欧普照明电工产品销售政策汇编
欧普照明
电工产品2010年销售政策汇编
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分销专业市场渠道
电工销售部
2010年01月01日
目录
第一部分2010年电工产品零售政策（第3页-14页）第二部分 2010年电工产品家装政策（第15页-21页）第三部分 2010年电工产品工程政策（第21页-29页）附：2010年电工产品销售政策汇编附件目录（第29页-29页）
第一部分2010年电工产品零售政策
目录
前言
一、电工产品零售背景
二、2010年电工产品零售策略
第一章零售终端政策
一、2010年电工终端类型
二、2010年办事处电工终端建设任务分解
三、终端建设支持
四、电工多点陈列支持政策
五、终端建设费用
第二章零售网络政策
一、运营中心
二、零售经销商
三、零售直供商/分销商
四、专业电工客户开发
第三章零售渠道政策
一、渠道费用分配
二、渠道费用使用计划
三、电工专销奖励政策
第四章电工导购政策
一、导购培训
二、导购激励
前言
一、电工产品零售背景
我司电工产品零售业务，依托家居照明产品专业市场强大的零售网络和终端，得以快速持续增长，2009年始全国大规模的进行电工终端建设，密集开展水电工推广会和电工导购培训激励，在中高档电工零售市场份额快速攀升，2009年圆满完成年初预定目标1.4亿，同比2008年增长52%，已经进入全国电工品牌前十强。
2009年电工终端建设取得了长足的发展，但终端类型单一，家居渠道内电工竞品的威胁依然存在；随着电工销售任务的增加，家居渠道客户电工产品的销售潜力不足的弊端开始显现；家居渠道客户长期以来形成的以经营电工产品为辅的观念，需要通过政策加以引导，以达到挤压竞品，充分发挥现有渠道优势的目的；2006年-2009年的电工助销资源基本上以渠道促销为主，终端助销资源较少，不能很好的推动终端销售；我司电工产品在地、县级专业市场已具有较强的竞争优势，但在省级城市，竞争优势整体体现不明显。
2010年销售目标2亿元，同比2009年将继续保持较高的增长，在尽量发挥现有终端优势、挖掘专业市场潜力的同时，要有针对性的解决之前存在的问题，寻求新的增长点，以圆满达成2010年的销售目标。
二、2010电工产品零售策略
1、建设多样化终端
针对目前电工终端展示单一的现状，2010年在家居渠道终端进行电工产品多点陈列，增加竞品区域专卖区/墙、
异型展示点。2010年全国计划新增、重建各类电工终端达1530个，提高终端展示水平。
2、开发专业电工客户
为了解决我司电工销售目标连年大幅增长和现有家居渠道销售电工产品潜力有限的矛盾，计划2010年开发家居渠道外专业电工零售客户，开发目标160个。
3、打好助销节奏战
结合电工销售的特性，2010年公司将加大统一使用渠道资源的比例，增加电工全国统一终端促销次数和力度，全国计划3次大型统一促销，资源向终端倾斜，真正达到助销的目的。
4、设立电工专销奖
为了鼓励家居渠道内客户和专业电工客户专营我司电工产品的积极性，以达到挤压和最终清除竞品的目的，2010年对于符合条件并与我司签订了专销协议的客户，给予其2.5-4%的电工产品专销激励。
5、加强导购培训和激励
我司从2009年开始进行导购员电工培训和电工产品销售激励，极大地促进了终端导购员学习电工产品知识，重视电工产品销售的热情，使终端销量得到较大提升。2010年将继续加大导购员电工培训和销售激励投入。
第一章零售终端政策
2010年继续将电工终端展示建设作为电工销售工作的重点，巩固、强化电工终端优势，确立高档电工品牌形象，扩大市场占有率，为销售持续增长奠定基础。
通过新建电工专卖店/区/墙，在新建、重装家居/商照类终端建设规范电工单体，2010年底前全国拥有符合公司规范形象、展示3个系列以上电工终端计划达到2000个以上，全面覆盖县区以上市场。
一、2010年电工终端类型
1、电工专卖终端（电工专卖店、区、墙）
电工专卖终端是指独立于家居或商照终端之外的独立电工终端，包括电工专卖店、区、墙，2010年计划新增电工专卖终端（含异终型端）590个，其中专卖店30个，专卖区/墙560个（其中300个用于多点陈列展示）。
（1）年单店电工产品销售10万元以上终端，新开拓的专业电工零售商有条件的可建设电工专卖店，可以是独立店或店中店的形式；
（2）2010年新开拓的专业电工零售客户必须建设电工专卖店/区/墙，位置选定在其主入口或主客流通道正面、两侧；
（3）家居专卖区、商照专卖区，无电工展示的，选择竞品区域或其它相关产品展示区域建设电工专卖店/区/墙；
2、家居终端电工单体
家居终端的电工单体是建设于家居或商照终端内的电工专卖墙或专卖区。
（1）家居专卖区、店及以上终端，商照专卖店终端在新建设或重装时，突出电工单体位置，扩大电工展示面积。
新建或重装家居类专卖店以上终端（包括家居专卖店、商照专卖店、复合店，旗舰店等），电工单体长度3M以
上，不少于4块电工展板、展示3个以上系列产品，位于店面主入口正面或侧面，需在主入口处可明显看到电工展区。
（2）新建或重装家居专卖区在竞品区域没有电工专卖店/区/墙的，电工单体要求展3块（含）以上电工展板，展示3 个系列以上产品，位于专卖区主入口、主客流通道正面或侧面。
（3）现有专卖店以上终端电工展板低于3块的进行强制整改：
●1年内不进行重装的终端在其非欧普区域建设电工专卖店/区/墙。
●1年内不进行重装的独立欧普店要投放电工中岛。
●1年以内将进行重装的终端需按专卖店电工单体展示要求进行4块以上的电工展板展示，或在非欧普区域
建设电工专卖店/区/墙。
●不接受整改的终端，清除其店内电工展示物料，并暂停其电工产品经营权限，直到其接受整改。
3、电工中岛
（1）电工中岛为电工的补充，2010年计划投放300个电工中岛，将主要投放到中心城市；
（2）在电工产品展示不足、店面在一年内将进行重装或升级，而欧普区域外无合适展示位置的，可投入电工中岛以补充展示不足；
（3）部分销量较好的重点终端，有条件的也可投放电工中岛，进行多点展示，强化终端展示优势，进行多点展示的电工中岛主要用于展示新品、高档形象系列产品或工程类产品。
4、异型展示
异型终端展示仅限于在中心城市使用，中心城市终端面积有限，为了在有限的展示面积内全面展示我司系列电工产品，2010年公司将设计缩小版的电工展板（600mm*900mm）和终端，供有需求的中心城市使用，中心城市界定详见下表：
注：本政策汇编所指的中心城市均特指上表所列城市，且仅含市区，不包括下属县市；
在公司新的电工终端形象规范未发布之前，2010年电工终端建设继续沿用09版终端形象规范。
二、办事处2010年电工专卖终端建设任务分解（重庆会议责任状签署任务）单位：个
三、终端建设支持
1、电工终端建设费用支持规范
终端建设核销：
（1）家居、商照类终端中电工单体按对应终端类型由公司统一核销；
（2）电工专卖店装修完毕验收合格一次性报销70%，余下部分在第四个月，根据前3个月提货总额的10%进行核销，第四个月后未报完的部分不再予以报销；
