某装饰公司企业流程再造案例

企业流程再造辅导资料

元洲企业流程再造小组

2001年1月4日

元洲装饰有限责任公司自1997年4月成立，5月23日进入百姓家装市场开始市场运作至今，已有三年半历程。在此期间，元洲公司成功地实现了市场运作，占有一定的市场份额，塑造了元洲品牌，培育出了一支优秀的设计师队伍，形成了元洲特有的企业文化。

当今世界已进入知识经济时代，传统的按部就班的发展模式被彻底打破，企业管理发生了一系列的变迁，从集权到分权，从生产导向到消费导向，从机器管理到人本管理，从细密分工到流程再造，企业管理逐步走向人性化、知识化、柔性化、网络化。知识经济的浪潮正以巨大的力量改变着人类社会，也改变着企业管理。

在人类进入又一个千年之际，管理也经历了科学管理、政府管理、营销与多元化、策略和社会变迁等四代管理，而伴随着知识经济，进入第五代管理的年代。为了赶上飞驰的时代车轮，顺应当今知识经济时代的变化，元洲企业将进行一场革命，这就是元洲企业流程再造。

企业流程再造对于元洲来说，是一个历史的机遇，对于我们元洲的每一个员工来说同样是一个历史的机遇。通过流程再造，将我们的员工培养成复合型人才，使我们的员工具有更强的竞争能力，具有灵活的学习能力。

第01章企业目前所面临的压力（7）来自顾客的挑战（7）来自竞争的挑战(7) 来自变化的挑战(7)

第02章元洲企业的发展机遇 (7)

第03章什么是企业流程再造 (8) 流程再造的正式定义(8) 案例1：IBM银行的信贷流程再造(8) 案例2：联邦货车公司业务流程再造 (9)

第04章元洲企业目前所面临的问题 (9) 问题一职能部门分工产生出的矛盾(9) 问题二客户服务部的被动作用 (10) 问题三片面追求职能部门产值的最大化 (10) 问题四庞大的中层管理队伍 (11) 问题五组织结构不灵活 (11) 问题六对顾客提出的问题做出回应的速度慢 (12) 问题七整体搭配不良 (12) 问题八不良的思维模式 (12) 问题九员工困惑，人员不稳定 (13)

第05章元洲为什么要进行企业流程再造 (13)

第06章企业流程再造后将发生的变化 (13) 员工工作容的变化 (13) 衡量员工绩效标准的变化 (14) 员工工作目标的变化 (14) 员工地位的变化 (14) 管理者角色的变化 (14)

第07章元洲企业流程再造的核心原则 (14)

第08章元洲企业的信条 (15) 第09章元洲企业核心价值观 (15) 第10章元洲进行企业流程再造的必要条件 (15) 第11章元洲通过企业流程再造要达到的目的 (16)

第12章客户服务流程 (16) 版 (16)

外埠版 (20)

第13章应付款流程 (24) 版 (24)

外埠版 (25)

第14章工程管理表格 (27) 客户需求建议书 (28) 项目申请方案草案 (29) 项目申请方案 (31) 工程中客户评价书 (34) 客户评价表 (36)

第15章企业组织结构 (37) 客户服务小组结构 (37) 店面组织结构 (37) 公司组织结构 (38)

外埠公司组织结构 (39) 总部组织结构 (40)

第16章部分岗位责任说明 (41) 再造后店面组织结构的变化 (41) 客户服务小组的最佳结构 (41) 怎样能拿到百分之分百的客户满意率 (42) 客服经理，协调员怎样进行有效的工作 (42) 各运营部主任的工作容 (42)

各运营部主任的的权限 (42)

客户服务经理的工作容 (42) 客户服务经理应该掌握的工作技能 (43) 客户服务经理的权限 (43) 客户服务经理的产生 (43) 工程经理的工作容 (43) 什么人可以做工程经理 (43) 工程经理应该掌握的工作技能 (43) 工程经理的权限 (44) 元洲工程质量管理小组 (44) 协调员的工作容 (44) 协调员的条件 (44) 协调员应该掌握的工作技能 (44) 协调员的工作权限 (44) 公司总经理的工作容及权限 (45)

外埠公司总经理的工作容及权限 (45) 外埠财务主管的工作容 (45) 外埠人事主管的工作容 (45) 外埠绩效考核主管的工作容 (45) 外埠总经理营销助理的工作容 (46) 市场拓展经理的工作容 (46) 分公司总经理的工作容及权限 (46) 分公司财务部（人员本地化） (46) 外埠分公司公共关系部的构成 (46)

激励机制设计思想 (46) 企业对于以团队方式工作的员工采用的激励模式 (46) 考核制度 (47) 风险责任制 (47) 客户服务小组成员收入构成 (47) 客户服务小组成员基本工资 (47) 客户服务小组定额 (47)

客户服务小组成员岗位工资 (48) 客户服务小组效益工资额度 (48) 客户满意率 (48) 运营部主任工资构成 (49)

外埠分公司总经理工资构成 (49) 店面协调员工资构成 (49) 员工满意率 (49) 总部人员工资构成 (50) 工程经理满意率 (50) 客服小组数量分配 (51) 外埠客户服务小组定额 (51)外埠各分公司客户服务小组成员岗位工资及晋级条件 (51) 外埠分公司管理人员工资构成 (52) 举例说明效益工资计算方式 (52) 举例说明当月指标计算方式 (52) SOGO店某客户服务小组效益工资分配方案 (52)赴外地工作人员补贴标准 (53)

第18章绩效考核规定 (53)

第19章构建元洲学习型组织 (53) 学习型组织必须具备的条件 (53) 学习型组织的八大特征 (54) 如何评价学习型组织 (54)

第20章元洲的人本管理 (56)

第21章员工自愿报名，企业公开招聘客户服务经理、店面协调员 (56) 第22章元洲企业供应链 (56) 第23章元洲信息管理系统 (58) 第24章企业流程再造中可能会遇见的问题与对策 (58)

第25章报刊文章选登：放手意味着什么？ (59) 放手意味着风险 (59) 放手意味着信任 (59) 放手意味着清晰的管理 (59)

第26章例会制 (60) 董事长办公会议 (60) 协调员会议 (60)

店面客户服务小组会议 (60) 员工自带酒食午餐会 (60) 客户交流会 (61) 员工审核会议 (61) 董事长特别会议 (61) 工程经理会议 (61)

第27章行政及人事管理规定 (61) 工作报告制 (61) 店面行政费用包干制 (61) 计算机使用及维护规定 (61) 考勤 (62) 人事管理 (62)

