如何建立分包商管理模式

1我国建筑工程项目的管理特点

我国建筑工程复杂性程度高,建筑工程造价高,参与人数多,利益相关者多,对环境的依赖性和影响都比较大。

项目进行中不确定性程度大,容易受外部环境影响,如天气、原材料价格、政府法规变化、周边社会关系等较容易影响项目进程;项目内部各利益相关者如业主、监理、总承包商、分包商、供应商、政府监督管理机构变数较大,其不确定性程度高。

建筑工程项目目标明确,相对于技术开发项目目标较容易稳定,我国建筑工程项目化管理工作已经实行多年,积累了丰富的资料和经验,建筑工程项目管理也多采用目标式的责任承包管理。

我国建筑工程项目管理方式正由粗放型向现代项目管理型转变,除部分专业程度较高的分项工程由专业分包商完成外,大部分具体的施工任务还是由建筑总承包企业将劳务队和自有机械设备,自供材料组织起来完成,专业化程度低,劳务队素质不稳定,总承包要花费大量的人力和资源投入到劳务队管理中,管理水平不能得到提高,由于缺乏完善的专业化分包体系,现代的项目管理工具也不能得到良好的应用。

2建筑工程分包管理模式的建立

2.1健全管理体系,完善管理机制

企业建立项目分包管理机构,把协作队伍的管理纳入其职权管理范畴,进行长远规划,系统策划,确立以人为本,管理策划.控制有力的协助分包管理思路。工作责任细分,明确部门在分包协作队伍管理的职能和相关人员的职责。按照管理流程制度化、管理手段程序化的要求,建立健全协作队伍管理一体化文件,内容包括分包队伍的引进、分包施工的过程控制,民工的教育培训、日常生活管理及权益保阻等全方位全过程。从而才能形成协作队伍和分包工程管理的工作机制和制度体系,为协作队伍管理和分包工程管理提供组织和制度保证,才能有效促进企业分包管理部门协作队伍和分包工程管理的规范化运作。

2.2严格队伍引进,严守市场准入

选择资质达标、诚信守约、实力雄厚、经验丰富、管理有素的合格分包队伍.是做好分包管理和协作队伍管理的基础和前提。面对鱼龙混杂、良莠难分的建筑分包商市场,企业分包管理机构对专业化施工程度高的项目,应该采取专业整体承包施工,建立项目部,接受企业分包管理机构整体管理,对需要引进其他协作分包队伍的,严格按照国家政策法规及企业制定的分包管理规定工作程序,严格队伍引进。一是严格执行审批程序,根据生产进度要求,分包管理机构提出分包立项申请,经企业审批后,连同分包投标人资质(包括法人资格、施工资质、质最认证体系、技术及管理能力)、财务状况、业绩、资信等材料报监理扣业主项目部审核、批准。二是严格执行招标程序。分包管理机构根据分包立项,向合格分包商发出招(议)标邀请,组织招评审委员会.企业等相关部门对分包商的报价和技术方案进行评价。确定分包商以报价作为重要参考依据、但又不是唯一的条件,还要对其人员状况、设备配置情况,近三年施工质量安全情况、类似工程的施工经验及资信程度等做出全面综合的考核评价,报企业领导审批,最后选择合格的分包商。三是严格执行准入程序。分包商选定后,签订分包合同,合同内容明确规定:禁止转包和再分包,必须有满足施工需要的设备和机具,必须有健全的组织机构,配备有与企业资质相匹配的具有专业职称的技术、质检、施工和有关管理人员,以及比例适当的技术工人。同时,企业还应当与分包商签订分包廉政合同,社会治安综合治理责任书,而后经业主项目部审批,企业监察部门对全过程实施监督。

