信息化背景下的集团管控

纵观信息化在中国的发展历史能够看出，信息化特别是管理信息化，从来都不是一个技术问题而是一个管理问题，管理信息化的根本目的就是为了实现管理平台、管理技术的统一，以及实现企业管理思想和管理战略的落地。管理信息化的历史，其实就是中国企业管理理论和管理水平不断发展和提升的过程。

集团管控也是如此，它是集团企业为了加强集团管理本部的控制力而必须建立的一种管理体系，它的落地，有赖于信息化等技术手段。我们认为，在当前中国经济快速发展、不断融入世界经济体系的宏观背景下，集团型企业加强集团管控将成为未来数年甚至相当长一段时间企业管理体系建设的重点。

央企整合紧锣密鼓

5月6日，国资委发布审核公告，宣布对中国国电集团公司、中粮集团有限公司和中国保利集团公司3家中央企业的主业进行调整，国资委要求三家企业“进一步加强战略管理，突出主业，优化资源配置，严格控制非主业投资，增强企业核心竞争力”。

实际上，调整央企主业只是国资委促进央企整合采用的措施之一。2006年年底，国资委在发布的《关于推进国有资本调整和国有企业重组的指导意见》指出，国有经济要对关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域保持绝对控制力，包括军工、电网电力、石油石化、电信、煤炭、民航、航运等七大行业;要对基础性和支柱产业领域的重要骨干企业保持较强控制力;要对其它行业和领域保持必要影响力。

在这种思路的指导下，国资委确定，到2010年，要把中央企业户数调整至80-100户，其中30-50户将发展成为具有较强国际竞争力的大公司大企业集团。为了达到这个目标，国资

委将通过“四个集中”增强中央企业的控制力：推动国有资本向关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域集中;向国有经济具有竞争优势的行业和未来可能形成主导产业的领域集中;向具有较强国际竞争力的大公司大企业集团集中;向企业主业集中。

当前，150多家央企是我国大型集团企业的主力军，由国资委代表国务院履行出资人职责。但是，这些央企大多是当年靠行政力量组建而成，普遍存在着“两大”先天不足：一是集团内部的各个子企业各自谋生，导致资源在集团内部各个子企业间配置混乱。二是集团公司晚于子公司成立，双方的资产纽带不是通过投资形成，因此管控很弱，对于企业需要解决的一些问题，如企业自有品牌、知识产权、风险防范等，集团难有作为。

在这种情况下，作为履行出资人职责的集团本部，势必会通过各种管理或者技术手段来加强集团本部的管控能力，以打造真正意义上的集团企业。国资委副主任邵宁曾指出，集团管控的目的，就是把这种名义上的集团变成一个真正的内部有协同优势、外部有竞争力的强力企业集团。国资委副主任邵宁在接受媒体采访时曾说，根据一些央企的经验，建立七大制度可以帮助央企提升管控能力：一是减少管理层次，实现扁平式管理，管理幅度要小而有效。二是要内审，保证内部透明度。三是要建立财务会计控制制度，最好能集中控制。四是要防范投资风险，建立投资的授权体系及决策程序。五是要防范法律风险，法务人员要尽可能多地介入到企业各项活动中。六是要建立目标、考核、薪酬挂钩的制度。七是要真正履行出资人职权。

一场引人注目的央企整合正在按部就班地向前推动。有评论认为，国资委调整央企主业，是为了进一步完善央企的产业链条，使之分别向上、下游延伸，并最终形成自上而下完整的产业链。这既是国家长期发展战略，也代表了央企未来业务布局的大方向。

在位和缺位

一方面，国资委因为国家战略需要开始主导推动央企整合，另一方面，央企自身做大做强的冲动也日渐强烈，而这两种行为均涉及同一指向：集团管理本部的管控能力，这使“集团管控”这一管理体系建设需求逐渐浮出水面。

那么，在中国集团企业发展的十多年历史中，集团本部难道没有管控的需求吗?上海华彩咨询有限公司执行董事白万纲认为，长期以来，中国集团型企业在集团管理方面存在三大问题：

首先，很多集团公司对所属分子公司进行的是纯粹藐视其法理的直接管理，要么是走简单狭义的治理路线，“三会”(股东大会、董事会、监事会)走遍天下，如果“三会”不起作用，母公司就扮演简单的投资人角色。

其次，集团公司往往能够发挥规模效应、范围效应、协同效应以及速度效应、网络效应等。但是很多集团公司在发展的过程中，由于各种原因，集团公司顺水推舟，为了发展放弃了管理。中国集团公司不要说充分发挥，就是正常发挥这些效应都没有做到。另外，集团化本身即意味着官僚化和高消耗化。集团公司在运行当中，因投资链、决策链加长，重复纳税等问题，带来了集团公司本身的高消耗，其效率要比单体公司和专业化公司要低，哪怕是集团化的专业公司，也比单体专业公司要低。

