企业绩效管理改善诊断工具
如何选择绩效考核工具
绩效体系建设之三：如何选择绩效考核工具？ 推荐阅读：本周学习课本7月30日牛人笔记企业绩效考核评估模型及工具 绩效考核工具的运用，是推动绩效考核实施的重点。通过绩效工具的运用，可以针对不同的部门，不同的工作岗位，对员工的工作业绩，工作能力，工作态度等进行全方位的评估，保证绩效考核的客观性和有效性。那么，请问： 1、你们公司在绩效体系建设时，有没有采用考核工具？A、有 B、没有 2、如何选择绩效考核工具，保证绩效考核工作的客观性，有效性，请结合实际，谈谈你的看法和实操经验。 第一回答 由于工作经历关系，我在实际工作中使用过的绩效考核工具不是很多，我所在的公司管理方式相对来已经成型，延续的较多、创新的较少，目前所使用到的绩效考核工具主要是360度绩效考核、KPI绩效考核和关键事件法考核。 一、晋升至中层职级的实现考核使用：360度绩效考核。 360度绩效反馈是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等在，通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。 由于360度考核相对繁琐，因此在我单位只有重要部门人员晋升时候会采取，在实施的过程中由其主管领导、平级人员两名、直接下属一名共四人进行多维的评价考核一次。由于其考核结果并不能对该员工的晋升起到决定性作用，因此目前很少用到。以我的经验来看，方法是好的，关键在于对你所在的企业是否适合，我认为只有处于稳定期的企业针对其中高层人士才适合使用该方法。 二、全体非业务类员工的考核使用：KPI绩效考核。 KPI绩效考核是将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法。关键指标必须符合SMART原则：具体性（Specific）、衡量性(Measurable)、可达性(Attainable)、现实性(Realistic)、时限性(Time-based)。这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大；缺乏一定的定量性；绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估。 在企业中对于管理部门的考核比较适用，因为管理部门所从事的工作往往是难以量化的，因此将根据员工具体工作职责做出的关键绩效指标做为考核的标准是比较实用的。从我的操作经验来看员工的关键绩效指标的制定过程中要注意以下几点：一是指标制定必须有具体的要求也就是上面说到的SMART原则；二是评价标准必须有明确的约定；三是评价其完成情况的数据支撑必须真实可靠，最好数据的来源要来自本部门以外。 三、其他曾经使用过的方法：关键事件法考核。 关键事件法，就是通过被评人在工作中极为成功或极为失败的事件的分析和评价，来考察被评价者工作绩效的一种方法。显然，某一工作的关键事件是在有效工作和无效工作之
【绩效诊断】如何进行企业的绩效管理诊断.
【绩效诊断】如何进行企业的绩效管理诊断 引言: 在现代企业中,绩效管理是人力资源管理的一项重要内容,也是企业改革需要讨论的永恒话题之一。但是,现在多数企业在进行绩效管理时会出现很多的问题,不但会影响到绩效管理的本身的工作,同时还会阻碍其他工作的开展。因此,企业有必要在出现绩效管理的问题时及时进行绩效管理诊断,来找到产生问题的原因和可以采用的解决方案。那么企业能从人力资源专家——华恒智信为您提供了一下几种企业可以进行绩效管理诊断的方面。 所谓绩效诊断,就是分析引起各种绩效问题的原因,通过沟通寻求支持与了解的过程。绩效诊断的作用在于帮助员工制定绩效改善计划,作为上一循环的结束,和下一循环的开始,连接着整个绩效管理循环,使之不断循环上升。对于绩效诊断的内容包括哪些部分,华恒智信的人力资源专家为我们进行了具体分析。 第一,首先要对企业绩效管理制度进行诊断。绩效管理制度是企业进行绩效管理的标准与规范,也是公司管理体系中的重要组成部分。因此,在进行绩效诊断时的首要任务就是对绩效管理制度的诊断,如现行的绩效管理制度在执行的过程中,那些条款得到了落实,那些条款遇到了障碍难以贯彻,绩效管理制度存在着明显不科学、不合理、不现实的地方需要修改调整。这个诊断过程可以从制度的层面发现公司的绩效管理是否存在不适应企业发展或者不科学不合理的地方,属于一种深层次的诊断。 第二,对企业管理体系的诊断。企业的管理体系是企业在一定的价值观念和价值取向的指导下建立的组织制度和管理制度的总称,它可以包括多个子系统,例如管理方式、生产方式等。对企业的管理体系体系进行诊断包括分析绩效管理体系在运行中存在着哪些问题,各个子系统之间健全完善的程度如何,各个子系统相互配合协调的情况如何,目前亟待解决的问题是什么等等。
绩效管理工具详解
绩效管理工具详解内部编号：（YUUT-TBBY-MMUT-URRUY-UOOY-DBUYI-0128）