第01章企业目前所面临的压力

元洲公司目前所面临的巨大挑战主要来自于三个方面：顾客、竞争、变化。

来自顾客的挑战：

三年前，一个普通的家装设计师敢喊“低于八万的活不接”，今天，客户可以任意挑选家装公司，我们面临着日益挑剔的顾客。

来自竞争的挑战：

阔达公司的CEO计划（一个典型的虚拟经营计划），龙发公司的家具生产厂，东易日盛公司的设计研究所，庄典公司的连锁网络计划，业之峰公司的全国市场拓展方式等等，都在说明着一个问题，市场竞争日趋激烈，竞争手段在不断翻新。其次，一些物业公司也在开始瓜分家装市场，出于自身利益，你家装公司不给我8个点或10个点的利益。我就给你进入小区设置多多的障碍。

来自变化的挑战：

建设部提倡的整体装修，智能化装修的开始应用，宽带进入小区等等，都在标志着未来装修的容在不断地发生着变化。

第02章元洲企业的发展机遇

意大利学者弗雷多·巴雷托，对国家的国民收入分配问题进行了研究，发现少数人的收入占全部人口收入的大部分，而多数人的收入却只占全部人口收入的小部分。这一区别“关键的少数与一般的多数”的分析方法广为传播。1951年，美国管理学家戴克首先将它应用于经济管理领域，定名为ABC重点管理法，现又发展为“80／20法则”，即80％的价值来自20％的因素，其余20％的价值来自80％的因素。

“80／20法则”并不表示它是一个区分事务重要程度的绝对标志，它只是用此形式来说明社会经济或资本运营中存在着关键的少数与次要的多数这种现象，以利于企业经营者能够进行分类管理。

最近企业中的部分同志对全国部分城市进行了考察，考察中发现，各地家装市场需求很大，当地家装企业所提供的服务已不能满足“关键的20％”客户群所需要的高水准服务。大部分城市“关键的20％”市场还没有被瓜分，市场需要高水准的服务。

的家装市场在规模及规化操作上,与其它城市相比处于明显的领先地位。如果此时用的操作模式去开辟外地的市场，进行市场的前期培育，将会在未来的6－8个月，占据一定的市场份额，取得良好的经济效益。

在中国各大城市建立起家装连锁市场，将产生许多附加值，这个连锁市场

企业流程再造实际例子

K公司新产品开发流程再造的研究 K公司新产品开发流程再造的研究（一) 摘要本论文首先从现代企业经营管理模式与企业所处的内外环境之间存在的主要矛盾和现今知识经济时代的主要特征出发,描述了从60年代到９0年代与企业流程再造理论相关的思想和观点,论述了企业流程再造的起源及其内涵。?其次，本论文在研究了大量国内外企业实施企业流程再造案例的基础上，提出了在企业进行再造时，需要一个系统的企业流程再造的理论框架,这一再造框架包括：一系列的指导原则;企业流程再造的过程;一系列的方法和工具。在这个框架的指导下,流程再造才能顺利地完成。企业流程再造框架促进了企业流程再造由理论到实际应用的转变，增加了流程再造的可操作性，减少了流程再造的失误。最后，将企业流程再造框架具体应用到了k公司新产品开发流程再造的研究中，取得了预期的效果。通过分析现有新产品开发流程，得出了开发流程的描述,并建立了流程的ＩDEＦ模型；使用ASＭE方法,定量分析了各个活动消耗的时间，发现了流程中的非增值活动;使用作业成本法,计算了流程的实际费用，在此基础上设计了新的流程。新流程实现了缩短新产品开发周期和减少开发费用的预定目标。?实践证明，这一理论框架对企业流程再造具有一定的指导意义,可以减少实施过程中的失误,节省再造耗用的资源,确保企业流程再造能够顺利完成。另外,企业流程再造不是一朝一夕的事情，流程的再造应该是连续不断的过程。关键词：企业流程再造(BPＲ）IDEF方法ASME方法作业成本法(ABC)??第一章引言? １．1企业流程再造的背景在全球经济一体化的今天,随着市场竞争的加剧和中国加入WTO,我国企业面临着新的机遇和挑战，如何在新的挑战面前以最快的速度、最好的质量、最低的成本、最优的服务及最清洁的环境来满足不同客户对产品的需求和企业可持续发展的要求是企业所面临的难题，企业要生存和发展，必须时刻审视自己所处的内外部环境,不断的调整自己，适应环境的变化。许多企业纷纷采用企业流程再造解决所面临的难题,希望通过企业流程再造增强企业竞争力，使企业的管理产生革命性的变化。?麻省理工学院计算机教授迈克尔.哈默(Ｈammｅｒ)于1990年用Reenｇinｅerｉng表达对企业的全面改造。19９3年，哈默(Ｈａmmer）和C ＳC顾问公司的杰姆斯．钱皮(ＪaｍesＣhampy）联名出版了<<企业流程再造工商管理革命宣言>>。定义企业流程再造为＂对企业的业务流程作根本性的重新思考和彻底的重新设计,使企业在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善。"企业流程再造包括四个含义:根本性、彻底性、显著性、业务流程。根本性:对长期以来在企业经营中所遵循的基本信念,如分工思想、等级制度、规模经营、标准化生产和官僚体制等进行重新思考,打破原有的思维定势，进行创造性思维。?彻底性：企业流程再造不是对企业的肤浅的调整修补,而是要进

运营管理案例分析：宇通流程再造

宇通流程再造——不要指望一次把流程做完美 1、西方的商业流程再造理论强调“推倒重来，重新设计”，而宇通提出“不要指望一次把流程做好”，你如何理解二者在观念上的差异？西方商业流程再造理论，主要是指对企业流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，以取得企业在成本、质量、服务和速度等衡量企业绩效的关键指标上取得显著性的进展。其核心思想是：对企业的流程进行“根本性再思考”、“彻底性再设计”、“戏剧性改善”。运营创新是方法，流程是工作，再设计是方法。根本地，表明流程再造关注的是企业的基本的、核心的问题；彻底地，表时流程再造不是对原有业务细枝末节的改进、增强或者修补，而是对企业进行重新创造；戏剧性地，表示流程再造的效果不是绩效的小幅改进或稍有提升，而是显著的、极大的提高和突破性的进步。宇通提出“不要指望一次把流程做好”，这主要体现了流程再造理论在实际运用中的“本土化”，“流程再造并不是对过去的否定，而是改进，是一个扬弃的过程”。对于中国企业而言，模仿西方流程再造理论不等于照抄照搬，不能仅仅认为流程再造只是为了解决管理过程中的具体问题，实际上，流程再造是我国依速传统管理方式的企业发展到一定规模后必须进行的工作，是要解决企业发展中的问题，更重要的是战略问题。流程再造在中国的运用涉及中国企业管理、治理的法治化、规范化过程，更是理念、思维的转变，这个过程不是一蹴而就的，必然是一个长期、持续性的过程。事实上，很多中国企业在直接套用西方流程再造的过程，使企业陷入了更糟糕的境地。因此，中国式的流程再造，必须充分利用现有的各种管理工具，在合理地保存留传统管理模式中优秀做法的基础上，吸收西方现代化的管理理念和工具，循序渐进地改进。

