目标成本预测及案例分析

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专业：工业工程_____

目标成本预测及案例分析

（湖南大学机械与运载工程学院，湖南长沙 410082）

摘要：企业产品的价格竞争从根本上说就是企业的成本控制水平的竞争。目标成本预测以外部的市场和消费者为导向，开发新产品来满足消费者对价格和质量的要求，以给定的竞争价格为基础决定产品的成本，并在产品规划、开发、制造阶段来努力达到这一目标，保证实现预期的利润和顾客满意度。

关键词：目标成本预测成本控制

0引言

在社会主义市场经济条件下，企业为了占领国内外销售市场，必须注重在产品开发和经营管理上下功夫，成本管理是经营管理的重要组成部分，是衡量企业管理水平的重要标志，加强成本管理，不断降低产品成本就是提高企业经济效益的基本要求。

对企业而言，研究某项工作的关键在于其必要性而不是可能性。成本控制对企业的重要性毋庸赘述，当中国制造业快速发展，市场由卖方转向买方，短缺现象从总体上消失之时，价格势必成为市场竞争的主要焦点之一。而价格竞争从根本上说就是企业的成本控制水平的竞争。在产品规划、开发阶段预测真实可靠的目标成木，以此为基础控制成本，已是企业竞争的需要，生存的需要。

1目标成本的概念

目标成本是指企业在成本预测的基础上所制定的未来成本应达到的水平。是企业在成本管理上的奋斗目标。

“目标成本法”是日本制造业创立的成本管理方法，目标成本法以给定的竞争价格为基础决定产品的成本，以保证实现预期的利润。即首先确定客户会为产品/服务付多少钱，然后再回过头来设计能够产生期望利润水平的产品/服务和运营流程。

哈佛大学大学教授罗宾·库帕尔指出，“许多公司是先设计好产品，再计算被设计产品的代价，然后看看能否以这个价格水平卖出该产品”，而日本公司却将这种程序完全颠倒过来，即“先将某种新产品的成本或售价确定为X，然后回过头去努力实现这一目标”。

这种方法使得成本成为产品开发过程中积极的因素，而不是事后消极的结果。

2目标成本法特点

目标成本管理是目标管理与成本管理的统一,它具有以下特点:

（1）以市场为导向。目标成本法着重与从外部的市场和消费者处获得需要的资料。它是以市场为导向( Market-driven )，开发新产品来满足消费者对价格和质量的要求，而不是以成本为导向，然后再将它们展现在消费者的面前，以期望他们购买。

目标成本法的目的在于将客户需求转化为对所有相关流程的强制性竞争约束，以此来保证将来的产品能够创造出利润，是在产品生命周期的研发及设计阶段设计好产品的成本，而不是试图在制造过程降低成本。

（2）超前型的成本管理。它要求企业的成本管理,在事先必须进行成本的科学预测和可行性研究,制定出正确的成本目标,并依据成本目标进行成本决策和成本企划,制定最优的成本方案和实施措施。

（3）系统性的成本管理。它要求企业在成本管理中,要以系统论的原理来指导成本经营工作。因为目标成本是企业系统整体功能作用发挥的必然结果,要实现目标成本,就要协调好企业内部各子系统、各要素之间的生产关系和人际关系,处理好它们之间成本发生、转移的相互制约和相互保证关系,保证各个系统要素对成本控制作用的充分发挥。

（4）全面性的成本管理。它要求企业的成本管理必须建立在:全环节、全过程、全方位和全员参加的成本控制网络上。

（5）严密型的成本管理。管理的封闭原理告诉找们,管理活动构成连续封闭的回路,对于形成有效的管理活动是非常有利的,它在很大程度上影响着管理效能的高低。在目标成本管理过程中,以预定的效益为目标又以效益目标达成程度为评价工作绩效的依据,“确定目标,层层分解”；“实施目标,监控考绩”；“评定目标,奖惩兑现”,这三大环节形成一个紧密联系的封闭的成本管理体系,为目标成本管理取得高效能创造了重要条件。

3目标成本法预测流程

3.1确定目标销售价格

要确定市场价格，首先要进行市场分析，了解客户的需要和客户愿意为此支付的价款。

其次要了解竞争产品的价格。如果竞争产品的功能和质量较高，那我们的目标售价就必须低于竞争者的售价，如果我们产品的功能和质量较高，那我们的目标售价就可以等于或高于竞争者的价格。

目标售价还必须配合公司的经营战略。公司可能会希望设定一个较低的价格以迅速地赢得市场份额，或者

公司会设定一个较高的价格以提高总体的长期赢利能力并塑造出技术优良的形象。

目标售价=目前市场售价+新增加产品功能或特性的市场价值。

3.2确定目标利润

确定目标利润的目的是要确保企业长期利润计划的完成，设置目标利润的通常方式是紧紧依托于旧产品的实际利润，公司参考长期的利润率目标来决定目标利润率，也可以选择同行业先进、合理的利润率作为预测目标利润的依据，然后根据市场的波动情况进行调整。

3.3确定目标成本

目标成本的确定是目标成本管理的核心内容，具体包括市场驱动型成本确定、产品层次的目标成本确定和零部件层次的目标成本确定三个阶段。

3.3.1市场驱动型成本

所有产品必须满足客户的需要，因为客户要求能够推动产品的开发。如果要避免产品成本远远高于客户愿意支付的数额，就需要设定成本目标。因此，确定市场驱动型成本旨在设定一个为维护市场竞争地位而需要的一个可接受的成本（Allowable Cost）,并通过可接受成本的概念将市场压力转移到产品设计者身上甚至产品零部件供应商身上。