绩效管理工具的简介和应用 人力资源管理正日益受到企业高度重视，绩效管理作为人力资源管理的核心，更加备受重视，一个企业绩效管理的好坏直接决定了该企业在市场中的存亡。因此，国内有学者提出，在某种意义上，企业管理就等于绩效管理。 在企业的绩效管理体系设计中，常用的绩效体系设计工具有MBO、KPI、BSC 等。许多人在运用绩效管理工具时是为了设计绩效体系而设计，而没有考虑这些绩效工具是否适应该企业的实际。那么这几种绩效设计工具到底有什么关系我们在运用它们设计绩效体系时应该如何选择呢 ◎传统的绩效考核 我们先来看一则小故事：科学家曾做过一个有趣的实验：他们把跳蚤放在桌上，一拍桌子，跳蚤迅即跳起，跳起高度均在其身高的100倍以上，堪称世界上跳得最高的动物！然后在跳蚤头上罩一个玻璃罩，再让它跳；这一次跳蚤碰到了玻璃罩。连续多次后，跳蚤改变了起跳高度以适应环境，每次跳跃总保持在罩顶以下高度。接下来逐渐改变玻璃罩的高度，跳蚤都在碰壁后主动改变自己的高度。最后，玻璃罩接近桌面，这时跳蚤已无法再跳了。科学家于是把玻璃罩打开，再拍桌子，跳蚤仍然不会跳，变成爬蚤了。 看了这则小故事，我们不禁要问原本活蹦乱跳的跳蚤怎么啦跳蚤变成“爬蚤”，并非它已丧失了跳跃的能力，而是由于一次次受挫学乖了，习惯了，麻木了。我们的企业同样存在这样的问题，总是在有意识的为员工设限，来控制和约束员工的行为。
传统的绩效考核基于这样一种经济假设，员工和机器设备、厂房一样，仅仅是一种创造利润的工具。因此，在企业看来，员工和机器设备一样是一种成本，必须尽量节约成本，严格控制成本。在员工看来，他认为自己仅仅是一个打工者。他和企业之间是完全的雇用关系，他不会也不愿意去主动关心企业的发展。在这个企业工作仅仅是为了一份工资而已。 对员工的管理方式上，企业为了最大限度的节约成本，会设置种种条条框框来控制员工的行为。既不鼓励员工创新，也不允许员工犯错误。简单的说，传统的绩效考核思想就是“控制人的思想，禁锢人的灵魂。”在这种思想的引导下，员工只有抱着“不求有功，但求无过”的心态在工作，认为老板搞绩效考核就是为了扣工资，少发奖金。在作者接触的许多企业的老板中，很多老板常常因为员工没有完成工作任务，而不分青红皂白的一律扣发工资或奖金。 传统的绩效考核关注的是以事为中心，而忽略了人和机器设备等物是有差别的，人会主动思考，有自己的追求。随着经济的发展，人的因素越来越引起了管理学界的重视，其中最有代表意义的就是目标管理，它体现了以人为本的思想。 ◎目标管理（MBO） MBO被管理学界喻为像哥白尼日心说一样具有划时代意义的管理工具，与学习型组织和企业流程再造（BPR）并称为20世纪最伟大的三大管理思想。目标管理（MBO）是由管理学大师彼得。德鲁克在1954年首先提出来的，并率先在通用电气公司（GE）实行，取得了巨大成功。MBO的特点在于以人为本，强调员工参与管理，能有效调动员工的积极性。它基于员工的所完成工作来评价员工的工作表现。
【绩效诊断】企业从哪几方面进行绩效管理诊断
【绩效诊断】企业从哪几方面进行绩效管理诊断 引言： 在现代企业中，绩效管理是人力资源管理的一项重要内容，也是企业改革需要讨论的永恒话题之一。但是，现在多数企业在进行绩效管理时会出现很多的问题，不但会影响到绩效管理的本身的工作，同时还会阻碍其他工作的开展。因此，企业有必要在出现绩效管理的问题时及时进行绩效管理诊断，来找到产生问题的原因和可以采用的解决方案。那么企业能从人力资源专家——华恒智信为您提供了一下几种企业可以进行绩效管理诊断的方面。 所谓绩效诊断，就是分析引起各种绩效问题的原因，通过沟通寻求支持与了解的过程。绩效诊断的作用在于帮助员工制定绩效改善计划，作为上一循环的结束，和下一循环的开始，连接着整个绩效管理循环，使之不断循环上升。对于绩效诊断的内容包括哪些部分，华恒智信的人力资源专家为我们进行了具体分析。 第一，首先要对企业绩效管理制度进行诊断。绩效管理制度是企业进行绩效管理的标准与规范，也是公司管理体系中的重要组成部分。因此，在进行绩效诊断时的首要任务就是对绩效管理制度的诊断，如现行的绩效管理制度在执行的过程中，那些条款得到了落实，那些条款遇到了障碍难以贯彻，绩效管理制度存在着明显不科学、不合理、不现实的地方需要修改调整。这个诊断过程可以从制度的层面发现公司的绩效管理是否存在不适应企业发展或者不科学不合理的地方，属于一种深层次的诊断。
第二，对企业管理体系的诊断。企业的管理体系是企业在一定的价值观念和价值取向的指导下建立的组织制度和管理制度的总称，它可以包括多个子系统，例如管理方式、生产方式等。对企业的管理体系体系进行诊断包括分析绩效管理体系在运行中存在着哪些问题，各个子系统之间健全完善的程度如何，各个子系统相互配合协调的情况如何，目前亟待解决的问题是什么等等。 第三，对绩效考评指标的诊断。绩效考评指标是企业按照一定的标准，采用一种科学的方法对企业员工工作绩效、能力、态度和品德等进行的综合的评价，以确定其工作业绩和工作潜力。这个环节在绩效管理中最为重要，因此绩效考评指标的科学完善与否以及是否能够与企业的战略目标相一致直接关系到企业的绩效管理甚至是核心竞争力的提升。因此要对绩效考核指标进行诊断，包括诊断其是否全面完整、科学合理、其实可行，有哪些指标和标准需要修改调整，是否具是根植于企业本身的土壤中等。 第四，对考评者全面全过程的诊断。在进行绩效的考核阶段，虽然有一定的指标作为考核的依据，但是具体的实施过程还是需要人的参与。由于进行考核的人在能力、经验等方面存在着很大的差异性，因此考核结果受到人为因素的影响很大。在执行绩效管理的规章制度以及实施考评的各个环节中，有哪些成功的经验可以推行，有哪些问题亟待解决，考评者自身的职业品质、管理素质、专业技能存在哪些不足，有哪些亟待提高等是我们进行诊断的主要内容。 第五，对被考评者个人全面全过程的诊断。被考核者是绩效考核的对象，通过分析在企业绩效管理的各项活动中，员工持有何种态度；通过参与绩效管理活动，员工有何转变、职业品质和素养有哪些提高等方面有利于企业绩效管理体系的改进与完善。
九个绩效管理工具