企业流程再造

一、企业流程再造企业流程再造（Business Process Reengineering—BPR）由美国麻省理工学院计算机方面的教授Michael Hammer博士在1990年发表于《哈佛商业评论》的“再造不是自动化，而是重新开始”一文中首次提出，随后他与James Champy 于1993年合著《再造公司》（Reengineering the Corporation）一书，并以“管理革命的宣言”作为副标题，掀起了世界性的BPR研究浪潮。目前众多企业应用了信息技术（IT），但只是作为提高工作效率和自动化程度的手段，而对作业过程则不做任何适应性改变，限制了提高企业整体绩效的空间。所有这些都要求在管理理论和方法上作出深刻的变革，使企业适应新的市场环境，这也是企业流程再造的本质内涵,即：对企业运营根本重新思考，彻底翻新作业流程，以便在现今衡量的关键指标，如成本、品质、服务和速度上获得戏剧性改善。企业管理信息系统的应用在很大程度上推动了企业管理方式的变革，因为在为企业设计一个采用计算机网络进行信息处理、传输的新系统时，往往要改变手工管理的方式并需重新设计企业的业务处理流程，因此，近几年从事管理信息系统的专业人员基本上认为管理信息系统的系统规划工作和企业流程再造是异曲同工的。企业流程再造的基本内涵就是以作业过程为中心，摆脱传统组织分工理论的束缚，提倡顾客导向、组织变通及正确地运用信息技术，使企业适应快速变动的环境，该理论的核心是“流程”观点和“再造”观点。所谓“流程（Process）”的观点，强调企业运行是集成从订单到交货或提供服务的一连串作业活动，组成企业活动的要素是一件件业务，一项项作业，而非一个个部门。企业流程再造要重新检查每一项作业活动，识别不具有价值增值的作业活动，将其剔除，并将所有具有价值增值的作业活动重新组合，优化作业过程，缩短交货周期。 “再造（Reengineering）”的观点强调打破旧有管理规范，再造新的管理程序，以回归原点和从头做起的新观念和思考方式，获取管理理论的重大突破和管理方式的革命性变化。“再造”要求摆脱现行系统，从零开始，展开功能分析，将企业系统所欲达到的理论功能，逐一列出，再经过综合评价和统筹考虑筛选出最基本的、关键的功能并将其优化组合，形成企业新的运行系统。例4-3 企业流程再造案例——福特公司的“采购–收货–付款”流程再造福特公司的美国总部有500多名财务人员，其单据往来十分繁杂，通常的程

银行业务流程再造案例研究

银行业务流程再造案例研究 1.研究背景在经济一体化和经济全球化浪潮下，我国金融业，特别是银行业的发展受到外部和内部条件的严重影响，银行业的发展面临着越来越剧烈的市场竞争。2006年底，中国加入世界贸易组织5年的保护期结束，兑现承诺，我国人民币零售业务全面对外资银行开放。出现了诸如金融脱媒、互联网金融冲击、利率市场化、客户需求多样化等现实问题。国内各家银行都在不断寻求如何丰富自己的产品、提升服务质量的方法，如何在激烈的金融市场中提高市场竞争力成为了国内银行面临的重要课题。然而，长期以来传统落后的业务流程却极大地限制了我过银行业核心竞争力的提升。在国内外竞争加剧的背景下,银行业务流程再造BPR(Business Process Reengineering)在我国开始兴起。国内商业银行也开始给予业务流程再造高度重视。但是,我国商业银行的经营方式、管理模式等方面与西方发达的大型商业银行相比差距很大。不能直接生搬硬套对国外商业银行再造的实践经验,必须结合国内银行的实际情况,同时借鉴国外先进商业银行实践经验的基础上, 进行分析与总结，找到适合银行自身发展需求的再造之路。业务流程再造已成为银行增强市场竞争力重点措施之一。银行经营的产品具有很强的同质性，银行与银行之间的差别很大程度上在于业务流程的差别，业务流程的不同必然会导致业务处理效率、服务水平和服务质量存在差别，而服务效率和服务水平直接会导致客户体验和客户满意度的差异。其次，银行柜面是向客户提供金融服务和产品的综合性平台，是向客户提供零距离服务的窗口，是整个银行的传统服务渠道，具有业务量大、业务复杂、业务种类多等特点，因此其潜在的风险也最多。无论是开销户、现金的存取，还是同城票据交换、转账汇款，任何的环节出现问题都可能会导致风险的发生。柜面发生操作风险的几率非常高。因此，需要建立一套专业化、标准化的业务处理流程来防范和规避柜面操作风险。同时可以在有效控制操作风险的情况下，降低网点运营管理成本。因此,在外资银行大规模涌入、互联网金融、利率市场化、客户需求多样化等现实情况对国内商业银行带来了巨大冲击。在这种情况下，国内商业银行应积极借鉴西方先进银行实践再造经验，学习先进的管理念,整体规划、分阶段实施业务流程再造，从根本上提高国内商业银行的核心竞争力。 2. 本例柜面业务流程再造的目标对X银行原有业务流程存在问题进行了梳理与分析，在借鉴国内外银行的相关成功经验后，X银行明确了柜面业务流程再造的几个目标： 1）、提高服务质量与效率，提高客户的满意度随着近年来业务品种的不断增加、业务量不断增大，X银行采取的传统分散作业方式，已经不适应现代商业银行发展需要，造成了柜员工作压力大、客户满意度低、网点服务效率低、排队现象严重。通过柜面业务流程再造项目，对柜面业务进行前后台的有机分离，将传统柜面处理的非实时性、复杂程度高、交互时效性强的业务上收到后台集中中心进行处理，减少了业务处理时间，将业务提交后台并发处理后，能够最大程度上缓解前台柜员的工作压力，提高了柜面业务处理效率，提高了服务质量，使网点柜员能够在完成柜面业务的同时有时间和精力去和客户沟通，并适时向客户进行一些产品的直接营销，提升客户的满意度，为今后的网点转型打下基础。 2）、提高操作风险管理能力在X银行目前的业务操作模式下，只是靠加强监督监管来控制风险。但由于网点内部柜员与授权主管，长期“面对面”工作，使授权流于形式，人情授权情况比较严重，如果出