2.3加强过程管控,强化施工管理

分包管理工作是一项系统工程,引进合格的分包队伍,仅仅是把守门槛的问题,关键是对

其在施工过程中进行科学、规范管控,保证分包队伍在施工实践中履行合同承诺,保障质星、安全受控,维护民工正常的生产、生活秩序。建立科学严谨的内控体系,加强过程控制,保证质量管理的持续改进。企业成立质量管理部门,对整个项目分包工程的施工质量实行全面监控,加强对协作队伍和民工的质量技术控制管理力度。施工现场严格按照“初检→复检→终检”的三级检验制度。

对分承包商的管理。对分承包商的管理,现场施工提供必要的设备服务与技术服务。分承包商对需要企业提供的服务应提前向企业分包管理机构申请,做出数星和时间的计划,由企业分包管理机构根据工程情况统一协调、安排。特别是机械和库房的使用,必须有使用计划,由总承包商严格按需求分配时间。

对分承包商的组织和人员管理。在与分承包商签订合同时明确提出对分承包商在现场的组织和人员要求。分承包商必须在现场设有足够的管理人员和总负责人,总负责人必须有权对分承包商在现场的所有人员、材料、机具进行调配。

对分承包商的进度管理。在分承包商进场前,须根据企业分包管理机构编制的总进度计划、月计划、周计划编制其分包项目的进度计划。该计划必须符合企业进度计划的安排,并综合考虑劳动力计划、材料计划、机械设备计划。计划确定后报企业分包管理机构和监理审查,一日通过后及时备案,并严格执行。此后,分承包商还要根据工程进展情况,确定每月、每周的详细计划及时上报总承包商,总承包商将会同监理检查、监督分承包商的计划执行情况。

对于计划执行和延期的责任将在合同中明确,对由于人为原因造成计划执行不力导致的工期延长或费用增加,将根据企业和分承包商各自的责任进行赔偿。

对分承包商的质量管理。企业不仅是对自己的施工项目的质量负责,对分承包商的施工质量同样负责。分承包商在施工前先上报施工方案。方案中对分包项目的具体工序、施工方法、质量效果、执行的规范等相关内容进行详细、具体的阐述,企业分包管理机构和监理审核通过后作为对分承包商的质量管理依据,分承包商必须严格执行。企业分包管理机构和监理将进行定期和不定期的检查监督,一旦发现有不按方案执行的情况,企业将有权立即令其停工,一切后果由分承包商负贵。所有分包项目的材料必须提前向企业分包管理机构和监理提供样品、企业生产许可证、合格的检验报告等相关证明文件。材料进场时向企业和监理报验,企业商和监理按样品对其进行验收、确认。对于部分关键材料,还要进行现场见证取样检验。分包项目在施工过程中,按规定需要进行隐蔽验收的工序,在工序完成后必须报总承包商和监理检查,合格后方可隐蔽。每个分项工程结束后,由分承包商进行自检,做好自检记录,对于一些需要进行实测的项目,必须填写实测数据,持自检记录报验,由企业分包管理机构和监理共同按相应规范的质量标准进行验收。分包项目的成品保护措施由分承包商自己制订并负责实施,企业将在现场和作业面的封闭管理方面提供必要的支持。分承包商必须按要求防工程进度编制整理施工技术资料,项目完成后提交两套施工技术资料和竣工图给企业分包管理机构。

3结束语

管理好企业的分包工作,不仅能增加企业在市场中的竞争能力,提升企业的形象、降低成本,还是规范我国建筑市场的一种有效途径。随着市场开放性程度提高,国外先进企业的涌入,我国的建筑市场竞争将进一步的加剧,企业势必扬长避短.做到精而细来争强自身在市场的分量。规范和完善建筑专业分包体系,将是我国建筑市场发展的必然。

略谈项目管理中的分包管理

实践中常见有：分包商甚至是次分包商以总包名义采购材料;业主未经总包同意直接付款给分包商、材料商甚至次分包商;分包合同结算方式与总包合同结算方式不一致，等等，诸如此类不规范的行为使得总包方因此无辜亏损。分包合同管理不当引起的后果小则使项目亏损，大则使公司破产，分包合同管理应当引起所有建筑企业的高度重视。笔者谨以本文给大家一些操作建议。