在绩效管理理论的发展进程中，先后涌现多了多种思想与工具，每种思想都在当时的背景下都具有广泛的影响力，同时，每种思想也都有自己适用的范围和情境，也就是说，没有哪一种方法可以适合所有时期的企业，因此，根据每个企业当下的状态，对应每种绩效管理工具的优缺点进行选择就非常必要，一句话，没有最好，只有最合适。接下来，就让我们看一下这九种绩效工具。 工具一、平衡计分卡（BSC） 1980年开始，罗伯特.卡普兰和大卫.诺顿，在总结十几家绩效管理处于领先地位公司经验的基础上，开始向全球推广平衡计分卡（The Balanced ScoreCard，简称BSC）的方法。平衡计分卡把企业战略放在公司管理过程的核心地位，以一种简单、一致的方法，从财务、顾客、内部运营及学习与发展等四个互为关联维度来平衡定位和考核公司各个层次的绩效水平。 平衡计分卡是一种战略管理系统，也是一种绩效管理的理论框架，它描述了公司整体远景、战略和目标，并将其转化为四个维度的目标、指标和目标值，从而使各个层次对远景和战略达成共识，它通过分解公司整体目标，建立业务单元、部门、个人等各个层面的平衡计分卡。
平衡计分卡的优点在于克服了传统绩效评价体系的片面性、滞后性，强化了对目标制定、行为引导、绩效提升等方面的管理，使得组织绩效目标在制度上得到保证；并且强调循环往复和持续改进，有利于企业管理的持续提升；与此同时，平衡计分卡强调“平衡”的重要性，如财务指标与非财务指标的平衡、长期指标与短期指标的平衡，外部群体与内部群体的平衡，客观指标与主观指标的平衡，前置指标与滞后指标的平衡。其不足在于对企业管理基础以及战略规范性有较高要求，所以在使用平衡计分卡这一工具时，要考虑自身管理基础和管理成本压力。 工具二、关键绩效指标（KPI） 关键绩效指标（Key Performance Indicator，简称KPI）的理论基础是二八原理，是由意大利经济学家帕累托提出的一个经济学原理，即一个企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工80%的工作任务由20%的关键行为完成，抓住20%的关键，就抓住了主体。 KPI是通过提炼和归纳组织运行过程中关键成功要素，采取一系列分解方法，把企业战略目标分解为可操作的工作目标的工具，把个人目标、部门目标与公司整体目标联系起来，同时起到内外部价值牵引和导向的作用。
2018-年专业技术人员绩效管理与业务能力提升(公共课)试题和答案
1 （）是主体创新和创新能力发展的核心和关键。 A创新思维能力 B创新智力化能力 C创新人格化能力 D创新意识能力 A B C D 正确答案：A 2 绩效反馈可以排除目标冲突，有利于增强企业的核心竞争力。 正确错误 正确答案：正确 3 创新思维的敏锐性这一特质有利于寻找创新的突破口和突变点，提升创新人格化能力和创新智力化能力在单位时间对创新对象的感知程度。 正确错误 正确答案：正确 4 下列表示绩效结果的概念的有（）。 A责任履行度 B目标完成度 C关键结果领域 D产量 E利润 A B C D E 正确答案：A, B, C, D, E 5 基于工作标准的绩效评价方法主要包括（）。 A图尺度评价量表法 B关键事件法 C行为锚定评价量表法 D混合标准量表法 E评价中心法 A B C D E 正确答案：A, B, C, D, E 6 （）是直接影响人力资源管理活动成败的关键因素，是专业技术人员最为关心的敏感环节。A工作分析 B招聘录用 C薪酬管理 D培训开发 A B C D 正确答案：C 7
知识素质的特点主要包括（）。 A明确的目的性 B学用的一致性 C容的广泛性 D结构的层次性 E容的变动性 A B C D E 正确答案：A, B, C, D, E 8 在绩效管理中，用来考评的工具是绩效目标而不是绩效标准。正确错误 正确答案：错误 9 下列属于医生的临床能力的是（）。 A采集病史，向病人提出各种问题的技能 B进行体格检查的技能 C使用各种实验室和医疗器械进行诊断和治疗的技能 D对患者进行观察和处理的技能 E认识对病人应负的医疗责任 A B C D E 正确答案：A, B, C, D, E 10 下列哪些是社会调查研究中运用最为普遍的工具？ A问卷 B调查表 C量表 D测验 E访谈提纲 A B C D E 正确答案：A, B 11 工作要求考核主要是针对工作能力。 正确错误 正确答案：错误 12 关键绩效指标的理论基础是 A二八法则 B木桶原理 C蝴蝶效应 D墨菲定律 A B C D 正确答案：A 13 社会调查研究中对象确定环节的关键在于抽样。
【绩效管理】对绩效考核的改进
对绩效考核的改进 我们知道，许多员工之所以会关注绩效考核结果，主要是因为考核结果与晋升、降级、薪酬和惩罚有关。但从企业的角度来看，奖惩的目的不仅仅为了发奖金，也不是为了扣员工的钱，更多的是希望用这种方法促进员工能力的提升。 5.3.1 绩效考核结果的诊断 绩效改进是指确认工作绩效的不足，查明产生的原因，制定并实施有针对性的改进计划和策略，不断提高竞争优势的过程，即指采取一系列行动提高员工的能力和绩效。从其含义可以看出，绩效改进首先要确认工作绩效的不足，我们可以将这一过程称为绩效诊断和分析。绩效诊断和分析的关键是找出有绩效问题和绩效不佳的员工，这基于绩效考核结果和绩效反馈面谈。那举如何才能找出关键绩效问题呢？答案是对比，谁和谁比是关键，看下图5-4 所示的内容。 期望绩效是企业根据生存和发展的需要而确定的，实际绩效结果是目前达到的绩效水平，两者若相差很大，那举就需要重点关注。举个例子，某公司绩效考核方案中，有一考核指标为经营指标，在部门经理绩效考核表中，该指标占考核权重的4%，但公司80%的部门经理的该项指标得分为80分。根据考核方案，80分属D级，即是需要改进的。而公司期望看到的是，80%的经理能获得B级，即良好。可见，实际的绩效结果与公司期望的绩效状态相差很远，那么经营指标就是需要亟待改进的关键绩效问题。 上述方法实际上是目标比较法，即将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比。另外还有水平比较法和横向比较法，水平比较法是指将考评期内员工的实际业绩与上一期的工作业绩进行比较；横向比较法是指在各部门或单位间，各员工间进行横向比较。这3种方法都可用来分析绩效差距。 绩效不佳的员工一般指考核结果为不合格或差的员工，主要有以下几种类型。
