竞争市场上的企业

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竞争市场上的企业

第十四章竞争市场上的企业

在本章中你将——

了解使一个市场具有竞争性的特点是什么

考察竞争企业如何决定生产多少产量

考察竞争企业如何决定什么时候暂时停产

考察竞争企业如何决定进入还是退出一个市场

说明企业行为如何决定市场短期与长期供给曲线

如果你们当地的加油站把它收取的汽油价格提高20%,它就会发现它的销售量大量下降。它的顾客会很快转而去买其他加油站的汽油。与此相比,如果你们当地的自来水公司提高水价20%,它就会发现水的销售量只有微不足道的减少。人们会比往常少用一些水浇他们的草地,并买一个节水的喷头,但他们很难让用水量大幅度减少。汽油市场和自来水市场的差别是显而易见的:有许多企业卖汽油,但只有一家企业卖水。正如你可以预见到的,这种市场结构的差别影响了在这些市场经营的企业的定价与生产决策。

在本章中我们将考察竞争企业的行为,例如你们当地的加油站。你也许还记得,如果每个买者和卖者与市场规模相比微不足道,因而没有什么能力影响市场价格,那么市场就是竞争性的。与此相比,如果一个企业可以影响它出售的物品的市场价格,就是说该企业有市场势力。在这一章以后的三章中,我们考察有市场势力的企业行为,例如,你们当地的自来水公司。

我们在本章中对竞争性企业的分析将说明竞争市场上供给曲线背后的决策。毫不奇怪,我们将发现,市场供给曲线与企业的生产成本密切相关。(实际上,这种~般见解正是你从第七章分析中所熟悉的。)但是企业的各种成本——固定成本、可变成本、平均成本和边际成本中——哪一些与企业关于供给量的决策最相关?我们将看到,所有这些成本衡量都起了重要而相关的作用。

什么是竞争市场?

本章中我们的目标是考察在竞争市场上企业如何作出生产决策。作为这种分析的背景,我们从考虑什么是竞争市场开始。

竞争的含义

虽然我们已经在第四章中讨论过竞争的含义,但我们再简单复习一下那一课。竞争市场、有时称为完全竞争市场,是指有许多交易相同产品的买者与卖者,以至于每一个买者和卖者都是价格接受者的市场。有两个特点:

◎市场上有许多买者和许多卖者。

◎各个卖者提供的物品大体上是相同的。

由于这些条件,市场上任何一个买者或卖者的行动对市场价格的影响都是微不足道的。每一个买者和卖者都把市场价格作为既定的。

一个例子是牛奶市场。没有一个牛奶买者可以影响牛奶价格,因为相对于市场规模,每个买者购买的量很少。同样,每个牛奶卖者对价格的控制是有限的,因为许多其他卖者也提供基本相同的牛奶。由于每个卖者可以在现行价格时卖出他想卖的所有量,所以,他没有什么理由收取较低价格,而且,如果他收取高价格,买者就会到其他地方买。在竞争市场上买者和卖者必须接受市场决定的价格,因而被称为价格接受者。

除了上述竞争的两个条件之外,有时也把第三个条件作为完全竞争市场的特征:

◎企业可以自由地进入或退出市场。

例如,如果任何一个人都可以决定开一个奶牛场,而且,如果任何一个现有奶牛场可以决定离开奶牛行业,那么,牛奶行业就完全满足了这个条件。应该注意的是,对竞争企业的许多分析并不依靠自由进入和退出的假设,因为这些条件对企业作为价格接受者并不是必要的。但是,正如我们在本章后面要说明的,当这第三个条件成立时,我们可以进一步扩大我们的分析,并得到一些重要的额外结论。

竞争企业的收益

竞争市场上的企业与经济中大多数其他企业一样,努力使利润最大化,利润等于总收益减总成本。为了说明如何做到这一点,我们首先考虑竞争企业的收益。为了使事情具体化,我们考虑一个特定企业:斯密的家庭奶牛场。

斯密奶牛场生产牛奶量Q,并以市场价格P出售每一单位牛奶。奶牛场的总收益是P×Q。例如,如果一加仑牛奶卖6美元,而且奶牛场出售1000加仑,那么,它的总收益就是6000美元。

由于斯密的奶牛场与世界牛奶市场相比是微不足道的,所以,它接受市场条件给定的价格。这意味着,实际上牛奶的价格并不取决于斯密奶牛场生产并销售的产量。如果斯密使自己生产的牛奶翻了一番,牛奶价格仍然是相同的,而且,他的总收益也翻一番。因此,总收益与产量同比例变动。

表14-1表示斯密家庭奶牛场的收益。前两栏表示奶牛场生产的产量,以及出售其产量时的价格。第三栏是奶牛场的总收益。该表假设牛奶的价格是每加仑6美元,因此,总收益就是6美元乘加仑量。

正如我们在上一章中分析成本时平均与边际的概念有用一样,当分析收益时这些概念也是有用的。为了说明这些概念告诉我们什么,考虑这两个问题:

◎牛奶场从普通一加仑牛奶中得到了多少收益?

◎如果牛奶场增加生产1加仑牛奶,它能得到多少额外收益?

表14-1中的后两栏回答了这两个问题。

第四栏表示平均收益,平均收益是总收益(根据第三栏)除以产量(根据第一栏)。平均收益告诉我们企业从销售的普通一单位中得到了多少收益。在表14-1中,你可以看出平均收益等于6美元,即一加仑牛奶的价格。这说明了一个一般结论,这个结论不仅适用于竞争企业,而且也适用于其他企业。总收益是价格乘以产量(P×Q),而平均收益是总收益(P×Q)除以产量(Q)。因此,对所有企业来说,平均收益等于物品的价格。

第五栏表示边际收益,边际收益是每多销售一单位产量所引起的总收益变动量。在表14-1中,边际收益等于6美元,即一加仑牛奶的价格。这个结果说明了一个只适用于竞争企业的结论。总收益是P×Q,而对竞争企业来说,P是固定的。因此,当Q增加一单位时,总收益增加P美元。对竞争企业来说,边际收益等于物品的价格。

即问即答当一个竞争企业使自己的销售量翻一番时,它的产品价格和总收益会发生什么变动?

利润最大化与竞争企业的供给曲线

竞争企业的目标是利润最大化,利润等于总收益减总成本。我们刚刚讨论了企业的收益,而且,在上一章中我们讨论了企业的成本。现在我们就准备考察企业如何使利润最大化,这种决策如何得出它的供给曲线。

一个简单的利润最大化例子

我们用表14-2的例子来分析企业的供给决策。该表的第一栏是斯密家庭奶牛场生产的牛奶加仑量。第二栏表示奶牛场的总收益,总收益为6美元乘以加仑量。第三栏表示奶牛场的总成本。总成本包括固定成本,在这个例子中是3美元,以及可变成本,可变成本取决于产量。

第四栏表示奶牛场的利润,可以从总收益中减去总成本计算出利润。如果奶牛场没有生产,它就有3美元亏损。如果生产一加仑,就有1美元利润。如果生产2加仑,就有4美元利润,等等。为了使利润最大化,斯密的奶牛场选择使利润尽可能大的产量。在这个例子中,当奶牛场生产4或5加仑牛奶时,实现了利润最大化,这时利润为7美元。

观察斯密奶牛场决策的另一种方法是:斯密可以通过比较每生产一单位的边际收益和边际成本来找出利润最大化的产量。表14-2的后两栏根据总收益和总成本比较了边际收益和边际成本。奶牛场生产的第一加仑牛奶的边际收益为6美元,而边际成本为2美元;因此,生产那一加仑牛奶时利润增加了4美元(从-3美元到1美元)。生产的第二加仑的牛奶边际收益为6美元,而边际成本为3美元,因此,这一加仑牛奶利润增加了3美元。(从1美元到4美元)只要边际收益大于边际成本,增加的产量就增加利润。但是,一旦斯密的奶牛场达到了5加仑牛奶,情况就非常不同了。第6加仑牛奶的边际收益为6美元,而边际成本为7美元,因此,生产它就会减少了1美元利润。(从7美元到6美元)因此,斯密的生产不会超过5加仑。

第一章中经济学十大原理之一是,理性人考虑边际量。现在我们看到了斯密的家庭奶牛场可以运用这一原则。如果边际收益大于边际成本——正如产量为l、2或3加仑时——斯密就将增加牛奶生产。如果边际收益小于边际成本——正如产量为6、7或8加仑时——斯密将减少生产。如果斯密考虑边际量并用增量调整生产水平,他就会自然而然地找到生产利润最大化的产量。

边际成本曲线和企业的供给曲线

为了扩大这种利润最大化的分析,考虑图14-1中的成本曲线。正如我们在第十三章中讨论的,这些曲线有三个可以作为典型性的特征:边际成本曲线(MC)向右上方倾斜。平均总成本曲线(ATC)是U形的。以及边际成本曲线与平均总成本曲线相交于平均总成本的最低点。该图还表示企业产量的市场价格(P)时的一条水平线,这条水平线等于企业的平均收益(AR)和边际收益(MR)。价格线之所以是水平的,是因为企业是价格接受者:无论企业决定生产多少,价格是相同的。

我们可以用图14-1找出利润最大化的产量。设想企业生产量在Q1。在这种产量水平时,边际收益大于边际成本。这就是说,如果企业提高其生产和销售水平一个单位,增加的收益(MR1)将大于增加的成本(MC1)。利润等于总收益减总成本,