3.3.2产品层次的目标成本

通过将可接受的成本与使用当前设计和生产技术进行生产的当前成本进行比较，确定在本阶段降低成本的数额。产品设计者应千方百计地在可接受成本的水平上开发能满足顾客需要的产品。但事实上，产品设计者并非总能成功。因此，在给定的企业能力和零部件供应商的条件下，设计出的产品层次的目标成本往往要高于可接受的成本。

3.3.3零部件层次的目标成本

企业一旦确定了产品层次的目标成本，就可以衍生出该产品各零部件的目标成本。对零部件层次的目标成本进行规划可以将来自于市场的竞争性成本压力明确转移给供应商身上。通过与供应商协商，达成某种协议或给预其一定回报，从而与供应商建立一种共同发展的伙伴关系。

确定零部件层次目标成本主要是为了对外购的零部件设置一个合理的购买价。把公司的成本压力转移到供应商身上。

3.3.4 目标成本的确定

3.4 运用价值工程法寻找降低成本的途径

价值是以客户为中心确定的,并且价值只能由最终客户来确定才有意义。即价值在由具有特定价格、在特定时间内能满足客户需求的特定产品来表达时才有意义。

价值=功能（或效用）÷成本（或生产费用）或V= F/ C

如果价值系数大于1，意味着对这个零件的相对重要性来说，成本分配偏低；如果价值系数等于1或接近1，说明该零件的相对重要性与该零件所耗费的成本相等或大致相等；如果价值系数小于1，说明该零件相对来说并不太重要，但成本分配偏高，应列为重点分析对象。

3.5 实施目标成本控制

目标成本控制应从产品设计研制开始，对材料采购，库存，生产，销售直至售后服务整个过程实施全面控制，而不仅是对生产阶段的成本实施

控制。目标成本控制是围绕目标的设置、分解、实施、分析和考核进行的，即通过合理设置成本目标及其目标分解，把企业的各部门、各环节直至全体职工连成一个有共同努力方向的纵横协调的指标保证体系，以充分调动各方面的积极性和主动性，全力以赴地去完成企业的目标总成本 3.5.1 产品开发设计过程的目标成本控制

实行目标成本管理，要求将成本指标作为企业经营决策的一项重要因素，它不是在新产品设计后产生，而是作为新产品设计前的目标，以目标成本作为新产品设计的一项重要依据，这和传统成本管理主要是对生产和销售过程中的成本耗费进行控制是不同的。可以说，设计研制阶段的节约是最有效的节约，设计研制中的失误，会导致成本控制“先天不足”，会导致巨大的浪费。因此，加强设计研制阶段的成本控制意义重大。而价

值工程是进行此阶段成本控制的有效方法。

3.5.2 材料采购目标成本控制

许多加工装配型企业的材料成本在其产品成本中所占比重较大，达到70%-80%，因此，材料采购工作组织得好坏，在一定程度上制约着材料成本的高低。

3.5.3 生产过程中材料成本的控制

生产过程中材料成本控制的主要做法有：

下达材料用量定额计划和施行限额用料制度。

不得使用不符合质量要求的材料，以免由于材质不好造成废品和次品。

加强生产过程中的产品质量控制工作，提高合格品率和优级品率，把废品率控制在合理的范围之内，提高原材料的利用率。

分析材料实际成本与目标成本的差异，对于差异较大者应进行重点控制，应查明原因，分清责任，奖罚分明；要不断总结材料成本控制中的经验教训，不断改善材料成本控制工作。

3.5.4 制造费用的控制

在资本密集型和技术密集型企业中，制造费用在产品成本中所占比重较大且有不断上升的趋势，因此，切实控制好这部分费用对于企业提高效益至关重要其具体控制措施有：

①严格执行各项费用开支的标准，不得随意扩大制造费用的开支范围与开支标准。

②根据费用项目的性质，将制造费用总成本分解落实到有关责任中心，作为其费用控制的目标。

③进行制造费用成本差异的计算，对于实际制造费用与制造费用目标成本的差异较大者，要查明原因，深入分析，进行重点控制，如果是目标成本本身制定的不合理，要加以修改，使之尽可能逼近实际，对直接责任单位和个人，要奖罚兑现。

3.6 通过持续改进进一步降低成本

如果说价值工程法主要是用来降低产品设计成本的话，那么，持续改进是为了降低制造阶段的成本。在这个环节，降低成本的主要手段就是引进新的制造方法和使用新的管理技术。

由于市场激烈竞争的影响，采用目标成本法的企业其销售价格都是在稳定的或逐渐地下降地。因此，这些企业应对竞争压力地方法是定期使用目标成本法重新设计产品，从而降低产品销售价格，增加产品价值。

4目标成本管理的作用

(1)市场经济要求企业的经营管理应以目标成本管理为中心

第一，在市场经济条件下，企业作

为相对独立的经济实体，基本目标就是要生存、发展、盈利。而企业的产品成本和经济效益存在着直接而紧密的关系。目标成本管理工作搞得好坏，直接左右着企业的经济效益，经济效益的高低又制约着企业的生存和发展。因而要提高经济效益，就不得不千方百计地降低成本，把目标成本管理作为企业管理的龙头，以目标成本管理来带动和促进企业其他各项管理工作，从而达到提高资本增值效益的目的。

第二，市场经济必然存在竞争，竞争的内容就是商品价格之争。商品价格由成本和质量决定，因而竞争的主要内容是成本和质量之争，而质量又受成本限制。因此，归根到底，成本成为企业竞争的最主要的因素。