一、分包商的选择

应选择有资质的公司作为分包商，确保分包合同效力，以便通过合同有效地管理分包。

二、分包合同的签订

除价格条款外，应当注意分包合同与总包合同包括总包合同相关附件的对应性。例如，付款方式同比例，质量标准一致性，违约责任的转移承担，等等。鉴于分包工程的特殊性，签订分包合同时应注意以下几点：

1.在付款条件尤其是完工款、结算款支付条件的约定上，应当注意区分分包工程与总包工程。常见分包合同约定有“工程通过验收”、“工程结算完毕”后支付完工款及结算款等字眼。由于这里的“工程”指的是分包工程还是总包工程约定不明确，实践中常常为付款条件是否构成发生争议。如果双方均愿意与总包合同履行同步，这里的“工程”应明确界定为总包工程。

2.为了更好地管理分包商，应约定在支付进度款前，总包有权要求分包商提供前期工程款专款专用的相关证明。

3.对于分包工程签证、结算等往来联系函件，应约定分包不得直接联系业主;未征得总包同意，分包与业主之间的往来文件对总包没有约束力。

4.分包工程的保修期限应约定明确。由于《建设工程质量管理条例》对于工程保修期限规定的是最低标准，具体工程部位的保修期限则更多地留给合同当事人自行约定。实践中，常见有分包合同约定保修金在保修期限届满后支付，但具体分包工程保修期限却未作约定，致使有的分包商甚至以保修款付款条件约定不明，主张应与结算款一并支付。

三、分包合同的履行

除了应严格执行总包管理条例外，尚有其他几点注意事项：

1.分包商履约担保。为了更有效地管理分包商，应要求其提供履约担保。一旦出现分包商履约不得力、不到位等违约或侵权情形时，总包方除了有权从工程款中抵扣相应款项外，还有权以分包商事先提供的履约担保抵偿因此发生的债务。

2.对于分包工程签证，格式宜统一由总包起草，总包在收到分包商的签证单后，签字或盖章时应注明“以业主最终确认为准”，避免总包先予确认而业主却不确认使得总包无辜受损。

3.在分包商施工不得力，总包自行施工或者委托第三方施工前，应先经催告。只有分包商在分包合同约定的期限内或总包商给予的宽限期内仍不能消除违约状态时，总包才可代为施工或者另行委托第三方进场施工。对于分包商已完成施工界面应通过第三方见证的方式加以固定，以避免因已完工程量无法确定发生争议。

4.结算时，在将分包商编制的结算书作为总包工程结算资料的一部分送交业主审核过程中，应尽量避免分包商与业主的直接接触。如确有必要对分包结算资料不作任何改动直接送交业主，则应要求分包就结算资料声明仅是分包自行编制计算，在未经业主审核且业主审核结果未经总包书面同意前，结算金额对总包没有约束力。

5.指定分包问题。由于实践中，指定分包往往并不听从总包管理，导致总包对指定分包工程的质量、进度和安全等均无法有效管理，进而致使整体工程进度延误、质量不达标或者引发安全事故，等等。而总包合同中，业主往往要求总包对总包范围内的一切事项包括指定

分包工程质量、进度等也应承担责任。这种情况下，总包应积极留存实施管理行为的相关记录，对于所实施的管理指令应同时抄送业主和监理。如果业主在总包合同中保留了对指定分包的更换权，在出现分包方严重违约、总包方要求业主更换分包而业主对此却不作任何积极指示时，因此产生的后果业主也应承担相应责任。

施工前对分包商的管理

1、对分包商的选择：分包商的选择是干好工程项目的关键。根据《建筑法》、《合同法》、《招投标法》的规定，选用分包商时必须坚持如下原则：①主体和基础工程必须自己组织施工;②分包商必须具有营业许可证，其资质必须符合工程类别的要求;③必须经过业主同意许可;④分包商不能再分包。选择的条件：一是工程项目的类别、结构形式和工程技术含量;二是分包商的资质、社会信誉、服务态度以及施工业绩等进行综合考核选用。根据工程招投标的进展，有目的地选择两三家进行考察、筛选，有些项目可以让分包商介入到投标活动中来，协助施工企业疏通关系，解决投标费用及保证金问题。

