内整改达不到要求或拒绝整改的，取消其合格供应商资格，独家供货及客户指定供应商除外。 Ⅳ级战略供应商：取消合格供应商资格 ②瓶颈供应商 Ⅰ级瓶颈供应商：正常合作，现场审核频率不低于1次/2年； Ⅱ级瓶颈供应商：每月进行一次沟通，了解公司运营情况及库存情况，了解产品创新前景及发展趋势；现场审核频率不低于1次/2年； Ⅲ级瓶颈供应商：供应商管理处及时向供应商发送《信息沟

采购管理及战略管理概念(doc 36页)

采购管理及战略采购本课程的主要内容 1 战略采购、采购管理的概念 2 采购部门的地位与作用 3 采购物资分析 4 供应市场分析 5 供应商分析 6 供应商的选择与评价案例一、二讨论 7 供应商的认证管理 8 供应商的管理供应商的绩效管理供应商合同管理供应商数据库管理供应商关系管理 9 采购流程的合理化设计 10 采购成本的控制案例三讨论 11 采购技术与招竞标实务 12 采购谈判原则技巧 13 采购合同管理 14 采购人员的管理与培训

15 采购风险控制 16 采购审计案例四、五讨论一战略采购与采购管理的发展世界企业向两个方向发展：一是集团化一是专业化采购战略 ·采购组织的中心化和全球化 ·全球性采购组织 ·BUY/MAKE decision ·战略外包和分包 ·SUPPLIER EARLY INVOLVEMENT ·电子商务和电子采购采购组织的中心化和全球化： ·采购如此重要，既要面对生产，同时要满足市场和客户的要求，构建一个高效的能发挥作用的组织，必须能整合内部的和外部的资源，必须是全球化和集中管理的。对跨国公司和大型采购组织，选拨一流的采购人员，建立完善采购流程和制度，利用最新IT技术和系统，以形成强大的采购组织是完全必要的。采购职能的变化与战略作用职能战略

出定单关注交易流程、控制谈判降价商务型采购团队、区域谈判、集中采购、成本管理总拥有成本协调综合采购供应商及采购的早期参与、采购战略支持企业核心业务战略采购集成采购战略、供应链管理、解决方案、项目管理、战略管理采购战略的发展现在发展战略原则日常操作/执行客户满意、供应商管理、物品采购专家组、市场机智业务流程重整以向客户提供增值服务、获得竞争优势行政管理、减少采购资源流程增值、资源增值构建组织力量提高效率和价值减少手工操作和重复作业自动化、系统化、无纸化办公、自我服务模式战略外包和分包： ·针对公司和客户需要，对自身关键性材料或服务的需求进行战备部署，与认证的供应商结成战略伙伴，在研究开发阶段进行合作，以减少制造中的意想不到的问题，共同面对市场的竞争与挑战。 ·对自身没有能力做或虽有但成本高于业界水平的，可考虑外包。

承包商、供应商及相关方安全管理制度简易版

The Daily Operation Mode, It Includes All Implementation Items, And Acts To Regulate Individual Actions, Regulate Or Limit All Their Behaviors, And Finally Simplify The Management Process. 编订：XXXXXXXX 20XX年XX月XX日承包商、供应商及相关方安全管理制度简易版

承包商、供应商及相关方安全管理制度简易版温馨提示：本管理制度文件应用在日常的规则或运作模式中，包含所有的执行事项，并作用于规范个体行动，规范或限制其所有行为，最终实现简化管理过程，提高管理效率。文档下载完成后可以直接编辑，请根据自己的需求进行套用。一、目的对相关方提出必要的环境与职业健康安全要求，以促使其减少职业健康安全风险。二、适用范围适用在职业健康安全方面对公司相关方（包括公司工程施工方、物料供应商、运输公司、生活物资供应商等）施加影响。三、职责 1、生产管理部：对相关方施加影响的归口管理部门。负责组织检查各部门对相关方施加影响的效果；

2、设备技术部:对工程施工方进行评估并施加影响。 3、备煤车间：负责对外来运输车辆、供煤单位人员进入厂区进行管理并对其施加影响； 4、相关单位：对所辖区内的相关方施加影响并对对外来运输车辆、外来人员进入厂区进行管理并对其施加影响。四、工作程序 1、相关方分类公司可望施加影响的相关方包括： ⑴原材料、辅助材料供应商； ⑵外协加工单位； ⑶工程施工方； ⑷外来运输公司； ⑸外来人员；