利润会增加。因此,如果边际收益大于边际成本,正如在Q时的情形,企业可以通过增加生产来增加利润。相似的推论适用于产量在Q2时。在这种情况下,边际成本大于边际收益。如果企业减少一单位生产,节约的成本(MC2)将大于失去的收益(MR2)。因此,如果边际收益小于边际成本,正如Q2时的情况,企业就可以通过减少生产而增加利润。

这些对生产水平的边际调整到哪一点时结束呢?无论企业是从生产的低水平(例如Q1)开始,还是从高水平(例如,Q2)开始,企业最终要把生产调整到产量达到QMAX为止。这种分析说明了利润最大化的一个一般规律:在利润最大化产量水平时,边际收益和边际成本正好相等。

现在我们可以说明竞争企业如何决定向市场供给的物品量。由于一个竞争企业是价格接受者,所以,它的边际收益等于市场价格。对干任何一个既定价格来说,竞争企业可以通过观察价格与边际成本曲线的相交来找出利润最大化的产量。在图

14-1中,产量是QMAX。

图14-2表示一个竞争企业如何对价格上升作出反应。当价格为P1时,企业生

产产量Q1,Q1是使边际成本等于价格的产量。当价格上升到P2时,企业发现,现在在以前的产量水平时边际收益大于边际成本,因此企业增加生产。新的利润最大化产量是Q2,在这时边际成本等于新的更高的价格。实际上,由于企业的边际成本曲线决定了企业在任何一种价格时愿意供给多少,因此,这就是竞争企业的供给曲线。

企业的短期停止营业决策

到现在为止,我们一直在分析竞争企业愿意生产多少的问题。但是,在某些情况下,企业将决定停止营业,并根本不再生产。

这里我们应该区分企业暂时停止营业和企业长期退出市场。停止营业指在某个特殊时期由于当前的市场条件而不生产任何东西的短期决策。退出指离开市场的长期决策。长期与短期决策不同,是因为人多数企业在短期中不能避开它们的固定成本,而在长期中可以避开。这就是说,暂时停止营业的企业仍然必须支付固定成本,而退出的企业既可以节省固定成本,又可以节省可变成本。

例如,考虑一个农民面临的生产决策。土地的成本是农民的固定成本之一。如果农民决定在一个季度不生产任何作物,土地被荒废,那么他就无法弥补这种成本。当作出是否在一个季度停止营业的短期决策时,土地的固定成本被称为沉没成本。与此相比,如果农民决定完全离开农业,他就可以出卖土地。当作出是否退出市场的长期决策时,土地的成本并没有沉没。

现在我们来考虑什么决定企业的停止营业决策。如果企业停止营业,它就失去了出售自己产品的全部收益。同时,它节省了生产其产品的可变成本。(但仍支付固定成本)因此,如果生产能得到的收益小于生产的可变成本,企业就停止营业。

用一点数学可以使这种停止营业标准更有用。如果TR代表总收益,VC代表可变成本,那么,企业的决策可以写为:

如果TR<VC停止营业。

如果总收益小于可变成本,企业就停止营业。这个等式两边除以产量Q,我们可以把上式写为:

如果TR/Q<VC/Q,停止营业。

要注意的是,还可以进一步简化这个式子。TR/Q是总收益除以产量,即平均收益。正如我们以前所讨论的,任何一个企业的平均收益就是物品的价格P。同样,VC/Q是平均可变成本AVC。因此,企业的停止营业标准是:

如果P<AVC,停止营业。

这就是说,如果物品的价格低于生产的平均可变成本,企业选择停止营业。这个标准是直观的:在选择生产时,企业比较普通一单位所得到的价格与生产这一单位必定引起的平均可变成本。如果价格没有弥补平均可变成本,企业完全停止生产,状况会变好一些。如果条件改变,以致价格大于平均可变成本,企业可以重新开张。

现在我们全面描述了竞争企业的利润最大化战略。如果企业生产什么东西,那

么,它生产的产量在边际成本等于物品价格的水平上。但如果在那种产量时价格小于平均可变成本,企业停止营业并什么也不生产会更好一些。图14-3说明了这些结论。竞争企业短期供给曲线是边际成本曲线在平均可变成本曲线以上的那一部分。

案例研究生意冷清的餐馆和淡季的小型高尔夫球场

你是否曾经走进一家餐馆吃午饭,发现里面几乎没人?你会问为什么这种餐馆还要开门呢?看来几个顾客的收入不可能弥补餐馆的经营成本。

在作出是否经营的决策时,餐馆老板必须记住固定与可变成本的区分。餐馆的许多成本——租金、厨房设备、桌子、盘子、餐具等等——都是固定的。在午餐时停止营业并不能减少这些成本。当老板决定是否提供午餐时,只有可变成本——增加的食物价格和额外的侍者工资——是相关的。只有在午餐时从顾客得到的收入少到不能弥补餐馆的可变成本,老板才在午餐时间关门。

夏季度假区小型高尔夫球场的经营者也面临着类似的决策。由于不同的季节收入变动很大,企业必须决定什么时候开门和什么时候关门。固定成本——购买土地和建球场的成本——又是无关的。只要在一年的这些时间,收入大于可变成本,小型高尔夫球场就要开业经营。

参考资料覆水难收与沉没成本

在你的生活中或许有时有人会对你说“覆水难收”,或者“过去的事就让它过去吧!”这些谚语含有理性决策的深刻真理。经济学家说,当成本已经发生而且无法收回时,这种成本是沉没成本。一旦成本沉没了,它就不再是机会成本了。因为对沉没成本无所作为,当你作出包括经营战略在内的各种社会生活决策时可以不考虑沉没成本。

我们对企业停止营业决策的分析,是沉没成本无关性的一个例子。我们假设,企业不能通过暂时停产来收回它的固定成本。因此,在短期中,企业的固定成本是沉没成本,而且,企业在决定生产多少时可以放心地不考虑这些成本。企业的短期供给曲线是在平均可变成本曲线以上的边际成本曲线的那一部分,而且,固定成本的大小对供给决策无关紧要。

沉没成本的无关性解释了实现企业是如何决策的。例如,在80年代初,许多最大的航空公司有大量亏损。美洲航空公司1992年报告的亏损为4.75亿美元,三角航空公司亏损5.65亿美元,而美国航空公司亏损6.01亿美元。但是,尽管有亏损,这些航空公司继续出售机票并运送乘客。乍一看,这种决策似乎让人惊讶:如果航空公司飞机飞行要亏损,为什么航空公司的老板不干脆停止他们的经营呢?

为了理解这种行为,我们必须认识到,航空公司的许多成本在短期中是沉没成本。如果一个航空公司买了一架飞机而且不能转卖,那么,飞机的成本就沉没了。飞行的机会成本只包括燃料的成本和机务人员的工资。只要飞行的总收益大于这些可变成本,航空公司就应该继续经营。而且,事实上它们也是这样做的。

沉没成本的无关性对个人决策也是重要的。例如,设想你对看一场新放映的电影的评价是10美元。你用7美元买了一张票,但在进电影院之前,你丢了票。你应

该再买一张吗?或者你应该马上回家并拒绝花14美元看电影?回答是你应该再买一张票。看电影的利益(10美元)仍然大于机会成本。(第二张票的7美元)。你为丢了的那张票付的7美元是沉没成本。覆水难收,不要为此而懊恼。

企业进入或退出一个行业的长期决策

企业退出一个行业的长期决策与停止营业决策相似。如果企业退出,它又要失去它从出售产品中得到的全部收益,但它节省了生产的固定成本和可变成本。因此,如果从生产中得到的收益将小于它的总成本,企业就退出。通过写出数学公式我们又可以使这个标准更有用。如果TR代表总收益,TC代表总成本,那么,企业的退出标准可以写为:

如果TR<TC,就退出。

如果总收益小于总成本,企业就退出。这个公式的两边除以数量Q,我们可以把这个公式写为:

如果TR/Q<TC/Q,就退出。

我们注意到TR/Q是平均收益,它等于价格,而TC/Q是平均总成本ATC。因此,企业的退出标准是:

如果P<ATC,就退出。

这就是说,如果物品的价格小于生产的平均总成本,企业就选择退出。

相应的分析也适用于一个正在考虑开办一家企业的企业家。如果一种行动将有利可图,企业就将进入一个行业,即如果物品的价格大于生产的平均总成本就会出现这种情况。进入标准是:

如果P>ATC,就进入。

进入的标准正好与退出的标准相反。

现在我们可以说明竞争企业长期利润最大化战略。如果企业在市场上,它生产的边际成本等于物品价格的产量。但如果价格小于那种产量时的平均总成本,企业就选择退出(或不进入)市场。图14-4说明了这些结论。竞争企业的长期供给曲线是边际成本曲线位于平均总成本曲线之上的那一部分。

用我们的竞争企业图形来衡量利润

当我们分析进入与退出时,能更详细地分析企业的利润是有用的。回想一下,利润等于总收益(TR)减总成本(TC):

利润=TR-TC

我们可以通过该式右边乘以并除以Q,把这个定义改写为:

利润=(TR/Q-TC/Q)×Q

但注意TR/Q是平均收益,它也是价格P,而TC/Q是平均总成本ATC。因此,

利润=(P-ATC)×Q

这种表述企业利润的方法使我们可以用我们的图形来衡量利润。

图14-5(a)幅表示企业赚到的正利润。正如我们已经讨论过的,企业通过生产价格等于边际成本的数量使利润最大化。现在看阴影的矩形。矩形的高是P-ATC,即价格与平均总成本之间的差额。矩形的宽是Q,即产量。因此矩形的面积是(P-ATC)×Q,即企业的利润。

同样,这个图的(b)幅表示有亏损(负利润)的企业。在这种情况下,利润最大化意味着损失最小化,又可以通过生产价格等于边际成本的数量来实现这一目标。现在考虑阴影的矩形。矩形的高是ATC-P,而宽是Q。面积是(ATC-P)×Q,即企业的亏损。由于企业在这种情况下得不到足以弥补其平均总成本的收益,企业最终将选择退出市场。

即问即答利润最大化的竞争企业如何对所面临的价格和它的边际成本进行比较?并解释之。什么时候一家利润最大化的竞争企业决定停止营业?