（3）电工区、电工墙、异性终端以及多点陈列终端的装修费用返还方式为一次性返还；
（4）费用核销以进货返利形式冲抵，所有终端建设的核销费用，均按进货折扣进行返还，销量考核以折前销量为准，返利依据以折后销量为准；
（5）终端建设申请与核销流程请参看《2010年专业市场终端建设政策》。
2、电工专卖终端建设出样支持
2010年家居和商照终端之外新建的电工专卖终端（电工专卖店、区、墙；含异型终端），符合公司电工终端形象规范，连续上样展板3块以上，公司按其实际出样给予相应费用支持，以鼓励客户积极配合进行电工产品的展示。
（1）支持规范
电工专卖终端出样费用按公司支持80%，客户承提担20%的原则分担（公司不承担地插系列出样费用），电工专卖店公司最高承担1000元/个，专卖区/墙/（含异形终端）公司最高承担900元/个；出样费用金额按客户进货价格计算。
（2）享受出样支持终端的展示要求
申请出样支持客户应积极维护终端展示形象，保持样品清洁完整。如出现展板样品空缺，展示样品严重破损等不良状况，公司将不再核销其样品支持费用；已核销费用的，二年内第一次发现展板空缺或样品严重破损等不良状况的，从其保证金或返利中扣除实际核销样品金额的50%，第二次发现此类情况，扣完全部已核销样品支持费用。
（3）费用申请
通过电工销售部特殊费用申请表进行申请；申请需提交《费用申请表》和《出样明细表》；申请出样支持的终端须是2010年新建的电工专卖终端；
（4）费用核销
申请通过且实际出样后提交《出样支持核销表》、《出样清单》、照片纸档及电子档进行核销；
●出样清单需由客户签字或盖章确认，由办事处电工主管和办事处经理签字，并对其真实性负责；
●出样核销资料需经办事处财务、经理审核签字后交大区财务经理、大区总监审核签字，电工销售部审核签
字后交公司财务审核，以待用折让方式兑现。附件1-终端出样支持申请核销表格.xls
注：家居和商照终端中的电工单体不享受出样支持。
四、电工多点陈列支持政策
1、多点陈列概念
欧普家居、商照类专卖区以上终端，在欧普专卖区域内已有规范电工单体展示，又在竞品展示区域或其它相关产品展示区域再另建电工专卖区店/区/墙（含异形终端）进行电工展示，同一终端有两个位置展示电工产品，以挤占竞品展示空间，扩大终端优势。
2、2010年支持300个终端进行多点展示：
3、进行多点展示终端要求电工专卖店/区/墙展示面积不少于竞品，使我司产品在展示面积、位置上具有绝
对优势。
4、多点陈列技术方案附件2-电工产品2010年多点陈列技术方案.doc
5、多点陈列支持政策
（1）终端建设支持
电工专卖区、墙统一按终端长度进行核销，规范为400元/M，异型终端按300元/M核销，最高核销2200元。
（2）终端出样支持
2010年多点陈列电工终端符合公司电工专卖终端（电工专卖店、区、墙）形象规范，连续上样展板3块以上，公司按其实际出样给予相应费用支持，以鼓励客户积极配合进行电工产品的展示，费用支持规范如下：
多点陈列终端出样费用按公司支持80%，客户承提担20%的原则分担（公司不承担地插系列出样费用），电工专卖店公司最高承担1000元/个，专卖区/墙/（含异型终端）公司最高承担900元/个；申请、核销等流程同专卖终端建设出样支持部分。
（3）多点陈列终端专属促销
公司将在7-8月份开展针对300个多点陈列终端的专属促销活动，配合多点陈列客户进行销售推广、库存调整工作，本次专属促销费用计划投入100万元。
（4）注意事项：多点陈列终端由办事处按需求申请，必须在6月30日前建设完毕，7月份公司进行验收。
五、终端建设费用
第二章零售网络政策
电工渠道以零售终端为重心，各项电工零售工作围绕零售终端展开，谨慎开发电工零售批发经销商，确保渠道结构扁平，快速响应市场。明确各级客户资格规范，按照客户运营状况，适当调整客户资格
一、运营中心
由公司按照整体渠道规划统一设定。
二、零售经销商
1、从事电工零售或同时进行批发业务，是公司电工产品销售重要合作伙伴。
2、需维护公司品牌形象，遵守价格体系及市场秩序，展示形象符合公司要求，保障合理库存，积极配合办事处开展销售、推广工作，完成销售任务。
3、已合作的电工经销商2009年实际销售原则上不低于15万元，2010年全年任务不少于20万元，不符合以上要求的变更为直供商，或依照办事处区域渠道规划变更为分销商。
4、部分仅进行店面零售、不从事批发业务的直供商/分销商，2009年销售完成20万元以上，2010年电工销售任务30万元以上的，在与区域渠道规划不冲突的前提下，可提升为经销商，鼓励其进一步做大做强。
三、零售直供商、分销商
1、从事电工零售业务，以店面零售为主，或依托店面销售，进行家装公司，网络团购等零售业务。
2、认同、维护公司品牌形象，遵守公司价格体系及市场秩序，配合办事处进行销售、推广工作，提升销量。
3、直供商、分销商终端电工展示符合公司展示规范。
四、专业电工客户开发
1、现有电工终端覆盖不足的区域可设置专业电工经销商、直供商和分销商，以进军专业电工渠道，提高我司电工产品销售覆盖率，挖掘新的增长点。
2、专业电工客户开发任务（重庆会议责任状签署任务）单位：个
3、专业电工经销商、直供商和分销商选择：
（1）在欧普现有照明产品销售网络之外，认同欧普品牌和市场运作模式；
（2）有较强电工产品销售能力的自有零售终端或下线客户；
（3）愿意配合公司进行市场推广和销售工作，完成销售任务；
（4）品牌意识较强，有品牌培养、维护和保护意识，能严格遵守公司价格体系及市场秩序
4、开拓专业电工经销商、分销商不得与现有客户相冲突。新设批发型专业电工经销商时，应避免其下线网络客户与现有零售终端相冲突。
5、专业电工零售经销商要求至少配备1名以上欧普电工专职业务人员，进行产品分销客户拓展及市场推广维护。
6、专业电工经销商开发支持
欧普照明2019年财务分析结论报告
欧普照明2019年财务分析综合报告欧普照明2019年财务分析综合报告 一、实现利润分析 2019年实现利润为103,831.57万元，与2018年的104,196.77万元相比变化不大,变化幅度为0.35%。实现利润主要来自于内部经营业务，企业盈利基础比较可靠。在市场份额扩大的情况下，营业利润却有所下降，应注意增收减利所隐藏的经营风险。 二、成本费用分析 2019年营业成本为530,118.97万元，与2018年的508,564.66万元相比有所增长，增长4.24%。2019年销售费用为163,410.19万元，与2018年的160,430.32万元相比有所增长，增长1.86%。2019年销售费用增长的同时营业收入也有所增长，企业销售活动取得了明显的市场效果。2019年管理费用为25,202.34万元，与2018年的21,026.36万元相比有较大增长，增长19.86%。2019年管理费用占营业收入的比例为3.02%，与2018年的2.63%相比变化不大。但企业经营业务的盈利水平有所下降，管理费用支出正常，但其他成本费用支出项目存在过快增长情况。2018年理财活动带来收益1,340.79万元，2019年融资活动由创造收益转化为支付费用，支付681.58万元。 三、资产结构分析 从流动资产与收入变化情况来看，流动资产增长快于营业收入增长，资产的盈利能力增加。因此与2018年相比，资产结构趋于改善。 四、偿债能力分析 从支付能力来看，欧普照明2019年是有现金支付能力的。企业负债经营为正效应，增加负债有可能给企业创造利润。 五、盈利能力分析 欧普照明2019年的营业利润率为12.22%，总资产报酬率为13.54%，净资产收益率为19.05%，成本费用利润率为14.36%。企业实际投入到企 内部资料，妥善保管第1 页共3 页