采购与供应商管理程序文件

采购与供应商管理程序文件總經理核准: 分發規定:?總經理室/ ?品保/ ?研發/ ?業務/ ?生產/ ?行政/ ?其他 “內部管制文件，非經書面准許，不得以任何形式複製及對外發行” 1.目的: 1.1對本公司的物品採購流程進行控制,確保所採購的物品符合規定要求。 1.1規範我司對供應商的管理，以確保生產物料的適時、適質、適量供應。 2.范圍: 2.1公司生產所需原物料、零部件、委外加工品采购及相应之供应商管理。 3.權責:(见 4.定義: 由本公司提供原物料至供應商處進行 4.1委外加工:因公司生產超負荷或巳設定外發生產, 加工作業為委外加工。 4.2供应商: 為本公司提供原材料、零部件或半成品的廠商(含委外协力商)。 5.作業流程: 流程权责单位表单相关单位生管請购单請购单核決權限管理辦法請购单采购订购单外包单供应商送货单

送货单仓库/IQC 进料检验记录表 6.作業程序: 6.1 采購原則: “內部管制文件，非經書面准許，不得以任何形式複製及對外發行” 品质异常处理单仓库/采購退货单仓库/采購原材料庫存表 6.1.1經評估合格的供應商方可對其進行采購,合格供應商資格的評估見 6.1.2臨時急需新物料，須經總經理或其指定代理人簽核後方可下單采購，后續一個月之內再對供應商進行评估。 6.1.3 采購單產生方式: 6.1.3.1由ERP系統產生:依《核決權限管理辦法》相關規定核准; 6.1.3.2非ERP系統產生(計劃性采購、零星采購、差異補料單采購):依《核決權限管理辦法》相關規定核准; 6.1.4採購物料的單價如有異動,依《核決權限管理辦法》之相關規定核准。 6.2 采购作業流程: 6.2.1生管依業務《製令單》、工程《BOM》,在ERP系統進行核料,开出《请购单》依《核決權限管理辦法》之相關規定核准後轉採購单位執行採購作業。 6.2.2採購選擇合格供應商進行下單,在ERP系統中轉出《訂購單》/《外包单》,依《核決權限管理辦法》之相關規定進行審核、核准。 6.2.3經核准的《訂購單》/《外包单》由各采購人員整理后，採取傳真/電子郵件/信件等方式交由供應商，並請供應商回傳接收記錄或簽收。 6.2.4采購人員須適時與供應商聯系，確認供應商是否收到《訂購單》/《外包单》，如供應商未收到《訂購單》/《外包单》時，則注明“重傳”字樣再通知供應商，同樣請供應商回傳接收記錄或簽收，直到確定供應商收到《訂購單》/《外包单》為止。

承包商和供应商管理制度正式版

Through the joint creation of clear rules, the establishment of common values, strengthen the code of conduct in individual learning, realize the value contribution to the organization.承包商和供应商管理制度正式版

承包商和供应商管理制度正式版下载提示：此管理制度资料适用于通过共同创造，促进集体发展的明文规则，建立共同的价值观、培养团队精神、加强个人学习方面的行为准则，实现对自我，对组织的价值贡献。文档可以直接使用，也可根据实际需要修订后使用。为避免承包商和供应商间接地影响公司安全生产绩效，特制定本管理制度。一、分类 1.承包商是公司雇佣来完成某项工作或提供服务的个人或单位。 1.供应商是为公司提供原材料、设备设施及配件的个人或单位。二、承包商、供应商的管理 1．承包商管理 ⑴ 公司对合格的承包商应建立名录和档案。内容包括：承包商的资质证书复印件，过去三年的安全生产业绩，安全生产

管理机构，安全管理制度目录，特种作业人员证书复印件，安全生产表现评价报告及其他相关资料。 ⑵ 公司安全生产管理部门应对承包商资格进行审核。审核的内容包括：承包商的资质证书是否合法；安全生产管理机构的设置是否齐全；安全生产管理制度、安全操作规程是否健全；经营范围和能力是否适合公司的要求；以往的业绩表现以及承包商负责人、安全管理人员和特种作业人员的资质等情况。 ⑶ 对承包商资格审核符合要求的基础上，公司安全生产管理部门应与承包商签订《安全协议》，规范承包商安全生产行为。