竞争市场的供给曲线

我们已经考察了一个企业的供给决策,现在可以讨论市场的供给曲线。要考虑两种情况。第一,我们考察有固定数量企业的市场。第二,我们考察企业数量会随着老企业退出市场和新企业进入而变动的市场。这两种情况都是重要的,因为每种

情况适用于某个时间长度。在短期中,企业进入和退出通常是困难的,因此,企业数量固定的假设是适用的。但在长期中,企业数量可以随着市场条件变动而调整。

有固定数量企业的市场

首先考虑有1000家相同企业的市场。在任何一种既定价格时,每个企业供给使边际成本等于价格的产量,如图14-6b)幅所示。这就是说,只要价格高于平均可变成本,每个企业的边际成本曲线就是其供给曲线。市场供给量等于个别企业供给量之和。因此,为了推导出市场供给曲线,我们把市场上每个企业的供给量相加。正如图14-6o)幅所示,由于企业是相同的,市场供给量是1000乘以每个企业的供

给量。

有进入与退出的市场供给

现在考虑如果企业能够进入或退出市场,情况会发生什么变动。我们假设每个人都得到了生产一种物品的同样技术,并进入了购买生产投入的同一个市场。因此,所有企业和所有潜在企业都有同样的成本曲线。

进入与退出这种类型市场的决策取决于现有企业所有者和可以开办新企业的企业家所面临的激励。如果已经在市场上的企业赢利,那么,新企业就有进入市场的激励。这种进入将扩大企业数量,增加物品供给量,并使价格下降,利润减少。相反,如果市场上的企业有亏损,那么,一些已有企业将退出市场。他们的退出将减少企业的数量,减少物品的供给量,并使价格上升,利润增加。在这种进入和退出过程的最后,仍然留在市场中的企业必定得到零经济利润。回想一下我们可以把企业的利润写为:

利润=(P-ATC)×Q

这个公式表明,如果,而且只有如果物品的价格等于生产那种物品的平均总成本,一个正在经营的企业有零利润。如果价格高于平均总成本,利润是正的,这就鼓励了新企业进入。如果价格小于平均总成本,利润是负的,这就鼓励一些企业退出。只有当价格与平均总成本被逼向平等时,进入与退出过程才结束。

这种分析有一个惊人的含义。我们在本章的前面提到,竞争企业的生产使价格等于边际成本。我们刚才又提到,自由进入与退出的力量迫使价格等于平均总成本。但如果价格既要等于边际成本又要等于平均总成本,那么,这两种成本的衡量应该

互相平等。但是,只有当企业是在平均总成本最低时运营,边际和平均总成本才相等。因此,有自由进入与退出时,竞争市场长期均衡一定是企业在其有效规模时运行。

图14-7(a)幅表示这种长期均衡时的企业,在这个图上,价格P等于边际成本MC,因此,企业利润最大化。价格还等于平均总成本ATC,因此,利润是零。新企业没有进入市场的激励,现有企业也没有离开市场的激励。

根据企业行为的这种分析,我们可以确定市场长期供给曲线。在有自由进入与退出的市场上,只有一种价格与零利润一致——最低平均总成本。因此,长期市场供给曲线必然是这种价格时的水平线,如图14-7(b)幅。任何高于这种水平的价格都会引起利润,导致进入,并增加总供给量。任何低于这种水平的价格都会引起亏损,导致退出,并减少总供给量。最后,市场中企业数量调整以使价格等于最低的平均总成本,在这种价格时,有足够的企业可以满足所有需求。

参考资料如果竞争企业获得零利润,为什么它们还在经营?

乍一看,竞争企业在长期中获得零利润似乎是荒唐的。人们办企业毕竟是要获得利润的。如果企业最终使利润为零,看来就不会有什么理由再经营了。

为了更充分地理解零利润条件,回想一下,利润等于总收益减总成本,而总成本包括企业的所有机会成本。特别是,总成本包括企业所有者用于经营的时间和金钱的机会成本。在零利润均衡时,企业的收益应该补偿所有者期望用于使其企业维持的时间和金钱。

例如,假设一个农民一定要投入100万美元去开垦他的农场,他必须放弃一年能赚到2万美元的其它工作。这样,农民耕作的机会成本包括他从10万美元中赚到的利息以及放弃的2万美元工资。即使他的利润为零,他从耕作中的收益也弥补了他的这些机会成本。

要记住会计师衡量成本的方法与经济学家不同。正如我们在第十三章中讨论的,会计师只关注流入和流出企业的货币,因此,没有包括所有机会成本。在零利润均衡时,经济利润是零,但会计利润是正的。

短期与长期需求移动

由于企业在长期中可以进入或退出市场,但短期中不行,所以,需求变动对不同时间长度有不同影响。为了说明这一点,我们来跟踪需求移动的影响。这种分析将说明市场如何在一定时期内作出反应,并说明进入和退出如何使市场趋向长期均衡。

假设牛奶市场开始时处于长期均衡。企业赚到零利润,因此价格等于最低平均总成本。图14-8(a)幅表示这种状况。长期均衡是A点,市场销售量是Q1,价格是P1。

现在假设科学家发现,牛奶有神奇的健康好处。结果,牛奶的需求曲线向外从D1移动到D2,正如比(b)幅所示。短期均衡从A点移动到B点;结果产量从Q1

增加到Q2,价格从P1上升到P2。所有现有企业对高价格的反应是增加生产量。由于每个企业的供给曲线表现为它的边际成本曲线,所以他们每家企业增加多少生产由边际成本曲线决定。在新的短期均衡时,牛奶的价格高于平均总成本,因此,企业赚到了正利润。

随着时间推移,这个市场的利润鼓励新企业进入。例如,一些农民从其他农产品转向牛奶。随着企业数量增长,短期供给曲线向右从S1移动到S2,如(c)幅,而且,这种移动引起牛奶价格下降。最后,价格又向下回到最低平均总成本,利润是零,而且,企业停止进入。因此,市场达到新的长期均衡,即C点。牛奶价格又回到P1,但产量增加到Q3每个企业仍然在其有效规模时生产,但由于牛奶业中有更多的企业,牛奶的产量和销售量提高了。

为什么长期供给曲线会向右上方倾斜

到现在为止我们说明了进入和退出使长期市场供给曲线是水平的。我们分析的本质是,存在大量潜在进入者,其中每一个都面临同样的成本。结果,长期市场总供给曲线在最低平均总成本时为一条水平线。当物品需求增加时,长期的结果是企业数量和总供给量增加,而价格没有任何变动。

但是,有两个原因使长期市场供给曲线向右上方倾斜。第一个是一些用于生产的资源数量可能是有限的。例如,考虑农产品市场。任何一个人都可以选择购买土地和从事农业,但土地是有限的。随着越来越多的人成为农民,农业土地的价格急剧上升,这就增加了市场上所有农民的成本。因此,农产品需求增加不能在农民的成本不增加时引起供给量的增加,这就意味着价格要上升。结果是甚至在自由进入农业时,长期市场供给曲线也向右上方倾斜。

供给曲线向右上方倾斜的第二个原因是,企业可能有不同的成本。例如,考虑一个油漆工市场。任何一个人都可以进入油漆劳务市场,但并不是每一个人都有同样成本。成本不同部分是因为一些人干活比另一些人快,部分是因为一些人的时间比另一些人有更好的可供选择用途。在任何一种既定价格时,那些低成本的人比那些成本高的人更有可能进入。为了增加油漆劳务的供给量,就必须鼓励额外的进入者进入市场。由于这些新进入者成本高,要使市场进入对这些人有利,价格就必须上升。因此,甚至在自由进入市场时,油漆劳务的市场供给曲线也向右上方倾斜。

要注意的是,如果企业有不同的成本,一些企业甚至在长期中也赚到了利润。在这种情况下,市场价格代表边际企业——如果价格有任何下降就退出市场的企业——的平均总成本。这种企业赚到零利润,但成本低的企业赚到正利润。进入并没有消除这种利润,因为想要成为进入者的成本高于市场中已经有的企业。只有在价格上升,使市场对他们有利时,高成本企业才将进入。

因此,由于这两个原因,市场上长期供给曲线会向右上方倾斜而不是水平的,这表明要引起较大供给量,较高的价格是必需的。因此,关于进入和退出的基本结论仍然是正确的。由于企业在长期中比在短期中更容易进入和退出,所以长期供给曲线一般比较短期供给曲线富有弹性。

即问即答在有自由进入与退出的长期中,市场价格等于边际成本,平均总成

本,等于这两者,还是不等于这两者?用图形解释。

结论

我们已经讨论了竞争的利润最大化企业的行为。你可以回忆一下,第一章的经济学十大原理之一是,理性人考虑边际量。本章把这一思想运用于竞争企业。边际分析向我们提供了一种竞争市场供给曲线理论,因此,加深了对市场结果的理解。

你知道了,当你在一个竞争市场的企业中购买一种物品时,可以保证你支付的价格接近于生产那种物品的成本。特别是,如果企业是竞争的和利润最大化的,一种物品的价格等于生产这种物品的边际成本。此外,如果企业可以自由地进入和退出市场,价格还等于最低可能的生产平均总成本。

