SFC01一般工单及委外工单派工作业流程

子系统

产品结构子系统的作用及内容：本产品结构子系统乃针对一般中小型企业,特别是制造业的产品结构管理而设计.因此在设计上是以下列四点为依据: 1.系统功能,必须提供完整而实时的报表信息. 2.作业程序必须与一般产品结构管理作业配合. 3.操作方式必须简捷,易学. 4.易于集成其他最新的信息应用系统. 系统基本信息创建过程; 名词解释，录入品号信息，录入工艺信息，设置产品结构单据性质，录入取替代料，录入产品工艺路线，录入料件任课信息。录入新产品结构作业流程 BOM分阶原则，录入新产品结构流程，录入BOM，复制BOM，计算低阶码，单、多、尾阶BOM用量、用途清单，BOM预期呆滞分析表，BOM与工单及领料的关系，BOM与标准成本的关系。工程变更管理流程：工程变更流程，录入BOM变更单，重排元件顺序，整批变更元件，整批删除失效元件，整批变更取替代料，BOM预期呆滞分析表，工程变更注意事项。 E-BOM管理流程： E-BOM系统主画面，E-BOM主作业流程，设置E-BOM参数，录入E-BOM，复制E-BOM，BO转成E-BOM，录入E-BOM变更单，E-BOM转BOM，E-BOM多阶用量、用途清单，E-BOM尾阶标准成本表。系统功能１．录入并维护产品之标准用量列表。２．产品标准成本累算。３．工程变更管理以了解并记录开发变更。４．自动计算产品之标准成本。

系统效益１.提高产品料表之效率与正确率。２.避免错买、错用材料之现象。３.提供产品生产时之用料超耗管制。４.正确估算产品标准成本。５.提供自动请购作业。与其他系统的关联销售子系统采购子系统，基本信息子系统，生产计划子系统，存货子系统，工单委外子系统。工单委外子系统目的：工厂内的一切活动都是以生管部门发出的『工单』作为行事的依据.因此,如果能确实掌握所有工单的状况,就能让工厂内的一切活动都可以有条不紊,按部就班的进行. 本系统将『工单』的相关活动皆纳入管理:包括厂内工单,领退料,生产入库,委外加工工单,委外领退料,委外进货,委外单价管理等(除了『工艺控制』部分拉至『工艺管理子系统』中处理),并且提供了许多相关的表报信息以供管理者充分掌握状况.这些信息包括厂内工单的生产进度状况,工单需求检视表,料件缺料状况,工单欠料状况,料件预计领用,在产品材料状况,工单用料分析,委外加工的进度状况,在产品材料状况,用料分析,进货异常,价格异常等等.这些信息,相信对于生管人员将有很大的助益至于本系统在设计上,则以下列三点为原则: 1.系统功能,必须提供实时而完整的报表信息. 2.作业程序必须与一般人工作业一致. 3.操作方法必须简捷,易学.

保证金业务流程及操作规范

保证金业务流程及操作规范一、接单在保证金业务进行操作前一个月（必须掌控时间，否则不做）由业务部门和企业接触，了解企业需求；将业务信息传递给担保部和风控部，三个部门共同研究是否要接受这一笔业务；如果不接受此案则形成流单，由业务部门出面向企业回复拒绝；（在部门间共同讨论时必须形成一票否决，全票才能通过）；如果全票通过则继续。二、对企业进行实地考察：三个部门至少各派一位人员和公司至少一位副总以上级别共同到企业去考察（考察队伍最少有四人组成且一旦组成就必须负责到该笔业务完美结束，中途不得换人）；考察必须有以下几项内容（考察期间不得由企业招待吃饭及其他娱乐活动）： 1 生产厂房及办公室内外拍照 2 生产设备及流水线拍照，至少和一名车间工人共同拍照并留下其姓名及电话；询问日加工能力及开工率，计算其日或月产值； 3 原料库的存料进行拍照；了解原料的源头、价格及总价值 4 和每一个部门至少一个人进行谈话，交换名片或互留电话；部门包括：生产部、采购部、销售部、财务部、品控部、研发部、行政部、总经办、集团办等 5 上月实际工资表及花名册对照（和新认识的人名及工资）

实地考察结束后，三部门再次共同讨论是否和该企业进行合作（讨论原则如前，以后不在赘述），否的话结束；是的话继续三、要求企业提供资料： 1 法人和至少一位其他股东的身份证复印件 2 企业营业执照原件拍照；副本复印件、组织机构代码证，工业生产许可证，税务登记证、特殊行业准许经营资格证，企业其他荣誉证书和资格证书 3 企业背景和行业背景情况说明 4 由财务部提供近半年真实的财务报表，销售部提供销售报表 5 企业在贷款时向银行提供的所有的资料（最好由王经理提供都是哪方面的资料） 6 银行的授信表原件或拍照件四、还款保障及第二还款计划企业必须提供除承兑汇票以外第二种还款计划和质押，三个部门和企业负责人共同讨论，达成一致则继续，否则就结束该笔业务五、签订借款协议，出保证金前准备工作： 1 以前贷款敞口还款存单 2 保证金账户存款通知书（客户经理或主管行长签字） 3 承兑汇票协议 4 承兑汇票面额及张数通知单 5 银行方面的确认，客户经理哪怕是口头的承诺（录音） 6 和企业签订汇票贴现利率，以防票开出后扯皮。