2、与分包商合同的签订：总分包合同是总分包管理的最基本的法规性文件。首先，分包商必须全部承认总承包商与业主签订的合同的责任、义务等所有条款;其次，工期、质量、安全等条款必须在主合同标准的基础上要有所提前和提高。为保证主要目标的实现，可以要求分包商抵押一定数量的保证金;第三是合同中要明确总分包结算办法、材料供管方式，要明确应有分包商承担的各项费用(如环保、扰民、暂住户口、计划生育、社会公益等);第四是各种技术资料必须由总包整理保管、分包商协助并承担所发生的费用;第五是分包商对总承包商负责，未经许可分包商不得同业主、监理、建管部门发生任何联系、避免管理失控

施工中对分包商的管理

1、建立完整的组织机构：完整的组织机构是总承包商控制分包商的基础，作为总承包商必须配备以项目经理、项目总工为首的高效精干的项目经理部。根据工程实际和分包方式可以考虑由分包方的主要负责人担任项目部副经理，落实项目经理、项目总工对所承担工程的施工组织、施工计划、技术质量方针以及双文明建设的规定。项目部设置的“五部一室”中的质安部、工程技术部可以让分包商的人员参加，但必须保证人员的素质要高，业务要过硬。在此，笔者强调，作为较大项目的分包管理，针对分包队伍整体素质较好、管理水平较高，势必要求以项目经理为首的项目班子成员自身的素质要更好、管理水平要更高，才能从工程开工准备、现场布局、施工过程的控制、施工计划安排与落实，以及与业主、监理单位的协调等全部工作对分包商始终具有较强的驾驭能力、较高的权威性、不致于形成喧宾夺主的局面。

2、严格质量控制：质量控制的过程是根据工程质量形成时间分为事前控制、事中控制和事后控制。事前控制是对分包商的开工准备、人员组成、技术方案以及企业资质进行全面的检查与控制，确保所选择的分包商具有相应的实力。事中控制是对工程的工序、分部分项工程进行动态管理、跟踪检查与控制，实现过程精品。事后控制是对工程竣工、资料校验整理以及保修等工作的控制，保证工程质量的终身责任。

质量控制监督是以施工验收规范为标准，对完成各个工序、分部项的质量进行定期和不定期的检查验收，不合格的坚决给予处理或返工。

质量控制的程序是贯彻以自检为基础的自检、互检、专职检的“三检制”检查记录，对分包的不符合要求的施工内容不予验收，只有由总承包商质检人员检查验收合格后，再报监理(业主)检查验收，未经业主、监理签字认可，不准进行下道工序施工。

3、作好安全控制：总承包商要建立健全安全组织，制定严格的安全管理制度，把分包方的安全管理列为项目管理中的重要内容。分包商也要配备专职的安全员，且有职、有责、有权，安全员要持证上岗，业务熟练。

要定期对分包商进行安全教育，认真学习国家、行业和本地区的安全法规和操作规程;编制项目的安全保证措施，并向分包商贯彻实施;分包商必须增加合格的安全设施的投入;加强安全检查和考核，发现有安全隐患要立即采取措施解决;严格检查制度，做到安全生产与经济奖罚，行政处罚挂钩。

4、保证工期的控制：保证工期对施工企业提高市场的透明度，降低成本、提高建设单位和社会的经济效益具有很重要的意义，为此，总承包单位必须做到：按总分包合同的规定，如期提供完整的技术资料和图纸;及时拨付工程款;每天按节点要求控制日进度，发现问题及时督促和调整，每日召开调度会，协调有关单位的关系;建立奖罚制度，对无力保证工期者，总承包商有权解除合同。