虽然我们在全章中假设,企业是价格接受者,但这里所形成的许多工具对研究竞争较少的市场的企业也是有用的。在以下三章中,我们将考察有市场势力企业的行为。在分析这些企业时边际分析将又是有用的,但它具有完全不同的含义。

内容提要

◎由于竞争企业是价格接受者,所以,它的收益与产量是同比例的。物品的价格等于企业的平均收益和边际收益。

◎为了利润最大化,企业选择使边际收益等于边际成本的产量。由于竞争企业的边际收益等于市场价格,所以,企业选择使价格等于边际成本的产量。因此,企业的边际成本曲线是它的供给曲线。

◎在短期中,当企业不能收回其固定成本时,如果物品价格小于平均可变成本,企业将选择停止营业。在长期中,如果价格小于平均总成本,当企业不能收回其固定和可变成本时,企业将选择退出。

◎在有自由进入与退出的市场上,长期中利润为零。在长期均衡时,所有企业在有效规模时生产,价格等于最低平均总成本,而巨,企业数量的调整满足在这种价格时的需求量。

◎需求变动在不同时间范围之内有不同影响。在短期中,需求增加引起价格上升,并使利润增加,而需求减少降低了价格,并引起亏损。但是,如果企业可以自由进入和退出市场,那么,在长期中企业数量调整使市场回到零利润均衡。

激烈的市场竞争下如何掌控市场

激烈的市场竞争下如何掌控市场 在当前竞争激烈的地板市场,打造销售主场绝非易事。首先是用高端形象解决品牌势能问题,为了培育出自己的主力销售区域,力争做到品牌真正的华丽转身。公司不仅重视品牌建设,也重视对经销商的帮扶和服务能力。对中国诸多的地板企业而言,地板品牌突破是一个老生常谈的话题,但能找到一条适合自己品牌的突破道路的企业却并不多。 在无数的地板企业中,谁能成为地板行业关注的焦点?使得自己的地板品牌在经销商市场中受到关注,使自己的地板品牌知名度和美誉度得到了大幅度提升。 除了在渠道方面找到主场,一些地板相关人士认为坚持创新才是地板品牌实现突破的关键点。只有在地板产品上做得更多,才能让地板销量的增长变得有意义。 解决了品牌的形象问题,形成销售主场的核心还必须依靠高质量的产品,实木地板方面的优势无需多提,而在强化地板方面呢?是否增加强化地板生产线对传统实木地板企业是一个两难的问题,大部分实木地板企业对于强化地板产品实行OEM的策略,也取得不错的市场效果。 从短期来看,OEM是个不错的选择,不仅可以节省比如生产场地和设备的大量投入,而且也缩短了产品研发的时间,提高了企业投入与产出的运转效率。但从长远来看,由于OEM虽然实现了对原材料

(如强化基材、装饰纸等)的准确控制和品质长期稳定的可能性,但是OEM是依附于其他品牌的销售情况之下,没有自身的沉淀很容易流失一部分消费者。 再者,即使能够保证质量的稳定,由于行业透明度的进一步提高,企业也无法杜绝OEM生产企业和经销商的直接对话,从而失掉对于经销商的话语权,最终失去客户。OEM不是一个立志于争创行业强势品牌的地板企业的正确选择,因为地板品牌的打造是一个马拉松式的长跑过程,企业只有制定长远的战略规划,才有可能到达成功的终点。 只要正在地层货物上做的更多,能力让地层销量的增加变得成心义。公司没有只注重品牌建立,也注重对于经售商的帮扶和效劳威力。 从格力叫板国美,到格力自我否定,增持区域销售分公司股份,强化终端控制权,格力成功了,成功的控制了终端,成功的控制了价格,成功的控制了收益,成功的让消费者受益,成功的稳定了市场。 中山市小霸王厨卫电器有限公司在中国小家电市场独树一帜,陈士国先生的培训式营销,参股区域销售公司、控制市场终端,也非常成功!网络是金,终端为王,这个网络和终端必须控制在企业手里,真正做到纲举目张,否则,终端各自为政占山为王,叫板企业,鱼肉市场,企业运营就会步履艰难。

企业市场竞争策略

企业市场竞争策略Last revision on 21 December 2020

企业市场竞争策划 在国内市场激烈竞争的条件下,一个企业若要确保现有的地位,又要图谋将来的发展,则必须设法拿出比竞争对手更优秀的产品。您的企业也不愿生产出,消费者并不关注的产品吧如果是,那么就听听我的建议。关于整体的策划细则,就从一个小故事开始谈及吧! 有一个农夫,他每天辛苦耕种自己的几亩地,却仍得不到三顿温饱。一天,他的一个富亲戚送给他三只会下蛋的母鸡‘鸡老大、鸡老二和鸡老三’,他的生活便由此改变了。一只鸡一天可以下6个蛋,一个鸡蛋可以卖元,那么他一天的收入就是元,这笔收入不仅可以解决他的温饱,还有点盈余。他每天的工作变得轻松了,就是照料好他的鸡和顺带种植少许的蔬菜瓜果。农夫过了一段舒适的生活,但一件奇怪的事情发生了,鸡老大不停在篱墙边走来走去,显得很焦躁不安,农夫想:反正你在我笼子里,跑不掉,因此也没去管它。第二天大早,鸡笼里一阵骚动,随后在一新的墙洞边留下了几滴血和一撮鸡毛,鸡老大不见了,“也许是给什么东西叼走了吧,”农夫看到这个情况后安慰到:“每天的盈余是没了,但还可以解决温饱”。几天后,鸡老二开始不停的啄食盆,显得很难受的样子,三天后,鸡老二也死了,就死在堆得满满的饭盆边。农夫的情绪一下降到了低点,最后他下了个决定,一把刀子摆在了鸡老三的脖子上,说是迟那是快,鸡老三的脖子立刻血如雨下。鸡老三闪动着它那半开半闭的眼睛说到:“主人,你真的错了,鸡老大哪天在篱墙边不停走动,是因为有只黄鼠狼(竞争者)在外面打洞,只要你赶走黄鼠狼,补一补篱墙,悲剧也就不可能发生;鸡老二不停的啄食盆是因为你那几天心情不好,又忙着照料你的蔬菜瓜果(非主营业务),在给的谷子里有太多沙石(产品质量太差),难以下咽,所

企业市场分析

第三部分市场分析 3.1 市场前景 一、目前同类产品在市场的现状 目前市场上与本公司提供同类或相近产品的知名企业主要存在下述几个:行影户外、萤火义工、easin、gapper等。其中easin 所推出的产品中有与我们计划推出的产品相似度较高,皆属于打工换宿旅行:在easin进行打工换宿旅行的收费简单如下:国内相对便宜点的路线收费小于1000元/星期,若是前往东南亚国家和地区则收费一般大于2500元/星期,前往以非洲国家肯尼亚为例的贫困地区的费用大约为1000元/星期。 二、目前同类产品市场竞争情况分析 义工旅行从国外传入,是当下一种十分新颖的出游方式,它主要面向广大缺少旅资的穷学生,低廉的收费令其有着强烈的吸引力。目前国内大部分大学生对于换宿旅行的了解程度还比较浅,真正参与到活动中的人也不多,可见得国内换宿旅行市场竞争激烈程度还较小,市场远未成熟或饱和,有充足的空间让我们能进入打工换宿的市场。且,在本公司初期的发展根据地:海南,换宿旅行组织几乎是空白,很大程度上可以认为我公司将较为轻松地占据海南地区的打工换宿旅行市场;这有利于我公司初期的平稳发展,在较稳定的环境中积累品牌竞争力。 三、我公司产品的性价比、市场营销手段、产品综合优势和市场同类产品的对比 (1)产品价格。较于老牌的换宿旅行组织机构,我们尚未获得投资、尚未谈拢赞助,于是在提供票务的时候价格将稍高于老牌换宿旅行组织机构,导致产品价格升高。若在未来获得投资与赞助,此价格劣势将有机会缩小甚至消灭。在人员构成上,我公司更加简单透明,减少了人力资源的浪费,避免了一些不必要的员工工资开销,这一点我们占据些许优势。在其他影响价格的因素上,我们并无明显劣势,也五明显优势。 (2)营销手段。我公司可采取的营销手段有:一般广告营销、微信公众号推广、线上有奖转发推广、广告交换(即与类似的组织合作,在互相的产品中体现对方的广告信息)、特价体验活动、完善网站系统使用ABC口头营销(一种在潜在消费者之间相互传播信息的一种营销方式,有高效的特点,适合初期在校园内进行)、短片营销、饥饿营销(适当限制产品的产量提高群众购买欲)、病毒营销、口碑营销、借助知名媒体(采访)进行宣传等。 四、结论 (1)对产品在目前竞争环境下的生存空间分析: 初入市场,由于缺少投资、经验、口碑等资源,我公司将暂时在竞争中处于劣势。但本公司的产品在吸引力方面更胜一筹,且更能轻松地发掘出深藏的小岛魅力。现阶段的换宿旅