企业流程再造案例

企业流程再造案例第一章企业概况海信科龙电器股份有限公司是中国最大的白电产品制造企业之一，创立于1984年，总部位于中国广东顺德，主要生产冰箱、空调、冷柜和洗衣机等系列产品。1996年和1999年，公司股票分别在香港和深圳两地发行上市。 1996年，海信凭借变频技术高起点进入空调产业;2002年，海信通过并购北京雪花进入冰箱业;2006年底，海信成功收购科龙电器，由此诞生了中国白色家电的新航母——海信科龙。按照规划，海信白电资产将注入科龙电器，届时，海信科龙将拥有海信、科龙、容声三个“中国驰名商标”，拥有海信空调、海信冰箱、科龙空调、容声冰箱四个“中国名牌产品”，主导产品涵盖冰箱、空调、冷柜、洗衣机等多个领域，生产基地分布于顺德、青岛、北京、成都、南京、湖州、扬州、芜湖、营口等省市，形成了年产800万台冰箱、600万套空调、200万台洗衣机、70万台冷柜的强大产能。海信科龙在顺德、青岛两地设立了研发中心，并在美国、日本、英国等各地设立了科研机构，由 1000多名技术人员组成了业内规模最大、专业最齐全的研发团队，时刻与世界主流家电技术保持同步，推进着研究成果的不断创新，致力提升人们的生活品质。目前，海信、科龙、容声三大品牌的主导产品，从技术研发、工艺质量、生产制造、物流运输、市场销售等各个环节充分共享资源，整体布局，各有侧重，协同运作，均衡发展，形成各自独特的产品风格和优势，培养各自鲜明的品牌个性，全面满足不同国度和地域、不同特征和偏好的消费者的需求。

按照稳健、务实的原则，海信科龙的发展目标是:经过未来3,5年的发展，公司销售收入总额达到400亿元，在技术水平、产品档次、市场规模、盈利能力、企业持续发展能力等各方面，全面提升企业的综合实力，成为“中国家电领军企业”。第二章企业组织结构 1.科龙电器现行组织结构仍以生产管理为导向而不是以市场营销为导向 2.集团市场营销策划中心的定位和使命并没有被普遍地认识到，因而发挥的作用非常有限 3.专业公司内部各部门之间因缺乏充分的沟通和协调，对市场反应迟缓 4.地区分公司经理对区域市场的开拓和管理缺少足够的自主权 5.科龙的售后服务网点数量和覆盖面都远远低于主要竞争对手 6.仅仅“自上而下”的目标体系和追求“销售额和利润”增加了销售目标的不可实现性 7.内部管理流程太长导致客户满意率低 8.呆板低效的配送体系无法提供销售所需要的支持 9.现有业务人员的管理和考核体系不利于队伍营销意识的培养和对市场的开拓 10.科龙各专业公司存在巨大的整合潜力

业务流程再造案例分析

业务流程再造案例分析————哇哈哈集团业务流程重组由美国的Michael Hammer 和James Champy提出，在20世纪90年代达到了全盛的一种管理思想。强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的戏剧性的改善。近些年我国各大知名企业也纷纷开始自己的业务流程再造，我们熟知的哇哈哈，便是如此。娃哈哈集团在21世纪初的几次的管理信息化建设过程中，陆续上线了财务管理系统、分销管理系统、库存管理系统，实现了局部的信息化管理。市场的竞争环境和股东的回报要求都迫使企业持续推进管理变革，不断降低企业运营成本、提高运营效率。更深入的、整体的业务流程重组已经是企业不得不做的选择。于是在2004年到2005年开始了相关部门的业务流程重组。事实上娃哈哈的业务流程是经过一定程度重组的，信息化程度也很高，得益于此娃哈哈的业务流程的重组变得十分快捷和顺滑，这里以采购方面为例子。娃哈哈旧的采购业务流程： 1. 采购员向供应商下达订单后，随即传一份定单副本给采购部门； 2. 供应商送来的货物抵达指定的库房时，验货员对货物进行清点，记录，然后将点货清单转给采购部门； 3. 供应商在送进货物的同时将货款发票给采购部门； 4. 对每一批货物的清单和发票核对无误后，采购部门发出货款支票。

旧的业务流程是按专业部门分工设计的，长久以来人们以习惯于按专业职能处理信息，在信息采集、信息共享方面未建立整体的管理规则。企业常常在部门需要某个数据的时候从计算机系统中倒出数据来，重新整理、加工、制表后在进行人工传递，费时费力，效率低下。娃哈哈新的采购业务流程： 1. 采购员通过共享的计算机系统生成采购订单； 2. 供应商将货物送到库房； 3. 验货员根据共享系统中的订单验收货物； 4. 验货员将处理结果返回共享系统； 5. 系统自动生产凭证，并开具支票给供应商。业务流程重组后，采购流程精简，简化了相关票据，人员，物料的管理。可一次性同时采集到采购信息，质量信息，财务信息等共事信息。可以保证以最快的速度，最小的投入解决问题。所需的人员工作量减少，降低了管理费用，成本降低，效益提升，更加提高了企业内部整体的信息化水平。众所周知。自2004年宗庆作了以娃哈哈面对危机的演讲后，娃哈哈就进入“整修年”在这一年，娃哈哈作出了不少大改变，正是这些个改变才让这个企业没有昙花一现，重新焕发了生机。由此可见合适业务流程重组对于企业重大的推进作用。

业务流程再造案例分析1.doc

业务流程再造案例分析1 业务流程再造案例分析业务流程再造由美国的Michael Hammer 和James Champy 提出，在20世纪90年代达到了全盛的一种管理思想。强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的戏剧性的改善。近些年我国各大知名企业也纷纷开始自己的业务流程再造。集团在21世纪初的几次的管理信息化建设过程中，陆续上线了财务管理系统、分销管理系统、库存管理系统，实现了局部的信息化管理。市场的竞争环境和股东的回报要求都迫使企业持续推进管理变革，不断降低企业运营成本、提高运营效率。更深入的、整体的业务流程重组已经是企业不得不做的选择。于是在2004年到2005年开始了相关部门的业务流程重组。事实上业务流程是经过一定程度重组的，信息化程度也很高，得益于此娃哈哈的业务流程的重组变得十分快捷和顺滑，这里以采购方面为例子。材料的采购业务流程： 1. 采购员向供应商下达订单后，随即传一份定单副本给采购部门；