第三，在国家法律法规等环境下面，普遍出现了母公司无作为、上市公司大股东无作为等现象。一方面，很多母公司利用大股东地位，霸占子公司资金，多吃多占。另一方面，很多集团公司把子公司送到海外上市以后，在各种法律法规约束下面，又不懂得如何应对这些法律法规，就只好简单地成为股东，完全无法行使其资本效应。

白万纲说：“怎么有效地进行分子公司治理，怎么有效地建设分子公司的决策体系，母公司通过分子公司的决策体系，跨层次地干预分子公司的管理，这就是通常所谓的管控，但是这在很多企业里尚未形成真正的认识。”

也就是说，在很多集团型企业，长期以来已经形成了事实上的各种管理方式，但是，集团本部却在真正的管控上并不明晰，出现了形式上“在位”而本质上“缺位”的奇怪现象。

“一个真正的管控模式的设计，首先应该根据一个总体的出发点，也就是集团战略，基于母公司自身的治理，和对子公司治理的尊重，然后，以价值管理为导向，在母子公司之间，根据管理要素，在战略、财务、人力资源、文化、组织等多个条线上，展开具体的设计，最后，多个条线组成一个体系，才能够称之为管控模式。”白万纲说。

管控体系之重

近年来，对于集团管控，流行于中国管理界的是“三分法”，也就是根据集团总部的集、分权程度不同，把总部对下属企业的管控模式划分成“操作型”、“战略型”和“财务型”三种管控模式。

操作型管控是指总部通过总部职能管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。为了保证战略的实施和目标的达成，这种职能管理非常深入。一般来说，总部保留的核心职能包括财务控制/战略、营销/销售、新业务开发、人力资源等。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模比较庞大。

战略型管控则指集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预

算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。这种模式对各下属企业业务的相关性也有很高的要求。目前，全球大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。

财务型管控指集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会给定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。由于总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。

北京机械工业自动化研究所首席专家/著名ERP专家蒋明炜从总体上回顾了中国集团型企业的发展历史及管理上存在的主要问题，他认为，中国集团企业有三个来源，第一是原来的中央工业部(如兵器工业部、船舶工业部、机械工业部等)解散后所产生的集团公司，他们从一个政府职能变成一个集团公司来管理，也就是作为出资人的代表来管理企业。这些企业在管理上不是很到位，治理结构也不合理。总的来说，集团管得比较粗。

第二类是原有的国有大型集团企业，如一汽、二汽、宝钢、鞍钢等，他们原来是一些业务相关的集团企业。由于这类企业是在一个集团化环境下运行过来的，所以他们的管理模式，管理流程，资源优化，相对来说要好一些。

第三类则是在市场经济大潮中摸爬滚打发展过起来的企业集团，这种企业有两类，一类是比较成功的企业，如海尔、海信、联想等，同时也有一些民营企业集团，不断地实施多元化策略，但是这些企业的管理很不规范。

蒋明炜说：“中国的集团企业比较年轻，总的来说是比较松散。集团没有为下属企业创造更多的价值，存在没有真正优化资源的问题。要解决这个问题，首先要从建设集团管控体

系入手。”

中钢集团的故事

事实上，在央企群体中，一些企业在集团管控方面已经走出了坚定的一步，并取得了很好的成绩，他们的共同特点是依托信息化手段来实现管控的落地。让我们看看最近的两个例子。

在3月22日的“2007年度中国企业信息化500强大会”上，中钢集团信息管理部总经理李红在演讲中时表示，中钢的发展目标是把中钢集团建设成为一个在国际上具有重要影响力并具有较强国际竞争力的大型企业集团，在2010年前后基本达到进入世界500强的基本条件。中钢的三大主业是冶金矿产资源开发与加工;冶金原料、产品贸易与物流;相关工程技术服务与设备制造。

为了实现以上目标，中钢决定实施四大战略：专业化、国际化、实业化和信息化，并打造矿业开发、炭素制品、耐火材料、铁合金和机械装备五大产业。2004年，中钢启动了全面的信息化建设。

李红说：“信息化是中钢集团4大发展战略之一，是其他三大战略的重要支撑。也是支撑中钢集团长远发展和做强做大的必然选择”。中钢集团是国资委管理的中央企业之一。目前具有二级单位82家，其中境内57家，境外25家，员工3.5万人，2007年，中钢主营业务收入达1112 亿元。

实际上，2004年中钢确定的信息化建设的根本目的，即在于利用ERP和OA系统构建集成统一的管理平台，服务于中钢集团集中统一管控的需要。李红说：“通过以ERP为代表的

全面的信息化，中钢集团已经初步构建起一套集中管控体系。”