2019年白酒市场竞争格局分析报告

2019年白酒市场竞争格局分析 报告 2018年12月

目录 行业进入弱肉强食与规模争霸时代 (4) 行业升级趋势长期不变,但是未来3~5年进入挤压竞争阶段 (4) 高端酒市场走向大众化浪潮来临 (7) 高端品牌从小众走向大众,800~1500元价位迎来普及性消费时代。 (7) 1500~5000元迎来较为成熟的三个价格带,茅台正在引领白酒奢侈品市场 (9) 高端茅台/五粮液将迎来更加稳健持续的放量空间 (10) 预计200~800元价位未来10年逐步走向日常消费 (11) 以江苏、安徽为例,大众引领性宴席白酒价位平均每3~5年跃升一次,幅度50~100% (11) 居民收入增长是价位跃迁的核心动力,名酒价格提升打开空间,厂商培育是重要推力 (12) 300~500元升级趋势明朗,500~800元消费升级已经在发达地区高成长 (13) 整个200~800元市场全面大众化 (13) 200~800元市场重点布局龙头公司 (14) 100~300元价位省级龙头继续整合市场,并向更高端市场进发 (14) 300~800元价位竞争显著加剧,茅台、洋河等龙头公司强势推进 (15) 低端整合与升级的浪潮到来 (17) 玻汾和陈酿靠高性价比、持续大力度品牌投入和高运营效率成为低端大单品 (17) 低端市场到了扩张份额的时点,现阶段整合和升级并行 (18) 光瓶将成低端整合的主要方向 (18) 低端强品牌规模效应将更显著,牛栏山最有可能 (20) 名酒不敢大张旗鼓做低端,区域品牌没有全国化品牌和规模做低端的实力 (20) 未来可能诞生低端酒超级龙头 (22) 顺鑫农业最有可能成为低端酒超级龙头,多价格带把控低端白酒市场 (22) 2019年度投资策略—坚定持有龙头,捕捉细分市场机会 (23) 战略性把握五大龙头全面扩张机遇,估值提升和稳健盈利会带来较高回报 (23) 中档价位关注洋河股份、古井贡酒、水井坊、舍得酒业等公司的全国布局机会 (23) 低端市场建议布局顺鑫农业,山西汾酒关注其战略调整 (23) 风险讨论:个股风险大于行业风险 (23) 图表 图表1: 次高端以上名酒的营收增速从2018年开始回落 (4) 图表2: 次高端以上名酒的营收规模 (4) 图表3: 行业营收增速放缓到10%左右 (5) 图表4: 龙头公司开辟中低端市场的规模和增速(茅老五以及洋河) (5) 图表5: 2017-2018年区域龙头的收入成长速度显著分化 (6) 图表6: 过去20年名酒的成长逻辑 (7) 图表7: 五粮液的销量增速在快速提升 (7) 图表8: 国窖的销量增速2018年预计达到30%,持续创新高 (8) 图表9: 2016年不同城市居民可支配收入比较 (8) 图表10: 白酒行业不同价格带的销量 (9) 图表11: 茅台3000元以上价位高端酒营收及预测 (9) 图表12: 2018年全球奢侈品细分市场预测规模 (10) 图表13: 江苏省(以南京为代表)大众引领性宴席白酒消费价格带变迁 (11)

行业之间的市场竞争力日益激烈

行业之间的市场竞争力日益激烈,在钢铁交易方面,构建健全的交易平台信用评价体系已成为现代钢铁企业交易发展的必然趋势。健全的交易平台信用评价体系不仅有助于信用交易的审核、监督以及控制,而且还有助于全面挖掘信用风险。文章对交易平台信用评价体系的影响因素做出详细的分析与研究,进一步明确交易平台信用评价体系目标,针对于其目标,为构建商业信用评价体系提出四点可行性措施,保证商业信用评价体系的有效性。 信用评价指标体系,为下一步构建信用环境评估模型,开展信用环境实例研究奠定了坚实的基础。并且通过对钢铁现货交易平台商家的信用评价体系进行分析,分析影响商家信用等级的因素,提出对钢铁现货交易平台商家信用评价体系的改进意见 伴随着国际市场经济的不断推进,各行业之间的市场竞争力日益激烈,构建健全的商业信用评价体系已成为现代企业发展的必然趋势。健全的商业信用评价体系不仅有助于信用交易的审核、监督以及控制,而且还有助于全面挖掘信用风险 影响因素做出详细的分析与研究,进一步明确商业信用评价体系目标,针对于其目标,为构建商业信用评价体系提出几点可行性措施,保证商业信用评价体系的有效性。 。钢铁现货电子商务作为新型交易载体,用现代新技术、新业态、新方式改造传统产业,将传统有形市场和电子交易市场有效的结合起来,将“资金、资源、渠道、物流和信息”整合在一起,为钢铁产业链相关企业提供了“贸易时间集中化、银行服务协同化、交易成本低廉化、贸易机会最大化、社会信誉最优化、仓储物流配套化”的公平、公正、公开、便捷的交易条件和环境,已得到国内广大钢铁流通企业所接受和采用。 国内钢铁电商平台主要有三种类型,一类由钢铁生产企业建立,一类由钢铁贸易物流企业发起,一类由具有互联网背景或者钢铁资讯公司发起。 主要是以现代云计算技术、信息化软件技术和物联网技术为手段,依托客户资源和传统仓储物流为基础,为广大钢贸商提供权威和客观的钢铁产品价格信息、透明和公平的网上交易环境及综合增值服务条件,缩短交易链条,降低运营成本,拓展业务渠道,不受时间和空间的限制,加速信息流、资金流、商贸流和物质流的流动 随着网络技术的发展,互联网行业应用领域不断扩大,经过十余年的发展,电子商务已经成为新世纪炙手可热的行业,受到越来越多的关注。在钢铁制造业和产业链结合的时候,就必须要考虑到出售的各个相关因素。根据2014年发表的第96期《互联网发展信息与动态》得知,截止到2013年12月,中国网民规模达到6.18亿,普及率达到45.8%,网络呈现稳健的发展。电子商务的蓬勃发展给人们的生活带来了便利的同时却也产生了相应的问题,比如网络设施问题、电子商务的税收问题、物流问题、信用问题、安全问题和质量问题等等。其中电子商务中的信用问题值得我们深思和研究,因为信任的缺失会成为消费者是否进行电子商务交易的重要影响因素,信用问题将制约电子商务健康、稳定、持续的发展。 目前的信用评价体系相对于以前的版本已经有个重大的突破:(1)评级体系现在采用动态指标形式,不再是累计信用,对最新的一段时间,例如六个月内的评分进行算术平均计算。动态指标对新加盟的商家和规模小的商家是有利的,同时能在一定程度上改变商家刷信用的情况;(2)限制每个月的统一交易双方的评分次数,这一项改动同样也能抑制刷信用的情况,但是对于真实交易的买卖双方来说这一点是不公平的;(3)店铺评价显示多个指标的评分,同时还显示与同行业的比较,这样能给消费者更多的判断依据。 但是目前的评价体系尚有不完善之处:(1)评价体系仅针对每次交易情况进行评价,忽略了商家的初始基本情况,如规模大小等;(2)评价体系中还是以消费者评价为主,但是消费者自身因素不同可能造成最后的评价结果的不同,此外,虽然现行规则规定每个月相同买卖双方之间的交易,卖家信用评分仅取前三次,但是由于网络交易的匿名性及注册制度的松散简单性,使得同意商家注册多个用户进行信用炒作的情况存在。因此,消费者自身因素(或信用水平)也是应该考虑在内的;(3)大量事实证明,当网上交易金额较大时,买卖双方的评

2019年全球家电市场竞争格局分析报告

2019年全球家电市场竞争格局 分析报告

目录 1.全球家电市场基本概况 (7) 2.空气处理设备:规模大且成长性优,中国品牌空调市占率领先 (12) 3.冰箱:全球市场规模近千亿美元,海尔份额一枝独秀 (16) 4.洗衣机:全球规模超600亿美元,海尔、美的份额分居全球一、三位 (20) 5.大厨电:成长潜力大,竞争格局分散 (24) 6.小家电:全球千亿美元规模,渠道、品牌集中度低 (28) 6.1厨房小家电:规模增长平稳,公司市占率集中度低 (29) 6.2个护小家电:市场规模增长潜力最优,日化巨头市占率领先 (32) 6.3吸尘器:渗透率提升潜力充足,全球竞争格局分散 (35) 7.中国家电产业与龙头的全球化进程 (39) 7.1中国家电产业在全球地位突出,当下正从制造向研发、品牌转型 (39) 7.2三大白电龙头的全球化进程 (39) 8.投资建议 (44) 风险提示 (44)

图表 图1:全球家电市场大家电、小家电零售额(亿美元)及YoY(右轴) (7) 图2:全球家电市场大家电、小家电零售额(亿美元)及YoY(右轴) (8) 图3:全球主要家电品类1978、1988、1998、2008、2018年渗透率(%) (8) 图4:2018年大家电零售额全球区域份额 (9) 图5:2018年小家电零售额全球区域份额 (9) 图6:全球家电市场大家电2004-2018年零售额CAGR、2018-2023年预测零售额CAGR (9) 图7:全球家电市场小家电2004-2018年零售额CAGR、2018-2023年预测零售额CAGR (10) 图8:2018年全球大家电零售额CR10为73.6% (10) 图9:2018年全球小家电零售额CR10为69.2% (10) 图10:对比家电零售集中度与人口集中度,全球家电市场依旧具备增长潜力 (11) 图11:全球空气处理设备市场零售量及YoY (12) 图12:全球空气处理设备市场零售额及YoY (12) 图13:2018年各区域空气处理设备市场零售量占比 (12) 图14:2018年各区域空气处理设备市场零售额占比 (12) 图15:各区域空气处理设备市场零售量复合增速 (13) 图16:各区域空气处理设备市场零售额复合增速 (13) 图17:2013-2108年空调市场零售量及YoY (13) 图18:2018年各区域空调市场零售量占比 (13) 图19:各区域空调市场2013-2018年零售量复合增速 (13) 图20:各区域空调1978、1988、1998、2008、2018年渗透率(%) (14) 图21:各区域空气处理设备市场均价(美元/台) (14) 图22:2018年全球空气处理设备各区域市场排名前三零售渠道零售量市占率(%) (15) 图23:2018年全球空气处理设备各区域排名前三公司零售量市占率(%) (15) 图24:全球冰箱市场零售量及YoY (16) 图25:全球冰箱市场零售额及YoY (16) 图26:2018年各区域冰箱市场零售量占比 (16) 图27:2018年各区域冰箱市场零售额占比 (16) 图28:各区域冰箱市场零售量复合增速 (17) 图29:各区域冰箱市场零售额复合增速 (17) 图30:各区域冰箱1978、1988、1998、2008、2018年渗透率(%) (17) 图31:各区域冰箱市场均价(美元/台) (18) 图32:2018年全球冰箱各区域市场排名前三零售渠道零售量市占率(%) (18) 图33:2018年全球冰箱各区域排名前三公司零售量市占率(%) (19) 图34:全球洗衣机市场零售量及YoY (20) 图35:全球洗衣机市场零售额及YoY (20) 图36:2018年各区域洗衣机市场零售量占比 (20)