2. 供应商送来的货物抵达指定的库房时，验货员对货物进行清点，记录，然后将点货清单转给采购部门； 3. 供应商在送进货物的同时将货款发票给采购部门； 4. 对每一批货物的清单和发票核对无误后，采购部门发出货款支票。订单订单副本货物发票点货单付款旧的业务流程是按专业部门分工设计的，长久以来人们以习惯于按专业职能处理信息，在信息采集、信息共享方面未建立整体的管理规则。企业常常在部门需要某个数据的时候从采购员供应商验货员采购部门计算机系统中倒出数据来，重新整理、加工、制表后在进行人工传递，费时费力，效率低下。材料新的采购业务流程： 1. 采购员通过共享的计算机系统生成采购订单； 2. 供应商将货物送到库房； 3. 验货员根据共享系统中的订单验收货物；

业务流程重组的一个经典案例

第四节业务流程重组的一个经典案例(FORT汽车) Hammer 1990年在“Reengineering Work：Don’t Automate，But Obliterate”一文中列举了位于北美的福特汽车公司应付账款部门是如何重组其应付帐款业务流程以减少其管理费用，可以说这是BPR最经典的一个案例。福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是到了本世纪80年代初，福特像许多美国大企业一样面临着日本竞争对手的挑战，正在想方设法削减管理费和各种行政开支。公司位于北美的应付账款部有500多名员工，负责审核并签发供应商供货账单的应付款项。按照传统的观念，这么大一家汽车公司，业务量如此庞大，有500多个员工处理应付账款是非常合情合理的。当时曾有人想到，要设法利用电脑等设备，使办公能实现一定程度的自动化，提高20％的效率就很不错了。促使福特公司认真考虑“应付账款”工作的是日本马自达汽车公司。马自达公司是福特公司参股的一家公司，尽管规模远小于福特公司，但毕竟有一定的规模了。马自达公司负责应付账款工作的只有5个职员。5：500，这个比例让福特公司经理再也无法泰然处之了，应付账款部本身只是负责核对“三证”，符则付，不符则查，查清再付。整个工作大体上是围着“三证”转，自动化也帮不了太大的忙。应付账款本身不是一个流程，但采购却是一个业务流程。思绪集中到流程上，重组的火花就渐渐产生了。重组后的业务流程完全改变了应付账款部的工作和应付账款部本身。现在应付账款部只有125人（仅为原来的25%），而且不再负责应付账款的付款授权，这意味着业务流程重组工程为福特公司的应付账款部门节俭了75%的人力资源。福特汽车公司应付账款部门的工作就是接收采购部门送来的采购订单副本、仓库的收货单和供应商的发票，然后将三类票据在一起进行核对，查看其中的14项数据是否相符，绝大部分时间被耗费在这14项数据由于种种原因造成的不相符上。业务处理流程如下图所示：

企业流程再造实际例子

K公司新产品开发流程再造的研究杨建新 2０02-11-12 Ｋ公司新产品开发流程再造的研究(一) 摘要? 本论文首先从现代企业经营管理模式与企业所处的内外环境之间存在的主要矛盾和现今知识经济时代的主要特征出发，描述了从60年代到90年代与企业流程再造理论相关的思想和观点,论述了企业流程再造的起源及其内涵。?其次,本论文在研究了大量国内外企业实施企业流程再造案例的基础上,提出了在企业进行再造时，需要一个系统的企业流程再造的理论框架,这一再造框架包括:一系列的指导原则；企业流程再造的过程;一系列的方法和工具。在这个框架的指导下,流程再造才能顺利地完成。企业流程再造框架促进了企业流程再造由理论到实际应用的转变，增加了流程再造的可操作性,减少了流程再造的失误。?最后，将企业流程再造框架具体应用到了k公司新产品开发流程再造的研究中,取得了预期的效果。通过分析现有新产品开发流程，得出了开发流程的描述，并建立了流程的ＩDＥF模型;使用ASＭE方法，定量分析了各个活动消耗的时间，发现了流程中的非增值活动；使用作业成本法,计算了流程的实际费用，在此基础上设计了新的流程。新流程实现了缩短新产品开发周期和减少开发费用的预定目标。实践证明,这一理论框架对企业流程再造具有一定的指导意义，可以减少实施过程中的失误,节省再造耗用的资源,确保企业流程再造能够顺利完成。另外,企业流程再造不是一朝一夕的事情,流程的再造应该是连续不断的过程。 ?第?关键词：企业流程再造（BPR）IＤEF方法ASMＥ方法作业成本法（ABC）? 一章引言? 1.１企业流程再造的背景??在全球经济一体化的今天，随着市场竞争的加剧和中国加入WTＯ,我国企业面临着新的机遇和挑战,如何在新的挑战面前以最快的速度、最好的质量、最低的成本、最优的服务及最清洁的环境来满足不同客户对产品的需求和企业可持续发展的要求是企业所面临的难题，企业要生存和发展，必须时刻审视自己所处的内外部环境,不断的调整自己,适应环境的变化。许多企业纷纷采用企业流程再造解决所面临的难题，希望通过企业流程再造增强企业竞争力，使企业的管理产生革命性的变化。麻省理工学院计算机教授迈克尔.哈默(Hammer)于199０年用Ｒeｅnginｅering表达对企业的全面改造。１993年，哈默(Ｈammer）和CＳC顾问公司的杰姆斯．钱皮（ＪamesChampy)联名出版了<<企业流程再造工商管理革命宣言>>。定义企业流程再造为"对企业的业务流程作根本性的重新思考和彻底的重新设计,使企业在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善。＂企业流程再造包括四个含义:根本性、彻底性、显著性、业务流程。根本性:对长期以来在企业经营中所遵循的基本信念，如分工思想、等级制度、规模经营、标准化生产和官僚体制等进行重新思考，打破原有的思维定势，进行创造性思维。彻底性:企业流程再造不是对企业的肤浅的调整修补,而是要进行彻底的改造。抛弃现有的业务流程和组织结构。?显著性：企业流程再造追求＂飞跃"式的进步，如大幅度降低成本、缩减时间、提高质量。?业务流程:企业流程再造从重新设计业务流程开始,因为业务流程决定着组织的运行效率，是企业的生命线。?因此,所谓流程再造，是指从顾客的需求出发,以企业流程为改造对象,对企业流程进行根本性的思考和分析,通过对流程的构成要素重新组合，产生出更为有价值的结果,实现企业流程彻底的重新设计,从而获得企业绩效的巨大改善。企业所处的环境包括外部环境和内部环境。对于企业而言，企业的外部环境因素存在于组