专业技术人员绩效管理与能力提升
专业技术人员绩效管理与能力提升 交卷时间：2020-04-26 15:01:37 一、单选题 1. （）是一种将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行测评分级的考评方法。【 2.0分】图尺度量表发法 行为锚定等级评价法 混合标准量表法 关键事件法 正确答案是B 你的答案是B 回答正确 2. （）是指专业技术人员通过文字或表格的形式，定期向主管报告工作内容的方法。【2.0分】 定期的会议沟通 一对一正式面谈 正式的书面报告 非正式面谈 正确答案是C 你的答案是C 回答正确 3. 平衡积分卡是由美国学者（）提出来的一种绩效管理工具。【2.0分】 斯金纳 大卫和诺顿 梅奥 费里德慢 正确答案是B 你的答案是B 回答正确 4. （）是组织以发现和吸引潜在专业技术人员为目的而采取的行动。【2.0分】 招聘 工作分析 人员配置
人力资源开发 正确答案是A 你的答案是A 回答正确 5. 下列选项中确定关键绩效指标的过程为正确的选项是（）【2.0分】 设定评价标准——建立评价指标体系——审核关键绩效指标 建立评价指标体系——审核关键绩效指标——设定评价标准 建立评价指标体系——设定评价标准——审核关键绩效指标 审核关键绩效指标——建立评价指标体系——设定评价标准 正确答案是C 你的答案是C 回答正确 6. 在绩效管理的过程当中要让所有的员工参与决策，参与管理指得是绩效管理色（）原则【2.0分】 客观性原则 开放性原则 全员参与原则 发展性原则 正确答案是C 你的答案是C 回答正确 7. 绩效的优劣行并不取决于单一因素表示的是绩效的（）特点。【2.0分】 动态性 多维性 多因性 系统性 正确答案是C 你的答案是C 回答正确 8. 绩效反应的是人们从事某一种活动所产生的( )【2.0分】 成绩和成果 过程和行为 成绩和过程 成果和行为
人力资源管理之绩效管理工具的简介和应用
人力资源管理之绩效管理工具的简介和应用 人力资源管理正日益受到企业高度重视，绩效管理作为人力资源管理的核心，更加备受重视，一个企业绩效管理的好坏直接决定了该企业在市场中的存亡。因此，国内有学者提出，在某种意义上，企业管理就等于绩效管理。 在企业的绩效管理体系设计中，常用的绩效体系设计工具有MBO、KPI、BSC 等。许多人在运用绩效管理工具时是为了设计绩效体系而设计，而没有考虑这些绩效工具是否适应该企业的实际。那么这几种绩效设计工具到底有什么关系？我们在运用它们设计绩效体系时应该如何选择呢？ ◎传统的绩效考核 我们先来看一则小故事：科学家曾做过一个有趣的实验：他们把跳蚤放在桌上，一拍桌子，跳蚤迅即跳起，跳起高度均在其身高的100倍以上，堪称世界上跳得最高的动物！然后在跳蚤头上罩一个玻璃罩，再让它跳；这一次跳蚤碰到了玻璃罩。连续多次后，跳蚤改变了起跳高度以适应环境，每次跳跃总保持在罩顶以下高度。接下来逐渐改变玻璃罩的高度，跳蚤都在碰壁后主动改变自己的高度。最后，玻璃罩接近桌面，这时跳蚤已无法再跳了。科学家于是把玻璃罩打开，再拍桌子，跳蚤仍然不会跳，变成爬蚤了。 看了这则小故事，我们不禁要问原本活蹦乱跳的跳蚤怎么啦？跳蚤变成“爬蚤”，并非它已丧失了跳跃的能力，而是由于一次次受挫学乖了，习惯了，麻木了。我们的企业同样存在这样的问题，总是在有意识的为员工设限，来控制和约束员工的行为。 传统的绩效考核基于这样一种经济假设，员工和机器设备、厂房一样，仅仅是一种创造利润的工具。因此，在企业看来，员工和机器设备一样是一种成本，必须尽量节约成本，严格控制成本。在员工看来，他认为自己仅仅是一个打工者。他和企业之间是完全的雇用关系，他不会也不愿意去主动关心企业的发展。在这个企业工作仅仅是为了一份工资而已。 对员工的管理方式上，企业为了最大限度的节约成本，会设置种种条条框框来控制员工的行为。既不鼓励员工创新，也不允许员工犯错误。简单的说，传统的绩效考核思想就是“控制人的思想，禁锢人的灵魂。”在这种思想的引导下，员工只有抱着“不求有功，但求无过”的心态在工作，认为老板搞绩效考核就是为了扣工资，少发奖金。在作者接触的许多企业的老板中，很多老板常常因为员工没有完成工作任务，而不分青红皂白的一律扣发工资或奖金。 传统的绩效考核关注的是以事为中心，而忽略了人和机器设备等物是有差别的，人会主动思考，有自己的追求。随着经济的发展，人的因素越来越引起了管理学界的重视，其中最有代表意义的就是目标管理，它体现了以人为本的思想。◎目标管理（MBO） MBO被管理学界喻为像哥白尼日心说一样具有划时代意义的管理工具，与学习型组织和企业流程再造（BPR）并称为20世纪最伟大的三大管理思想。目标
绩效管理与业务能力提升