欧普照明的营销秩序
欧普照明的营销秩序[1] 日期：2008-6-24 | 来源：21世纪经济报道——陈晓平 | 访问：327次 | 发表评论 赵兵(化名)是欧普照明的一位加盟商，2007年完成了80万的销售，2008年的目标是226万——他现在有3个专卖店。但是，他很快有了壮志难酬的担忧，在他的区域领地内，欧普自己建了几个经销网点，于是，发信息给欧普照明总经理马秀慧 抱怨。 可是，马秀慧帮不了他。按照加盟协议，欧普在一个县城只会指定一家加盟商，但是专卖店往往只能覆盖中心城镇，赵兵负有开拓附属城镇网点的义务。欧普的营销人员会根据当地市场容量，要求具体的附属网点数量，加盟商必须承诺完成。 然而，加盟商发展“下线”与其自身的零售存在利益的冲突：加盟商从事零售可以获取35%的毛利，而批发给附属网点的利润空间只有5%左右——这些数据都为欧普严格控制。换言之，如果附属网点发展了70位顾客，而其中10位可能是从专卖店分流出来的顾客，这笔生意对加盟商可能就是不划算的，但是欧普多了60位顾客。 对于“精耕渠道”而言，这只是欧普照明遭遇的悖论之一。这家1996年创立于中山市古镇的照明企业，现在已经是国内家居照明的领先者之一，全国共有2000家左右的专卖店，2007年销售额18亿。 强势秩序 就赵兵没有履行自己开拓10家附属网点的义务，欧普的解决办法是，由销售人员直接开拓网点，而货源组织直接来自赵兵的上游供货商——省级分公司。“加盟商不做，就由我们自己来做”，马秀慧说，在她眼里，保持强大的销售渠道，必须保持渠道的密度。在游玩丽江的时候，她发现这个旅游胜地没有欧普的专卖店，第一反应就是打电话批评了云南的主事人，尽管上年他们的业绩增长了50%，“丽江一年那么大的客流量，专卖店就像广告一样，没有欧普的店是不能原谅的。” 1994年入行卖灯管开始，马秀慧如今相当了解渠道的价值，“我自己是导购员出身”。古镇号称“中国灯都”，早在1999年，上千家灯具企业都安于“前店后厂”的模式——在临街摆个铺子，算是产品展示中心，坐等国内外客户前来选货下单。客户零零散散，来者不拒；拿货欠款，费力去收账。“我讨厌和所有人做一样的事情。” 但是，她和丈夫王耀海——欧普的董事长——找不到合适的代理商。因为欧普能提供的利润空间不如他们想象的高，提高毛利去刺激销售商的积极性，下降的就是性价比，等于拿消费者的钱补贴了销售商，固执的夫妻俩决定自己做。“我对数据不敏感，记不得企业当时多大，就想自己做。”1999年，欧普第一次尝试在武汉开设了一家分公司，“一个办公室，一个仓储中 心”，效果出奇的好，“欧普销售量的上升，始于建分公司。” 欧普照明的营销秩序[2]
欧普照明营销组织架构
欧普照明营销管理体系 欧普照明营销管理体系 欧普公司营销中心 二○○二年四月
欧普公司企业文化、理念
编写说明 新世纪之处，欧普公司勇于开国内灯具行业之先河，率先在各地设立区域办事处，导入深度分销模式。经过近两年的市场运作，销售业绩很快有了突出表现，成为业内的知名企业和品牌。 随着市场前端的启动，营销中心管理后台和办事处后台的问题日益暴露出来。欧普原先的管理思想是一种控制思想，限制了前端市场人员能量的发挥。当然，依靠于前端市场人员的前提是他们需要具备承担这种责任的能力。几个月深度分销模式的导入锻炼了欧普的业务人员，随着他们承担市场责任的能力和意愿逐步增强，企业呼唤改变原来以控制为主的管理思想。《营销中心管理手册》正是在这样的背景下诞生的。 2002年4月15日，和君创业欧普营销项目小组在欧普公司总部集中，与企业一起讨论出台新的营销中心管理制度。经过近半个月的努力并三易其稿，出台了这套包括7个分部的《营销中心管理手册》。 在编写《营销中心管理手册》的过程中，和君创业欧普营销项目小组与各职能部门进行了充分地讨论。在不违背深度营销基本思想的前提下，新制度尽量多地照顾了欧普公司的现实情况，保持企业成长的连续性，避免出现太大的震动。 当然，制度本身并不能解决问题，制度是用来引导大家做正确的事情。它的推行需要企业上上下下的认同和承诺，并在今后的工作中不断去完善；否则，再好的制度也会形同虚设，无益于企业的发展。 总目录 一、前言 (4) 二、营销中心基本职能 (4)
三、营销中心组织结构 (4) 四、营销副总经理岗位职责 (4) 五、营销中心各部门管理手册 1、行政部管理手册 2、客户服务部管理手册 3、销售计划部管理手册 4、物流部管理手册 5、企划部管理手册 六、办事处管理手册 七、市场管理手册
欧普照明 电工产品家装渠道激励方案
欧普照明 电工产品家装渠道激励政策 编制：电工销售部 审核：吕太广 审批：孙小红 会签：石云梁 批准：薛佳玲 2009年06月29日
欧普照明电工产品家装渠道激励政策 一、欧普“电工之星”激励政策 （一）激励对象 联盟体家装公司 注：此活动只针对与公司签约《欧普电工家装联盟协议》的家装公司 （二）激励方式 以实物奖品方式进行兑现（执行案中必须明确奖品类别） （三）激励额度 半年销量≥30000元以上，最高激励金额不得超过3000元。 （四）激励方案 家装公司激励以办事处为单位组织实行，由办事处电工主管制定具体执行方案，申报公司批准后执行。激励方案必须符合以下要求： 1）激励对象必须为联盟体家装公司，激励时间为半年激励一次。方案须提供参与激励评比的家装公司资料 2）有明确的目标诉求 3）激励方案必须有可执行的量化评比指标 4）办事处提报参与激励方案的联盟体家装公司不得低于5家 5）激励名额取前三名 （五）费用申请及核销 1、费用预算 家装渠道“欧普电工之星“总费用9.3万元，用于电工产品家装公司激励，由办事处电工主管进行申请使用，费用先申请先使用，用完则止。 2、申请资料 申请家装公司激励办事处须提交家装公司激励执行方案，方案须包含以下内容： ●明晰的激励目的与量化活动目标 ●参与激励的家装公司名单（欧普电工家装联盟协议的原件）（附表一）