化工机械公司业务流程再造案例分析

化工机械公司业务流程再造案例分析一、化工机械公司简介化工机械厂始建于1970 年，是一家国有中型企业。1997 年职工买断国有股，完成了股份制改造。2000 年11 月，某集团成功收购该化工机械厂，成立了该集团下属的化工机械公司。公司位于某市郊区，占地面积10 万平方米，注册资金1034.6 万元，固定资产8000 万元，全年综合产量5 万吨。通过机构调整，现在的化工机械公司是由该集团股份有限公司组建的以生产制造压力容器及燃气专用设备为主导产业的股份有限公司，是国家质量技术监督局和化工部确定的AR2、CR2、DR2 级压力容器的设计、制造企业，是原机械工业部、公安部批准的专用汽车改装企业。随着管理的加强、资金的注入、市场观念的导入，在石油、化工、燃气设备行业中，该公司已成为国内一流的设计、生产企业。公司创建三十年来，为国内化工、化肥、制药等行业提供了大量的生产设备，产品遍布全国各省、市、自治区，主要有：（1）罐车系列：盛装各种液化气体、化工物料、油料的汽车罐车和散装水泥等粉末散装物料罐车；（2）储罐、非标设备系列：各种材质、各种规格的化工用储罐、反应器、换热器、塔器等；（3）燃气机械设备，燃气加气站配套设备；（4）现场组焊、安装一、二、三类压力容器；（5）中、低压钢制焊接气瓶；（6）高压无缝气瓶。其中汽车槽车、焊接气瓶等产品远销朝鲜和东南亚。

公司现在正大力开发新产品——CNG 钢瓶，不久的将来它将成为国内首家生产CNG 钢瓶的化工机械企业。然而，它的目标不仅在于此，它要走向世界，成为世界一流的生产化工机械设备的企业，让国人以此为骄傲。二、供产销业务流程现状描述 1、流程现状描述 ⑴销售部接到订单后，由销售计划员下达销售计划一式二份、需采购行走或底盘的附行走底盘采购通知单、需重新设计的附条件图，转生产计划员； ⑵生产部计划员接计划后，根据库存、在产品情况及有关施工号的编排办法编排产品施工号，并做好台账的登录，同时编排准备计划一式四份； ⑶下发计划：销售计划、准备计划、采购行走或底盘各一份生产部计划留存，销售计划、准备计划、全部条件图发技术部负责人，准备计划、采购行走或底盘各一份发供应部计划员，准备计划一份交生产部主管； ⑷技术部接计划后，按计划完成技术资料的准备并按时下发，有条件不清的或其他情况自行与相关部门协商，由于滞后不能有效解决的，需口头通知生产部协助解决，有关技术问题技术部全权负责。应部接计划后，按计划完成原材料的准备并按时发料，行走底盘采购到公司经检查合格后，填写反馈单2 日内转生产计划员； ⑸生产计划员接技术部工艺资料后，按实际生产的使用附生产施工单分发各车间，并做好有关的台账登录；同时按大工艺要求需外协的，办理外协委托交供应部外协员。 ⑹生产施工：各车间按下发的工艺图纸及生产施工计划进行生产，各工序经检查合格后，按生产要求转车间，最后由成品车间完成产品入库。其间的技术问

苏宁业务流程再造案例

苏宁：以顾客为中心的营销组织重构与流程再造苏宁电器副总裁孙卫民作为家电企业，无论是制造企业还是流通企业，大家都会把服务当作重要的环节对待。苏宁作为家电连锁企业，把服务作为自己唯一的产品，把服务作为企业的核心竞争力。在服务的问题上，今天与大家讨论一个话题，就是关于服务营销的策略问题。把服务当作企业的一种营销策略，问题集中在3个方面：1、在市场竞争过程中，服务竞争处在一个什么样的角色和定位上。2、我想在这里与大家一起剖析一下什么是顾客满意，以及顾客满意在服务营销策略中处于什么样的定位。3、如何真正做到让顾客满意。现在,我要结合苏宁的发展和实践，介绍我们在服务营销过程中的一些想法和做法。服务竞争是竞争的终极阶段首先我想谈一下服务竞争。从定位上讲，服务竞争是整个市场竞争的终极阶段。大家知道，奔驰汽车公司做过这样的一个广告，表现奔驰的售后服务人员在睡觉，广告的潜台词就是，奔驰最清闲的部门是售后服务部门，通过这个来传达的信息就是奔驰的质量好，好到不需要售后服务部门的存在。家电业为此引发了一场口水战。国内一家著名的家电企业提出这样一个命题：家电企业最好的服务就是没有服务。它想借此影射其他厂家质量不好，通过服务来提高质量。这种看

法是片面的。服务是市场竞争的产物，如果市场不存在竞争，也就是说，不存在供大于求的问题，也就不存在任何的竞争。正因为有这种供大于求的格局，才会出现各种的竞争。我认为市场竞争大致分三个阶段。第一个阶段是产品质量的竞争。大家知道，在上个世纪80年代初期的时候，我们国内的家电企业中，科龙、海尔砸过自己的冰箱，他们并不是标榜自己的产品不好，而是要对外表明要出好质量的产品。第二个阶段是价格的竞争。大家的质量都好了，或者说基本上好了，产品出现同质化了，竞争靠什么，靠性价比。从90年代中期到现在一直延续了价格竞争的问题，价格竞争是我们现阶段市场竞争的主旋律。第三个阶段，我认为是服务竞争的阶段。为什么要在质量竞争和价格竞争以后才出现真正意义上的服务竞争呢？实际上质量竞争是靠技术、机能、工艺和质量管理这些基础的硬件支持的，价格竞争是靠规模成本、渠道整合、技术创新及替代技术的延伸支持的。当这些问题都解决了，我们未来的竞争，就是要树立个性化的品牌。建立市场的基础就是满足消费者的需求，或者说消费者个性化的需求，也就是说，当企业文化、内部员工的引导、个性品牌的塑造和消费者的差异化有机地结合起来时，就出现服务的竞争。从服务营销这个角度来讲，市场经济存在质量、价格和服务三个阶段的竞争。三个阶段并不是截然分开的，他们始终会存在着交叉和相互之间的渗透。

