《关键人才管理办法》

关键人才管理办法

报送：总经办

抄送：各部门

批准：王清审核：刘纪超拟制：刘纪超

《关键人才管理办法》

1.目的：

为规范公司关键人才的选、用、育、留，建立一支素质优良、能力突出、业绩显著的人才队伍，增强公司核心竞争优势，实现可持续发展，特制订本办法。

2.范围：

2.1适用范围：本办法适用于平顶山神行保健科技有限公司各部门。

2.2发布范围：平顶山神行保健科技有限公司全体员工。

3.名词解释：

3.1关键人才定义：指公司中忠诚度高、业绩好、潜力大，且对公司发展具有关键价值和影响的员工。

4.主要责任单位、解释单位：

4.1人力资源部是关键人才管理的最高归口管理单位。

4.2各部门是本办法的执行单位。

4.3人力资源部是本办法的主要解释单位。

5.管理制度：

5.1 职责分工：

5.1.1人力资源部

5.1.1.1制订公司人才发展工作的政策、规划和指标；

5.1.1.2组织各部门开展人才盘点工作，并出具半年度人才盘点分析报告；

5.1.1.3协调并组织召开关键人才评估会议；

5.1.1.4开发关键人才选用育留的技术并向用人部门提供专业支持；

5.1.1.5组织开展关键人才选用育留工作；

5.1.1.6跟踪和分析员工的离职率和原因，并依此组织制订人才吸引和保留策略；

5.1.1.7充当顾问的角色并和员工进行日常的沟通；

5.1.2各中心总监

5.1.2.1批准所在中心人才发展工作的政策、规划和指标，并积极与各部门经理沟通；

5.1.2.2参与关键人才的确定并制订保留策略；

5.1.2.3对关键人才实行选用育留动态管理；

5.1.2.4无条件接受担任关键人才的导师，担负起指导与培养的责任；

5.1.3各部门经理

5.1.3.1执行选用育留政策；

5.1.3.2向人力资源部咨询人才策略和寻求帮助；

5.1.3.3具体人才发展计划的实施；

5.1.3.4保留一定的弹性去实施一些有定制化的其他策略；

5.1.3.5随时关注并掌握所辖关键人才队伍成员的最新思想动态，了解他们的需求；

5.1.4关键人才

5.1.4.1根据要求制订个人发展计划；

5.1.4.2配合公司进行各项评估与考核工作；

5.1.4.3服从工作安排，在公司内部发挥工作表率作用；

5.1.4.4依要求贯彻执行个人发展计划，并不断加强自我改进与提高；

5.2管理原则：

5.2.1德才兼备原则：关键人才应当德才兼备，公司需遵循“有德有才，信任重用；有德无才，培养使用；无德有才，限制使用；无德无才，淘汰使用”的用人观；

5.2.2动态管理原则：通过选、用、育、留等人才管理机制，进行奖优罚劣，择优汰劣动态管理；

5.2.3公平竞争原则：对于关键人才能够提供同等的学习和成长机会，鼓励其通过公平竞争，实现职业发展规划；

5.2.4全面激励原则：公司通过企业文化建设、管理创新活动、完善薪酬福利制度、优化精神激励和物质激励机制，挖掘并开发关键人才潜能，激励其工作积极性。

5.3关键人才评估标准

5.3.1基本条件

a)工作潜力：表现出高学习能力与高忠诚度；

b)行为特征：关键人才必须达到各类岗位的任职资格和职称等级标准要求；

5.4人才盘点

5.4.1人力资源部每年2、8月组织进行半年度人才盘点工作，由各中心总监召集所辖部门管理干部围绕以下几个方面共同讨论并确定部门人才情况，并据此形成《____（部门）关键岗位一览表》（附件8.1）、《____（部门）接班人计划表》（附件8.2）和《___（部门）关键人才一览表》（附件8.3），报人力资源部；