一、填空题 1、绩效（Performance），也称为业绩、效绩、成效等，反映的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。（P2） 2、绩效反馈目的是通过良好的沟通，使专业技术人员了解自己在绩效周期内的表现，并针对存在的问题采取相应措施，从而提升绩效水平。（P88） 3、创新思维能力是主体创新和创新能力发展的核心和关键。 (P133) 4、思维能力是整个智慧的核心，参与、支配着一切智力活动。 (P139) 5、是人类积累的关于自然和社会的认识和经验的总和。 (填空 ) 6、设计是把一种计划、规划、设想通过视觉的形式传达出来的活动过程。 (P143) 7、实践能力是指人们在有目的地探索和改造现实世界的一切社会性客观物质活动过程中所表现出来的能力和素质。（P170） 8、是指对未来的预想及使其变为现实的有效方法的设计，是对未来进行预测并制定行动方案，简言之，计划就是设立目标和编制方案。 (填空 ) 9、组织绩效，是组织的整体绩效，是面向整个组织的任务和目标的，指的是组织任务在数量、质量及效率等方面完成的情况。 (P2) 10、绩效指标是用来衡量绩效目标达成的标尺，即通过对绩效指标的具体评价来衡量绩效目标的实现程度。（P39） 11、绩效监控是为了达成组织战略目标和实现竞争力的全面提升，对绩效计划实行情况进行全面监控的过程，涉及管理学的组织、领导、控制等基本职能。（P49） 12、关键词是反映文章最主要内容的术语，对文献检索有重要作用，按学科级别从上至下选取3—8个，不得少于3个，并以分号隔开。 (P126) 13、，是由意大利经济学家帕累托提出的一个经济学原理。 (填空 ) 14、绩效辅导就是在绩效监控过程中，管理者根据绩效计划，采取恰当的领导风格，对下属进行持续的指导，确保专业技术人员工作不偏离组织战略目标，并提高其绩效周期内的绩效水平以及长期胜任素质的过程。 (P56) 15、在量上表现为绩效考核指标在总分中所占的比重。 (填空 ) 16、又称全面总结，它是对某一时期各项工作的全面回顾和检查，进而总结经验与教训。 (填空 ) 17、信息，又称资讯，普遍存在于自然界和人类社会活动中，它的表现形式远远比物质和能量复杂。(P158) 18、对于专业技术人员个人绩效，在对其进行评价时，通常需要综合考虑专业技术人员的工作结果和。 (填空 ) 19、人的能力可分为：学习能力、执行能力、专业能力三类。其中，尤以学习能力为其他能力之基础。 (P112) 20、评价者判断过程中产生的评价结果与不受偏见或其他主观、不相关因素影响的客观准确的评价结果之间的差值是指评价误差。 (P74) 21、平衡计分卡是由哈佛大学的卡普兰教授和来自波士顿的顾问诺顿两个人共同开发，是根据组织的战略要求而精心设计的指标体系。 (P26)
绩效管理工具的简介和应用
绩效管理工具的简介和应用 人力资源管理正日益受到企业高度重视，绩效管理作为人力资源管理的核心，更加备受重视，一个企业绩效管理的好坏直接决定了该企业在市场中的存亡。因此，国内有学者提出，在某种意义上，企业管理就等于绩效管理。 在企业的绩效管理体系设计中，常用的绩效体系设计工具有MBO、KPI、BSC等。许多人在运用绩效管理工具时是为了设计绩效体系而设计，而没有考虑这些绩效工具是否适应该企业的实际。那么这几种绩效设计工具到底有什么关系？我们在运用它们设计绩效体系时应该如何选择呢？ ◎传统的绩效考核 我们先来看一则小故事：科学家曾做过一个有趣的实验：他们把跳蚤放在桌上，一拍桌子，跳蚤迅即跳起，跳起高度均在其身高的100倍以上，堪称世界上跳得最高的动物！然后在跳蚤头上罩一个玻璃罩，再让它跳；这一次跳蚤碰到了玻璃罩。连续多次后，跳蚤改变了起跳高度以适应环境，每次跳跃总保持在罩顶以下高度。接下来逐渐改变玻璃罩的高度，跳蚤都在碰壁后主动改变自己的高度。最后，玻璃罩接近桌面，这时跳蚤已无法再跳了。科学家于是把玻璃罩打开，再拍桌子，跳蚤仍然不会跳，变成爬蚤了。
看了这则小故事，我们不禁要问原本活蹦乱跳的跳蚤怎么啦？跳蚤变成“爬蚤”，并非它已丧失了跳跃的能力，而是由于一次次受挫学乖了，习惯了，麻木了。我们的企业同样存在这样的问题，总是在有意识的为员工设限，来控制和约束员工的行为。 传统的绩效考核基于这样一种经济假设，员工和机器设备、厂房一样，仅仅是一种创造利润的工具。因此，在企业看来，员工和机器设备一样是一种成本，必须尽量节约成本，严格控制成本。在员工看来，他认为自己仅仅是一个打工者。他和企业之间是完全的雇用关系，他不会也不愿意去主动关心企业的发展。在这个企业工作仅仅是为了一份工资而已。 对员工的管理方式上，企业为了最大限度的节约成本，会设置种种条条框框来控制员工的行为。既不鼓励员工创新，也不允许员工犯错误。简单的说，传统的绩效考核思想就是“控制人的思想，禁锢人的灵魂。”在这种思想的引导下，员工只有抱着“不求有功，但求无过”的心态在工作，认为老板搞绩效考核就是为了扣工资，少发奖金。在作者接触的许多企业的老板中，很多老板常常因为员工没有完成工作任务，而不分青红皂白的一律扣发工资或奖金。 传统的绩效考核关注的是以事为中心，而忽略了人和机器设备等物是有差别的，人会主动思考，有自己的追求。随着经济的
绩效管理改进思路