●激励方式与激励时限 ●激励评比方式与标准 ●费用预算明细 3、申请流程 CPC中电工销售部中的“特殊费用申请”，并附上“欧普电工之星”激励执行方案 4、奖励发放及核销方式： 奖励发放方式： （1）各办事处电工主管半年奖励活动结束后15天内，将活动期间的销量统计后（附表二），经办事处经理、财务共同签字审核后将扫描件提报到电工销售部陈璐璐处. （2）电工销售部在15天内将公布获奖名单，办事处财务申请将激励金额打到办事处的备用金账上，由办事处根据获奖名单购买奖品，且由各办事处经理及办事处财务共同监督下 发，填写奖励签收表（附件三）。 注：建议以家装公司培训会议的形式，公布并颁发奖品。 奖励核销流程 （1）各办事处电工主管提交相关的核销资料（家装公司销量统计表纸档、奖品购买发票、奖品照片、奖品发放签收表），并填写报销单贴票； （2）办事处财务及经理对提交材料、单据审核并签字，然后将全部核销材料寄至电工销售部陈璐璐处（注：快递费由办事处出）； （3）审核费用使用情况，电工销售经理与分销渠道专业市场销售部总监签字。 （4）电工销售部集中将本次需要核销的相关资料交财务核销并冲账。 （六）“电工之星”激励方案附件 附件一：家装公司名单统计表 附件二：家装公司销量登记表。 附件三：奖品下发签收表
欧普照明与雷士照明的营销方式比较
在照明行业的本土企业中，欧普和雷士是两个仅有能与外资品牌抗衡的企业，但是他们的发展方向和成长路经却表现了完全不同的个性。在新一轮面对国内国际企业的竞争中，双雄是否能够继续保持增长？ 在照明行业，广东欧普照明有限公司(下文简称：欧普)和惠州雷士光电科技有限公司(下文简称：雷士)是两个当之无愧的本土巨头。 2006年，两个企业双双迈过10亿元(销售额)的门槛。 有意思的是，欧普1996年就投身于这个行业，而雷士1999年才注册成立，从发展速度上看，雷士显然更胜一筹。并且年初对2007年的销售预测，雷士以30亿元位居榜首，几乎超越欧普17亿元的一倍，两个竞争品牌的差异为什么这么巨大？ 不仅如此，2006年9月初，爱多胡志标重出江湖执掌的第一个项目就是照明产品，而旗下彩宴节能科技有限公司的招商大会借助冯小刚的《夜宴》高调登陆广州，其目标用主持人的发言来说就是“挑战并超越欧普和雷士，成为中国能与飞利浦等巨头抗衡的照明品牌”。 除了面对彩宴等诸多品牌的挑战和角逐外，两个企业未来的发展又将如何演绎呢？ 无为比拼有为 现在一些企业张口闭口就是战略，仿佛战略是企业发展的关键法门，其实这是一种偏见。战略总是要经过多年的实践后其作用才能慢慢显现。我们承认一个优秀战略对企业的促进，但是，我们也不得不承认这样一个现实：很多中国企业的成长之初是没有战略的，换言之是一种“摸石头过河”自然战略的成功。 欧普无为而治，凭借老板的冒险和专注在市场上杀出了一条血路；雷士则是有备而来，通过对行业脉搏的准确把握而一举成名。两个企业的成功路径，恰好就是对自然战略和设计战略的经典说明1。 欧普：混沌中的摸索 1996年1月，广东省中山市古镇县，一个叫王耀海的年轻人带领八个工人开始生产灯具照明设备。半年后，注册了广东欧普照明有限公司。 转眼10年过去了，曾经的小作坊已经成为中国本土照明行业一块响当当的牌子，企业拥有1300多家专卖店、5000多个销售网点、年产值11亿元的规模。 十年之间也有众多照明生产企业与欧普一道起步成长，甚至起步也早于欧普，但是为什么欧普会取得如此辉煌的成绩呢? 1.随大流的冒险选择 上个世纪90年代，中国照明行业处于刚刚起步的发展状态，消费者对于照明产品的了解处于非常落后和朦胧的状态：灯泡、日光灯就是照明，而对于照明产品唯一功能认知仅限于“节能”，因此节能灯成为当时照明消费的热点，也是众多企业竞争的焦点所在。 当时的欧普与其他企业一样，市场什么热销，就做什么。但是节能灯只是技术概念，而不是现实中的细分品类。缺乏差异化竞争导致欧普多年来一直没有取得长足的发展，连续三四年徘徊在不到1个亿的发展门槛上。 进入上世纪90年代后期，随着以房地产为主导的城市化建设进程的加速，照明行业进入了一个高速成长阶段。并且在国外照明巨头介入中国市场的触发下，消费者选择照明产品的需求开始出现多样化趋势，更加注重个性化和艺术化的照明产品。 在这种情况下，日子越来越难过的欧普，只有开始做减法，专注于家庭用照明产品2。 1 由他们两个品牌的发展速度来看，有战略比没有战略更具有挑战力，不能因为之前中国企业的劣根是没有战略，就承认这个东西，雷士照明的成功，无疑说明了这个问题 2 只有专注，才可以专业。
欧普终端合作协议(中山市欧普照明股份有限公司)
合同签订公司名称：中山市欧普照明股份有限公司 一、：欧普照明旗舰店合作协议 二、：欧普照明复合店 专卖店合作协议 三、：欧普照明专卖区合作协议
欧普照明旗舰店合作协议 合同编号： 甲方：中山市欧普照明股份有限公司 乙方：????????????????????????? 中山市欧普照明股份有限公司（以下简称：甲方）、???????????（以下简称：乙方）经过友好协商，本着平等互利、共同发展的原则，就旗舰店合作事宜达成如下协议共同遵守： 第一条旗舰店释义 欧普照明旗舰店分为独立专卖店、店中店两种类型。 独立专卖店，是指加盟商在店内全系列经营欧普照明产品。 店中店指在加盟商经营多品牌产品的经营场所中划定特定区域经营欧普照明全系列产品 旗舰店要求营业净面积须 ??平方米以上，除了销售外，主要功能有产品展示和实景体验；单月实际平均销售额不得低于 ?万（分销销售收入不能记入） 且店面位于经济比较发达的地级城市以上城市；经销商管理制度清晰，有很强的项目销售能力，导购职业化程度比较高，愿意严格服从欧普店面管理制度，例如售前设计咨询、售后服务、市场拓展、形象管理等。旗舰店的设计施工必须符合欧普专卖店??要求，并且保证作到专区专用。 第二条 乙方专卖店类型：???????????? 第三条 地址：?????????????????????????????????????????????（详细） 第四条 自协议生效之日起，乙方可在规定的范围内使用“欧普照明”商标、品牌等无形资产（仅限于销售欧普产品的过程中使用）。未经甲方书面许可，乙方不得将“欧普照明”商标、品牌用作其他目的，或者滥用甲方商标、声誉等无形资产。否则，乙方应当支付违约金人民币 万元，并赔偿甲方的损失，同时甲方有权对乙方进行处罚。当双方之间的合作关系终止时，甲方自动收回“欧普照明”无形资产的使用权，无论乙方店内甲方产品是否销售完毕，乙方必须自合作关系终止之日起 ?日内拆除带“欧普照明”字样和“ ????”及图的门招、展示柜并交出所有带“欧普”、“ ????”及欧普????的标识、宣传画册等。否则，每逾期一天，乙方向甲方支付违约金人民币 ???元。 第五条 甲方权利责任： ?建立规范的价格体系与良好的市场秩序，统一供货价，控制货物的流向，规划专卖店网点，制订统一的专卖店管理制度。 ?甲方有对专卖店运营管理进行检查、考核、指导的权利。
欧普照明五金渠道半年度全国五金营销会议报道