(完整版)采购与供应管理试题

一、名词解释 1、采购采购从合适的货源那里，获得合适数量和合适质量的物资，并以合适的价格递送到合适的收货地点。采购是一个由组织机构的单位实施的过程，不论是作为一种功能还是作为集成供应链的一部分，它既负责采办合适的质量、数量、时间和价格的货物，又负责管理供应商并由此对企业的竞争优势和企业共同的战略目标做出贡献。 2、采购管理采购管理是指为了达成生产或销售计划，从适当的供应商那里，在确保质量的前提下，在适当的时间，以适当的价格，购入适当数量的商品所采取的一系列管理活动。 3、供应商管理供应商管理是采购或采办的一个方面，它涉及供应商基库的合理化，挑选供应商，协调供应商，评估供应商表现以及开发供应商的潜力。 7、供应链管理借助信息技术(IT)和管理技术，将供应链上业务伙伴的业务流程相互集成，从而有效地管理从原材料采购、产品制造、分销，到交付给最终用户的全过程，在提高客户满意度的同时，降低整个系统的成本、提高各企业的效益。 11、品质成本所谓品质成本，其内在含义就是以货币为表现形式的品质理想状况与现实状况的差别。 17、供应商管理用户库存（Vendor Managed Inventory VMI）供应商管理用户库存是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正，以产生一种连续改进的环境。 18、采购计划采购计划是企业管理人员在了解市场供求情况、认识企业生产经营活动过程及掌握物品消耗规律的基础上，对计划期内物品采购活动所作的预见性安排和部署。二、判断题 1、传统意义上，采购是指一个组织从目标市场取得满足质量、数量和价格要求的相应资源的购买过程，它是一个商流的过程。（A） 2、传统意义上的采购，一要实现将资源所有权从供应者手中转移到用户手中，二要将资源的物质实体从供应者手中转移到用户手中。（B） 3、采购就是买方从外部目标市场（供应商）获得使运营、维护和管理公司的所有活动处于最有利位置的所有货物、服务、能力和知识的过程。（A） 4、定期订货法采购，是预先确定一个订货点和一个订货批量，随时检查库存，当库存下降到订货点时，就发出订货，每次的订货批量相同。（B） 5、实现JIT采购，需求方要求供应商在指定的时间、将指定的品种、指定的数量送到指定的

采购管理制度—供应商管理表格

供应商管理流程图

1．总则 1.1．制定目的为规范供应商开发流程，使之有章可循，特制定本规章。 1.2．适用范围本公司新供应商之开发工作，除另有规定外，悉依本规章执行。 1.3．权责单位 1.3.1．采购部负责本规章制定、修改、废止之起草工作。 1.3.2．总经理、采购经理负责本规章制定、修改、废止之核准。 2供应商开发程序 2．1供应商开发权责 2.1.1．采购部负责供应商开发主导工作。 2.1.2．品部负责供应商样品的确认。 2.1.3．采购部组成供应商调查小组，负责供应商的调查评核。 2.2．供应商资讯来源及新供应商资讯来源一般有下列方式： 2.2.1．各种采购指南。 2.2.2．新闻传播媒体，如电视、广播、报纸等。 2.2.3．各种产品发表会。 2.2.4．各类产品展示（销）会。 2.2.5．行业协会。 2.2.6．行业或政府之统计调查报告或刊物。 2.2.7．同行或供应商介绍。 2.2.8．公开征询。 2.2.9．供应商主动联络。 2.2.10其他途径。 2.3．供应商问卷调查 2.3.1．问卷设计由采购部主导，出品部等单位协助，设计应注意的事项有： 2.3.1.1．依本公司需要设计内容及格式。 2.3.1.2．应尽可能掌握、了解供应商的资讯。 2.3.1.3．易于填写。 2.3.1.4．通俗易懂。 2.3.1.5．便于整理。 2.3.2．《供应商基本情况表》。已有或新增供应商填列，该表包括下列内容： 2.3.2.1．公司名称、法定代表人、联系人、地址、电话、传真、E-mail、网址。 2.3.2.2．公司概况，如实收资本、印业执照及信息、年营业额、银行讯息。 2.3.2.3．公司信用、工商信息、主要供应商品状况。 2.3.2.4．人力资源状况。 2.3.2.5．主要产品及原材料。 2.3.2.6．主要客户。 2.3.2.7．其他必要事项。