(2)实行目标成本管理是企业降低成本，提高效益的根本途径。

产品成本是企业一项综合指标，它反映了企业的人力、物力和财力等资源的利用程度。产品成本水平，不仅和企业经济效益息息相关，同时也是企业增加收入的具体保证和源泉。

一方面，目标成本管理的直接作用和立足点是加强成本管理。经济效益是人们在生产经营中所费和所得的对比关系，因而经济效益不是一个单独的指标，而是一个综合的指标体系。在市场经济中，劳动成果应是使用价值和价值的统一，因而可用销售收入来表示，劳动消耗可用成本表示，概括为:经济效益(利润)=销售收入－成本。由公式可知，提高经济效益有两条途径:即增加销售收入和降低产品成本。销售收入决定于销售量和价格，销售量与价格在一定程度上存在着互为消长的关系，且两者都要受社会消费水平与市场竞争的制约，提高价格不但要冒失去市场的危险，而且提价只不过是一种利益的转嫁，不能使整个社会经济效益提高，因此，企业提高经济效益的立足点，只有放在加强成本管理上。

另一方面，目标成本管理是以经济效益为中心，以提高资本增值为目的的成本管理。它的实行可以大大降低企业的各种消耗和费用支出，增强企业对外部不利因素的消化、吸收能力，在降低产品成本的同时，提高产品质量，增加产量、产值和盈利，从而大大地提高企业的经济效益。因为企业经济放益的提说到底只能靠两条，降低消耗和成本、提高质量、增加产量。而目标成本管理既可以保证成本不断降低，又可促使产品产量和质量的提高。加强目标成本管理，是提高经济效益的根本途径。

(4)实行目标成本管理，有利于提高成本管理水平，从而推动企业的经营管理水平的提高

目标成本管理作为一种全面、系统、综合的成本管理方法，它要求发挥好各级管理人员和各种管理职能的作用，要求企业整个管理水平跟着提高，这样才能保证目标成本的实现，真正达到提高经济效益的目标。因此，目标成本管理的实行，必然会提高企业生产、技术、管理等方面的水平，合理组织生产和流通，促进和带动整个企业管理水平、管理质量和经济效益的提高，从而提高企业的市场竞争能力，这是由目标成本管理的特点所决定。

5 案例分析

某公司计划推出一款节能环保产品，预计2012年可生产3000套，销售2800套，售价100元／套，销售税率为5%，全年期间费用为20000元，目标利润为50000元。根据目标成本预测法，计算该公司2012年的全年销售成本、单位产品目标生产成本和全年生产总成本。

解：全年销售成本=预计销售收入-应缴税金-目标利润-期间费用

=2800×100×（1-5%）- 20000-50000=196000（元）

单位产品目标成本=销售成本/销售量

=196000/2800=70（元）

全年生产总成本=单位产品目标成本*生产量

=3000×70=210000（元）

参考文献

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品种法下的成本计算案例宁西集团下属的北方公司20×7年8月生产甲、乙两种产品。一、本月有关成本计算资料如下： 1．月初在产品成本。甲、乙两种产品的月初在产品成本如下，见表1-1。表1-1 甲、乙产品月初在产品成本资料表 20×7年8月单位：元 2．本月生产数量。甲产品本月完工500件，月末在产品100件，实际生产工时100 000小时；乙产品本月完工200件，月末在产品40件，实际生产工时50 000小时。甲、乙两种产品的原材料都在生产开始时一次投入，加工费用发生比较均衡，月末在产品完工程度均为50%。3．本月发生生产费用如下：（1）本月发出材料汇总表，见表1-2。表1-2 发出材料汇总表备注：生产甲、乙两种产品共同耗用的材料，按甲、乙两种产品直接耗用原材料的比例进行分配。（2）本月工资结算汇总表及职工福利费用计算表（简化格式），见表1-3。表1-3 工资及福利费汇总表 20×7年8月单位：元

（3）本月以现金支付的费用为2 500元，其中基本生产车间负担的办公费250元，市内交通费65元；供电车间负担的市内交通费145元；机修车间负担的外部加工费480元；厂部管理部门负担的办公费1 360元，材料市内运输费200元。（4）本月以银行存款支付的费用为14 700元，其中基本生产车间负担的办公费1 000元，水费2 000元，差旅费1 400元，设计制图费2 600元；供电车间负担的水费500元，外部修理费1 800元；机修车间负担的办公费400元；厂部管理部门负担的办公费3 000元，水费1 200元，招待费200元，市话费600元。（5）本月应计提固定资产折旧费22 000元，其中：基本生产车间折旧10 000元，供电车间折旧2 000元，机修车间折旧4 000元，厂部管理部门折旧6 000元。（6）根据“待摊费用”账户记录，本月应分摊财产保险费3 195元，其中供电车间负担800元，机修车间负担600元，基本生产车间负担1 195元，厂部管理部门负担600元。二、品种法的成本计算程序 1．设置有关成本费用明细账和成本计算单按品种设置基本生产成本明细账（见表1-10、表1-11）和成本计算单（见表1-21、表1-22），按车间设置辅助生产成本明细账（见表1-12、表1-13）和制造费用明细账（见表1-14），其他与成本计算无关的费用明细账，如管理费用明细账等，此略。 2．要素费用的分配根据各项生产费用发生的原始凭证和其他有关资料，编制各项要素费用分配表，分配各项要素费用。（1）分配材料费用。其中：生产甲、乙两种产品共同耗用材料按甲、乙两种产品直接耗用原材料的比例分配。分配结果，见表1-4、表1-5。表1-4 甲、乙产品共同耗用材料分配表 20×7年8月单位：元表1-5 材料费用分配表根据材料费用汇总表，编制发出材料的会计分录如下：借：基本生产成本——甲产品826 000 ——乙产品616 000 辅助生产成本——供电车间 1 000 ——机修车间 1 200