在日益激烈的市场竞争中

在日益激烈的市场竞争中,中小企业因其对环境的应变能力较强,展现出了较强的生命力。中小企业经营机制比较灵活,投资少、见效快,且具有产品品种丰富、涉及领域广泛等特点,对我国经济的发展有着不可替代的作用。然而,对于如何加强企业财务管理这个问题,有相当一部分中小企业并未足够重视,从而使企业财务管理的作用没有得到充分发挥。 一、财务管理现状分析 很多中小企业在财务管理方面都存在以下四方面问题: (一)融资困难,周转资金不足 究其原因,主要有以下几个:负债过多,融资成本高,风险大,造成中小企业信用等级低,资信相对较差;一些银行对中小贷款不够热心;中介机构不健全,缺乏专门为中小企业贷款服务的金融中介机构和贷款担保机构。 (二)投资盲目,经营风险及财务风险加大 有些中小企业缺乏明确的产业发展方向?对项目投资缺乏科学论证。主要表现在:不顾客观条件和自身能力片面追求热门产业;对项目的投资规模、资金结构、建设周期以及资金来源等缺乏科学的筹划与部署,对项目建设和经营过程中将要发生的现金流量缺乏准确的预测。 (三)财务控制环节薄弱,缺乏科学性 有些中小企业财务控制环节薄弱,对加强财务管理方面不够重视,没有真正理解财务管理在企业中的地位。主要表现在:资金管理不严,造成资金闲置或不足;应收账款周转缓慢,造成资金回收困难,没有建立严格的赊销政策,缺乏有力的摧收措施,应收款不能兑现或形成呆账;存货控制环节薄弱,造成资金呆滞,有些企业对原材料、半成品、固定资产等管理不到位,资产流失严重;财务会计工作流程不规范、不严格。 (四)管理模式疆化,管理观念落后 有些中小企业领导层对财务管理理论缺乏应有的认识和研究,越权行事,造成财务管理混乱。部分中小企业没有或无法建立内部审计部门,即使有,也很难保证内部审计的独立性。另外,有些中小企业没有将财务管理纳入企业管理的有效机制中,缺乏现代财务管理观念,使财务管理失去了在企业管理中应有的地位和作用。 二、重新设计财务管理模式 要解决中小企业财务管理中存在的问题,必须重新设计企业财务管理模式,笔者认为需要从以下五个方面着手: (一)政府制定并完善有利于中小企业发展的金融政策 针对中小企业的融资困境,政府金融机构要转变观念,充分认识到支持中小企业发展的重要意义。在实际金融支持工作中,进一步拓宽中小企业的融资渠道,发展适合中小企业特点的直接融资方式,尽快建立健全专门为中小企业服务的金融机构体系。

如何提高中小型企业的市场竞争力

企业信息化就是企业利用现代信息技术,通过信息资源的开发和利用,不断提高生产、经营、管理、决策的效率和水平,进而提高企业经营效益和企业竞争力的过程,其核心就是降低成本和改善管理水平。企业信息化是一个很广泛的概念,具体可以分为三个层次。第一层是企业在生产当中广泛运用电子信息技术实现生产自动化,如生产设计自动化(CAD)、自动化控制等。第二层是企业数据的自动化、信息化,用电子信息技术对生产、销售、财务等数据进行处理。第三层是更高层次的辅助管理、辅助决策系统OA、ERP、CRM等。 企业信息化建设是一个系统的过程,不像买机器设备只要买过来按照说明书一装就可以了,企业信息化系统的导入更多的是作业方式和理念的导入。企业信息化建设应与企业原有的组织形式、运作方式、利益格局等诸多方面的根本性变革互为基础和条件的,应用信息技术改进企业管理,实质上是一个观念创新、体制创新、机制创新的过程。即通过企业的信息化建设促使企业管理水平的提升,给企业管理国际化提供相应对策,从而进一步促进企业管理水平和运行效率的提高,使企业管理走向科学化、规范化、系统化和最优化。 信息化建设通过企业基础数据的信息化、企业基本业务流程和事务处理的信息化、企业内部控制及实施控制过程的信息化、人的行为规范管理等企业基础管理信息化工程,确保企业在规模不断扩大和业务迅速发展的过程中保持坚实的管理基础和繁殖内核,促进企业的可持续发展。 一、中小企业信息化的现状 据对我国企业信息化建设的抽样调查表明,在企业内部信息系统的建设和整合中,全部实现计算机辅助设计系统、办公自动化系统、信息管理系统的企业不足10%;做为企业电子商务最核心的企业资源计划系统,目前已实现的企业仅占2.9%。而在美国,企业已有近70%的业务行为是在互联网上完成的,欧洲的企业也有近50%的业务行为在网上完成。这一比较中可以看出中外企业存在着多么大的反差! 有人认为,企业信息化是根治中小企业顽症的一剂良药,因为按照国外的成功经验,企业信息化的改造,先进技术手段介入企业经营,能迅速改善中小企业的经营状况,提高市场竞争力。可是国内的中小企业经营者们仍然是一脸苦笑:“我也知道自己的问题,知道有这样一条改进的途径。可问题是,我改得了吗?我的资金、人力跟不上啊!”这句话,一语道破了国内中小企业的苦衷。知客CRM可以轻松帮你解决问题,国内性价比最高的客户管理软件,已有3000多家企业在用。 中小企业信息化是一个漫长的征程,中小企业在信息化建设过程中存在许多困难,首先是人才问题,中小企业很难找到一批IT业的高级人才,专职的IT人员薪水又较高,且往往需要更大的空间学习、交流、应用,中小企业本身提供的环境可能留不住这些人才;其次是中小企业管理尚未定型,随着企业的高速成长,变动也很大,而应用软件在企业应用的前提是管理程序化,这二者间形成了一对矛盾,不易解决;再次是目前市场上的中小企业信息化解决方案太昂贵,中小企业承担不起;还有就是软件企业对中小企业的后续服务跟不上。因此,信息化成了很多中小企业难以逾越的鸿沟。目前,我国中小企业信息化水平还很低,中小企业信息化建设之路还很遥远! 二、企业信息化建设存在的误区 企业信息化建设在中国起步并不久,对此人们对他的认识存在很多的误区,当然在信息化建设过程中也就会出现质疑,使得企业不能真正的实现企业信息化,总结企业信息化误区主要有以下六个方面。 ●最早的企业信息化在一些人看来是购置几台计算机硬件、运用一些基本的应用软件就

完全竞争市场的厂商

完全竞争市场的厂商 1.市场的类型:完全竞争、垄断竞争、寡头垄断、完全垄断。 2.完全竞争的市场的特点:市场参与者的购销量只占整个市场交易量的极小部分;市场参 与者只能接受价格,而不能影响价格;交易的商品是同质的。 3.完全竞争厂商的需求曲线:一条从市场价格出发的水平直线(厂商只是价格的接受者, 价格稍微高于市场价格,就卖不出去)市场价格是由市场的供给曲线和需求曲线共同决定的。即P=P0 4.完全竞争厂商的收益曲线:TR=P*Q MR=P AR=P(三线合一) 5.利润最大化的条件:MR=MC 分析:当MR>MC时,每增加一单位的销售量所增加 的收益大于成本,所以厂商会扩大产量;当MRLAC,厂商获得最大的利润,即∏>0. 由于每个厂商的∏>0,于是,就有新的厂商进入到该行业的生产中来,导致市场的供给增加,市场价格P1开始下降,直至市场价格下降到使单个厂商的利润消失即∏=0为止,从而实现长期均衡。完全竞争厂商的长期均衡点E0发生在长期平均成本LAC曲线的最低点,市场价格P0也等于LAC曲线最低点的高度。

2016年高端大米行业总体市场竞争状况分析

2016 年高端大米行业总体市场竞争状况分析【图】 2016年11 月23 日13:29 人浏览字号: T| T 一、高端大米行业竞争结构分析 1 、现有企业间竞争 大部分行业中的企业,相互之间的利益都是紧密联系在一起的,作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略,其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势,所以,在实施中就必然会产生冲突与对抗现象,这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面,其竞争强度与许多因素有关。 目前来看,高端大米的同业竞争者为日本大米、泰国香米等一些国外的品牌, 这些品牌实力强劲,标准化高。随着高端大米市场的 企业数量的急剧增减,现有企业间竞争十分激烈。 2 、潜在进入者分析 新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时,将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地,这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争,最终导致行业中现有企业盈利水平降低,严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素,这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。