全员实动?勇争第一?再创奇迹 --五金渠道半年度全国五金营销会议报道 2011年上半年已悄然流逝，7月在盛夏的召唤中姗姗而来，五金渠道的全体同仁带着上半年的成绩同时也载着下半年的压力相聚“海上丝绸之路的起点”广州，于7.22-23参加2011年度五金渠道半年 度营销会议；同时在7.24日参与五金广州样板推广会。 本次会议的嘉宾有：华西大区总监李骁军，华南大区总监周立勇，华中大区总监张红军，家居产品部总监宋涛，光源产品市场部总监倪浩，电工产品市场部高级经理吕太广，广州办事处经理詹振炜，在此，谨代表会务组再次向参会嘉宾表示最崇高的敬意，感谢一直以来对五金渠道的工作的大力支持。 随着华西大区五金经理谭向东的精彩主持，本次会议以“三多”开场，有史以来参会五金人员最多、参会嘉宾最多、三年中上半年销量达成最多；同时以三张成绩单来回顾了五金渠道三年走过的历程； 面对成绩，我们仍需努力；在全体五金人员向着3个亿迈进的口号中开始了本次会议的内容7.22日会议中的会议内容内容如下： 1、五金渠道上半年度工作总结与下半年工作规划；主讲人：石进平 2、六大区上半年度工作总结与下半年工作规划；主讲人：各大区经理 3、五金光源产品上半年达成及下半年新品上市规划；主讲人：倪浩 4、家居产品下半年吸顶灯乡镇上市计划；主讲人：宋涛 5、电工产品下半年五金渠道新品上市计划；主讲人：吕太广 7.23日会议中的会议内容内容如下: 09年8000万 10 年1.356 亿 11年2.45亿 逐年不断超越，用三张成绩单来证 明所有五金人员的努力！！
主讲人：福州办：马碧武 长沙办：程明华 哈尔滨办：孙勇 主讲人：南宁办：刘科伟 沈阳办：张书 杭州办：张吉玉 2、优秀办事处经验分享; 3、办事处五金主管述职; 4、优秀大区及办事处颁奖; 五金上半年度红榜 渠道建设奖：临沂办王前猛南昌办王学峰综合推广奖：潮州办刘欢长春办林得恩综合成就奖：潮州办马碧武哈尔滨办孙勇综合成就奖：包头办李伟超长沙办程明华
欧普照明渠道促销方案
欧普照明渠道促销方案 一，市场营销环境分析 欧普照明作为国内照明行业的领袖品牌，在09年销售取得巨大的提升，江苏地区做出巨大贡献，而南通地区在江苏的销售是稳居前三的，在09年末的渠道促销中，都南通地区销售状况分析如下。 1，南通市场概况分析 南通近几年来楼盘开发了相当多，例如：中南世纪城，凤凰莱茵苑，军山半岛，优山美地，悠仙美地，玖陇城以及鹏欣的高迪晶城等多家知名楼盘。所以，欧普照明可以说拥有相当大的潜在客户，重要的是，欧普照明在南通有着极高的知名度和被认知度，所以，市场份额是巨大的。并且随着南通城市居民的收入与生活水平的提高，对家装的质量也日益提高，而欧普照明的品质是值得信赖且是符合当今消费者的高档次的要求的。 2，竞争分析 在南通市场上，不光有红星美凯龙，东方家园这样的大市场，还有南通早有南方市场，方天大市场，东星灯饰城这样地方市场，更有像雷士，三雄极光，飞利浦，松下，西门子，西蒙，企一这样的一线品牌的注视下，想要分得一份大的市场份额是有一定难度的。 3，消费者分析 这方面可分为老中青三类。 年轻人对照明灯具类要求是新颖，造型时尚，美观。而且如今的年轻人购物渠道广泛，在网上购物，对比价格的比率占了50％－60％，
都有个人主见，不在依赖父母的挑选与眼光。 中年人群体可谓购房主力军，且以给子女买房为主，他们对照明灯具的要求则是大方，没太多花哨，光亮度高，质量有保证，价格要能低则低。还有部分则要求豪华，像水晶灯之类的。 老年人所占比例则少，物廉价美，亮度好，使用年限长可以概括为他们购买照明灯具类的要求与认知。 家装的差不多最后一步才到照明，所以消费者在前面的涂料，木材，卫浴，地板上都花了大价钱，等到购买灯具是就会因为大部分装潢的钱都投入前面的装修中，所以在购买照明灯具上会显得不太愿意花大价钱购买照明产品。 二，SWOT分析 1，优势；欧普照明自进入南通市场以来得到了广大消费者的认同，并且欧普照明是中国驰名商标，产品质量是可以得到保证 的，并且欧普照明有完整的销售系统和完善的售后服务，且光 源品质在国内也是数一数二的。渠道促销的让利也是很大的， 对消费者能有不小的诱惑。 2，劣势:竞争对手的实力雄厚，例如雷士，雷士在照明支架方面就比欧普有一定的优势，再加上雷士有工程型的产品，所以， 在价格方面，欧普不占多少优势，而且雷士的多款吸顶灯的造 型比欧普好看，所以在这方面欧普不占多大优势。 3，机会：由于欧普照明主要面对家居，这就比竞争对手像雷士有优势，雷士主攻工程，所以，这是欧普照明渠道促销的一个机
欧普照明营销管理体系
附件14：营销中心管理手册 欧 普 公 司 营 销 管 理 体 系 欧普公司营销中心二○○二年四月
欧普公司企业文化、理念
编写说明 新世纪之处，欧普公司勇于开国内灯具行业之先河，率先在各地设立区域办事处，导入深度分销模式。经过近两年的市场运作，销售业绩很快有了突出表现，成为业内的知名企业和品牌。 随着市场前端的启动，营销中心管理后台和办事处后台的问题日益暴露出来。欧普原先的管理思想是一种控制思想，限制了前端市场人员能量的发挥。当然，依靠于前端市场人员的前提是他们需要具备承担这种责任的能力。几个月深度分销模式的导入锻炼了欧普的业务人员，随着他们承担市场责任的能力和意愿逐步增强，企业呼唤改变原来以控制为主的管理思想。《营销中心管理手册》正是在这样的背景下诞生的。 2002年4月15日，和君创业欧普营销项目小组在欧普公司总部集中，与企业一起讨论出台新的营销中心管理制度。经过近半个月的努力并三易其稿，出台了这套包括7个分部的《营销中心管理手册》。 在编写《营销中心管理手册》的过程中，和君创业欧普营销项目小组与各职能部门进行了充分地讨论。在不违背深度营销基本思想的前提下，新制度尽量多地照顾了欧普公司的现实情况，保持企业成长的连续性，避免出现太大的震动。 当然，制度本身并不能解决问题，制度是用来引导大家做正确的事情。它的推行需要企业上上下下的认同和承诺，并在今后的工作中不断去完善；否则，再好的制度也会形同虚设，无益于企业的发展。
总目录 一、前言 (4) 二、营销中心基本职能 (4) 三、营销中心组织结构 (4) 四、营销副总经理岗位职责 (4) 五、营销中心各部门管理手册 1、行政部管理手册 2、客户服务部管理手册 3、销售计划部管理手册 4、物流部管理手册 5、企划部管理手册 六、办事处管理手册 七、市场管理手册
欧普照明营销组织架构
欧普照明营销管理体系欧普公司营销中心 二○○二年四月
欧普公司企业文化、理念
编写说明 新世纪之处，欧普公司勇于开国灯具行业之先河，率先在各地设立区域办事处，导入深度分销模式。经过近两年的市场运作，销售业绩很快有了突出表现，成为业的知名企业和品牌。 随着市场前端的启动，营销中心管理后台和办事处后台的问题日益暴露出来。欧普原先的管理思想是一种控制思想，限制了前端市场人员能量的发挥。当然，依靠于前端市场人员的前提是他们需要具备承担这种责任的能力。几个月深度分销模式的导入锻炼了欧普的业务人员，随着他们承担市场责任的能力和意愿逐步增强，企业呼唤改变原来以控制为主的管理思想。《营销中心管理手册》正是在这样的背景下诞生的。 2002年4月15日，和君创业欧普营销项目小组在欧普公司总部集中，与企业一起讨论出台新的营销中心管理制度。经过近半个月的努力并三易其稿，出台了这套包括7个分部的《营销中心管理手册》。 在编写《营销中心管理手册》的过程中，和君创业欧普营销项目小组与各职能部门进行了充分地讨论。在不违背深度营销基本思想的前提下，新制度尽量多地照顾了欧普公司的现实情况，保持企业成长的连续性，避免出现太大的震动。 当然，制度本身并不能解决问题，制度是用来引导大家做正确的事情。它的推行需要企业上上下下的认同和承诺，并在今后的工作中不断去完善；否则，再好的制度也会形同虚设，无益于企业的发展。 总目录