a)所在部门的关键岗位。（【注】关键岗位的判定标准为：a、该岗位的重要性和影响力；b、该岗位是

否长期存在；c、该岗位与公司战略的匹配情况）

b)谁能胜任这些关键岗位及胜任时间，胜任的原因。（【注】写明事例）

c)如果现有的管理人员明天离开公司，谁可以接手及原因。（【注】要写明事例）

d)本部门的关键人才

e)对于这些关键人才，列出当务之急需要替他们解决的事情，并根据离职风险评估模型判定其离职风

险程度（附件8.4）

5.4.2人力资源部须于人才盘点次月15日前协调并召集总经理、各中心总监、各部门经理召开关键人才评估会议，会议议程包括以下几个方面：

a)各部门经理绍本部门的关键岗位情况、接班人计划、关键人才情况；

b)各部门经理介绍这些关键人才绩效和潜力的依据（必须用事实说明）。

5.4.3关键人才评估会议与会人员根据各部门经理对关键岗位和关键人才分权重进行评分，综合得分在80分及以上的最终列入《关键岗位一览表》和《关键人才库》（附件8.5），视为公司关键岗位优先候选人重点培养；

5.4.3.1 人才库内容包括员工岗位、到职日期、年龄、教育程度、职业资格、职业兴趣、个人优势、潜

力评估、待开发能力、个人发展计划等；

5.4.3.2关键人才库管理实现动态管理，原则上每半年更新一次，要求各部门经理对数据库员工离职风

险度进行判定，做出离职预警措施，且年末需对业绩表现不佳者提出淘汰建议，年度淘汰率不低于5%；

5.4.4人力资源部根据关键人才评价会议结果，围绕以下几个方面对公司人才情况进行分析，并于人才盘点次月30日前形成人才分析报告；

a)目前公司各部门存在哪些人才差距，是否有的员工被放进了太多的职位；（【注】据此制订公司级的

人才引进计划）

b)关键人才目前存在哪些技能差距，有哪些技能是目前急需的。（【注】据此与各部门共同制订公司级

的人才培育计划和培养计划）

5.5 人才选拔与配置

5.5.1 人力资源部根据公司整体人才规划及半年度人才盘点情况开展人才选拔与配置工作，与用人部门保持密切沟通与联系，时刻关注关键岗位人员及关键人才的成长与稳定性，并对离职风险度高的岗位及人员做好预警措施，以降低或规避离职风险；

5.5.1.1用人部门经理每季度10日前分析关键人才的离职风险并向人力资源部进行反馈；一旦发现员工

有离职动向的，必须第一时间反馈至人力资源部，共同做好预警措施；

5.5.1.2预警措施包括但不限于以下几种方式：

5.5.1.2.1对技能要求高、替代性较弱的岗位，可提前3个月在公司内部储备1~2名员工；

5.5.1.2.2利用工作丰富化、工作扩大化，合理培养并储备其他员工掌握关键人才关键岗位职能；

5.5.1.2.3在部门及岗位间按照相关规定进行岗位轮换，即优秀人员可利用业余时间进行双向业务指导

与学习，以使员工具备一专多能；

5.5.2当关键岗位出现职缺现象时，原则上人力资源部要从关键人才中按相关规定选拔合适人选。若公司内部无合适候选人，则通过外部招聘解决；

5.6人才培养：为有的放矢地为关键人才量身定制《个人发展计划》（附件8.6），人力资源部结合员工个人发展计划采取70-20-10培养模式，对员工进行有针对性的培养，并要求培训资源50%倾向关键人才：5.

6.1“70--做中学”即提高员工实际事务处理的经验：通过新的工作委派、扩大现有工作内容、新的职务调任、工作轮换、参加短期工作项目锻炼并提高其工作能力；

5.6.1.1工作轮换：对于在公司服务满一年的员工，在满足职位存在空缺、原岗位有候选人条件下可以

优先享有轮岗学习的机会。

5.6.1.2参加短期工作项目：即为行动学习项目，为分析解决某一实际问题或执行某项具体行动方案将

来自不同部门关键人才组成行动学习项目小组，通过设定目标，划分职责，制订战略，采取行动，检验回顾等一系列活动以达到在实践中学习促进提高；

5.6.2“20—向标杆学”即通过挑选资深管理干部担任员工的导师，帮助员工克服成长过程中的障碍，在员工工作、生活面临困扰时给予协助，以及通过潜移默化的形式影响员工的成长，以此加速人才发展；同时，鼓励其参加行业协会，或参观所在领域做得最好的企业，以向行业标杆学习优秀的经验；