绩效管理改进思路 人力资源是企业成功的最重要的资源，企业成功和发展来自于每个员工、每个部门的高水平的绩效。通过调查分析，目前企业在绩效管理方面存在着以下误区，公司针对误区取得了较好的改进方案： 一、企业所运用的考核方案不合理 许多企业没有为各个岗位设置恰当、可行的考核指标，如一些职能管理部门，由于他们的工作成果难以用具体的财务指标来衡量，因此就忽视了对他们的考核，或者仅是简单地考核其出勤率等易于量化的指标。此外，许多企业错误地将绩效评价与绩效管理等同起来，简单地认为绩效管理就是在年底对员工一年的工作进行一下评估。其实绩效管理是一个持续、系统的工作，绩效评价仅仅是其中一部分，还应包括更为重要的绩效计划、绩效沟通等过程。因此，在实践中一些优秀企业，如公司在员工手册中制定了相应的规定和流程，如企业对员工行为准则：为员工的今天负责更为员工的明天着想。企业的使命是：共创共享。人才观是用好该用的人做好该做的事，以便使经营管理者与员工之间的沟通、反馈能够做到制度化、长效化。 二、企业的薪酬政策对员工缺乏激励作用 在一些企业中，员工个人收入中的固定部分所占比例过大，而与绩效挂钩的浮动部分所占比例过小。这就在一定程度上造成了不管员工干多干少、干好干坏，其收入相差很小的现象。有些企业尽管也存在着各种形式的考核，但是考核完就完了，没有将员工的收入与其考核结果有机地联系起来。还有些企业在年初也制定了计划和奖罚办法，但是在随后的工作中又随意进行修改，年终时也没有完全兑现。这些都使得考核流于形式，企业不能有效地对员工进行激励和约束。 公司过去因劳动人事和工资分配制度相对滞后，制约着竞争能力。下大力气进行改革，引入人力资源管理，建立起符合现代企业制度要求的人力资源管理制度和以绩效考核为主的薪酬分配体制，以提高公司整体形象和可持续发展能力。具体举措有： 1、贴出公司单位组织机构调整和定岗定编工作指导意见的通知要求，为确保集团组织机构调整和定岗定编工作如期完成，成立了组织机构调整和定岗定编工作小组，对定岗定编工作进行了总体布置安排，抽调了业务骨干组成专门工作小组，负责业务流程梳理和岗位说明书的编制审订，并做好岗位评价工作。业务流程梳理内容为：绘制主要业务流程图（通用流程、专用流程），编制审订岗位说明书。 重新梳理并设置员工岗序标准。随着规模的壮大，工艺流程变化，产能提升和采选主要大型设备的增加后，有部分岗位的劳动强度、工作环境、工作责任和技术要求等都发生了较大变化，部分操作岗位、维修岗位、辅助岗位和管理岗位的岗位工资和岗序设置相对不尽合理。为使岗位工资的岗序设置更加合理，经借鉴主要设备作业、工艺流程特点与同行业岗序设置的成功经验，并考虑了集团管理的实际情况，对所有员工岗位从劳动强度、工作环境、工作责任、技术要求以及产生的效益等进行综合权衡，对现有岗位中的岗位工资进行了相应调整。与国家人力资源和社会保障部劳动工资研究所合作对岗位进行评价，进而以此为基础优化薪酬体系设计和绩效管理体系设计。 2、公司拥有各类专业人才，通过内部整合，可以最大限度地降低人工成本，缩短培训时间，凝聚人心，融入企业文化，有效的培训资源，使新录用人员在短期内能熟悉掌握所录用岗位要求的应知应会和操作技能，使他们能迅速适应岗位，更好地为集团服务。同时，有效缓解了新聘人员因文化差异而带来的矛盾，事实证明，通过3个月的集中培训，使他们有厨具用品的认识，培训结束后更快地融入到东方这个大集体中。 3、为公司员工提供“三险两金”，为特殊工种的员工提供意外伤害险和人寿险，现正积极研究并适时推出补充养老保险和年金制度。
绩效管理几种常用工具
绩效管理几种常用工具 1、目标管理法（MBO） 目标管理的概念最早是由著名管理大师彼得·德鲁克在1954年提出的。所谓目标管理法，就是依据组织预定的管理目标，对组织领导人及其员工的绩效进行检查、考核、评估的方法。目标管理法和KPI结合，是当前比较流行的一种员工绩效考评方法。其基本程序为：（1）监督者和员工联合制定考评期间要实现的工作目标。 （2）在考评期间，监督者与员工根据业务或环境变化修改或调整目标。 （3）监督者和员工共同决定目标是否实现，并讨论失败的原因。（4）监督者和员工共同制定下一考评期的工作目标和绩效目标。 目标管理法的特点在于绩效考核人的作用从法官转换为顾问和教练，员工的作用也从消极的旁观者转换为积极的参与者。这使员工增强了满足感和工作的主动性、积极性和创造性，能够以一种更加高涨的热情投入工作，促进工作目标和绩效目标的实现。 采用这种方法时，不能仅仅只关注目标实现的结果，更应关注绩效目标达成的过程，否则容易误导员工将精力更多地放在短期目标的达成上，而忽视企业长期战略目标的实现。 2、360度考核 为了使员工的绩效考核更加公平、公正、公开，有些企业把绩效考核主体由单纯的上级考核扩展为所谓的“360度考核”的形式。在
这种形式下，一个员工的工作行为信息是来自他(她)周围的所有的人，包括员工本人、他(她)的上级、下属和同事及内、外部客户，那么绩核考核主体也是由这些人组成。 实施360度考核，因其收集的信息量很大，如果企业人数较多，就需要有一个较好考评系统来支撑这种方式的运作。因此，采用这种方法投入的时间较多，费用也较高。同时，在选择考核主体时，应注意选择真正与被考核人相关的人员，并注重对他们的培训，避免出现一些感情打分或是报复打分的现象。 3、关键绩效指标法（KPI） 关键绩效指标（KPI- Key Performance Indicators）是把企业的战略目标进行分解的工具，是企业绩效管理系统的基础。它通过对企业的战略目标进行分析，可用鱼骨分析法将战略分解成几个关键领域，并设定关键领域的绩效指标。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的、切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。 确定关键绩效指标时，应把握以下几点： (1)、把个人和部门的目标同公司的整体战略联系起来，以全局的观点思考问题； (2)、指标一般应比较稳定，如果业务流程基本不变，则关键绩效指标也不应有较大的变动； (3)、关键指标应当简单明了，容易被执行者理解和接受。 (4)、应符合“SMART”原则，即
公司人力资源管理诊断报告