战略采购管理

《战略采购管理》课纲讲师:赵又德课程安排: 课程内容第一模块: 如何分析供应市场? 1. 什么是供应市场分析? 2. 为何要对供应市场分析的五大因素 3. 供应市场研究目标 4. 供应市场结构分析 5. 供应市场研究的主要参数 6. 开展供应市场调查分析的七大步骤----如何搜集市场信息?竞争程度评价分析及供应市场五力分析模型应用、供需与竞争状况分析、影响供需平衡的因素分析、市场变化与因应的采购策略分析、市场预测及价格分析、市场细分及寻找细分市场的风险和机会----PO CKET模型) 7. 供应市场风险分析8. 供应市场研究流程【案例分析】:某产品供应市场实例分析第二模块: 如何与供应商进行战略合作? 一、建立战略采购管理理念

1. 从传统采购四大误区谈起 2. 战略采购是经济全球化下企业采购管理的发展趋势 3. 从传统采购到战略采购 4. 战略采购的四个关键特征 5. 先进的战略采购系统与模式分析【案例分析】:美国某知名公司的战略采购管理实例分析 6. 配合战略采购的管理职责、组织设计及能力建设二、发展良好的供应商关系策略 1. 供应商关系策略的“八字方针” 2. 如何运用供应商经典的“四分法”对供应商进行定位(SPM)? 【案例分析】:某公司的分类采购策略 3. 如何动态管理供应商关系? 【案例分析】:海尔邀请IBM为期设计“供应商关系”的业务转型计划 4.如何正确表述供应商之间关系? 5. 如何应用供应商关系策略对供应商进行“分而治之”? 【案例分析】:某公司处理供应商关系的15条原则分析三、正确选择与认可优秀的供应商

1. 如何运用多因素法选择供应商【案例分析】:某公司如何推动社会责任及绿色供应链? 2. 如何建立供应商选择模板? 3. 对候选供应商进行SWOT分析 4. 如何开发与认可供应商?(调查、认证、评审、体系、步骤等) 【案例分析】:某公司对供应商的审批程序概述分析四、正确评估与激励供应商 1. 总体采购协议的签订、来料检查及定期审核 2. 如何评估供应商绩效? 【案例分析】:某公司对供应商的评估要点实例分析 3. 如何改善供应商绩效? 【案例分析】:某工厂的三人改善小组,专门司职供应商改善,最终取得双赢结果实例分析【案例分析】:某公司对其供应商持续改善项目方案分析第三模块: 如何对采购成本进行有效控制? 引言:二十一世纪的采购成本观念一、采购人员必备知识 1. 财务知识 ----利润表的解读、增加利润的两种途径分析、采购成本对利润增长的贡献分析