第八章作业工单委外子系统

1.采购计划发放，可不可以发成请购单？可以,在设置批次计划作业中，可是设置采购计划发放为采购单还是请购单。 2.BOM有建立，但LRP展开后，有些半成品或材料没出现在生产计划/采购计划中，这可能是因为什么原因？可能是该料件的补货政策不正确。 3.LRP 运行计划的净需求数量，计算逻辑重点为何？（简述9大量）计划销售量=订单系统的销售预测量(应有纳入生产计划及应扣除已受订量). 计划生产量=生产计划档内的计划生产量(未发放审核的工单生产量). 计划采购量=采购计划档内的计划采购量(未发放审核的采购订单量). 计划领料量=相关需求档内的材料需求量(未发放审核的工单领料量). 预计销货量=未结订单的预计订单量(已审核的订单预计出货量-已出货量). 预计生产量=未结工单的未完工量(已发放的工单预计生产量-已生产量). 预计请购量=未更新为采购单的请购量(已审核但未更新采购的请购单的请购量). 预计采购量=未结采购单的预计进货量(已审核的采购预交量-已交量). 预计领料量=未结工单的预计领料量(已发放工单的预计领用量-已领用量). 4. 批次需求计划产生，选择计划依据如为订单，则订单之赠品量是否会考虑？会，赠品量也在需求计划中 5.运行LRP或MRP在推算日期时，P、M件都会考虑系统中所设定的假日表吗？会 6.批次计划产生之后如何让后来的计划先发放成采购单？可将后来计划锁定然后发放锁定的计划 7. . LRP与MRP的计算会考虑替换件/替代件吗？其优先级为何？会，先考虑替换件，后考虑替代件。 8.LRP产生的生产/采购数量是否会超过来源单据需求最大量？MRP呢？为什么？会，MRP也会；因为在录入品号信息中如果有最低补货量时，就可能会超过来源单据需求最大量 9.需求计划基本信息检核表使用时机为何？在进行LRP计算前进行，以检查相关的源单据有没有异常情况。 10.LRP与MRP有什么不同？一般业务流程是：先指定MPS,然后根据MPS作MRP，LRP只是作为MRP的辅助，对临时插单，或订单变更作处理。 11.LRP考虑的是有限产能还是无限产能？无限产能 12.LRP采购计划应交由采购人员维护还是生管维护？流程如何处理？生管人员维护，生管人员发放采购单给采购人员，再由采购人员采购。最后一定要由生管人员审核 13.可不可以先生成采购计划，再生成需求计划呢？不可以，因为采购计划是根据生产计划而产生的。 14.生成批次需求计划中对于已发放料件的补充方式代表什么意思？针对需求量计算方式为毛需求的计算模式,对于已发放的料件其补充的方式为何,其一为不再补充即有发放完成的料件不再生成建议信息,其二为重新补充即不管料件是否已发放一定再重新生成一次计划,其三为补充差额即将已发放的料件量补齐不足的建议信息 15.发放LRP工单，有很多委外工单没有跑出信息，什么原因？

投诉咨询工单功能操作手册v

投诉咨询工单操作手册

1系统登录在IE浏览器输入http://136.64.21.121:8082/，然后输入“工号”，“密码” 登录系统。 2前台话务员处理 2.1话务员受理工单在菜单栏选择填写工单——>咨询投诉工单，即可进入投诉咨询工单受理界面：填写受理相关信息后，话务员有三个选择： ?直接答复：在话务员环节已全部处理完毕，工单一次闭环，不需要再送往客服后台处理； ?提交：表示工单仍需要送往客服后台处理；

?存盘：先只是把相关信息记录下来，然后保存，不对工单作任何处理，如要对存盘工单进行处理，先在左侧我的存盘工单中选择存盘工单，点击进去后再作处理。 2.2工单查询、催单在第一栏查询条件中业务号码中输入号码，系统会出现对话框提示该号码的在途单、历史工单信息，直接点击进入工单查询选项卡，或者直接点开工单查询选项卡，在第二栏的查询条件中输入相关条件即可进入查询：针对查询出的工单，有两个选择，一是查看工单详情，二是转受理（只针对在途单），在工单受理选项卡中可做催单操作：

在工单详情中可查看该工单的反馈信息、工单流转信息、催单信息等内容在途单可录入追加信息后再进行催单操作。如要查看客户详细资料信息，请点击客户资料选项卡

2.3客户资料查询 2.4工单回访选择工单监控——>投诉回访菜单，即可进入投诉回访界面：输入查询条件，点击查询按钮即可查找出要回访的工单，也可导出相应回访信息；选择要回访的工单，点击回访按钮，即可进入回访问询模板，在模板中录入相应回访信息，然后选择回访结果：

注意：只有回访结果是成功回访才能提交成功，否则会提示“回访不成功，不能提交”，需要话务员选择下次回访的时间，然后点击待回访按钮确认。 3客服后台处理选择工单监控——>咨询投诉工单，可进入工单处理页面，在工单处理页面，有本组处理、个人待办、个人已办、跟踪工单、本地网工单，历史工单六个选项卡：?本组处理：所有流经本岗位的工单都可在本组处理中显示并处理； ?个人待办：已接单的工单在个人待办中显示并处理； ?个人已办：个人已经处理并且目前不在本岗位的工单在个人已办中显示； ?跟踪工单：结案时设置跟踪的工单在跟踪工单中显示并处理； ?本地网工单：所有在途工单在此处显示； ?历史工单：所有历史工单在此处显示；在各选项卡中，也可选择相应查询条件选择自己所需要的工单并显示，所有选项卡中工单均可导出；所有工单都通过工单详情页面处理：