5、建设文明现场的控制：施工现场的文明施工是显示施工企业品牌的重要手段，多年来通过实施“CI战略”，取得了重大成就。分包商工作的好坏，将直接影响总承包商的形象，所以，总承包商工作的落脚点应放在分包商的身上。首先要使分包商从思想上认识到建设文明现场的重要意义，要用发展的眼光看待创建文明工地的资金和物资的投入;其次，应根据工作的实际情况，对一些有影响、大体量的工程在战略上要有高起点、高标准、争创一流的思想;第三，抓文明施工一定要与安全生产、质量创优相结合。

6、强化资金控制：对总承包商而言，资金是管理、管好分包商的重要因素。首先，做为总承包商要有严格的财务管理制度，必须按照总分包合同的规定付款，决不能超付;其次，要求分包商每月按期上报完成的合格工程的工作量，总承包商要留足本月实际发生的材料挑拨、机械设备和周转材料租赁等费用，还要留足根据工作量计算的总承包管理费、质量保修金以及代交的税金;第三，资金的拨付要与工期、质量、安全、文明施工挂钩，要经过有关部门的审核认可;第四，财务人员，材料人员要详细掌握分包商的债权债务，人工费的发放和资金利用情况，时时做到心中有数，以便做到有据合理的控制;第五，严格印章管理，绝不允许分包商利用总包的名义在社会上签订供货合同和借款协议;第六，要及时做好工程结算工作，达到工完帐清。

7、加强料具的控制：工程施工的过程也是材料消耗的过程，在项目成本中料具的费用约占60%-70%。因此，加强对分包商材料的供应、保管和使用的管理，对保证工程质量、降低工程成本、提高总体项目的经济效益十分重要。第一，项目开工前由预算部门、计划部门根据图纸编制工程分部和整体的材料计划，作为采购和供应给分包商的材料依据;第二，工程所需要的主材及大宗材料实行统一计划、统一采购、统一供应、统一核算的办法;第三，工程所用材料，劳务分包商凭限额领料单领取，分发材料，专业分包商必须采取调拨方式，做到谁使用、谁保管、谁核算，所余材料按退库标准回收，超定额部分由分包商无偿补充。施工机具、周转材料执行租赁制度，按月结清。

施工分包商管理制度

1、本制度适用于现场施工所有分包(甲方直接分包和项目经理部分包);

2、甲方直接分包工程,分包商进场前应将与甲方签定的合同副本报总包备案,并于进场一周内配合甲方及总包单位签定三方配合协议;

3、分包商进场前向总包领取"进场申请表",填表、盖章,报请各方(监理、甲方及其他施工单位)同意后进场;并按合同价款的2%向总包交纳文明施工抵押金,总包开具正式往来发票给分包方。

4、分包商进场施工前,将施工人员的各种手续报总包备案;组织施工人员进行安全教育(总包有关人员参加);与总包签定安全包保责任书;

5、分包商进场严格遵守现场各项管理制度,按总包单位划定的施工区、责任区施工,要保证施工区、责任区内安全文明施工;协助总包挣创安全文明工地;

6、总包协助驻地监理对分包进行技术质量管理,分包商进场前要将施工组织设计、施工方案、质量控制要点、质量保证措施报总包,经总包请监理同意后才可进行施工;

7、分包商(来自:)要保证所施工程质量达到设计要求和总包的整体创优要求,因为分包工程质量未达到要求而影响整个工程的整体创优目标,总包有权对分包进行任何处罚;

8、分包方再每周五之前将下周的进度计划及具体施工部位报总包审核,总包根据现场整体计划进行安排,分包商要严格按总包审核后的计划进行施工;

9、分包商对施工范围的工程质量负责,并负责工程交付前的成品保护工作;

10、分包商分包工程经各方验收合格后,及时将资料报总包归档;所有资料必须达到总包要求,否则,总包不予接受,由此造成的一切后果由分包单位负责。

分包商进场申请

分包商进场登记表

分包商退场申请表

分包商退场登记表

分包配合联系单