大米行业介于入门门滥低, 又是个重复购买率很高的产品, 竞争无序。现在各个粮食企业都注重大米品牌的包装和宣传, 新进入者将持续存在。 3 、替代品威胁分析 大米作为老百姓的主要食物已经有几千年的历史了, 是人类的主食, 人一天所消耗的总能量50-60%来自碳水化合物, 大米的主要成分就是碳水化合物, 它可以直接转化成热量供人体所需, 我国有60%的人口是以大米为主食, 由于一直没有替代大米这类的产品出现, 所以 大米是比较稳定的一种食品。 4 、供应商议价能力 供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能 力,来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素,当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时,供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。 目前,各大牌品高端大米都是公司自己承包土地, 自己种植, 自己包装, 自己销售, 所以供应商就是公司本身,稻米的成本价格控制 的比较稳定。 5 、客户议价能力 购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的 能力,来影响行业中现有企业的盈利能力。大米的购买者就是消费者,

企业市场竞争分析

企业市场竞争分析 摘要 随着经济全球化、市场国际化的的步伐不断加快,世界范围内的大规模经济结构调整正在兴起,经济资源跨国流动的势头更加强劲。企业战略环境的分析显得尤为重要,企业是社会的细胞,外界的变化对企业的生存发展发挥着重要作用。。企业制定战略时会从行业整体的角度观察、分析,而竞争者正是制定战略时不可忽略的重要组成部分。文章将通过对五力模型的分析,进一步明确市场竞争结构。五力模型将对行业现有竞争者、供应者、购买者、潜在进入者、替代品做详细的分析。 关键词:竞争者企业战略五力模型 市场竞争结构分析 对市场竞争结构的分析,是企业制定合适的经营战略的基础,是实现利润的最大化的保障。根据美国著名的战略学家迈克尔.波特的观点,在一个行业中,存在着五种基本的竞争力量,即行业现有竞争者、供应者、购买者、潜在进入者以及替代品之间的抗衡。在完成了对宏观环境、行业环境的分析后,企业战略制定者的目光应聚焦于竞争者,对竞争者的关注和分析对企业战略的制定有着极其重大的意义。 行业现有竞争者的分析 同行业中现有企业间的竞争原因很多,一、现有的竞争者为数众多或势均力敌;二、固定成本或库存成本高;三、缺少产品的差别化,用户的转变成本低; 四、大量闲置的生产能力;五、竞争者之间缺乏必要的协调;六、战略性风险大;七退出出障碍高。很多企业间保持着合作与竞争并存的关系,并在不损害双方利益的基础上实现双赢。行业内有众多的或势均力敌的竞争对手,他们实力相当,所以一个企业要想在这样的环境中脱颖而出,就要对竞争者的线性战略和能力做详细客观地分析。预计竞争对手是实现性战略的效果,其成功实施对目前竞争地位的影响并由此硬气的对本企业的影响。其次,要从竞争对手的核心潜力、竞争对手的现实竞争能力、竞争对手的战略反应能力、竞争对手的环境适应能力以及竞争对手的战略持久力这五个方面进行详细的分析,这样企业可以更好地了解对手在竞争上的优势、劣势,从而确定自己的市场定位和具体的竞争战略。 供应者的讨价还价能力

2016-2022年中国体检中心行业市场竞争格局分析

2016-2022年中国体检中心行业市场竞争格局分析与投资风险预测报告 中国产业信息网

什么是行业研究报告 行业研究是通过深入研究某一行业发展动态、规模结构、竞争格局以及综合经济信息等,为企业自身发展或行业投资者等相关客户提供重要的参考依据。 企业通常通过自身的营销网络了解到所在行业的微观市场,但微观市场中的假象经常误导管理者对行业发展全局的判断和把握。一个全面竞争的时代,不但要了解自己现状,还要了解对手动向,更需要将整个行业系统的运行规律了然于胸。 行业研究报告的构成 一般来说,行业研究报告的核心内容包括以下五方面:

行业研究的目的及主要任务 行业研究是进行资源整合的前提和基础。 对企业而言,发展战略的制定通常由三部分构成:外部的行业研究、内部的企业资源评估以及基于两者之上的战略制定和设计。 行业与企业之间的关系是面和点的关系,行业的规模和发展趋势决定了企业的成长空间;企业的发展永远必须遵循行业的经营特征和规律。 行业研究的主要任务: 解释行业本身所处的发展阶段及其在国民经济中的地位 分析影响行业的各种因素以及判断对行业影响的力度 预测并引导行业的未来发展趋势 判断行业投资价值 揭示行业投资风险 为投资者提供依据

2016-2022年中国体检中心行业市场竞争格局分析与投资风险 预测报告 【出版日期】2015年 【交付方式】Email电子版/特快专递 【价格】纸介版:7000元电子版:7200元纸介+电子:7500元【报告编号】R335492 报告目录: 根据我们的测算,2013年我国健康检查人次为3.88亿,占人口总数的比值为28.5%,复合增长率是14.7%。2013年健康体检市场的总收入规模约为1,001亿。 根据我们的预测,未来中国的健康体检总市场收入规模可达3,920亿,未来5年行业复合增速将达14%,预计2020年行业规模将达2560亿,是空间广阔的蓝海市场。 中国健康体检市场容量测算

市场竞争力分析

第一节市场竞争分析 竞争是自然界和经济社会的普遍规律。随着社会生产力的提高和科学技术的发展,社会供给能力得到了极大的增长。社会经济告别了供给短缺的现象,市场供求矛盾的主要方面由生产供应转为消费需求,生产供应转变为供给竞争。在这种环境中,具有竞争优势的企业才能成为满足市场需求的实际供应商,才能获得经营绩效。 消费需求是市场分析的基础和营销活动的对象,供应竞争则是市场分析的关键和取得经营绩效的唯一途径。越来越多的企业不仅重视对消费需求的研究、分析,同时也意识到竞争力的重要作用。实际上,离开了实际竞争能力,任何市场机会都不可能转化为企业的经营绩效。因此,竞争分析在市场分析中具有非常重要的地位。 一市场竞争的概念 所谓企业竞争,就是指在市场经济条件下,企业作为商品生 产者和经营者为了争取实现企业自身的经济利益.并获得有利的产销条件而发生争夺、较量、对抗的经济关系。 市场竞争分析实质上是对竞争对手和自身实力的分析,分析的过程也就是—个“知己知彼”的认识过程. 1. 确认企业所处的产业竞争市场类型 市场竞争体现于各产业市场,体现于同类产品和服务的经营过程。具有明确主营业务的企业,其市场竞争集中在以产品和服务划分的行业领域。现代经济理论把市场竞争模式分为完全竞争、完全垄断、垄断竞争和寡头垄断。在现实的社会经济中,完全的竞争市场

模式几乎不存在,完全垄断的时常模式仅限于极少数行业,大部分产业或行业基于垄断竞争或寡头垄断模式。基于不同的市场竞争模式,各企业的竞争分析存在差别。 2. 分析识别竞争者 一个公司成为一个企业实际的和潜在的竞争者范围是相当广泛的,但是在市场竞争中必须认准现有的竞争对手和潜在的竞争对手。判断的标准有: (1) 当其他企业以相似的价格向相同的用户提供类似的产品与服务时,企业就可以将 它视为竞争者; (2) 如果公司或企业实力雄厚,则可以更加广义地把凡是翻造经营相同产品和同类产品的企业都看成是自己的竞争者, (3) 那些提供相同局部产品(如零部件厂)也是竞争者; (4) 与本企业可能争夺原材料、资金的企业,同样是竞争者。 在市场竞争中的策略,在产品质量及服务、价格、销售渠道和促销手段等方面,本企业和竞争对手之间进行比较,判断各自有什么优势和劣势,从而可以改变自己的劣势,才能处于有利地位。 3.分析判明对手的目标 在识别出主要竞争对手和他们的竞争策略之后,要进一步探索、断定竞争对手的目标,也就是竞争者在市场上追求什么;他们的行为推动力是什么。企业在市场上追求的目标是很广泛的,尽量获取最大的经济利益(利润)是一个基本目标,围绕着这个基本目标,可以