一、前言 (4) 二、营销中心基本职能 (4) 三、营销中心组织结构 (4) 四、营销副总经理岗位职责 (4) 五、营销中心各部门管理手册 1、行政部管理手册 2、客户服务部管理手册 3、销售计划部管理手册 4、物流部管理手册 5、企划部管理手册 六、办事处管理手册 七、市场管理手册
欧普营销中心行政部管理手册
欧普营销中心行政人事部管理手册 一、营销中心行政部职能定位 1、负责营销中心的行政管理工作，包括制度管理、文档管理、考勤纪律、 办公支持和公关接待等事宜。 2、负责营销系统的人力资源管理工作，包括绩效考评、薪酬计核、职位管 理、人事调整、员工档案管理等事宜。 3、负责营销系统的员工招聘、培训和员工关怀，作好各种工作会议的组织 工作。 二、组织结构图 三、岗位职责描述 1、行政人事部主管 行政隶属 上级主管：营销副总；直接下属：行政文员、人事文员、培训文员主要职责 ?营销中心的日常办公管理工作，负责各类来往文件的影印、收发、处理 和归档；人员考勤和办公后勤工作。 ?接待营销中心日常到访客人，协助营销副总作好公关工作。 ?协助和指导各办事处的行政、人事和后勤等管理工作。 ?负责组织营销系统各项制度的建立、调整和维护工作。 ?负责组织营销人员的招聘工作、岗位调动和录用、解聘、离职等职位管
?组织对欧普营销系统各级员工的绩效考评工作，依照员工考核、奖惩办 法及升降职务办法等予以考评，力求公平合理。 ?根据考核结果计算营销系统人员的月度薪酬和年终奖励。 ?管理营销系统员工的人事档案，负责建立、记录、保管和维护等管理工 作。 ?负责规划营销系统培训工作，并具体安排、组织实施各类员工培训；负 责营销会议的会务工作。 ?做好所属员工的工作管理，提高士气及工作效率，并协助其他营销部门 作好员工工作。 ?营销副总交办的其他任务。 2、行政文员 行政隶属 上级主管：行政部主管；直接下属： 主要职责 ?负责营销中心日常信息和文件的收发、传递和归档工作 ?营销中心的客户及外来人员的接待工作 ?负责营销系统员工的考勤记录和统计 ?负责办公室日常后勤工作和值日排班等 ?对营销中心各种规章制度进行发放、整理和归档管理 ?负责营销系统员工的有关劳保福利用品的发放 ?完成交办的其他任务 3、人事文员 行政隶属 上级主管：行政部主管；直接下属： 主要职责 ?协助主管组织月度和季度考评，并及时完成统计、整理和发布工作。?负责营销系统员工的薪酬的计算统计工作，并将考评和薪酬调整结果记
欧普照明——成功的卖场营销
欧普照明——成功的卖场营销 （注：欧普照明座落在中国灯饰之都--中山古镇，目前拥有一个大型的工业园，两间大型现代化工厂，一批照明专家组成的技术研究中心，已有31家分公司和办事处，产品远销全世界十几个国家和地区。欧普照明已成为照明行业内公认的知名品牌，2002年荣获“国家免检产品”；2004年入选中国500最具价值品牌，成为国内照明行业唯一上榜企业。） 欧普照明从04年开始打破以往区域代理商建立各自分销网络的营销模式，全面建设自有品牌专卖店，建立从省级城市的专业市场到地级市场乃至县级市场的分销网络。到目前为止，欧普在全国拥有6000家销售网点，600余家品牌专卖店。 今年，欧普继续推行以专卖店体系为核心的卖场营销，欧普相信从传统的价格竞争和产品竞争升级为品牌和服务的全面导入，才能使得业务更具竞争力和生命力。卖场营销是欧普应对市场竞争的有力举措。 照明行业权威专家认为，照明行业渠道卖场的未来趋势必将是大量区域性营销平台的涌现。营销平台就是产品的终端卖场，也就是企业获得利润的平台。“卖场形象”对于一个企业的营销平台来说，是与市场、消费者沟通的有效手段，卖场的好坏直接影响品牌在消费者心中的轻重。这意味着一个优良的卖场形象是营造一个营销平台的必备条件。2004年，欧普公司针对自身的发展战略特邀请致诚力嘉(中国)卖场管理机构为家居照明的卖场形象作了全面的规划整改，充分表现出欧普公司非常重视本身的卖场营销，欧普相信建立优秀的卖场形象无疑是一个能为代理商与经销商树立信心的举措，更重要的是整体提升了品牌的知名度与信誉度，加深消费者对品牌的认可与赞同。
欧普家居照明2004年的卖场形象 04年的卖场形象着重解决产品陈列与销售的基本需求。随着专卖店体系的不断推进，致诚力嘉发现04年的卖场形象未能更好体现欧普品牌的整体调性、产品特定以及产品的光效性能，也较难让消费者体验到产品在家居应用中的效果。在与客户的深入研究后，致诚力嘉提出了提升05年卖场的概念：通过卖场形象加强体现欧普的光文化，与消费者进行互动式的沟通，强调亲和力，加强卖场生动化的表现，进一步吸引目标消费者的注目率。 致诚力嘉如何抓住切入点为欧普家居照明05年的卖场形象作重新调整呢？
欧普照明战略转型和营销体系建设
案例主题词：战略转型?营销体系?奠基 和君咨询案例系列之：欧普照明战略转型与营销突破 程绍珊撰写于2007年夏 在国内照明行业中，有一家原来名不见经传的民营企业——欧普照明，近几年来迅速成长起来，将国内同行远远地抛在后面，成为国内家居照明的领头羊，而且在这一领域内，其市场规模和经营效益都超越了飞利浦、松下和GE等业内的国际品牌。欧普照明的超常规发展使业内同行和专家们大吃一惊，纷纷作为标杆进行研究和学习，人们发现支撑其高速发展的核心力量来自于强大的营销网络！不仅在全国各中心城市市场上，而且在大部分各县级市场和发达地区的乡镇市场上，几乎总有欧普照明的专卖店，数量接近3000家，而且多半都是当地最大的门店。 欧普照明何以能构建其这样强势的终端网络呢？其实这项营销的奠基工作早在六年前就悄然开始了，和君咨询的营销团队就是这项工程的设计者、推动者和施工者。 a) 感觉 那是在2001年10月间，和君咨询在深圳举办了一次宣讲其深度营销理论的公开课，课堂上气氛热烈，台下二百多学员中，坐着两个神秘的听众：一个是欧普公司的总经理马秀伟女士，另一个是其营销总监丁必伟先生，两人不时低声议论、频频点头，显然被和君的深度营销模式所吸引，显得非常兴奋。 几天后，马总就出现在和君咨询公司北京总部的会议室内，经过不到两个小时的洽谈，就达成了咨询服务的协议，尽管我们再三强调缺乏照明行业经验。我敢肯定，当时他们还没有搞懂深度营销模式具体是什么，也不知道咨询服务到底能提供什么价值，只是认为现在照明行业的营销模式肯定没有未来意义，觉得和君咨询的营销理念和导向在感觉上是对的，相信能解决他们企业现在的问题。（这可能与现在选择咨询公司和立项的招标模式大不相同，但其实这种感觉往往更准确，就像恋爱中的感觉一样，某种意义上讲，咨询服务的过程就是咨询团队与企业恋爱的过程）。 项目就这样开始了，咨询团队从组长到成员都是欧普照明的马总亲自挑选的，并迅速进入了工作状态。但随即遇到了问题，不到两个月，走马灯似地换了三位项目组长。这是我们服务客户中少见的，客户给出的理由是没有感觉！