业务流程再造案例分析

业务流程再造案例分析-标准化文件发布号：（9456-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII

业务流程案例分析题

1.案例分析显示器事业部的采购业务的财务处理流程再造长城电脑显示器事业部的财务部门应付账款的工作就是接受采购部门送来的采购订单副本、仓库的收货单和供应商的发票，然后将三类票据在一起进行核对，查看其中的12项数据是否相符。部门的绝大部分时间被耗费在检查这12项数据上。原有的业务处理流程图如图1所示：图1原有的业务处理流程图第一，采购部门向供货商发出订单并将订单的复印件送往财务部门；第二，供货商发货，显示器的验收部门收检，并将验收报告送到财务部门；第三，供货商同时将产品的发票送至财务部门。业务重新设计后，财务部门不再需要按发票审核数据，需要核实的数据项减少为三项：零部件名称、数量和供货商代码，米购部门和仓库分别将米购订单和收货确认信息输入到计算机系统后，由计算机进行电子数据匹配。再造后的公司采购业务流程如图2所示。图2再造后的公司流程新流程中包含两个工作步骤：第一，采购部门发出订单，同时将订单内容输入计算机数据库；第二，供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中内容相吻合，如吻合就收货，并在终端机用按键通知数据库，计算机会自动按时付款。

问题：比较原有业务流程与再造后业务流程的差异在何处？分析由此改动后带来的好处是什么？差异： 1、加入了数据库系统。 2、不需开订单以及复印件送往相应部门，只需要对电脑输入数据。 3、供货商发货，验收部门验收后还要将验收报告送往财务部，供应商同时把发票送往财务部，财务部何时所有票面数据属实才能付款。而业务流程再造后，验收部门核查来货属实后直接通知数据库，计算机自动付款。中间减少了发送验收报告，以及发送发票流程，财务部门只需要使用计算机便可付款。好处：总的来说，再造后的业务流程相比原有业务流程主要是加入了一个数据库系统。 1、加入数据库系统，业务流程机械化，不需要人工，提高效率，提高准确信性。 2、简化业务流程，使业务流程更加清晰。 3、操作方便快捷。

(BPM业务流程管理]某集团业务流程再造案例

（BPM业务流程管理)某集团业务流程再造案例

营销公司业务流程指导说明案例编制：日期：

目录1****营销分公司业务流程图7 1.1采购业务流程8 1.1.1采购业务流程8 1.1.1.1发中转仓采购业务流程图8 1.1.1.2直发中转仓采购业务流程描述10 1.1.2采购退货业务11 1.1. 2.1采购退货审核流程11 1.1. 2.1.1采购退货财务退货类型审核流程图11 1.1. 2.1.2采购退货（当月退发票）业务流程描述12 1.1. 2.2采购退货（总部未开发票）处理业务13 1.1. 2.2.1采购退货（总部未开发票发票）业务流程图13 1.1. 2.2.2采购退货（当月退发票）业务流程描述15 1.1. 2.3采购退货（退发票方式）业务16 1.1. 2. 3.1采购退货（退发票方式）业务流程图16 1.1. 2. 3.2采购退货（退发票方式）业务流程描述18 1.1. 2.4采购退货（折让证明方式）处理业务19 1.1. 2.4.1采购退货（折让证明方式）处理业务流程图19 1.1. 2.4.2采购退货（折让证明方式）业务流程描述21 1.1.3采购暂估业务处理23 1.1.3.1采购收货当月暂估处理23 1.1.3.1.1采购收货当月暂估处理业务流程图23 1.1.3.1.2采购收货当月暂估处理业务流程描述24 1.1.3.2采购暂估单到冲回处理24 1.1.3. 2.1采购暂估单到冲回处理业务流程图24 1.1.3. 2.2采购暂估业务流程描述25

1.2销售业务26 1.2.1销售业务流程27 1.2.1.1正常商品销售业务流程27 1.2.1.1.1正常商品销售业务流程图27 1.2.1.1.2正常商品销售业务流程描述28 1.2.1.2委托代销业务29 1.2.1.2.1委托代销业务流程图29 1.2.1.2.2委托代销业务流程描述30 1.2.1.3自营店销售业务31 1.2.1.3.1自营店销售业务流程图31 1.2.1.3.2自营店销售业务流程描述34 1.2.1.4售后直销业务35 1.2.1.4.1售后直销业务流程图35 1.2.1.4.2售后直销业务流程描述36 1.2.2销售退货业务流程37 1.2.2.1销售退货审核流程37 1.2.2.1.1销售退货财务退货类型审核流程图37 1.2.2.1.2销售退货（当月退发票）业务流程描述38 1.2.2.2上年年业务销售退货业务流程39 1.2.2.2.1上年年业务销售退货业务流程图39 1.2.2.2.2上年年业务销售退回业务流程描述40 1.2.2.3未开发票销售退货业务流程41 1.2.2.3.1未开发票销售退货业务流程图41 1.2.2.3.2未开发票售退回业务流程描述42 1.2.2.4退发票方式销售退货业务流程43 1.2.2.4.1退发票方式销售退货业务流程图43 1.2.2.4.2退发票方式销售退回业务流程描述44 1.2.2.5折让证明方式销售退货业务流程45

企业流程再造实际例子

企业流程再造实际例子杨建新 2002-11-12 K公司新产品开发流程再造的研究（一） 2.2企业流程再造原则 2.2企业流程再造原则以下是企业流程再造的原则，尽管这些治理思想早就提出过，但随着企业内外环境的变化，这些思想又有了新的含义，这些原则是至关重要的，决定着企业流程再造的成败。（1）组织领导能力企业流程再造过程关于企业来讲是一个艰巨而又痛楚的过程，有效的领导是企业流程再造成败的关键，领导者需要有坚决的信念，确信企业流程再造会给企业带来飞跃，领导者要信任和鼓舞它的下属，专门是在再造过程中遇到困难的时候，给予他们信心。清晰的认识客观现实，包括机会和约束条件。与下属反复沟通，达成一致。在企业面临危机时，挺身而出，勇于承担责任。企业流程再造需要强有力的领导。（2）顾客至上企业要准确地把握顾客的需求，包括顾客对产品和服务需求的具体内容和优先程度。企业流程再造的过程需要围绕着提高顾客中意度进行的，而不是按取悦于领导的思路办事。把顾客作为“人力资源”，关心企业设计产品和服务方式。（3）面向流程企业的使命确实是为顾客制造价值，价值的实质是解决顾客咨询题的方法，措施和手段。能为顾客提供价值的是公司内的各种流程，业务流程决定着组织的运行效率。业务流程是企业流程再造的核心领域，企业流程再造的关键技术确实是重整业务流程。流程再造的全然设想确实是以首尾相接的完整过程取代以往的各部门分割，难于治理的过程。流程是以企业输入各种原料或顾客需求为起点，到企业制造出对顾客有价值的产品和服务为终点的一系列活动。流程的使用者参与流程的再设计，同时任命流程的所有者，使他们对流程的结果负责。在流程再设计时，非增值的流程被识不出来，以便随时删除，确保企业的流程集中于保证顾客的中意，因为“价值”的真正含义是向顾客提供能够看得见的利益。（4）以人为本充分尊重职员的人格，组织和职员要共同成长，共同进展，达到职员和组织目标的一致。组织应满足下属情感需要、受尊重的需要、以及自我实现的需要。为职员提供连续教育的机会，授予员 K公司新产品开发流程再造的研究（二）