工单结案

工单结案 ——财务管理嵌入生产制程的有效工具为响应TCL集团财务管理中心快速提高管理会计水平的号召，泰科立财审部通过对标杆企业财务管理成功经验的研究，结合部品企业自身的实际情况，为解决财务管理与生产制程脱节问题，加强生产过程控制，从2009年中开始，我们在显示科技公司推行“工单结案”项目。一年多来，尽管经历了许多困难，但在以显示科技欧阳总为组长的项目团队的共同努力下，大家经历了项目从不完善到完善、从怀疑到信赖、从陌生到熟悉的过程，并通过对这一管理工具的引进和实际运用，在财务管理和生产管理方面，越来越发挥出积极的作用。本文谨就显示科技公司“工单结案”的一些财务管理实践，与大家分享。一、工单结案项目实施的背景工单即生产任务单，所谓“工单结案”，简单地讲，就是通过从工单开立到工单结束整个过程的信息统计，将结案成本与标准成本的对比和偏差分析改善作为管控重点，以达到降低在制品、提升生产管理水平和过程管控的目的。显示科技公司所处的行业，是一个完全竞争市场，具有产品生命周期短，客户需求变化频繁的特点，谁能有更优质的服务，更快的反应速度，更低的成本，谁就能赢得市场，赢得客户。从09年下半年开始，公司营业额不断上升，随着公司业务量的不断增加，公司的生产供应链体系面临巨大的挑战，要不断缩短生产周期，提供更具成本优势的、更具弹性的服务，在生产管理方面已经开始出现一些问题。 1．显示科技在订单大量增加的同时，面临的是生产场地有限，产能瓶颈突出。 2．订单在制时间较长，在订单高峰期往往无法满足客户交期。 3．材料损耗较高，生产制程产生的作业不良，报废审批比较宽松。 4．生产车间补料的控制不强（主要表现在：单据的控制、标准外损耗的审批、财务对补料的管控不强等方面）。 5．系统对生产流程的支持度不足。 6．缺乏完整、有效的工时统计系统，生产异常无法得到及时反馈，影响了异常处理的时效性。 7．对于生产过程中发生的资材损耗还没有建立有效的检讨机制，改善目标不够明确，改善措施往往不能产生良好效果。认识到存在的问题，工单结案项目团队马上制定项目实施计划，积极推进，开展了一系列的行动。二、实施工单结案项目的关键步骤工单结案的有效实施，首先是需要及时准确的工单信息，并建立标准成本，然后对比做差异分析达到及

生产工单流程图

流程图开始营销判断是否新产品营销创建成品主数据生产计划（模块）相关操作流程技术部下达测试通知单营销下达生产计划单设计通知单* 生产计划单设计通知单 I “计划部判断是、斗活如壮去亠" ＜否有工艺及BOM “无通知技木部维护标他0M *创建施工单* 计划部主管审核 Y OAffl会工单已下达部门接受信息并查询工单领料机台生产产量报工数据分析关键事项责任岗位记录表单 1、销售内勤在接到客户书面下达的米购订单、从客户有效物资米购电子商务平台上获取有效的销售订单、总经理批准的成品备货单及客户打样需求前，先判断是否为新产品，如果是新产品的，则须立即创建成品物料主数据，再下达生产计划单给计划部/仓储处/品管部/采购处，下达设计通知单给技术部；销售内勤生产计划单设计通知单 2、技术部根据客户或工厂内部相关需求提出工艺或材料测试，下达测试通知单给计划部；技术员测试通知单 3、计划部接到营销下达的生产计划单，首先判断系统是否有对应的工艺及BOM ,如果没有对应的工艺及BOM，则在0.5H内0A通知技术部技术贝。计划员OA记录 4、技术部接受到计划部的信息或营销的设计通知单后，则在1天内完成对应的标准工艺及BOM维护工作。技术员产品工艺及 BOM 5、产品的标准工艺及BOM编制好后，技术部经理须在1H内审核确认；同时OA知会计划部。技术员OA记录 6、计划部在创建施工单时，系统自动调用并转换成工单的工艺及BOM。计划员生产工单 7、工单创建好后，计划部主管须在1H内审核确认。同时并由计划员OA知会生产、品管、仓官、采购等相关部门工单已卜达信息。计划员OA记录 8、各部门收到OA信息后，在系统中自行查询及打印工单。其中：生产部门文员在收到信息后0.5H内打印出书面工单，发放给主管安排机台领料和生产。各部门人员 9、仓管员严格按工单的BOM需求量发料，出现机台须超领料情况的，须按文件规定执行。仓管员领料单 10、机台严格按工单及作业指导书上的要求进行生产，并且按计件方案文件中的报表填报要求填写产量报表。机台人员产量报表 11、作业指导书由技术部在产品小批量生产时发放至各部门，有变更的须在施工单下达前提前发放。技术部作业指导书 12、财务部统计员负责在系统中录入所有的产量信息，便于工资核算及数据分析。统计员产量记录N 厂长审批：编制：