采购流程优化与供应商管理

《采购流程优化与供应商管理》课程大纲说明： 1、本《大纲》的制定，在兼顾知识体系与结构完整性的同时，也会充分考虑客户的需求，并可以依据客户进一步的要求，作一定的调整与修正； 2、本《大纲》涉及的内容较多，需要2天左右的培训课时。具体讲解的侧重点，可以根据客户的要求，或以现场的学习效果，来作一定的调整；【课程背景】随着我国经济大国地位的确立，以及产品制造技术的飞速发展，采购与供应商管理水平将成为衡量企业核心竞争力的重要指标之一。企业需要根据自身的情况，制定出合适的采购策略及采购流程，供应商关系管理与维护策略来取得竞争优势。为此，基于对供应链的研究，并结合多年的企业管理经验及辅导经历，特推出该《采购流程优化与供应商管理》课程。【培训对象】采购总监、供应链总监、营运总监、财务总监、制造总监、物流总监、制造经理、采购经理、计划经理、物流经理、采购及供应链管理等相关人员。【课程特点及受益】本课程详细介绍了采购战略与战术管理、采购流程管理、采购成本控制、供应商管理与关系维护等方面的基础理论、核心框架及流程，并结合中国企业的实际运营情况，融合教学、研究、实践、实务为一体，能令越来越多的中国企业关注采购流程与供应商管理的经营理念，并得以从中受益。 1、了解并掌握采购流程管理、采购策略与战术管理的基本方法与工具，了解标杆企业的做法； 2、掌握供应商管理与关系维护的体系及流程，及建立供应商管理与监控平台； 3、掌握供应商绩效考核的方法与技巧，实现有效正向、负向激励。【授课方式与特点】 1. 丰富性与针对性。信息量大，专业性及针对性强，案例多，能结合企业所在行业特点与现状，有针对性地制定大纲及培训； 2. 指导性与实用性。不作空洞无物的讲解，能从企业职能、组织、流程上对企业进行优、劣势分析与判断，提供改善意见与建议，现场研讨具体工作问题； 3. 操作性与实效性。除了专业地进行讲解，将现场分析、分享标杆企业的做法，提供丰富具体的“管理流程、制度、工具模板”供学员参考、借鉴、落地； 4. 通俗易懂，参与性强。深入浅出，通俗易懂，专业问题通俗化，复杂问题简单化，混乱问题标准化。不忽悠，不故弄玄虚。鼓励提问质疑，现场分析解答； 5. 气氛活跃，妙趣横生。因材施教，因人施教。适时、适度、适当调节课堂气氛，风趣幽默，旁征博引，气氛活跃，轻松愉快中完成课程。

承包商和供应商管理制度

承包商和供应商管理制度文件编号：编写：安委会会审：安委会批准：总经理版次： A-2011 2011年9月25日发布 2011年10月1日实施

批准页我公司《承包商和供应商管理制度》已于2011年10月1日修订完毕，现予以批准发布，自2011年10月1日开始实施。《承包商和供应商管理制度》是公司对承包商和供应商进行规范管理的指导性文件，各部门要组织员工认真学习、严格贯彻并执行。签发人（签字）：

1总则 1.1目的为加强对承包商与供应商安全管理，防止承包商与供应商因出现安全生产事故而影响本公司的声誉和业绩，特制订本制度。 1.2 适用范围本公司承包商与供应商。 1.3职责 1.3.1安委会负责对承包商进行资格预审，协助公司领导对承包商的选择。负责对承包商开工前的准备的审查，作业过程监督，施工完后对承包商安全生产表现进行评价，建立合格承包商名录和档案。 1.3.2储藏部和财务部负责对供应商进行资格预审，协助公司领导对供应商的选择，对供应商进行评价，建立合格供应商名录和档案。 1.3.3公司总经理负责对承包商和供应商进行选择。 2承包商管理制度 2.1资格预审 2.1.1安全生产管理部根据项目的具体情况，发布招标通知书，提出安全管理要求。安全生产管理部负责对投标承包商进行预审，审查内容包括：（1）资质证书。（2）安全生产管理机构。（3）安全生产规章制度。（4）安全操作规程。（5）以往业绩表现。（6）经营范围和能力。（7）负责人、安全生产管理人员、特种作业人员持证情况等。 2.1.2对没有相应资质证书、没有设立安全生产管理机构、没有健全的安全生产规章制度和安全操作规程、安全生产事故发生率高、业绩不佳、人员持证不齐全的承包商，坚决不录用。