业务流程再造—海尔集团案例研究

业务流程再造—海尔集团案例研究在世界经济全球化发展迅速的今天，中国的企业面临着业务流程重组改革的问题。为此，首先介绍业务流程重组的基本概念，然后对海尔业务流程重组分三方面进行系统化的分析，最后对海尔案例得出反思总结。希望对中国企业的改革有帮助。标签：业务流程重组；海尔集团；市场链；经济全球化在21世纪快速发展的今天，世界经济全球化、多样化、信息化成为这个时代的典型特点。随着我国改革开放的实施，各种政策的深化改革，越来越多的跨国公司在战略全球化的引导下，大批的打入中国市场。我国越来越多的企业不能与国外大公司相抗衡。同时，我国企业自身存在很多诟病，比如产品质量差，成本费用高等问题，成为企业的国际化发展的阻碍。为了提高企业的流程效率，更好的满足顾客的需求，提高公司的竞争力，许多传统型企业开始实施或者准备实施业务流程重组。海尔集团作为国内最知名的家电公司之一，它的成功并非是偶然，海尔集团从1998年开始的业务流程重组距离现在已经有8年之久，成为与改革开放政策一起成长的企业，掀起了一场自己的管理改革革命。 1 业务流程重组（BPR）的初步概念 1990年，哈默教授首先提出了业务流程重组理论。这项理论的产生使得当时美国的许多大公司在长期低增长、市场竞争日益激烈的环境下脱颖而出。业务流程重组的核心为以下几点，首先业务流程所关注的是企业核心问题，明确企业目前所进行的工作的必要性、方式方法和人员配备问题。其次业务流程重组对事物进行追根溯源，不考虑一切已经规定好的结构来对业务流程进行彻底性地再设计。同时，对企业业绩的追求不是一般意义上的提升，而是使得企业业绩具有显著性的增长，产生戏剧性的变化。最后的落脚点，业务流程重组关注的重点是企业的业务流程，一切的改变都是围绕流程开展的，只有对业务流程进行有效的改善，才能获得真正意义上的市场优势。 2 海尔集团改革背景自改革开放后，我国的企业规模日益膨胀，销路中的货物堆积严重。同时，从国外涌进的跨国公司也成为巨大的压力，若不拼命的在通路中推送货物，则将难以生存。越来越多的企业感受到了公司如果不进行调整，让公司的各个部门能够迅速地对市场的变化做出反应，商品将难以畅销。海尔公司像普通大众化的大型企业一样，在躲避了经济调整时期之后，开始进行公司规模的扩张，同时制定了打入世界500强的计划。海尔公司开始实行产销一体化的策略，虽然极大地调动了事业部员工的积极性，集团规模也得到了巨大的扩张，但营销通路中的资金占有量大，灰色收入渠道问题加重，海尔集团开始察觉到了成长中危险的信号。1998年9月8日，张瑞敏海尔的中层会议上提出“业务流程再造”的概念，“怎样

海尔流程再造案例(3)

1.业务流程再造概述 1.1业务流程再造的定义业务流程再造(简称BPR)，亦有学者称其为“流程再设”、“再造工程”等，就是从顾客的需求出发，对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，通过对其构成要素的重新组合，使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善，从而获得企业绩效的巨大改善。 1.2业务流程再造的原则一般来说，企业实施业务流程重组主要遵循以下一些原则： 1.实现从职能管理到面向业务流程管理的转变。 BPR强调管理面向业务流程，将业务的审核与决策点定位于业务流程招待的地方，缩短信息沟通的渠道和时间，从而提高对顾客和市场的反应速度。 2.注重整体流程最优的系统思想。 BPR要求理顺和优化业务流程，强调流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动。 3.建立扁平化组织。 BPR要求先设计流程，而后依据流程建立企业组织，尽量消除纯粹的中层“领导”。这不仅降低了管理费用和成本，更重要的是提高了组织的运转效率及对市场的反应速度。 4.充分发挥每个人在整个业务流程中的作用。 BPR要求权力下放，将决策点定位于业务流程执行地方，这要求业务处理流程上的人员素质整体提高，并强调团队合作精神，并将个人的成功与其所处流程的成功作为一个整体考虑。

5.面向客户和供应商事例企业业务流程。企业在实施BPR时不仅要考虑企业内部的业务处理流程，还要对客房、企业自身与供应商组成的整个供应链业务流程进行重新设计，并尽量实现企业与外部只有一个接触点。 6.利用IT手段协调分散与集中的矛盾。在设计和优化企业的业务流程时，要尽可能利用IT手段实现信息的一次处理与共享使用机制，将串行工作流程改造为并行工作流程，协调分散与集中的矛盾。 1.3业务流程再造的作用再造流程的真正目的并不是流程本身，而是所能形成的核心竞争力，包括企业组织自己拥有的独特的并与其他企业相比略胜一筹的技术、组织管理、市场响应等方面的能力。企业的核心竞争力支撑企业在同质市场上享有特别的优势，提高企业的市场能力、生产运作能力和技术创新能力，支撑企业更快、更好地为顾客提供满意的产品和服务。流程再造的意义在于： 1.提高运行效率，提高经济效益。节省成本，并大大提高了交货速度或服务速度，立即获得利润的大幅度提高。从而大大地增加了员工的价值感和精神满足感。 2.提高顾客的满意度。再造使企业组织系统更加柔性，能够满足顾客的随时改变的服务要求，确保问题解决的速度，从而大大地提高顾客的满意度。 3.缩短业务流程。流程再造使企业把供应商的供应纳入自己的业务流程之中，提高供应商的管理水平和管理效率。