(完整版)工单结算流程

工单结算流程 1.流程说明此流程描述月底进行生产工单结算，并计算出在制品金额和生产成本差异之处理过程。家具公司所有生产工单结算后与之对应会计科目配置关系图如下：

相应地，生产工单类型配置（由PP模组）定义如下：如将上述二表中进行整合，就不难看出，只要从生产工单编号就能大致分析出该订单之工单结算可能进入何种会计科目。因该系统由西方国家设计，故在SAP系统中，存在中西方会计核算差异。西方会计认为期间费用包括管理费用、销售费用、财务费用及制造费用、生产成本。而中国会计核算明确将制造费用、生产成本属于成本类科目，且只有成本类科目才可进行成本进行核算。为克服这一中西方会计上差异，在会计科目表中创建了一个过渡性会计科目：生产成本-在制品转出4101070000，该科目用于核算月末尚未全部完工之WIP成本从生产科目中转到资产负债类科目中。下表为中西方会计差异对照及其在SAP系统中处理解决方案(因制造费用月末全部转入生产成本故未列出)：

注：在SAP系统中，由于制造费用经分摊直接计入至生产成本中，故在实务上无须另行手工切传票进行将制造费用科目结转至生产成本中去。另外，结转WIP时，会计分录为：借：自制半成品14520000 贷：生产成本-在制品转出4101070000 自制产品入库时，会计分录为：借：存货贷：生产成本-工单转出4101060000 维修工单结算时，会计分录为：借：管理费用或销售费用的物料消耗科目贷：生产成本维修工单转出4101080000 在生产过程中，对于生产使用之涂料，则采用倒冲方法核算该物料之当月耗用成本，即涂料领用时仓库暂做移库处理（A成本），生产工单耗用时则先以BOM中标准耗用量计算标准成本（B成本），月末帐面余额为（C成本=期初余额+A-B），同时生产部门月底进行涂料盘点（D成本）以确定涂料实际耗用成本。D成本与C成本之差额由涂装车间F0011059填列“领用单”直接计入该车间作帐务处理，分录为：借：制造费用-物料消耗4201020700 贷：原材料上述步骤完毕后，再进行月底的制造费用分摊（即将制造费用分摊至直接生产车间中去），这一动作完全由系统自动来完成。分摊后，系统将会产生小数点尾数差异，该尾数差异需要由手工切分录调整，分录为：借：生产成本差异1452010000 贷：制造费用4201029900 各差异成本中心接着由系统计算出各道工序（各道工序与生产车间之配置关系参见生产成本计划这一章）之实际耗用价格。产品工单不论完工与否，均须以实际耗用之价格与该工单工时（人工工时与机器工时由生产部门输入系统并确认，由于人工工时与机器工时统计作业量较大，故采用实际工时=标准工时之方法执行）之乘积将直接生产车间之成本最终归集产品工单中去。月底结算时，系统自动判别工单是否已关闭，若关闭则计算该张工单之成本差异，并将该成本差异结转至成本差异科目；否则仍视同在制品（即生产成本）。在采用标准成本核算下，成本岗位人员每月末须将生产成本差异人工进行分摊，具体分摊方法详见附件一。物料编码原则详见附件二。注意事项： 1）平时，成本岗位人员应将各类成本差异科目（如材料采购差异1431010000、1452010000自制半成品差异、1462010010自制产成品差异、1481010000外购商品差异）作为管控之重点。理论上，成本差异越小，则现行标准成本越符合实际，否则应分析差异异常之原因所在（注：采购部门委外加工产生之差异进入采购成本差异科目）。 2）对于系统主档内已定义为自制但实际上已改为外购之物料（即同一物料既可自制又可外购），其产生的采购差异将进入相关制造差异科目。因此，每月在关闭物料帐后，必须对该部分进行手工调整。

工单管理作业规范

1.目的Purpose 为使厂内生产工单进行顺利,特制定工单之管理规范。 2.适用范围Scope 本規范適用***电子厂所有生产之工單。 3. 权责Authority and Responsibility 3.1生管单位：依据各单位需求在系统中开立工单及制造通知书并将此工单排在生产计划表 (A2OS007-02)上,发出给相关单位。 3.2 物管单位﹕物管接到生管發出的制造通知書,在系統中作相應的工單維護并刷出工單领料表。 3.3 儲運单位﹕根據物控的工單领料表做發料,并在领料表上填入實際發料數做工單扣帳。 3.4 RD/工程(MONITOR)﹕建立相关BOM表﹐对生产中之不良作解析,对影响品质状况之所有因素作出改善对策,并对实验工单追踪其执行良率。 3.5 品管单位: 对各项生产之产品作品质的监控与各项功能测试。 3.6 制造单位: 根據生管的生产计划及领料通知進行領料,依排程执行生产作业,并反应其生产所遇之问题,协同相关单位解决,且完成每次工单所交付之入库数量。 4.名词定义Terms Definition 4.1 量产工单: 根据业务S/O数量开立工单及制造通知书. 4.2 实验工单﹕根据实验需求单位之实验申请单开立工單及制造通知书。 4.3 重工工单﹕因不良原因品管判定重工之成品,开立工單及制造通知書。 4.4 RMA工单: 根据客户返修之成品,开立工单及制造通知书。 4.5 拆解工单: 将成品或半成品拆解成材料,开立的制造通知书. 4.6 MES(LCM): Manufacturing Execution System制造执行系统。 4.7 SFC(MONITOR): Shop Flow Control现场管理系统。 5. 作业流程Operation Flow