企业物流成本核算案例 - 练习!10

企业物流成本核算案例 - 练习!10 第2章企业物流成本计算示范案例 2.1生产制造企业物流成本计算及企业物流成本表填写例一、甲公司是一个小麦加工为主的中外合资面粉生产企业。截至2006年底～该公司资产总额6186万元～2006年实现销售收入1.23亿元～实现利润总额6562万元。内部设有会计部,兼做信息工作,、人事部、采购部、生产部、质量部、仓储部和销售部7个部门～共有员工145人～其中采购人员5人～生产人员60人～营销人员20人～其余为管理人员。该公司有一个总面积为10000平方米的仓库～用于储存小麦、面粉等存货～而运输业务和装卸搬运业务均由外部人员承包～公司支付运费和装卸搬运费。本案例以甲公司2006年12月有关成本费用资料为依据～计算2006年12月的物流成本。甲公司的成本费用科目有生产成本、制造费用、销售费用、管理费用、财务费用、营业外支出和其他业务成本～其中营业外支出2006年12月无发生额。具体计算步骤如下: 1、获取甲公司2006年12月相关成本费用发生额及明细资料并逐项分析哪些与物流成本相关。具体分析结果见表2.1、表2. 2、表2. 3、表2.4和表2.5。表2.1 2006年12月管理费用明细及物流成本相关性分析表是否与物流管理费用发生额备注成本相关明细项目 (元) 工资 94044.09 是含物流信息人员工资折旧费 36049.57 是含物流信息设施折旧办公费 2566.24 否主要为人事部、会计部、总经理办公室费用差旅费 12267.10 否主要为人事部、会计部、总经理办公室费用工会经费 5176.08 否

董事会费 45000.00 否坏账损失 2147087.44 否应酬费 24777.00 否主要为人事部、会计部、总经理办公室费用税金 71351.83 否主要为人事部、会计部、总经理办公室费用职工福利费15996.30 是含物流人员费用职工培训费 631.00 是含物流人员费用劳动保险费 39102.00 是含物流人员费用待业保险费 3908.68 是含物流人员费用劳动保护费 1028.34 否主要为人事部、会计部、总经理办公室费用邮电费 426.81 否主要为人事部、会计部、总经理办公室费用汽车 19241.31 否主要为人事部、会计部、总经理办公室费用诉讼费3683.00 否低值易耗品摊销 129.00 否主要为人事部、会计部、总经理办公室费用其他 65749.45 否住房公积金 17203.40 是含物流人员费用环境保护费 2940.56 否修理费 5915.00 否主要为人事部、会计部、总经理办公室费用统筹医疗金17827.50 是含物流人员费用照明电费 25182.68 是含仓库电费合计 2657284.38 表2.2 2006年12月制造费用明细及物流成本相关性分析表是否与物流制造费用发生额备注成本相关明细项目 (元) 折旧费 58654.90 是含车间包装设备折旧费修理费 61841.90 是含车间包装设备修理费水费 10345.81 否主要为车间制造耗用水费差旅费 5813.30 否主要为车间人员支出费用邮电费 1510.00 否主要为车间人员支出费用保险费 21684.00 是含库存和包装设备保险费用劳动保护费 3358.50 是含包装工人费用职工福利费1025.95 是含包装工人费用试验检验费 2906.42 否主要为制造产品而发生的费

现代物流管理及典型案例分析结课论文

现代物流管理及典型案例分析结课论文论文题目：农村连锁超市物流成本管理对策分析任课老师：职称：讲师学生姓名：学号：专业：年月日 1

农村连锁超市物流成本管理对策分析 [摘要]：连锁超市经营活动的绝大多数环节均会发生大量的物流费用，物流费用的高低直接影响到超市的经营利润。连锁超市经营者所面临的一个重要问题，就是如何对超市物流成本进行分析和控制。本文通过分析农村连锁超市物流成本管理中存在的问题，探讨了连锁超市物流成本管理的应用方法，以期获得农村连锁超市物流成本管理的对策。 [关键词]：农村连锁超市物流成本管理对策随着我国经济的迅猛发展，连锁店、超市这两种商业经营模式已成为我国流通领域新的经济增长点。2008年我国限额以上连锁企业销售总额占社会消费品零售总额的比重接近20％，超市销售额的迅速增长，已成为拉动我国消费增长的巨大动力之一。同时，随着我国商品流通体制改革的不断深化，农民收入的不断提高和购买力的逐步增强，农村商业流通得到快速发展。目前，城市的竞争压力日渐增大，许多有远见的超市已悄然进入农村市场。一、我国农村连锁超市物流管理现状（一）物流专业化程度低农村连锁超市发展迅猛，需要提高物流的社会化和专业化程度据有关方面统计，商务部最终核准了2373家企业作为2007年“万村千乡市场工程”承办企业。随着商务部正式启动“万村千乡”市场工程，农村的连锁超市形成迅猛增长的趋势。从超市内部看，由于我国超市连锁水平较低，很多超市各有各的供应商和物流渠道，造成物流活动分散，超市自行采购并由供应企业自行送货，采购批量小，采购成本很难降下来。库存积压与断货现象并存，库存成本较高。从超市外部环境看，物流专业化程度低，社会化意识淡薄。“大而全”、“小而全”的观念影响许多企业。这种分散、低效、高耗的物流组织形式，只能阻碍企业的发展，削弱整个供应链的竞争力。（二）物流信息技术手段落后我国许多连锁超市内部缺乏应有的通信系统，总店与分店之间无法及时进行业务指导、销售管理、信息交流以及商品配送和调剂。大部分连锁店的配送中心尚停留在商品配送的人工管理和记账水平上，未进入电脑联网阶段。配送中心支持决策系统、管理信息系统等很不完善。缺货断档或库存积压现象严重，降低了要货、送货的准确度。此外，许多连锁超市与其供应商之间基本上不能及时进行数据交换，发货方和订货方无法掌握订货状况、货物在库状况和在途状况。超市与供应商之间的电子数据交换系统未能被广泛应用。（三）标准化程度低目前，绝大多数连锁超市都能做到门店统一，但在商品容器及有关的装卸搬运、存储、运输等设备方面未能实现统一的规格化和标准化。作为连锁超市的最主要的信息手段一一条形码技术，也只在POS系统方面进行了简单的运用，库存、分货拣 2