集中管控体系为中钢带来的效果是明显的，比如，在业务经营方面，ERP实现了贸易、物流、工程业务应用和管控，正在推动科技业务和生产业务系统的建设流程的规范和优化。在财务管理方面，ERP贯彻“一个全面、三个集中”的管理理念，实现了全集团财务的集中管控，实现了管理会计和财务会计两大财务功能。在人力资源管理方面，ERP引入先进的人力资源管理理念和方法，构建起人员、薪筹、招聘和绩效为核心的集团化的人力资源体系。在客户关系管理方面，ERP实现了全集团客户资源的集中和共享，建了以客户信息、客户合同、客户信用、客户商机为主要功能的客户管理平台。同时，还在国内企业中率先将公共关系客户纳入ERP系统的客户管理中。

通过信息化，中钢实现了管控、公司间业务协同、公司经营网点、经营层与决策层以及财务业务五个一体化。不仅如此，中钢还建立了覆盖全集团的资金管理系统，既独立运行又与ERP高度集成。同时，建立了领导查询系统，为集团中高层经营、管理人员和领导干部提供了全新的管理手段和决策支持平台。

中建总公司的管控之路

通过中钢集团的发展历史可以看出，它是典型的通过行政力量组建而成的央企，在集团管理上存在一些普遍性的问题，如下属企业各自为政，集团控制力弱;经营管理粗放，核心资源分散;业务经营交叉，多头对外失控;监控措施难以落实，管理制度难以兑现等。而在管理手段上，则表现为层层汇报沟通不畅，报表报送信息失真等。但是，通过确定发展目标→确定发展战略→建设信息化→实现集团管控，中钢解决了这一问题。

中钢通过信息化实现集团管控的这一道路并不鲜见，在目前的150多家央企中，一些声

名显赫的企业均已经走过或正在走这条道路。

中国建筑工程总公司是国资委管理的央企之一，资产总额超千亿元。中建总公司从1984年起连年跻身于世界225家最大承包商行列，2005年度排名国际承包商和环球承包商第17位，在建筑工程领域处于重要地位。

但是，中建总公司在管理上也存在非常类似的问题，比如，集团难于及时、动态地掌握分散在全国各地分子公司、项目部的财务运营状况和资金的使用情况;集团对各分子公司以及直管项目的财务管理和财务政策缺乏有效的监管手段;无法及时掌握各个工程项目的费用发生情况及其盈亏状况;从集团的角度建立企业的计划预算体系比较困难;从集团角度整体监控资金流向及明细，控制资金风险存在一定难度。

2004年，在以往合作的基础上，中建总公司与用友软件签署了信息化战略合作协议，全面启动中建总公司的集团信息化，并确定了“实现企业财务信息化平台的初期建设，建立以财务管理为核心的业务运作平台、以财务核算及预算、资金监控的财务支撑平台。实现企业的集团化应用，解决集团和分子公司的多组织构架体系的管理和控制，实现集团的松散管理转变为集中管理目标。建立全面核算、预算管理体系、资金监控体系，实现全集团有效的财务管理与监控，实现财务的事前预警、集中控制、事后分析，以便帮助企业不断扩展新的市场和业务”的信息化目标。

资料显示，2007年，中建总公司已经完成总部财务核算集中管理，并开始陆续推广到下属各工程局。可以看出，中建总公司的集团管控体系已经初具雏形。

民营企业不甘落后

加强管控并不仅仅是央企需要解决的主要问题，众多的民营企业集团同样如此。

华彩咨询白万纲认为，如果说央企建立管控是为了国家战略的有效实现，那么民企管控的建立之路事实上要彷徨和艰难得多。在整个民营企业发展过程中，他们能够看到很多机会，但更多的是用投机的眼光来看，比如多元化的集团，却并不用多化集团的方式来建立多元化的管控，而只是凭着老板对人的信赖。因此尽管投资多元化了，但管理却还是最初的方式。

另外，民营企业集团对集团化的认识比较偏颇。比如，很多企业集团化以后，很注重进行资本运作和实体运作的结合，但民营企业逐利的特征和投机的特性，使得他们很难做好二者之间的平衡。

“民营企业进行集团管控，一方面创立企业的企业家需要改造，另外，由于民企都是在夹缝中生存下来的，其价值规律有被扭曲的地方，因此，还需要对很多业务进行再造。但是，管控并不是一个突兀的东西，它是民营企业走出泥潭，走上一个稳健发展道路的必经之路。”白万纲说。

但是，天津天士力集团CIO曾祥云认为，“由于民营企业集团往往采取集中监控、高度集权的手法，这使得他们的控制力一般要强一些。”他表示，一般来说，民营企业在核心业务部分形成了强大的控制力，这种控制力就会延伸到那些扩张的行业或者业态。

天士力集团成立于1994 年5月，现已发展成为以大健康产业为主线，以制药业为中心，包括现代中药、化学药、生物制药、保健品、功能性食品等，涵盖科研、种植、生产、营销等领域的高科技企业集团。但是，由于各专业公司系统独立，使得集团的管理难度很大。