工单结算流程模板

第十七章-CO14_工单结算流程 1.流程说明此流程描述月底进行生产工单结算, 并计算出在制品金额和生产成本差异之处理过程。家具公司所有生产工单结算后与之对应会计科目配置关系图如下:

相应地, 生产工单类型配置( 由PP模组) 定义如下: 如将上述二表中进行整合, 就不难看出, 只要从生产工单编号就能大致分析出该订单之工单结算可能进入何种会计科目。因该系统由西方国家设计, 故在SAP系统中, 存在中西方会计核算差异。西方会计认为期间费用包括管理费用、销售费用、财务费用及制造费用、生产成本。而中国会计核算明确将制造费用、生产成本属于成本类

科目, 且只有成本类科目才可进行成本进行核算。为克服这一中西方会计上差异, 在会计科目表中创立了一个过渡性会计科目: 生产成本-在制品转出, 该科目用于核算月末尚未全部完工之WIP成本从生产科目中转到资产负债类科目中。下表为中西方会计差异对照及其在SAP系统中处理解决方案(因制造费用月末全部转入生产成本故未列出):

注: 在SAP系统中, 由于制造费用经分摊直接计入至生产成本中, 故在实务上无须另行手工切传票进行将制造费用科目结转至生产成本中去。另外, 结转WIP时, 会计分录为: 借: 自制半成品145 0 贷: 生产成本-在制品转出自制产品入库时, 会计分录为: 借: 存货贷: 生产成本-工单转出维修工单结算时, 会计分录为: 借: 管理费用或销售费用的物料消耗科目贷: 生产成本维修工单转出在生产过程中, 对于生产使用之涂料, 则采用倒冲方法核算该物料之当月耗用成本, 即涂料领用时仓库暂做移库处理( A成本) , 生产工单耗用时则先以BOM中标准耗用量计算标准成本( B成本) , 月末帐面余额为( C成本=期初余额+A-B) , 同时生产部门月底进行涂料盘点( D成本) 以确定涂料实际耗

企业业务接单流程

菏泽亿林木业业务部接单流程试行 1.业务员根据客户提出的订货要求，做好相应的预订货（传真/电话录音）记录； 2.根据客户的预订货要求，首先给物控部门确认所需货物库存状况： 2.1 库存有量：通知客户可交货日期，约定客户汇款时间和汇款方式，签订“销售合同”； 2.2 库存不够或者暂无库存：首先联系物控部确定订单货物能否生产： 2.2.1可以生产，与物控部确定好可以完成日期，然后沟通客户：A客户同意生产交货日期，预订单确立，约定客户汇款时间和汇款方式，签订“销售合同”；B无法接受生产交货日期，此订单意向结束。 2.2.2 如公司因为不可抗拒原因暂不能生产，此订单意向结束； 3.根据第“2”项的可执行结果，在与客户签订完“销售合同”，并确认订单汇款到账后，填写正式的“销售订单”，交业务部经理签字生效备案。然后给物控部下达“生产命令单”，经本部门经理签字后生效执行； 4.出货前客户订单内容变更： 4.1 有现量库存：业务员记录好客户的变更要求（传真/电话录音），回到流程第“2.1”项重新开始执行； 4.2 无现量库存：业务员记录好客户的变更要求（传真/电话录音），并填写“生产计划变更单”，第一时间与物控部召开生产变更研讨会： 4.2.1 物控部同意计划变更：同物控部确定好生产变更带来的交货日期变化，并第一时间与客户沟通确认。A同意：物控部执行“生产计划变更”；B 不同意：订单变更计划终止； 4.2.2 物控部不同意计划变更：业务人员及时与客户沟通，详细说明无法变更的原因，订单变更计划终止。 5.业务员须实时跟进订单的相关生产进度，在接到货物入库通知后，再次确认客户订单货款到帐。然后联系客户确定最终发货日期，根据约定时间提前给物流部出具“货物出库单”，协助客户安排好货物的顺利发出，直至货物顺利到达客户目的地，此订单销售任务完成。

外包(委外)工单作业规范

1. 目的Purpose 以外包的方式,下单予外包厂为我厂作原料或半成品与成品之加工﹐以提高我厂之生产效率满足客户需求。 2. 适用范围Scope ***电子厂。 3. 权责Authority and Responsibility 3.1物管单位﹕提供外包厂生产所需之物料的请购及请购单的开立,并确认物料之交期提供给外包生管。 3.2生管单位﹕依厂内生产需求及物料交期,做出外包(委外)生产排程﹐依照外包(委外)生产排程开出外包工单,发给外包厂,并将工单转出外包请购单交采购,并追踪外包厂之生产与交货及对外包厂的生产异常之处理。 3.3采购单位﹕ 3.3.1将物管开立之物料请购单转成订单下给供应商,并确认物料之交期给物管。 3.3.2将外包生管开立之外包请购单转成外包订单下给外包厂,协助外包生管确认生产及出货交期。 3.4工程单位﹕提供委外加工之成品及半成品的BOM,外包厂所需之技术资料,及外包厂技术支援 3.5仓库单位: 负责将外包厂完成之成品做收料入库动作。 3.6品保单位﹕负责对外包厂完成品之检验。 4. 名词定义Terms Definition 4.1外包﹕我厂对外厂下订单﹐请外包厂协助厂内完成原物料、半成品、成品之加工。 4.2外包工单﹕我厂之原物料、半成品、成品,委托外包厂加工完成之生产制令。