项目成本管理案例分析

第4章项目成本管理案例项目的成本是项目的全过程所耗用的各种费用的总和。项目的成本管理对于组织来说非常重要，成本管理并不只是把项目的成本进行监控和记录，而是需要对成本数据进行分析，以发现项目的成本隐患和问题，在项目遭受可能的损失之前采取必要的行动。项目成本管理希望节约项目的费用，但并不意味着要一味减少成本。例如：在信息系统项目中，减少测试无疑能够减少项目的费用，但没有测试，如同许多曾经进行过的信息系统一样，把用户当做测试者，可能对项目造成灾难性的后果，最终，或者使得项目的成本大为提高，或者让项目走向失败的边缘。 4.1 案例一：成本估算阅读以下关于信息系统项目管理过程中成本估算方面问题的叙述，回答问题1至问题3。 4.1.1案例场景希赛信息技术有限公司(CSAI主要致力于为国内教育提供信息化服务，成立业内一流的研发中心，不断研究和推出深受用户欢迎的软件产品，客户遍布中国每个省/市/自治区。公司创立8年来，通过不断加强和改进技术管理来完善产品和提升服务品质，已成为中国教育软件研发领域首家通过CMM3评估项目的公司。张工是CSAI的项目经理，1个月前刚接手某高校学生管理系统研发项目。完成项目需求调研后，张工开始制定详细的进度和成本计划。表4-1和表4-2 分别是张工用两种方法做的项目成本估算，估算货币单位为(元)。【问题1】(8分) 请用200字以内说明信息系统项目管理过程进行成本估算的基本方法。【问题2】(8分) 表4-1和表4一2分别采用了什么估算方法，表中估算成本A, B各为多少？【问题3】(9分) 请结合你本人的实际项目经验，用300字以内文字分析信息系统项目成本估算过程中的主要困难和应该避免的常见错误。 4.1.2案例分析【问题1】信息系统开发项目中常用的成本估算方法包括自顶向下估算法、自下而上估算法、参数估算法、专家估算法和猜测估算法等，其中自顶向下估算法也称为类比估算法。 (1)自顶向下估算方法自顶向下估算法是从项目的整体出发，进行类推，即估算人员根据以往完成类似项目所消耗的总成本或工作量，来推算将要开发的信息系统的总成本或工作量。然后，按比例将它分配到各个开发任务单元中，是一种自上而下的估算形式，通常在项目的初期或信息不足时进行。例如，在合同期和市场招标时等。不是非常精确的时候或在高层对任务的总的评估的时候采用这种方法。该方法的特点是简单易行和花费少，但具有一定的局限性，准确性差，可能导致项目出现困难。 (2)自下而上估算方法自下而上估算法是利用工作分解结构图，对各个具体工作包进行详细的成本估算，然后将结果累加起来得出项目总成本。用这种方法估算的准确度较好，通常是在项目开始以后，或者WBS已经确定的开发阶段等，需要进行准确估算的时候采用。它的特点是这种方法最为准确。它的准确度来源于每个任务的估算情况，非常费时费力。估算本身也需要成本支持，而且可能发生虚报现象。

京东商城物流成本控制案例研究分析报告 ()

京东商城是中国电子商务领域最受消费者欢迎和最具影响力的电子商务网站之一。其经营范围涉及数码产品、大小家电等十多个领域。但提到京东，人们首先想到的就是它自建自营的物流体系。强大的物流能力带来良好的购物体验，一直是京东吸引并抓住用户的金字招牌。2011年完成C 轮融资后，刘强东表示“京东将在未来3年投资100多亿加强物流系统”。3年过去了，京东物流投资规模有多大？处理能力有多强？自建自营物流与通过第三方相比节约了多少费用？巨额固定资产投入会不会成为包袱？另外，对于电商行业来说，如何改进现有物流系统，实现物流成本的降低，增加企业利润？这些都是此案例需要重点关注的问题。一、案例概要（一）京东商城基本情况介绍京东商城成立于2004年，是中国电子商务领域最大、认可度最高、最具有影响力的电子商务网站之一。目前在全国范围内有6000多万客户注册了其网站，而且每天以新注册1万的速度增力口，每日有50多万订单需要处理，网站日均页面浏览量超过1亿；京东商城是中国最大的自营式电商，近几年来，其在自主销售为主的电商购物网站市场中，一枝独秀，占据该市场50%左右的份额，在电商购物网站交易规模市场格局中，也仅次于天猫。2014年5月，京东在美国纳斯达克证交所挂牌上市，发行价19美元。这一年的净营业收入也达到了1150亿元，比2013年的亿元增加%。目前，京东的经营范围涉及13个领域，拥有3000多万种产品，种类齐全，多种多样，除了最开始数码产品、大小家电以外，还包括服装鞋帽、家居摆设、化妆护肤品、书籍娱乐等，更有一系列的虚拟商品（如：机票预订、话费充值等），京东还在2013年成立了金融集团，除了针对自营平台的供应商，还扩大到非自营平台。截止到2014年底，京东已经建立了7大物流中心，覆盖全国30多座城市，拥有80多个仓库。另外，京东在全国476座城市拥有1485个配送站和212个自提点，如：211限时达、隔日达、夜间达和极速达等，还有使用GIS 包裹实时追踪、售后100分、免费退换货以及家电上门安装等服务。京东自开始涉足电子商务领域以来，便在该领域投入了大量的时间和精力，在上海、广州等地建立京东商城物流成本控制案例分析报告【最新资料，WORD 文档，可编辑修改】