于是，当时还是一名普通咨询师的我，被任命为第四任项目组长，也肯定会是最后一个组长，当时和君咨询高层决定，如果我再不能积极推动项目，并让客户感到满意，就只有终止项目了！所以我进入项目后的第一件事就是找感觉，让双方回到初期的那种一见钟情的恋爱感觉！ 一圈市场跑下来，通过内外的沟通与了解，对企业内外的情况基本有了认识。我隐约知道客户要的感觉是什么了！那时的国内照明行业正处在一个历史的转折点，在广东中山市的古镇（号称中国灯都）聚集了上万家中小型灯具照明厂家，他们是随着大陆的改革开发，凭借其便利的地理位置和丰富廉价的劳动力，逐步承接原来从台湾和香港等地转移过来的照明产业，加上浙江温州地区迁移过来的部分灯具企业，而形成了一个分工细腻、高度协同的产业集聚区，这其中大部分企业都是来料加工，或OEM制造，还有一些是外贸出口，只有少部分企业是做内销的。由于共处于一个供应链体系，加上本来产品的技术含量就较低，导致大家的产品长得越来越像，同质化非常严重。奇怪的是，几乎所有企业的销售方式都是“前店后厂”模式，在临街的店铺上各厂家都建立了产品展示中心，坐等国内外各位买主前来选货下单。这种“一手钱一手货”的生意做得简单而无风险，众厂家也是乐此不疲，为了更多的招揽客户，表面上都比着在店铺装修方面下力气，一家比一家装的豪华气派，同时，暗地里的价格战愈演愈烈，很多时候大家其实都在“赔本挣吆喝”。 而来古镇买灯的国内商家也都是一个个的小个体户，实力有限，对光源和灯饰产品也是一知半解，订哪家的、订什么款式和订多少，基本都是凭感觉（有点像早年叛卖牛仔裤和时装一样，全靠老板娘的眼力，否则货一滞销，就要砸在手上），风险也是极大！ 再说到门店买灯的消费者，面对着琳琅满目的各类灯具更是雾里看花，既没有什么知名品牌，也没有什么行业标准作参考，选灯就靠感觉和店老板的推荐，价格就看你能不能侃了。 我们的客户欧普照明就淹没在这一片万家灯火之中，随波逐流地混着。公司成立已有些年头，虽发展
欧普照明的营销秩序
日期：2008-6-24 | 来源：21世纪经济报道——陈晓平 | 访问：327次 | 发表评论 赵兵(化名)是欧普照明的一位加盟商，2007年完成了80万的销售，2008年的目标是226万——他现在有3个专卖店。但是，他很快有了壮志难酬的担忧，在他的区域领地内，欧普自己建了几个经销网点，于是，发信息给欧普照明总经理马秀慧 抱怨。 可是，马秀慧帮不了他。按照加盟协议，欧普在一个县城只会指定一家加盟商，但是专卖店往往只能覆盖中心城镇，赵兵负有开拓附属城镇网点的义务。欧普的营销人员会根据当地市场容量，要求具体的附属网点数量，加盟商必须承诺完成。 然而，加盟商发展“下线”与其自身的零售存在利益的冲突：加盟商从事零售可以获取35%的毛利，而批发给附属网点的利润空间只有5%左右——这些数据都为欧普严格控制。换言之，如果附属网点发展了70位顾客，而其中10位可能是从专卖店分流出来的顾客，这笔生意对加盟商可能就是不划算的，但是欧普多了60位顾客。 对于“精耕渠道”而言，这只是欧普照明遭遇的悖论之一。这家1996年创立于中山市古镇的照明企业，现在已经是国内家居照明的领先者之一，全国共有2000家左右的专卖店，2007年销售额18亿。 强势秩序 就赵兵没有履行自己开拓10家附属网点的义务，欧普的解决办法是，由销售人员直接开拓网点，而货源组织直接来自赵兵的上游供货商——省级分公司。“加盟商不做，就由我们自己来做”，马秀慧说，在她眼里，保持强大的销售渠道，必须保持渠道的密度。在游玩丽江的时候，她发现这个旅游胜地没有欧普的专卖店，第一反应就是打电话批评了云南的主事人，尽管上年他们的业绩增长了50%，“丽江一年那么大的客流量，专卖店就像广告一样，没有欧普的店是不能原谅的。” 1994年入行卖灯管开始，马秀慧如今相当了解渠道的价值，“我自己是导购员出身”。古镇号称“中国灯都”，早在1999年，上千家灯具企业都安于“前店后厂”的模式——在临街摆个铺子，算是产品展示中心，坐等国内外客户前来选货下单。客户零零散散，来者不拒；拿货欠款，费力去收账。“我讨厌和所有人做一样的事情。” 但是，她和丈夫王耀海——欧普的董事长——找不到合适的代理商。因为欧普能提供的利润空间不如他们想象的高，提高毛利去刺激销售商的积极性，下降的就是性价比，等于拿消费者的钱补贴了销售商，固执的夫妻俩决定自己做。“我对数据不敏感，记不得企业当时多大，就想自己做。”1999年，欧普第一次尝试在武汉开设了一家分公司，“一个办公室，一个仓储中 心”，效果出奇的好，“欧普销售量的上升，始于建分公司。”
欧普照明营销组织架构
欧普照明营销管理体系 欧普公司营销中心 二○○二年四月
欧普公司企业文化、理念
编写说明 新世纪之处，欧普公司勇于开国内灯具行业之先河，率先在各地设立区域办事处，导入深度分销模式。经过近两年的市场运作，销售业绩很快有了突出表现，成为业内的知名企业和品牌。 随着市场前端的启动，营销中心管理后台和办事处后台的问题日益暴露出来。欧普原先的管理思想是一种控制思想，限制了前端市场人员能量的发挥。当然，依靠于前端市场人员的前提是他们需要具备承担这种责任的能力。几个月深度分销模式的导入锻炼了欧普的业务人员，随着他们承担市场责任的能力和意愿逐步增强，企业呼唤改变原来以控制为主的管理思想。《营销中心管理手册》正是在这样的背景下诞生的。 2002年4月15日，和君创业欧普营销项目小组在欧普公司总部集中，与企业一起讨论出台新的营销中心管理制度。经过近半个月的努力并三易其稿，出台了这套包括7个分部的《营销中心管理手册》。 在编写《营销中心管理手册》的过程中，和君创业欧普营销项目小组与各职能部门进行了充分地讨论。在不违背深度营销基本思想的前提下，新制度尽量多地照顾了欧普公司的现实情况，保持企业成长的连续性，避免出现太大的震动。 当然，制度本身并不能解决问题，制度是用来引导大家做正确的事情。它的推行需要企业上上下下的认同和承诺，并在今后的工作中不断去完善；否则，再好的制度也会形同虚设，无益于企业的发展。 总目录 一、前言 (4)
二、营销中心基本职能 (4) 三、营销中心组织结构 (4) 四、营销副总经理岗位职责 (4) 五、营销中心各部门管理手册 1、行政部管理手册 2、客户服务部管理手册 3、销售计划部管理手册 4、物流部管理手册 5、企划部管理手册 六、办事处管理手册 七、市场管理手册
毕业论文-欧普照明营销模式分析
编号YX０9０６08 （专业简称英文+班级编号+学号末二位) 昆明冶金高等专科学校毕业论文（设计）题目欧普照明营销模式分析学院商学院 专业名称市场营销 姓名学号 指导教师 201２年5月 目录 摘要.................................................... １1．欧普照明背景介绍..................................... ２1。１欧普照明简介2? １。2欧普照明市场经营状况3? ２。欧普照明的营销策略分析4? 2.1产品策略 (4) ２.２价格策略4? 2.3渠道策略5?