供应链管理采购流程与战略

供应链管理采购流程与战略培训对象：制造业、分销业、物流业、国际贸易企业中高级管理人员；从事供应链管理、生产管理、计划管理、采购管理、物料管理、物流管理、客户服务、分销运营等相关从业人员。详询扣扣玖叁零陆壹柒肆捌壹课程背景：在当今全球化竞争的商业环境中，有远见的企业早已将采购提升到企业战略高度；详解采购引领企业获取产品服务的相关流程，及流程中建立各个层面的沟通与协作，以促使企业内外流程的协同与高效；不同的采购战略必定会导致不同的供应链规划，企业供应链规划有相当大部分实际上是围绕采购条件来实现；国际采购与本地化战略﹑电子采购战略﹑无库存采购战略等等，都会影响到供应链的布局。企业的自制与外购战略﹑集中与分散采购战略等同样会直接左右供应链的效能。课程特点：革新的科学理念：学习内容与美国供应链管理协会全球最新供应链管理理念同步；改善SCM视角：来自台湾、美国、大陆的强大师资阵容、结合讲师自身的成功经验，融合美欧港台等国家先进企业供应链管理模式，提供清晰的供应链管理思路和改善视角；以世界先进企业实践案例为标杆，提供具体供应链管理实践技巧和方法；课程内容：采购环境分析采购流程管理 1.采购流程管理与运营准则 2.采购计划与预算控制 3.采购流程优化的技术与方法 4.案例解析：全球热交换公司、圣安医院等采购与供应组织管理 1.采购组织架构设置、角色定位 2.采购人员管理供应链资源管理与采购战略 1.公司战略与供应链资源配置 2.采购管理与企业竞争定位 3.采购定位分析 4购买与分包决策供应链环境下的供应商管理 1.供应链环境下的双赢伙伴关系 2.供应商的分类与选择 3.供应商的评价与考核 4.供应商开发和认证管理 5.供应商早期参与新产品研发 6.采购质量管理和供应商质量控制 7.供应商交期分析采购绩效评估

采购及供应商管理程序

XXXX有限公司 1.0．目的：对采购过程及供方进行控制，确保所采购的物资符合规定的要求。 2.0．适用范围：适用于本公司的物料采购以及相应供方的选择评定和控制。 3.0．职责： 3.1.1采购课负责采购材料和外发加工产品交期跟催、质量反馈及对相关部门的回复。 3.1.2采购课负责组织供方评定，建立“合格供方名录”并对供方的供货业绩进行评估。3.1.3主管副总经理负责审批“供方评价记录表”和“合格供方名录” 3.1.4品保课负责对进货物资进行检验或验证。 4.0．程序： 4.1.1采购物资分类采购课根据开发部的材料明细中的物料对产品质量的影响程度和控制的难易程度，将采购物资分为：重点说明：ABC类供应商管理（ABC类产品分类依据供应商物料对产品或经济效益所产生的作用）。 A类：供应产品对产品及经济效益生产至关重要的影响，金额与采购数量较大，影响产品结构、安全性能。 B类：供应产品对产品及经济效益产生一般重要的影响，介于AC之间，外观件，不影响结构。 C类：零星物资采购，数量小，金额少，采购次数频繁。 4.1.2对供方的评定 4.1.3对于建立体系前已建立供货关系的，由采购课、生产课、品保课、开发部根据其以往的质量、价格、交货期、服务情况进行业绩评估，选定合格供方。 4.1.4对新的候选供方的评定方式有： ●A类物料：采用发放“供方调查表”或供方提交有关体系或产品认证证书等书面证据或根据需要，采取现场考察的方式证实其质量保证能力；由供方送样品进行检测并试用，同时要求供方提供检验报告单。 ●B类物料：由供方送样品进行检测并试用。 ●C类物料：由供方送样品进行检测并试用。对新的候选供方必须由供方提供样品进行确认。样品提交到采购课由采购员填写《样品检验申请单》交到开发部，开发部确认后需出具书面的检验报告连同样品一起交还采购课。若检验结论是合格的，需在样品上签名，由采购课分发到各部门（如品保课需要样品作为检验的依据）。所有合格样品的去向需要登记在册。