中外运降低物流成本的案例

中外运降低物流成本的案例中国外运集团是一家具有50年历史的国有大型外贸运输企业，是我国最大的国际货运代理企业和第三大船东，也是一个准物流企业。自1998年开始，中外运集团开展了确定企业发展总定位、总方向的战略研究工作，经过一年多的深入调查与研究，制定了一个企业发展战略。这个战略全面总结了企业的历史、现状、问题，客观分析企业的资源基础和发展条件，比较分析了国内外交通运输行业发展的规律和特点，提出了企业的产业定位是把中外运从一个传统的外贸运输企业建成由多个物流主体组成的、按照统一的服务标准流程和规范体系运作的、国际化、综合性的大型物流企业集团，并制定了一个为期三年的战略目标和实施步骤。这个战略第一次提出了中外运的经营理念，即是：“我们今天和未来所做的一切，都是以降低客户的经营成本为目标，为客户提供安全、迅速、准确、节省、方便、满意的物流服务。” 在这一理念中，包含以下几方面的内容： (1) 以“客户为中心”的物流服务精神； (2) 以“降低客户的经营成本”为根本的物流服务目标； (3) 以“伙伴式、双赢策略”为标准的物流服务模式； (4) 以“服务社会、服务国家”为价值取向的物流服务宗旨；企业经营理念的提出，是中外运经营思想的重大转变，它确立了集团经营的价值取向和中心目标，已经成为指导集团物流发展工作的基本原则与思想基础。 2 .降低客户成本是发展现代物流的重点在中外运的物流经营理念中，提出了降低客户经营成本的目标。在传统的外贸运输服务中，客户成本的降低往往意味着运费收入的减少，当然这是与运输提供者市场交易的目标相矛盾的。那未，中外运在发展现代物流的过程中，为什么要提出降低客户成本的目标，怎样才能在降低客户成本的同时达到自己的利润目标，如何去降低客户的经营成本。能否解决这些问题实际上是中外运能否实现产业升级的关键。以下几点是中外运的解决思路： 1)为什么提出降低客户经营成本的目标降低客户的成本是现代物流的本质特征和最终目标。与传统的运输服务、仓储服务不同的是，现代物流是对企业原材料。流程清单、成品及有关信息从起点到终点的全过程的策划、实施和控制的过程，而不是单独的某一项运输或仓储等服务的交易行为。在这一过程中降低客户成本的潜力是十分巨大的，因而现代物流又被称为“第三利润的源泉”。能否降低客户的经营成本

企业物流成本控制及案例分析

企业物流成本控制及案例分析一、物流成本管理的意义物流成本是指伴随着物流活动而发生的各种费用，是物流活动中所消耗的物化劳动和活劳动的货币表现，由三部分构成：1．伴随着物资的物理性流通活动发生的费用以及从事这些活动所必需的设备、设施费用； 2．完成物流信息的传送和处理活动所发生的费用以及从事这些活动所必需的设备和设施费用； 3．物流综合管理所发生的费用。二、降低物流成本与经济效益的关系（一）从微观的角度观察从微观的角度看，降低物流成本给企业带来的经济效益主要体现在以下两个方面： 1、由于物流成本在产品成本中占有很大比重，在其他不变的情况下，降低物流成本意味着扩大了企业的利润空间，提高了利润水平。由经济学的基本原理可知，在充分竞争的市场环境下，产品的价格由市场的供求关系所决定，但价格背后体现的还是产品的价值量，即产品中所凝聚的人类抽象劳动的数量。商品价值并不取决于个别企业的劳动时间，而是由行业平均必要劳动时间所决定。当某个企业的物流活动效率高于所属行业的平均物流活动效率，物流费用低于所属行业平均物流费用水平的时候，该企业就有可能因此获得超额利润，物流成本的降低部分就转化为企业的“第三利润”；反之，企业的利润水平就会下降。正是由于这种与降低物流成本相关的超额利润的存在，而且具有较大的空间，导致企业积极关注物流领域的成本管理，致力于降低物流成本的努力。 2、物流成本的降低，意味着增强企业在产品价格方面的竞争优势，企业可以利用相对低廉的价格在市场上出售自己的产品，从而提高产品的市场竞争力，扩大销售，并以此为企业带来更多的利润。（二）从宏观的角度观察从宏观的角度讲，降低物流成本给行业和社会带来的经济效益体现在以下三个方面： 1、如果全行业的物流效率普遍提高，物流费用平均水平降低到一个新的水平，那么，该行业在国际上的竞争力将会得到增强。对于一个地区的行业来说，可以提高其在全国市场的竞争力。 2、全行业物流成本的普遍下降，将会对产品的价格产生影响，导致物价相对下降，这有利于保持消费物价的稳定，相对提高国民的购买力。 3、物流成本的下降，对于全社会而言，意味着创造同等数量的财富，在物流领域所消耗的物化劳动和活劳动得到节约。实现以尽可能少的资源投入，创造出尽可能多的物质财富，节省资源消耗的目的。企业物流成本的控制方式方法有： 1、采用目标成本法，进行事前控制、事中控制和事后控制 2、树立物流总成本的意识，加强企业员工的成本管理意识 3、加强企业物流基础设施建设 4、提高具有竞争优势的物流服务水平，通过效率化的配送来降低物流成本 5、建立高效的组织模式和规范的物流模式来控制物流成本 6、借助现代化的信息管理系统来降低物流成本案例解析：一、引言今天的汽车制造业正面临着前所未有的市场竞争环境。一方面，国内汽车市场中的消费需求日趋个性化，且消费者要求能在任何时候、任何地点，以最低的价格及最快的速度获得所需要的产品，从而使市场需求不确定性大大增加。在捉摸不定的市场竞争环境中，有的企业能够长盛不衰，有的只能成功一时，还有的企业却连一点成功的机会都没有。另一方面，伴随中国加入世界贸易组织(WTO)组织，中国整个汽车工业又将受到国外汽车制造商