XX有限公司 人力资源管理诊断报告 本人力资源管理诊断报告分为七个部分，第一部分是对人力资源状况的综合分析，第二部分到第六部分分别对人力资源管理的规划与招聘、培训与发展、考核、薪酬、文件资料管理等五个方面进行诊断，第七部分是针对问题给出解决方案。 第一节综述 一．思路 综述中首先分析本公司原有的人事管理体制，然后从年龄、专业等方面分析人员结构并与其发展战略要求的人员结构进行比较分析，最后分析现有人力资源管理职能的执行情况，以此说明重建整个人力资源管理体系的必要性和迫切性。 二．主要内容 本公司是一家集制造和销售为一体的专业化塑胶制品生产销售企业，工厂部分管理人员来自于国有企业，所以公司部分的管理模式仍然沿用国有企业的管理模式。多数员工希望通过导入规范化的人力资源的一系列变革改进现状，但有一部分工厂员工不认同这个方式，变革中因此存在阻力。总体上，本公司的人力资源管理观念和意识已经有所起步，部分人员已经有了人力资源管理的意识，但是现在的人力资源管理仍然停留在档案处理的传统的管理模式上，已经不能满足本公司迅速发展的需要。 本人在对人员现状分析发现，公司人员结构不合理：开发人员和销售人员比例过小，两者一共只占公司员工总数的10.71%，中高层管理人员年富力强，但绝大多数（93.33%）是技术出身，缺乏规范化的管理技能和现代化的管理技术手段；公司没有研究生以上学历的人员，半数以上的技术人员是助理工程师及以下职称，销售队伍的年龄结构不合理，其中高年龄段人员占总销售人员的（73.33%），并且真正是销售专业毕业接受过正规的销售专业化培训的人员比例占26.67%，其他的专业人员占73.33%。工人队伍年龄结构不合理，18-30岁之间的人数比例占全工人的40%，而30-60岁之间工人占全部工人的60%，并且但教育层次，有近73%的工人是初中以下文化水平。
绩效管理常用的五大工具
(绩效管理三要素) 绩效管理是目前管理学界、企业界比较热门的话题。如何实施绩效管理，不同的专家有不同的看法。具体到一个企业，因自身情况的不同，每个企业采用的绩效管理的方法也是各具特色。根据笔者的调查研究，随着企业管理水平的不断提高，以前常用的仅仅考核员工“德能勤绩”的做法除了少数企业仍在延用外，已渐渐退出了历史舞台。虽然每个企业采用的绩效管理方法都不尽相同，但有些工具却是大家都在使用的，目前企业界使用较多的绩效管理工具主要有以下几种： 1、目标管理法（MBO） 目标管理的概念最早是由著名管理大师彼得?德鲁克在1954年提出的。所谓目标管理法，就是依据组织预定的管理目标，对组织领导人及其员工的绩效进行检查、考核、评估的方法。目标管理法和KPI结合，是当前比较流行的一种员工绩效考评方法。其基本程序为： （1）监督者和员工联合制定考评期间要实现的工作目标。 （2）在考评期间，监督者与员工根据业务或环境变化修改或调整目标。 （3）监督者和员工共同决定目标是否实现，并讨论失败的原因。 （4）监督者和员工共同制定下一考评期的工作目标和绩效目标。 目标管理法的特点在于绩效考核人的作用从法官转换为顾问和教练，员工的作用也从消极的旁观者转换为积极的参与者。这使员工增强了满足感和工作的主动性、积极性和创造性，能够以一种更加高涨的热情投入工作，促进工作目标和绩效目标的实现。
采用这种方法时，不能仅仅只关注目标实现的结果，更应关注绩效目标达成的过程，否则容易误导员工将精力更多地放在短期目标的达成上，而忽视企业长期战略目标的实现。 2、360度考核 为了使员工的绩效考核更加公平、公正、公开，有些企业把绩效考核主体由单纯的上级考核扩展为所谓的“360度考核”的形式。在这种形式下，一个员工的工作行为信息是来自他(她)周围的所有的人，包括员工本人、他(她)的上级、下属和同事及内、外部客户，那么绩核考核主体也是由这些人组成。 大多数360度考评系统都是由几个栏目组成，由相关考核主体如同事、上级、下属及客户等填写考核某人的调查问卷表，然后用计算机系统对所有的反馈信息进行系统汇总加以分析，得出考评结果。 实施360度考核，因其收集的信息量很大，如果企业人数较多，就需要有一个较好考评系统来支撑这种方式的运作。因此，采用这种方法投入的时间较多，费用也较高。同时，在选择考核主体时，应注意选择真正与被考核人相关的人员，并注重对他们的培训，避免出现一些感情打分或是报复打分的现象。 3、关键绩效指标法（KPI） 关键绩效指标（KPI- Key Performance Indicators）是把企业的战略目标进行分解的工具，是企业绩效管理系统的基础。它通过对企业的战略目标进行分析，可用鱼骨分析法将战略分解成几个关键领域，并设定关键领域的绩效指标。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的、切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。 确定关键绩效指标时，应把握以下几点： (1)、把个人和部门的目标同公司的整体战略联系起来，以全局的观点思考问题； (2)、指标一般应比较稳定，如果业务流程基本不变，则关键绩效指标也不应有较大的变动； (3)、关键指标应当简单明了，容易被执行者理解和接受。 (4)、应符合“SMART”原则，即 “S”（Specific）指目标要具体； “M”（Measurable）指目标要量化，这样才能够衡量； “A”（Attainable）指制定的目标通过努力能够实现； “R”（Relevant）指目标要与员工岗位业务相关； “T”（Time-bound）指完成目标要有具体的时间限制。
诊断与提升人力资源管理绩效的五角模型(一)