浅谈战略供应商管理

龙源期刊网 https://www.360docs.net/doc/9a2457177.html, 浅谈战略供应商管理作者：葛兴王敏来源：《经营管理者·上旬刊》2017年第09期摘要：本文阐述了战略供应商管理的意义，并从战略供应商的评价选择、合作策略、长期合作方向等三个方面阐述了战略供应商管理的具体标准和措施。关键词：战略供应商合作策略一、建立战略合作伙伴关系的目的供应商关系管理在中国还处于初级阶段，但随着行业竞争的加剧，不稳定的供应商关系给企业带来的经营风险也越来越大。为降低采购风险，企业要更多地培养自己的战略供应商，同时企业与战略供应商之间也应该建立一种长期的相互学习，相互支持，共同发展的战略联盟关系。通过与战略供应商建立战略合作伙伴关系，双方都可以得到切实的利益。对于企业来说，好的伙伴关系能提高产品质量，降低总的采购成本，加强供应链的反应能力，缩短采购周期；通过合作伙伴在产品研发阶段的早期参与，实现生产成本的降低，缩短新产品研发和上市时间，从而在市场占有先机；供应商则在战略合作伙伴关系的框架下，获得长期的、稳定的订单，提前获取需求信息，做好充分的供货准备，保证了生产的稳定性，同时通过规模效应降低生产成本，并且可以利用采购企业在质量控制和设计方面的专业知识来提升自身的管理水平。双方通过建立战略合作伙伴关系，以追求“合作发展、互利共赢”为共同发展目标，加强沟通和交流，减少冲突和双方之间不和谐因素，加强信任，深入地进行各种信息的充分共享。同时，实施风险共担、利益共享。二、战略供应商的评价选择战略供应商的评价选择过程非常重要，企业不能依据自己对供应商的主观印象来判断和决定，而应该根据供应商与企业的日常合作情况及相关业务数据来确定。只有合理选择战略供应商，才能在一定程度上起到进一步优化供应链资源配置，增强买卖双方的竞争优势，发挥战略供应商的供应优势，同时降低企业营运风险的作用。战略供应商的评价选择一般按照以下五步骤进行： 1.分析材料重要性。根据以下规则，分析主要材料的重要性，可将其细分为关键材料、杠杆材料、瓶颈材料以及普通材料（X、Y值可根据不同公司的不同材料情况来设定不同数值）。 2.分析供应商竞争力。根据如下供应商TQRDC（T：Technology技术 Q：Quality品质 R：Responsiveness响应服务 D：Delivery交付 C：Cost成本）评估细则，分析供应商竞争力，将供应商分为优、良、一般、差四个等级。

承包商供应商等相关方安全管理制度

承包商供应商等相关方安全管理制度第一章总则第一条为认真贯彻“安全第一、预防为主、综合治理”的安全生产方针，落实各级各类人员的安全生产责任制，加强对承包商、供应商等相关方在公司内的安全管理，特制订本制度。第二条承包商、供应商等相关方是指在公司内从事与公司生产经营活动有关的、在公司内从事各种公务活动和进行业务往来的外部单位和个人。承包商、供应商等相关方主要包括： 1、依照与公司订立的有关合同，在公司内从事基建、维修、安装、运输、后勤服务、劳务输出以及其他承包各种项目的外来单位或个人。 2、经公司生产安全科或各对口业务单位同意，进入公司内开展各类公务活动的外来单位或个人，如进行商务洽谈、参观访问、工作检查的外单位工作人员。第三条建立公司合格承包商、供应商等相关方的名录和档案，根据服务作业行为和性质定期识别服务风险，并采取行之有效的控制措施对承包商、供应商开展安全绩效监测。公司对承包商、供应商等相关方的安全管理坚持“谁承办、谁负责”、“谁接待、谁负责”的原则，凡公司各类合同项目的承办单位负责项目所涉及的承包商、供应商等相关方的安全管理，各接待单位负责其他外来人员在公司内的安全管理。

第四条公司对进入同一作业区相关方的交叉作业实行统一管理。对承包商、供应商等相关方的安全管理包括合同约定、安全监督检查、安全培训教育、安全事项告知、违章处罚等。公司为保证双方或多方的作业安全，各承包商、供应商单位进场作业前，还要根据各与可能危及自己或在工程项目承包协议中，自作业区内的实际情况，自己可能危及对方的分包单位签订交叉作业安全管理协议，明确各自的安全生产管理职责和应当采取的安全措施，并落实专门人员进行安全监督与协调，通过交叉作业安全管理协议互相告知本单位生产的特点、作业场所存在的危险因素，防范措施及事故应急措施，以使各个单位对该作业区域的安全生产状况有一个整体上的把握，确保不发生任何生产安全事故。第五条本制度适用于与公司相关的承包方、供应商、租赁方及施工区内非本公司人员。第二章管理职责第六条公司安全科是公司对承包商、供应商等承包商、供应商等相关方实施安全管理的主管部门，负责组织审核或签订各类安全协议或合同，负责进行承包商、供应商等相关方三级安全培训教育，负责作业现场和租赁现场的安全监督检查，负责承包商、供应商等相关方在公司内各种生产安全事故的调查或备案工作，负责承包商、供应商等相关方在公司内能源使用的监督管理。第七条公司办公室负责承包商、供应商等相关方在公司内的消防安全、交通安全、动火作业和易燃易爆危险物品的监督管理，负责承