变动成本法与本量利分析相关案例(附答案)

某小镇加油站本量利分析一、资料在某小镇中有一个加油站，油站内附设一杂货商店。该商店在本地社区的销售额每周可达1800元。除此之外，到加油站买汽油的顾客也会光顾此商店。油站经理估计，平均每100元花费在汽油上的车主便会花30元购买商店的商品，而且在汽油销售量波动时，这一比率仍维持不变。该商店在本地社区的销售与出售给车主的部分是相互独立的。现已知汽油的边际贡献率为18%，商品的边际贡献率为25%；现行汽油销售价格为0.6元每公升，每周预计汽油销售量为16000公升；场地每周的固定成本是1200元，每周员工薪金固定为800元。油站经理非常关心将来的销售额，因为近期某项公路发展计划可能会夺去油站的生意，而汽油销售是利润最为敏感的因素。二、要求： 1．计算现行每周利润；898 2．以公升为单位，计算汽油销售的保本点；10131 3．如果汽油销售量减至8000公升，会有多少利润？-326 4．由于公路发展，汽油销售量减至8000公升，但又想保持第1项计算得出的每周现行利润，假设成本不变，此时每公升汽油的售价应为多少？0.74 答案： 2.汽油销售保本点的计算：计算时可剔除本地社区商品销售的影响，即以固定成本总额减除本地社区商品销售的边际贡献后的差额作为汽油销售引起固定成本支出部分。每公升平均边际贡献=（1728+720）/16000公升=0.153元/公升保本点销售量=（2000-450）/0.153元每公升=10131公升

4.销量减至8000公升，维持原有利润水平的汽油售价要维持原有水平，汽油及关联销售所需边际贡献为：1728+720=2448元汽油cmR=18% 变动成本率=1-18%=82% 变动成本=0.6*82%=0.492元/公升销售量8000公升，变动成本总额=0.492*8000=3936元设调整后汽油价格p元/公升，则关联销售为：（8000p-3936）+25%*0.3*8000*p=2448 P=0.7423元/公升案例甲企业只生产和销售一种产品，单价36元，产销可保持平衡。该企业目前年生产能力为1500件，其有关成本数据如表所示。据测算，这台专用设备投入使用后，可使变动成本在现有基础上减少20%。要求：根据本量利有关指标的计算结果，测算这一方案是否合理。答：现有条件b=22500/1500=15元/件 X BEP=a/(p-b)=20000/(36-15)=953件购置设备后：固定成本每年20000+4000=24000元

成本案例分析

《成本会计》课程案例资料案例一大学生吴晓东2012年7月毕业应聘到北方机械公司当成本会计员。财务部成本科刘科长向小吴介绍了公司的有关情况。东方机械公司的基本情况如下： 1．产品情况该厂主要生产大型重型机械，用于矿山等企业，是国内矿山机械的龙头企业。 2．车间设置情况东方机械公司设有7个基本生产车间，分别生产矿山机械的各种零部件以及零部件的组装；另外，还设有4个辅助生产车间，为基本生产车间及其他部门提供劳务。 3．成本核算的现状该厂现有会计人员36人，其中成本会计人员8人(不包括各个生产车间的成本会计人员)。由于该公司规模较大，现在实行两级成本核算体制，厂部和车间分别设置有关的成本费用明细账进行核算。刘科长让小吴再了解几天企业成本核算及其他方面的情况后书面回答如下几个问题： 1．根据本厂的具体情况应采用什么核算体制(一级还是两级) 答：采用两极核算体制。由于该公司规模较大，现在实行两级成本核算体制，厂部和车间分别设置有关的成本费用明细账进行核算，实行统一核算和分散核算相结合。由于本公司规模较大，生产车间较多，为了加强成本的核算和管理，应采用两级成本核算的管理体制。这样，可以有效地组织成本核算工作，提高成本核算的工作效率。如果采取一级成本核算体制的话，则会使成本管理工作高度集中于公司，不利于提高各个生产车间降低成本的积极性，也不利于提高成本核算的工作效率。 2．车间和厂部应设置哪些成本会计核算的岗位厂部应设置的成本核算岗位包括材料成本核算、工资成本核算、费用核算、产品成本核算等岗位。其中材料核算岗位承担由公司负责的一些材料费用的归集和分配，通过将各仓库交来的各车间领用材料的凭证进行审核，然后，将其分配给由各车间、部门负担。同时，应与材料供应部门密切合作，做好材料的采购、发放等工作；工资成本核算岗位主要负责计算每位职工的应付工资金额，并按工资费用的发生地点和用途，分配于不同的车间和部门。这些工资费用主要是由公司计算并支付的。而对于实行经济责任制情况下由各车间负责分配的诸如奖金等，则应由各车间、部门自行核算；费用核算岗位应要负责核算公司管理费用、营业费用以及各车间发生的一些管理费用。这些费用内容较多，也比较复杂，其日常的审核任务较重；产品成本核算岗位主要是进行产品成本的核算，包括各种费用的归集、分配，以及完工产品和在产品成本的核算等。产品成本核算在成本会计各岗位中是最重要的，应选择综合素质较高的人员担任。车间应设置成本核算员，负责归集本车间所发生的一些费用，并进行分配。于月末时将