6. 作业内容Operation Description: 6.1采购单位根据物管提出的请购单(P/R),开立订购单(P/O)交供应商,并提供所有物料之交期给物控及跟催所有物料入库,物管确认所有物料之交期,告知外包生管. 6.2外包生管根据物料状况及厂内的产能状况，拟定外包生产排程,并做工单开立转出外包请购单(P/R),呈部门主管及厂长核准，待厂长核准完成后正式生效。交采购单位转订单(P/O)交外包厂. 6.3外包生管将工单发给外包厂,并跟催外包厂的生产及交货,处理外包厂的生产异常,外包厂根据外包生产排程及工单进行生产及交货,所有信息做反馈. 6.4外包厂将完成OK之成品做出货,仓库单位做收料并KEY-IN验收单交品管单位做检验,检验 OK之成品,仓库做入库动作。 6.5外包生管对已入库之工单进行结案。 7. 参考资料Concerned Documents 7.1 Monitor生产计划表(A2OS007-02) 7.2工单管理规范(H3OS008). 8. 附录Attachment 生产排程表(A2OS007-09)

发料作业流程.

发料作业管制流程 1目的:为了发料作业有序进行,使之车间物料状况保持在正常状况下,保证不停工待料,不积压囤料; 2范围:适用于包装课生产计划执行发料作业; 3定义:无 4权责: 4.1生管课:负责在规定时间内将发料单交至仓储发料,并跟进仓库发料进度,掌握车间物料状况; 4.2仓储课:负责据生管发料单依时效,在规定时间内将物料法至车间并与车间物料员交接; 4.3包装课:负责依发料单清点物料与仓库交接,并定期登记车间物料状况; 5流程: 5.1生管课生管专员,每天10:30和16:30两个时段,将生产计划排程上需安排生产之工单提前两天,将发料单打印并登记到共享的《生产计划进度跟进表》,(路径:\\192.168.21.88\ 资料交换区\A-共享资料夹(非加密\各部门共享区\2010年度生产计划进度跟进表且要求记录具体的发料时间点;并交接给仓储课签收;若当天需发料工单,因欠料无法发料时,

生管专员必须将不足数量从后续日期的工单补足发料数量; 5.2仓储课收到生管专员发料单后签收,交仓管员发料,并依发料时效,在规定的时间内发料至车间,交接并登记,若有异常需第一时间通知生管专员; 5.3包装课收到仓库物料后,依单清点并与仓库交接清楚;并每 4个小时登记车间所收物料及每个工单生产的进度,并登记到共享的《生产计划进度跟进表》,(路径:\\192.168.21.88\资料交换区\A-共享资料夹(非加密\各部门共享区\2010年度生产计划进度跟进表,且要求记录具体的发料时间点; 5.4生管课每天10:00和16:00进入《生产计划进度跟进表》统计车间物料数量及仓库待发料数量,根据车间实际产能情况,并于10:30和16:30发料时调整发料量及进度调配; 5.5生管课生管专员,在排定计划和发料时必须注意产线平衡, 车间各设备需合理调配;必须了解霜类充填机,微电脑定量充填机,活塞式定量充填机,膏类充填机等设备适用产品及机台数; 5.6每周计划排程结束后,生管专员将各自品牌的发料异常做汇总检讨;

业务操作流程

第一部分：询价报价及接单注意事项一，询价向船东提供目的港口（有的港口会有多个码头则一定要说明）、柜型、货物名称（普通、危险品、冻货、食品、特殊货物等等）以及询问运价所包含的内容（有无含ORC/BAF/DDC/THC/WAR/PSS 等等）以及船期、航程和是否中转。二，报价 1). 了解运价（在市场上有无优势以及客人对市场的了解程度）及舱位情况（特别是旺季），报价时首推公司优势航线；运费做PREPAID还是COLLECT（有些船东不接受COLLECT）；2). 内陆港口中转费要先落实好后再报价，特别是有些中转港的DTHC或其它费用需由SHIPPER支付的；美国及加拿大港口特别注意货名、货重及报价中有无含DDC/BAF/AMS等等； 3). 公司有特价航线及主推航线时，要及时主动打电话给客户通知价格；发E-MAIL或传真报价不要注明船公司名称，只能用电话说明； 4). 如客户需要到付运费，要注意我司是否在目的港有代理，报价要含手续费； 5). 注意所报运价的构成（全包价还是ORC、BAF、报关、码头、拖车等费用分列开来）以及利润是否符合公司要求等。三. 接单、审单、写（业务）单及录电脑 1). 客户接受报价后无论使用客户委托单或我司委托单格式，都要注意审核：托运人、起运港、目的港、柜型、柜量、货名、毛重、体积、运价、运输条款、所配船东、提单类型、最后装船期限、客户特殊要求或注意事项等，还有是否有加盖公章或签名，新客户还要留下联系电话； 2). 有些特殊港口，如中东港口是否有船证要求，同时亦应询问客户是否要根据信用证初单，信用证有无特殊要求等，如有，要提前传真与船东确认； 3). 确认有否舱位，如暴舱要及时告知客户，并给客户其它航线建议； 4). 写单：即填写业务联系单，共三联，货主（四字简称）、应收应付金额、预（倒）付、代理使用等。填写业务单要求字迹清楚工整，运价填写准确，运费预 /到付清晰；如做到付哪些费用需预付，哪些需到付要清楚；利润是否合乎公司要求；如客户有特殊要求一定注明（并盖上醒目的“特别注意事项”章）提醒操作注意； 5). 登本：即把工作号及其它信息登记上大本，分广州出运和深圳出运；如果深圳出运还需