后来，天士力建设了集团财务管理系统(包括集中核算、集中资金管理、全面预算管理、

决策支持等)、集团人力资源管理、集团客户关系管理系统、生产性ERP共享服务中心、集团协同办公系统等服务于集团管控、共享服务的业务运营系统和集团决策支持系统。信息化为天士力建立起“数据集中，平台统一，分权管理”的管控模式，既加强了集团总部的对投资运营的监控，实现了资源的共享，又支持了下属公司的发展，提升了竞争力。

广东珠江投资有限公司是一家以房地产和基础设施投资为主，实行多元化经营的综合性企业集团，创建于1993年。成立12年间，投资版图已拓展到广州、北京、上海、深圳等地。自成立至今，珠江投资已发展到拥有30多家全资、控股二级公司，总资产超过100亿元人民币。公司已从过去单一的房地产开发经营发展成为集房地产开发、基础设施投资、高科技通信网络、教育产业、管理咨询于一体的综合性大型企业集团。

2007年，通过与用友合作，珠江投资实现了集团的集中管理。珠江投资CIO阮闯表示：“为什么要上信息化呢?集团化的公司都是跨地区发展，投资类型比较多，也涉及到国民经济的各个方面，集团业务也非常多，涉及到各种不同的板块，因此需要共性的管理平台。”

据介绍，珠江投资的集团信息化经历了三个阶段：集团财务集中管理，包括销售、财务;资金和项目管理;人力资源管理。通过该过程，珠江投资建立起“集中控制、分层管理”为核心的管理模式。

固化不是交钥匙

企业通过信息化助力集团管控的落地，并不是一种偶然。信息化中的管理信息化，本身就是实现企业集中管理的最主要技术手段。

专家认为，事实上，ERP诞生之初就是为了服务于企业的管控，它是帮助实现企业管控

的软件版本，可以解决企业管理中可以固化的东西，虽然管控中非固化的东西太多。近年来，用友、浪潮、金蝶等软件公司都分别推出了包括ERP在内的中国集团化管理解决方案，就是对集团管控问题的积极反应。

中国铝业公司组建于2003年4月，产品涵盖铝、铜、铅锌、锡、稀有稀土等有色金属，是一个具有较强凝聚力、影响力和控制力的有色金属企业集团。2006年，集团资产总额接近3100亿元。

中铝在信息化过程中提出并实现了五大集中，第一是财务集中管理，第二是营销集中，包括销售和采购两个部分，第三是投资集中，所有的投资决策都是由总部来进行的，第四是科技集中，第五是人力资源集中。

“但是关于这些集中，总部出了很多很多的管理办法，下面到底集中没有呢?只有靠信息化才能落地。我们应用的ERP，是基于我们的集中管理思想，把公司需要管控的内容落地。原来是上有政策下有对策，ERP上线以后，对策没有了。”中国铝业CIO文欣荣说。

以ERP为代表的管理信息化为实现集团管控发挥了重要作用。中国中钢集团信息管理部总经理李红认为，可以用三段论来理解这种辅助过程。

首先，企业要明白自己要不要管控，想不想管控。因为有的企业根本不想实现管控，觉得管了人、管了钱就行了，不用管那么细。因此集团管控就无从谈起。

第二，就是采用什么方式管控，企业的经营模式不一样，相应的管控力度也不一样。有的企业是战略型管控，有的是财务型管控，因此企业首先需要把自己的管控模式设计好，这样才能明白信息化为什么而建。

第三，就是具体的信息化怎么实现的问题，企业只有统一平台才能实现管控。如果信息是分散的，那是不可能实现的。

2007年4月，中央企业信息化工作会议在北京召开，国资委副主任李伟总结了中央企业的信息化工作，他表示，近年来，中央企业在综合管理系统、专业应用系统、电子商务和网络办公、信息资源开发利用、信息化基础环境等方面取得了明显进展。信息化建设为中央企业提升集团控制力、核心竞争力和管理水平，增强信息化、全球化条件下竞争与合作的能力，实现持续快速健康发展发挥了重大作用。

但是，IDS Scheer中国区总裁洪中博士认为，国内大型企业集团在在涉及其企业战略管控体系时，首先要明确企业的战略管控目标，并相应地定义有关的管控指标。指标值是由流程“生产”出来的，企业的业务流程操作或多或少地和IT系统有关。但是，国内在这方面的认识存在误解，往往过分夸大了IT系统，特别是ERP系统的作用，而忽视了组织管理方面的作用。

“软件把该固化的东西固化下来，并不意味着就解决了问题。管控里面的很多东西属于思想、原则以及组织行为层面，这不是软件能够解决的。”华彩咨询白万纲说。

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