案例-16-安利降低物流成本的秘诀

案例 16 安利降低物流成本的秘诀同样面临物流资讯奇缺、物流基建落后、第三方物流公司资质参差不齐的实际情况，国内同行物流成本高居高不下，而安利（中国）的储运成本仅占全部经营成本的 4.6%。；在安利的新物流中心正式启用之日，安利（中国）大中华区储运/店营运总监许绍明透露了安利降低物流成本的秘诀：全方位物流战略的成功运用。非核心环节通过外包完成据许绍明介绍，安利的“店铺+推销员”的销售方式，对物流储运有非常高的要求。安利的物流储运系统，其主要功能是将安利工厂生产的产品及向其它供应商采购的印刷品、辅销产品等先转运到位于广州的储运中心，然后通过不同的运输方式运抵各地的区域仓库（主要包括沈阳、北京及上海外仓）暂时储存，再根据需求转运至设在各省市的店铺，并通过家居送货或店铺等销售渠道推向市场。与其它公司所不同的是，安利储运部同时还兼管着全国近百家店铺的营运、家居送货及电话订货等服务。所以，物流系统的完善与效率，在很大程度上影响着整个市场的有效运作。但是，由于目前国内的物流资讯极为短缺，他们很难获得物流企业的详细信息，如从业公司的数量、资质和信用等，而国内的第三方物流供应商在专业化方面也有所欠缺，很难达到企业的要求。在这样的状况下，安利采用了适应中国国情的“安利团队+第三方物流供应商”的全方位运作模式。核心业务如库存控制等由安利统筹管理，实施信息资源最大范围的共享，使企业价值链发挥最大的效益。而非核心环节，则通过外包形式完成。如以广州为中心的珠三角地区主要由安利的车队运输，其它绝大部分货物运输都是由第三方物流公司来承担。另外，全国几乎所有的仓库均为外租第三方物流公司的仓库，而核心业务，如库存设计、调配指令及储运中心的主体设施与运作则主要由安利本身的团队统筹管理。目前已有多家大型第三方物流公司承担安利公司大部分的配送业务。公司会派员定期监督和进行市场调查，以评估服务供货商是否提供具竞争力的价格，并符合公司要求的服务标准。这样，既能整合第三方物流的资源优势，与其建立坚固的合作伙伴关系，同时又通过对企业供应链的核心环节——管理系统、设施和团队的掌控，保持安利的自身优势。仓库半租半建从安利的物流运作模式来看，至少有两个方面是值得国内企业借鉴的。首先，是投资决策的实用主义。在美国，安利仓库的自动化程度相当高，而在中国，很多现代化的物流设备并没有被采用，因为美国土地和人工成本非常高，而中国这方面的成本比较低。两相权衡，安利弃高就低。“如果安利中国的销售上去了，有了需要，我们才考虑引进自动化仓库。”许绍明说。刚刚启用的安利新的物流中心也很好地反映出安利的“实用”哲学。新物流中心占地面积达 40000 平方米，是原来仓库的 4 倍，而建筑面积达 16000 平方米。这样大的物流中心如果全部自建的话，仅土地和库房等基础设施方面的投资就需要数千万元。安利采取和另一物业发展商合作的模式，合作方提供土地和库房，安利租用仓库并负责内部的设施投入。只用了 1 年时间，投入 1500 万元，安利就拥

物流成本案例分析

物流成本案例分析物流成本指产品在空间位移过程中所耗费的各种劳动和物化劳动的货币表现。具体地说,它是产品在实物运动过程中,如包装、装卸、运输、储存、流通加工等各个活动中所支出的人力、财力和物力的总和。关于物流成本的管理就是对它的要素进行管理,物流成本的管理也是物流管理中永恒一话题,物流成本水平的衡量指标主要包括企业物流费用占销售收入的比重和社会物流成本占国内生产总值的比重两个方面。物流成本是指伴随着企业的物流活动而发生的各种费用,是物流活动中所消耗的物化劳动和活劳动的货币表现,其由三部分构成:1.伴随着物资的物理性活动发生的费用以及从事这些活动所必需的设备、设施的费用2.物流信息的传送和处理活动发生的费用以及从事这些活动所必需的设备和设施的费用3.对上述活动进行综合管理的费用。企业降低物流成本的途径可以从以下四个方面来运行:1. 树立现代物流理念,健全企业物流管理体制;2. 树立物流总成本观念,增强全员的物流成本意识;3. 加强物流成本的核算,建立成本考核制度;4. 优化企业物流系统,寻找降低成本的切入点。下面就从制造业中最具有代表性的汽车行业对物流成本的管理进行讲解,以上海通用公司为例,来看看他们是如何降低物流成本的? 第一:精益生产及时供货随着汽车市场竞争越来越激烈,很多汽车制造厂商采取了价格竞争的方式来应战。在这个背景下,大家都不得不降低成本。而要降低成本,很多厂家都从物流这个被视作“第三大利润”的源泉入手。有资料显示,我国汽车工业企业,一般的物流成本起码占整个生产成本的20%以上,差的公司基本在30%到40%,而国际上物流做得比较好的公司,物流的成本都控制在15%以内。上海通用在合资当初就决定,要用一种新的模式,建立一个在“精益生产”方式指导下的全新理念的工厂,而不想再重复建造一个中国式的汽车厂,也不想重复建造一个美国式的汽车厂。精益生产的思想内涵很丰富,最重要的一条就是像丰田一样——即时供货(JIT),即时供货的外延就是缩短交货期。所以上海通用在成立初期,就在现代信息技术的平台支撑下,运用现代的物流观念做到交货期短、柔性化和敏捷化。从这几年的生产实践来说,上海通用每年都有一个或以上新产品下线上市,这是敏捷化的一个反映。而物流最根本的思想就是怎样缩短供货周期来达到低成本、高效率。这个交货周期包括从原材料到零部件,再从零部件到整车,每一段都有一个交货期,这是敏捷化至关重要的一个方面。