2.2促销策略......................................... ８3。欧普照明管理体系9? ３.１人力资源管理?９ 3。2业务人员培训 (11) 3.3高策管理人员培训?１2 3.4激励政策——利润分成12? 4．存在的问题及建议.................................... 1３总结. (15) 参考文献16? 致谢17?
摘要：照明行业为谋求生存与发展，不仅是技术要革新，营销创新也不能不少，往往营销方式的改革更能带来经济效益。然而，具体怎么做，这是值得广大企业思考的问题.本文是作者在灯具行业工作期间逐步积累的大量一手材料，大量走访欧普经销商和业务员的前提下编写的。经过调查、分析、比较和研究,初步完成了欧普市场营销体系的分析工作。尽管如此仍会有不足之处，请老师们给予批评指正。 关键词:照明；营销模式；策略 １。欧普照明背景介绍 １．1欧普照明简介 欧普照明是民营企业，公司成立于１996年8月，是一个创新型快速发展的公司，一贯重视科学研究、技术开发及人才培养.家居照明、商业照明、电工、光源等领域，是集研发、生产和销售于一体的综合性照明企业。目前有28个办事处和遍布全国1３00多家专卖店，500多家销售网点，产品远销世界十几个国家和地区。 1.1。1欧普照明的历史简介 公司的发展历史按照时间轨迹，可分为以下几个阶段： 第一阶段 １９９６年1月,创建工厂，员工八名。 19９7年8月，开始投产吸顶灯. １998年中期，行业引发价格战，在此期间,确定了第二阶段“品质优先”的经营原则。 第二阶段 １999年至２00０年为“企业定位期”。这一期间创立了欧普品牌,确立“品牌经销”的原则. 1999年购置厂址，建设厂区，现欧普总部之欧普大厦和厂房。 2000年６月23日,第一间办事处成立。 2000年8月，成功注册“欧普”商标，欧普新VI系统建设. 第三阶段 ２０0１年至２004年为“打造企业规模基础期”。 200２年荣获广东省著名商标，广东省名牌产品，节能灯国家免检产品等荣誉。
欧普照明产品呆滞预防和处理管理规定
呆滞预防和处理管理规定 一、目的 为加强公司内部资产安全的管理，预防和减少物料呆滞的产生，以及对形成的呆滞及时、有效的处理，提高存库周转率和资金使用效率，以改善库存结构，促进公司的良性运营，特修订此规定，此规定自2010年8月9日起生效。如此前发布的相关规定与此规定相冲突的，以此规定为准。 二、适用范围 此规定适用于中山市欧普照明股份有限公司、欧普照明有限公司呆滞物料预防和处理之行为。 三、定义 1.1呆滞：是指库存仓储时间超过公司规定期限未使用的，或超过技术许可仓储期。 1.2呆滞物料:指自采购或生产入库之日起，超过呆滞期限仍未销售或仍未使用完的物料。 1.3原材料、半成品、成品呆滞界定：原材料、半成品在呆滞形成期间内不存在采购和生产正常领料出库的情形（这里出库指生产领料，费用化出库或其他领料方式的仍为呆滞）；成品呆滞按照条码信息反映日期或入库日期（费用化出库的仍为呆滞）。 1.4具体料物类别呆滞期限和高风险预警期限: 序号 物料大类 高风险预警期限 呆滞奖罚期限 外贸特殊物料呆滞奖罚期限 1 五金 1个月 3个月（90天）6个月（180天） 2 线材 2个月 3个月（90天）6个月（180天） 3 包材 1个月 3个月（90天）6个月（180天） 4 板材 1个月 3个月（90天）6个月（180天） 5 辅料 2个月 3个月（90天）6个月（180天）
6 自制塑件 2个月 3个月（90天）6个月（180天） 7 电子元器件 2个月 3个月（90天）6个月（180天） 8 光源 2个月 6个月（180天）12个月（360天） 9 塑胶原料 2个月 3个月（90天）6个月（180天） 10 外购塑件 2个月 3个月（90天）6个月（180天） 11 半成品电子件 2个月 3个月（90天）6个月（180天） 12 整灯成品 3个月 6个月（180天） 13 售后配件 6个月 12个月（360天） 14 模具、修理配件 12个月 24个月（720天） 四、呆滞预防职责 1.销售平台（分销、国际业务） 1.1销售人员在接单时，要和客户充分沟通，了解客户的需求，防止客户取消订单或变更，同时和计划部及物控部门做好信息的互通共享。 1.2 销售订单取消或变更及市场需求预期变化时，销售部门应在变更发生后一天内通知供应链管理部，并给予相关指引，以防止呆滞料的产生。对造成呆滞料情况发生的，需接受计划课的安排，参与评审，并提出相应的处理意见。 1.3 对客户定制的产品，在原材料采购前与该客户签订协议并收取30%或以上的定金，以减少和规避客户改变或取消订单而产生呆滞，造成损失。如客户提出变更要求，须在物料消耗完或由客户承担呆滞损失之后实施。 1.4 销售部门要及时向产品市场部反馈产品销售情况，特别是新产品的销售情况，发生客户订货变化、库存异常时，相关信息要及时反馈。 1.5提高销售预测的准确性，重点是通过客户的历史销售数据、经营能力、库存情况及市场变化等情况，对相应产品的市场需求做出预测。 2.产品市场部 2.1 新产品开发需要综合考虑市场需求，考虑市场定位和性价比因素，需要提出明确的性能要求和成本要求。 2.2 新产品试产合格之前，禁止任何以电话或口头通知的方式要求备料，对于采购周期长的物料如灯管、板材可提前进行备料，但需经产品市场部与研发部总监
欧普照明五金渠道半年度全国五金营销会议报道
全员实动. 勇争第一. 再创奇迹 --五金渠道半年度全国五金营销会议报道 2011年上半年已悄然流逝，7月在盛夏的召唤中姗姗而来，五金渠道的全体同仁带着上半年的成绩同时也载着下半年的压力相聚“海上丝绸之路的起点”广州，于7.22-23参加2011年度五金渠道半年度营销会议；同时在7.24日参与五金广州样板推广会。 本次会议的嘉宾有：华西大区总监李骁军，华南大区总监周立勇，华中大区总监张红军，家居产品部总监宋涛，光源产品市场部总监倪浩，电工产品市场部高级经理吕太广，广州办事处经理詹振炜，在此，谨代表会务组再次向参会嘉宾表示最崇高的敬意，感谢一直以来对五金渠道的工作的大力支持。 随着华西大区五金经理谭向东的精彩主持，本次会议以“三多”开场，有史以来参会五金人员最多、参会嘉宾最多、三年中上半年销量达成最多；同时以三张成绩单来回顾了五金渠道三年走过的历程； 7.22日会议中的会议内容内容如下： 1、五金渠道上半年度工作总结与下半年工作规划；主讲人：石进平 2、六大区上半年度工作总结与下半年工作规划；主讲人：各大区经理 3、五金光源产品上半年达成及下半年新品上市规划；主讲人：倪浩 4、家居产品下半年吸顶灯乡镇上市计划；主讲人：宋涛 5、电工产品下半年五金渠道新品上市计划；主讲人：吕太广 7.23日会议中的会议内容内容如下：
1、五金产品、物料、推广、费用等各项工作总结； 主讲人：总部后台人员 2、优秀办事处经验分享； 主讲人：福州办：马碧武 长沙办：程明华 哈尔滨办：孙勇 3、办事处五金主管述职； 主讲人：南宁办：刘科伟 沈阳办：张书 杭州办：张吉玉 4、优秀大区及办事处颁奖； 五金上半年度红榜 渠道建设奖：临沂办 王前猛 南昌办 王学峰