诊断与提升人力资源管理绩效的五角模型(一) 摘要：评价一个企业人力资源管理的绩效水平，对于企业的人才战略具有重要意义，但在现实中企业往往缺乏实际工具。文章从影响人力资源管理的根本问题——人心问题出发，归纳了五个最基础的人力资源管理绩效问题，通过五维度衡量指标和频谱图（寻找问题）、鱼骨图和帕累托图（分析问题）、绩效行动关联矩阵（解决问题）等方法工具，力求形成具有实用价值的诊断和提升人力资源管理绩效的五角模型体系。 关键词：人心；诊断与提升；人力资源管理绩效；五角模型；员工满意度 从中国企业的实际看，人力资源管理工作的根本任务是提高企业的向心力。使员工的心向着企业，并能够使那些准备或已经背离公司的员工的心重新回归公司，是人力资源管理工作的核心任务和工作的原点。如果员工没有一颗向着公司的心，或者身在曹营心在汉，最大潜能发挥就是无源之“水”和无本之“木”。为衡量员工是否心向公司，笔者提出人力资源管理绩效诊断的五角模型来测量企业的人心向背状况。为了改进管理绩效，提出了一系列的分析和改进工具，以期为企业了解自身人力管理绩效差距提供一个简便有效的诊断和提升工具。 一、诊断的五角模型 1．人力资源管理绩效诊断的五个基本问题。对企业员工人心向背的衡量可以通过对五个最基本的人力资源管理绩效问题的回答来实现。 这五个最基本的人力资源管理绩效问题为：是否有人愿意来？员工来后是否愿意干？员工是否愿意拼命干？员工是否愿意干又会干？员工是否愿意长期干？ 图1人力资源管理诊断五角模型示意图 这五个问题反映了员工人心的向背状况。要了解单个员工的人心向背，要了解企业整体上员工的人心向背，通过对这五个最基本问题的回答找到答案。 2．五个维度的测量指标。五个最基本的人力资源管理绩效问题或称之为五个维度，每个维度都有一些非常简单实用的指标来衡量，下表就是指标的汇总： 每个维度的衡量指标，都大致反映该企业在该维度上表现出来的状态。如对于“是否愿意来”的问题，就可以用应聘回应比例来衡量。近期新闻不断有报道，某个公务员岗位招聘1人却有3000人应聘，3000∶1的应聘回应比例可以很好地反映某些政府部门“有人愿意来”的程度。 珠江三角洲近年出现了民工荒，许多中小制造型企业招不到操作工。有的企业有了市场订单，但由于没有足够的操作工去完成这些订单。 对于这些维度的每一个衡量指标，在不同时期和不同企业都有一个警戒水平。如对于一个企业，如果应聘回应比例仅为2∶1，一般可以认为是警戒水平，因为在这种情况下，企业面对二选一的局面，企业就要高度重视了。如果应聘回应比例低于这个水平，就达到了员工供给的危机水平。 从员工是否愿意长期干的维度看，一个企业的员工，特别是核心员工的主动离职率如果在5％的水平上，一般被认为是正常的水平；但如果高于10%，就值得关注；如果高于20%，就到达了危机的程度，就需要对公司的人力资源管理进行彻底的反思。 3．人力资源管理绩效频谱定位图。人力资源管理绩效状况比较可以用频谱定位图来表示。将五角模型中的每个维度状态设置出两个极端，如“非常愿意来”和“非常不愿意来”。根据比较对象的数据设定出非常愿意来或非常不愿意来的极端数值，将两个极端值之间的连续量进行10等分，即最高值10，最低值1。取比较对象中的最高值为10，最低值为1，参与比较企业的人力资源管理绩效某一维度的实际值按10等分换算，找出对应值，在频谱图中对应一个点。如将非常愿意来的极端数值设置为应聘回应比例10∶1，即将应聘回应比例为10∶1设定为10分，非常不愿意来的极端数值设置为1∶1，即将应聘回应比例1:1为设定为1分，那么应聘回应比例为4∶1、6∶1、7∶1的情况就分别对应4分、6分和7分。
某公司人力资源管理诊断报告 46【精编版】
某公司人力资源管理诊断报告46【精编版】
T公司人力资源管理诊断报告
（节选） CAE人力资源管理诊断报告分为六个部分，第一部分是对人力资源状况的综合分析，第二部分到第五部分分别对人力资源管理的规划与招聘、培训与发展、考核、薪酬等四个方面进行诊断，第六部分是针对问题给出解决方案。 第一节综述 一．思路 综述中首先分析T公司原有的人事管理体制，然后从年龄、专业等方面分析人员结构并与其发展战略要求的人员结构进行比较分析，最后分析现有人力资源管理职能的执行情况，以此说明重建整个人力资源管理体系的必要性和迫切性。 二．主要内容 T公司是由一个科技型企业与一家生产厂合并组成的，两者在管理上存在差异，工厂一直 是国有企业管理方式，多数员工希望通过合并后的一系列变革改进现状，但有一部分工厂员工不认同这个方式，变革中因此存在阻力。总体上，T公司的人力资源管理观念有所进步，但是人力资源管理仍然停留在传统国有企业的管理模式上，已经不能满足T公司发展的需要。 CAE在对人员现状分析发现，T公司人员结构不合理：开发人员和销售人员比例过小，两者一共只占公司员工总数的12%，中高层管理人员年富力强，但绝大多数（76%）是技术出身，缺乏管理技能，且学历水平偏低；技术队伍年龄结构合理，但教育层次、职称水平偏低；没有研究生以上学历的技术人员，半数以上的技术人员是助理工程师及以下职称，销售队伍主要是青壮年，但人数太少，主要是技术出身，没有人经过营销专业教育，工人队伍年龄结构合理。但教育层次、职称水平太低，有近65%的工人是初中以下文化水平。 T公司人力资源管理的功能薄弱，以各直线部门干部的经验化管理为主，尤其缺乏绩效考核体系，人力资源方面目前出现的问题已制约了企业的发展，员工普遍缺乏竞争意识、缺乏工作压力。由于缺乏绩效评估，没有有效的激励，干好干坏差不多，员工逐渐失去进取心。T公司进一步的发展迫切需要规范有效的管理，尤其是通过合适的人力资源管理来调动员工积极性，增强公司的竞争力，人力资源管理模型的运用是形成完善的人力资源管理体系的基础。