在激烈的市场竞争中之郑永松篇

对市场开发的几点思考 在激烈的市场竞争中,我们应怎样做好医疗市场开发?结合我院基本情况以及我院所处的环境,我认为提高我院的综合实力,搞好医院的宣传工作,提高我院职工的综合能力及敬业精神,加强人才的培养至关重要。 提高我院的综合实力,提供符合现代人需求的医疗服务,随着经济的快速发展,人们的医疗需求日益多样化,人们往往要求痛苦小、创伤小的医疗服务,我们应根据这一心理特点提供无痛、微创、美观的服务模式。我科应根据市场的需要及社会发展潮流大力开展微创手术。关节镜手术是今后社会发展的潮流及方向,现在大型医院胫骨平台骨折都可在关节镜辅助下手术完成,正是反映了这一特点。美观也是现在发展的主潮流,我科可以通过发展手外,矫形创伤及先天所带来的畸形,让美丽不再是童话中的谎言。我科在创伤的领域已经在我县获得了举足轻重的地位,无痛、微创的业务有待进一步开展。我院无痛胃镜、无痛肠镜、无痛人流及宫腹腔镜等项目的顺利开展,正是适应了这一社会发展潮流。风湿类风湿骨性关节炎,关节内滑膜病变,关节僵硬,关节内游离体,半月板损伤,交叉韧带损伤,手足外伤及手足先天畸形等有着广阔的市场,这些科目的发展,不仅可提高我科的实力,更是反应了我院综合实力的提升。我们应顺应时代的发展,以创新的医院服务模式培育医疗市场,医疗服务从卖方市场向买方市场转变是不可逆转的发展趋势。这种转变会给一些医院带来危机,但也蕴藏了新的发展契机。医疗服务市场份额与实力的重新划分,往往带来医疗服务市场的拓宽和拓深。所以,我们应把握机遇,注重运用技术信息和市场信息,根据潜在的市场需求和医疗服务的发展趋势,从服务模式创新入手,紧紧围绕顾客的需要,挖掘顾客潜在的需求,提高竞争能力。 逐步提高我院的综合实力,需要尽可能改善我院环境,提供舒适的住房条件,通畅的便民通道,经常有病人到辅检科室做检查后回来,说的第一句话就是“这几乎要了我的命”。我院应努力改善住房条件,要有自己的蓄水池以应付突发停水,冬天要提供暖气。升级医疗设备,要有好的核磁共振设备及CT设备,清晰的拍片设备。为了提高ICU的诊疗水平,还应有清晰的床边X线光机及床边彩超设备。骨科手术床,清晰的C形臂,好的关节镜设备及显微设备都不可少。一些基础的医疗设备要随时准备更新,一些基础设备的好坏也许决定了手术的成败。要注重耗材的更新与完备。手术室有些设备确实无法再用,比如双击电凝,克氏剪等,这直接影响了我们的手术效果,记得有一次我用克氏剪剪克氏针的时候,克氏针总是剪不断,后来剪断了,可是克氏针却在骨质中滑动了,这直接影响了我们的手术效果。 要有自己的宣传健康理念扩大服务范围,医院的服务对象既要对准院内病人,又要扩大到现在尚未求医住院的健康人。服务内容,要从防治疾病扩大到保护健康,延伸到健康促进和提高生命质量。服务模式,要全面引入初级卫生保健观念,拓展医疗服务于人们健康受损前。服务范围,要从单纯的疾病临床治疗中心的地位,扩大到多方位、多层次地进行疾病的社会综合防治。实现从治疗服务转变为防治服务,从生理服务扩大到心理服务,从技术服务发展到社会服务,从院内服务延伸到院外服务,从单纯为病人服务扩展到同时为健康人服务,把医学服务内容渗透到疾病发生、发展和转归的全过程。

企业市场竞争策划

企业市场竞争策划 Document number【AA80KGB-AA98YT-AAT8CB-2A6UT-A18GG】

企业市场竞争策划 在国内市场激烈竞争的条件下,一个企业若要确保现有的地位,又要图谋将来的发展,则必须设法拿出比竞争对手更优秀的产品。您的企业也不愿生产出,消费者并不关注的产品吧如果是,那么就听听我的建议。关于整体的策划细则,就从一个小故事开始谈及吧! 有一个农夫,他每天辛苦耕种自己的几亩地,却仍得不到三顿温饱。一天,他的一个富亲戚送给他三只会下蛋的母鸡‘鸡老大、鸡老二和鸡老三’,他的生活便由此改变了。一只鸡一天可以下6个蛋,一个鸡蛋可以卖元,那么他一天的收入就是元,这笔收入不仅可以解决他的温饱,还有点盈余。他每天的工作变得轻松了,就是照料好他的鸡和顺带种植少许的蔬菜瓜果。农夫过了一段舒适的生活,但一件奇怪的事情发生了,鸡老大不停在篱墙边走来走去,显得很焦躁不安,农夫想:反正你在我笼子里,跑不掉,因此也没去管它。第二天大早,鸡笼里一阵骚动,随后在一新的墙洞边留下了几滴血和一撮鸡毛,鸡老大不见了,“也许是给什么东西叼走了吧,”农夫看到这个情况后安慰到:“每天的盈余是没了,但还可以解决温饱”。几天后,鸡老二开始不停的啄食盆,显得很难受的样子,三天后,鸡老二也死了,就死在堆得满满的饭盆边。农夫的情绪一下降到了低点,最后他下了个决定,一把刀子摆在了鸡老三的脖子上,说是迟那是快,鸡老三的脖子立刻血如雨下。鸡老三闪动着它那半开半闭的眼睛说到:“主人,你真的错了,鸡老大哪天在篱墙边不停走动,是因为有只黄鼠狼(竞争者)在外面打洞,只要你赶走黄鼠狼,补一补篱墙,悲剧也就不可能发生;鸡老二不停的啄食盆是因为你那几天心情不好,又忙着照料你的蔬菜瓜果(非主营业务),在给的谷子里有太多沙石(产品质量太差),难以下咽,所以也它永远的离开了你;今天你杀了我,也许可以过几天好日子,不过,如果你发现了前面的问题,即时改正,要知道我每天不只可以下6个蛋”。农夫惊讶的问到:“你会说话吗为什么不早说呢”“因为你..从来就...没问过我(缺乏沟通)”,鸡老三说完最后一句话就死掉了。 这个故事说出了企业在市场竞争中的三个大问题和一个隐含问题:竞争者和替代者的蚕食;员工服务或产品质量不符合客户需求;客户需求和企业生产导向缺乏渠道沟通;企业主营业务和非主营业务比例不明确。此外,本人认为还有一大问题是企业发展应该关注的,请看下图:

企业竞争对手的状况分析

1.4企业竞争对手的状况分析 清爽是保洁公司1963年推出的全球第一支含有活性去屑成分,可有效去除头屑的洗发露。1991年进入中国大陆,以“去头皮屑”为特点,具备优良的全球技术支持,不断优化的配方,同时,在中国有十二年的发展历史,市场基础牢固,功效显著。 现阶段,国内洗发水市场的销售总额已近300亿,其中,去屑产品的构成占比已经超过了一半。 在中国市场中,联合利华、保洁、丝宝一直占据着国内大部分洗发水市场。而在去屑市场上,据数据统计,去屑市场80%的市场份额一直以来都被宝洁的清爽品牌所占据,而众多本土品牌则蚕食着剩下的20%的市场存量。 现有市场竞争格局是清爽稳居榜首,清扬紧随其后,这两个品牌占据了市场份额的大部分。去屑市场和去屑情结,经历十余年的市场培育和发展演变,清爽的"头屑去无踪,秀发更出众"早已深入人心。人们只要一想到去屑,第一个想到的就是清爽。而07年初,联合利华推出10年来第一款去屑洗发水"清扬"。清扬的高调上市,动摇了清爽长久以来在去屑洗发水市场的老大地位。清爽的竞争对手清扬首先,从两者的特点来看,它们都属于去屑产品,并且分别来自两家实力超强的对手——联合利华和保洁。除了去屑这一共同特点之外,清爽侧重宣传的关键是头皮修复和其最近的研发成果“活力锌”,而清扬打出的则是男女区分、富含矿物群的标签。 其次,从品牌定位来看,“清扬”品牌定位为“专业去屑”。亮点在“维他矿物群”,推出首款男士去屑洗发露,可谓开创了男士去屑洗发水的“蓝海”领域。宣称“清扬”是“消费者信赖的头皮护理专业品牌”,表示去屑功能是针对头皮护理,通过广告的方式强化头屑由头皮产生这一少有竞争对手关注的消费者固有心理认知,表明“清扬”去屑的根本作用,与其它去屑品牌形成品牌区隔。“清爽”品牌定位为“专业去屑”。它品牌林立的中国去屑洗发水市场还是有蛮大的份额的,在出之前找出去屑市场定位空白点。从消费者角度入手,“清爽”将旗下产品分了一系列的品种,作为首个推出去屑洗发水的品牌,“清爽”通过加锌这一概念的宣扬,其对头皮屑关注,极大限度的满足消费者的要求。 最后,看下它们的设计定位。针对产品品质高同质化竞争的环境,通过悉心的市场分析和数据调研,清扬果然出手不凡――首次推出了分别针对男女需求的两种系列产品,并跻身成为国内首款专为男士设计的洗发水品牌。一直以来,洗发水产品并无男女性别之分,顶多也就是在形象代言人的性别选择上有所侧重,清扬这次将消费对象一分为二,不能不说是一次有高度的突破和有意义的挑战。“清爽从上市初就定位于成人消费者,广告中的人物形象通常也是一些成熟的职场人物。这个定位自1963年以来就从未改变过,即使是在1988年进入中国这样的发展中国家,清爽的广告也一直在宣称“头屑去无踪,秀发更出众”,这也在暗示,购买清爽可以让自己显得更出色、更成功。 就目前而言,选择去屑洗发水的大多是18-30岁之间的年轻一族,这可能是年轻人的发质与去屑洗发水的功能性有很大的连系。这一年龄阶段的人大多比较喜欢时尚潮流的东西,对品牌的忠诚度不是很高,选择也比较随性。为此,各大品牌也在极力改善原有产品的同时也在研发新的产品,以取得更多的消费者。 1.5企业竞争对手的广告分析 对于洗发水这样的快速消费品,广告是品牌建设和产品推广中的基础手段。清扬品牌诞生之日,也就是与清爽广告战的开战之时。两个品牌的广告传播之争主要围绕广告诉求、代言人等层面展开。目前市场上,清爽与清扬的战争正打的如火如荼。长期以来,在宝洁与联合利华的洗发水大战中,宝洁无论是在品牌影响力、市场规模还是在市场占有率各个方面,都在与联合利华的直面竞争中处于绝对优势。特别是在去屑洗发水市场领域,联合利华一直以来都没有一个优势品牌足以同宝洁的清爽相抗衡。 2007年4月27日,联合利华旗下的清扬洗发水品牌正式开始在全国上市,清扬作为联合利华十年来首次推出的新品牌,旨在弥补、提升其在去屑市场竞争中的不足和短板。 清扬虽然来势凶猛,咄咄逼人,但是要想真正在三年时间内占领中国去屑洗发水市场的领导地

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