5.6.2.1导师原则上要求由职级高出关键人才两级的管理干部担任，承担对关键人才的培养责任，并将

公司每位经理及以上管理干部年度人才培养人数作为年度考核指标；

5.6.2.2导师与员工之间建立师友关系，导师对员工日常工作表现须加以关注，遇到问题及时加以指导，

并以正面激励为主，减少压制与批评，导师需视帮助员工成长为个人成就与己任，不得懈怠；

5.6.2.3建立月度谈话制：要求导师每月必须抽出至少两小时的时间与所带的关键人才进行谈话交流，

了解员工个人学习情况、工作或生活中遇到的困扰、个人工作绩效情况、个人发展的路径与想法等，并帮助员工进行心理疏导、排忧解难，同时提出工作期望与要求；

5.6.3“10从培训中学”即短期培训项目，以知识的吸收与视野的开拓为主，由部门经理、员工本人、人力资源部三方共同确定培训项目内容，包括内部培训、外部培训、图书阅读、案例分享，并确定相应的学习验收方式及验收人，学习周期一般为一年，员工在学习周期结束后一个月内根据要求接受学习验收。

5.6.3.1内部培训包括接受公司内部组织的学习或由员工自行根据公司内部培训需求自行开发并讲授的

专业课程；

5.6.3.2外部培训包括参加外部培训机构提供的公开课程、培训沙龙、拓展活动或至高校参加学历或非

学历进修项目；

5.6.3.3图书阅读：关键人才每季度要阅读一本领导力、管理或专业的图书，由人力资源部于每季度统

一购置，并通过组织读书会或撰写读后感与他人进行分享；

5.6.3.4案例分享：要求关键人才每季度写一个经营管理案例报人力资源部备案，并利用部门内部会议

于内部进行交流分享；

5.7人才激励

5.7.1建立关键人才关怀责任制：即指定导师实现对所带的关键人才进行一对一的关怀与培养（具体参见第5.

6.2条内容），并将关怀责任落实到公司经营层、管理层、党组织、工会和人力资源部门；

5.7.1.1经理及以上的关键人才：由总经理担任其导师；

5.7.1.2主管级的关键人才：由公司中心总监担任其导师；

5.7.1.3人力资源部协助各级管理干部制订和组织实施关怀和培养计划，并对各级管理干部实施关怀和

培养计划的情况进行跟踪反馈。担任导师的各级管理干部必须以季度为单位在每个季度第一个月10日之前向人力资源部提交员工谈话与交流记录及解决问题的方法与对策，以此记录履行指导的情况；

5.7.2制订并执行专项关怀计划：完善关键人才库，对关键人才急需解决的工作、学习、生活、家庭等方面的问题制订阶段的专项关怀计划，并定期评估关键人才关怀计划执行情况；

5.7.3制订关键人才薪酬福利计划：关键人才薪酬定位，遵照内部领先性原则，以“激励头鸟”为基本理念，为其提供在行业内和公司内部均具有竞争力的薪酬水平，并实行差异化福利组合计划，以平衡工作与生活，如个人或携带家属旅游计划、带薪假期计划、强制休假、车辆使用、住房使用、股票期权等等；

5.7.4制订职业发展计划：要求导师或部门经理重视指导与帮助关键人才进行职业生涯规划，详细列出关键人才横向或纵向发展的所有职业路径，与关键人才共同努力，促进其个人职业发展计划的实现；

5.7.5深化绩效面谈：利用公司每月一次的绩效面谈机会，部门经理应就员工近期工作业绩表现、个人优势、待开发的能力等进行深入面谈，并指导其不断改进与提高。

5.7.6满意度工程：通过每年12月25日前组织一次满意度调查，充分调查并听取关键人才对公司经营管理的意见与建议，并组成专项小组分析与解决管理现状问题，同时出具可行性解决问题方案。

6.工作流程：（无）

7.注意事项：（无）

8.附件：

8.1《___（部门）关键岗位一览表》（例表）

8.2《___（部门）接班人计划表》（例表）

8.3《__（部门）关键人才一览表》（例表）

8.4《离职风险评估模型》

8.5《关键人才库》（例表）

8.6《个人发展计划》（例表）

9.此前公司公布的相关规定与本规定冲突的，按本规定执行，本规定自签发之日起执行。