材料仓库培训

ERP材料仓库培训第一章主画面基本操作说明2 1.1.登入画面操作说明2 1.2.工具列基本操作说明3 1.3.系统按钮及功能键操作说明7 第二章库存杂项入库流程9 2.1.流程图9 2.2.杂项入库单10 第三章仓库杂项出库流程13 3.1.流程图13 3.2.杂项出库14 3.2.仓库先进先出15 第四章采购收货入库流程18 4.1.流程图18 4.2.采购收货作业19 4.3.采购收货入库（有效期管理）23 第五章仓库退货流程25 4.1.流程图25 8.2.退货25 第六章工单领退料作业流程27 6.1.流程图27 6.2.工单成套发料作业31 6.3.工单发料前调拨作业32 6.4.工单超领发料过账34 6.5.工单退料过账35 第七章异常库存帐调整流程36 7.1.流程图36 7.2.库存异常调整36 第八章库存杂项报废流程39 8.1.流程图39 8.2.库存杂项报废39 第九章仓库间直接调拨流程41 9.1.流程图41

9.2.库存调拨41 第十章跨营运中心调拨流程45 10.1.流程图45 10.2.跨营运中心调拨45 第十一章定期库存盘点作业流程48 11.1.流程图48 11.2.定期盘点49 第十二章仓库帐月结作业流程50 11.1.流程图50 11.2.未过帐未审核单据51 第十三章常用报表51 11.2.报表清单51 第一章主画面基本操作说明1.1.登入画面操作说明输入使用者“账号”，“密码”后，弹出“营运中心选择”画面：

1.2.工具列基本操作说明（1）主画面：

(1)使用者可按将目录展开，选择到所要执行的程序后，连续点二下，即可执行该支程序。

大宗业务作业流程

壹、目的：明确大宗业务人员权职与作业流程，以严密控管大宗业务。贰、适用范围：各分店。叁、大宗业务定义与负责人：一、大宗业务系指企事业单位专业客户、批发商（盘商）持支票、现金等通过一次性结帐或周期性结帐形式，一次性购买数额较大之多种商品或单一商品者。二、大宗业务均由业务代表洽谈，营运部门不得直接洽谈大宗业务，只须提供商品的价格、批量与供货时间。所有作业均由业代处理。三、大宗业绩分为专业客户业绩与盘商业绩。四、印花商品原则上不予供应团购单位。如遇特殊情况需开展大宗作业时，由客服部业务代表提出申请，客服经理确认，卖场经副理报总公司采购经理同意，店总经理核准方可操作。肆、大宗业务作业流程：区分为接单、备货、结帐与出货四大步骤。伍、大宗接单：一、订单与记录制作：（一）业代内勤接待大宗客户时，大宗客户如需当场提货，业代内勤利用电脑资料确定所定大宗商品的货号、品项、规格、数量、排面价格、出货时间，如有赠品赠送须紧接着大宗商品后填写赠品名称、货号、规格、价格、数量、毛利率以及该赠品来源。填写商品大宗采购订货单一式二联，商品大宗采购订货单须逐项填写完整。（二）非当日提货之商品大宗采购订货单，业代内勤需与营运部门确认商品到货日。（三）业代内勤在与客户议价时，如需变价，须与相关部门课长、经理与采购协商确定价格，填大宗变价申请表（如附表一）。（四）价格确认后，业代内勤及时填写商品大宗采购订货单，请部门课长、经理签字确认，店总经理核准。（五）客户对商品大宗采购订货单所订商品品项、数量、价格及供货时间确认无误后，须在商品大宗采购订货单上签上"订单确认"字样并签名。（六）制作完的商品采购大宗订货单业代留存一联，另一联交物流管理部追踪，同时复印一份交相关课备货。（七）客户当日未提供现金或支票但需下订单时，业代内勤须收总价20%订金，并填写押金移交簿（如附表二）。订金交会计课，会计在押金移交簿上会计签收栏位签收，经会计签核后的押金移交簿每日交客服经理审阅。每日17：30 分以后及周六、周日，支票及押金经客服经理审核、店总经理核准后交金融室。（八）商品大宗采购订货单确认后，业代内勤人员须填写一份大宗交易登记表（如附表三），大宗如有搭赠等须记入登记表中，与商品大宗采购订货单一起交客服经理填写毛利率签字后，店总经理签字核准，予以结帐作业。（九）如该商品大宗采购订货单有赠品搭赠或赠送，须在大宗交易登记表注明赠品品名、货号、规格、销售金额、毛利率。（十）商品大宗采购订货单与大宗交易记录表须编列五位数的序号，前两位数代表月份，后三位数每月从001至999编列，业代内勤组长每月汇整装订，大宗交易记录表每日由业代内勤组长统一编号（作废的表单须写上"作废"字样，与其它表单连号装订）。保存期为18个月。二、付款方式：