采购战略与供应商管理

第一章采购与开发的关系进展第一节认识早期供应商参与早期供应商参与（Early Supplier Ｉnvolｖｅmenｔ—ＥSI),从产品开发角度动身,采购与开发过程之间的关系应该是早期供应商参与的关系。 ●是供应商治理高级时期的要求； ●是真正的伙伴供应商的必备条件; ●是采购与开发、工程之间的重要联系; ●是企业技术创新的成功要素。有竞争力的产品的技术创新,企业仅仅依靠自己的力量是不够的，必须充分利用供应商的专业知识、技术与技能来强化自己的产品开发水平、缩短产品开发周期。要求供应商从后期的被动供应（按设计好的规格图纸提供零部件)转变为主动的早期参与（介入到本企业的产品开发过程)。产品开发与自由度/ 成本关系图 ●早期供应商参与的优点从本公司(采购)的角度来讲从本供应商的角度来讲 ·缩短产品开发周期统计结果表明,早期供应商参与的产品开发项目总体开发时刻可平均缩短30~５0％；竞争的优越性早期介入开发的供应商凭借其专业技术的优势，自然比其它同类供应商具有优势，能进入伙伴供应商的关系,得到顾客认可; ·降低开发成本一方面供应商的专业优势可为产品开发提供性能更好、成本更低或通用性更强的设计,另一方面由于供应商的参与还可简化整体产品的设计; ·改进产品质量供应商参与设计可从两个角度全然改进产品质量，一是供应商的专业水平能提供更可靠的零部件，使整个产品的质量性能得以改进；二是由于零部件研发的有效性早期介入客户的产品开发能使技术优势的供应商进一步提高自己开发的水平,从而保持领先或独特的地位，也使自己研发工作直接生效(因为直接

●早期供应商参与的进展历史 ●早期供应商参与的条件

供应商与承包商管理制度

供应商与承包商管理制度 1、目的为加强对供应商与承包商安全管理，防止承包商与供应商因出现安全生产事故而影响本公司的声誉和业绩，特制订本制度。 2、范围本公司供应商与承包商。 3、职责 1）设备电仪管理中心负责对承包商进行资格预审，协助公司领导对承包商的选择。负责对承包商开工前的准备的审查，作业过程监督，施工完后对承包商安全生产表现进行评价，建立合格承包商名录和档案。 2）采购部负责对供应商进行资格预审，协助公司领导对供应商的选择，对供应商进行评价，建立合格供应商名录和档案。 3）企业相关负责人负责对承包商和供应商进行选择。 4、承包商管理制度４.１资格预审 1）设备电仪管理中心根据项目的具体情况，发布招标通知书，提出安全管理要求。设备电仪管理中心负责对投标承包商进行预审，审查内容包括：资质证书；安全生产管理机构；安全生产规章制度；安全操作规程；以往业绩表现；经营范围和能力；负责人、安全生产管理人员、特种作业人员持证情况等。

2）对没有相应资质证书、没有设立安全生产管理机构、没有健全的安全生产规章制度和安全操作规程、安全生产事故发生率高、业绩不佳、人员持证不齐全的承包商，坚决不录用。 3）审查完毕，选取符合要求的承包商上报公司相关项目负责人。４.2选择 1）设备电仪管理中心协助公司相关项目负责人对承包商的投标书中的安全生产保证措施部分进行审查，作为选择承包商的重要依据，并对负责人对承包商进行选择作出建议。 2）选择好承包商后，应与承包商签订施工合同，合同中应有安全管理要求及约定双方的安全职责范围。４.3开工前的准备 1）安全员应对中标后的承包商在开工前进行监督检查，内容包括：安全生产计划是否符合实际要求；是否对所有人员安全培训教育情况；是否为员工配备劳动防护用品；是否对作业相关的安全设施进行检查、检查；是否为施工项目配备安全生产管理人员和管理机构； 2）安全员应对承包商进行相应安全生产培训教育，登记承包商人员信息。 3）若发现承包商没有做好上述安全要求或没有遵守公司相关的规章制度，安全员应立即与承包商进行交涉，停止其施工作业。并对