国际海运业务操作流程

国际货代业务操作流程整箱一、接受代理询价和接单 1、海运费询价： A、需熟练掌握发货港至各大洲，各大航线港口价格； B、应了解主要船公司优势船期信息； C、报价时应注意一些类别信息，如货名，危险级别等，报价完毕后应留存书面报价记录备查。 D、报价时要注意同时注明船东，船期，中转港，开航日，价格有效期。 2.接单（接受代理委托） A、收到代理邮件通知后联络当地货主，及时将备货情况反馈代理。 B、根据代理配船要求提供预配船期给代理确认。

C、一经代理确认船期即向当地货主要出货详细资料（一般为订舱委托书）二、确认需明确以下重点信息，一但发现货主信息和代理提供的不一致需及时通知代理并请其确认变更。、起运港、目的港、中转港1． 2、箱型、箱量各箱型最大体积及重量： (详细限重根据各家船公司而定) 1×20'GP=28CBM26TON 26TON1×40'GP=58CBM 1×40'HC=68CBM26TON 3、毛重(是否超重)、件数、体积

4、做箱情况，门到门还是内装三、订舱 1、初步完成公司内部货运程序的录入并缮制我司委托书向船公司订舱（发货人为我司，收货人及通知人为目的港我司代理或由代理指定如何显示）；制单时应标明约号（可能是我司约号可能是目的港代理提供约号），起运港，目的港，欲配载之船东，船期，箱型，箱量，重量，品名，付费方式等，保证数据的正确、相符性，以减少后续工作中的频繁更改。 2、取得船公司提供的提箱单，摘取船名、航次、提单号，开船日，到港日等信息发送给代理并录入我司货运系统。

四、做箱 1、门到门：取得船公司放箱令后，与shipper 确认如委托我司做箱，则需及时联系车队询价报价，与shipper 确认价格及做箱时间后将提箱单与做箱单传真与车队并确认车队有收到，做箱单上要明确做箱时间、船名、航次、关单号、中转港、目的港、毛重、件数、体．积、门点、联系人、电话等要因。 2、内装：取得船公司放箱指令后，与shipper 确认如委托我司做内装，则需及时联系仓库确认是否有箱，且与shipper 确认货到仓库时间及是否有特殊装箱要求，与shipper 确认好内装费后，发送进舱通知给shipper，传真提箱单与内装要求单与仓库并确认仓库收到。内装要求单上要注明货到时间，报箱号时间，船名航次，提单号，目的港，件数，重量，体积以及仓库地址，仓库联系人，仓库

工单领料作业流程

Notice : This cover sheet forms a part of the following directive (specification) and is not to be discarded unless superseded by a revised issue.

1.0 目的 Purpose: 1.制定標準工單領料作業流程。 2.工單領料標準化和規范化。 3.工單領料有章可循。 2.0 範圍 Scope: 制造部：負責領料單據申請。生管部：負責工單開立與排配。倉儲部：負責物料發放。全廠所有工單領料都必須遵循此流程作業。 3.0 作業流程Operation Flow:

4.0 步驟Procedure: 說明 Description Who 4.1生管開立工單生管部 4.1.1生管部門依ERP系統Mps跑出結果，結合實際材耗損率開立實際需求數量的工單。 4.2發料方式 4.2.1 push:工單發料中可數材料發料方式。 4.2.2 Pull：對於工單中一些不可數材料，利用調撥方式先將庫存轉移到線邊倉，再進行完工倒扣帳發料方式。 4.3制造部門列印工單發料表(PUSH材料類) 制造部門 4.3.1制造部門依Released job後需生產之工單列印工單發料表《Pick List Report》. 4.4制造部門填寫需求數量及主管審核制造部門 4.4.1制造部門將實際需求數量填寫於發料表上。 4.4.2課長審核領料數量是否符合生產需求。 4.5倉管員發料倉儲部 4.5.1倉管員依制造部門需求按照”先進先出”原則進行發料並將實際發料之數量填寫於報表上簽字確認。 4.5.2倉管員填寫數量字跡必須工整且清楚。 4.6主管審核倉儲部 4.5.1倉儲課長審核領料表簽核是否完整及發料表單單據別是否錯誤，領料數量是否大於需求數量等。 4.7 keyin 扣帳倉儲部 4.7.1 帳務員依倉管員填寫實際領料數量作系統輸入。 4.8 材料調撥單申請(PULL) 制造部 4.8.1 制造部門依工單需求數量和材料實際包裝數量申請調撥單。 4.9 制造部主管審核制造部 4.9.1 制造課長查看申請數量及單據別等，是否合理。 4.10 倉管員發料簽單倉儲部 4.10.1 倉管員依調撥單上數量將料發給制造部門。 4.10.2 倉管員將實際發料數量填寫於調撥單上。 4.10.3 倉管員填寫數量時字跡必須工整清楚。 4.11倉儲部主管審核倉儲部 4.11.1 課長審核申請單據是否合理。 4.12 Key in扣帳確認倉儲部 4.12.1 帳務員審核單據簽核是否完整。 4.12.2 帳務員依調撥單輸入系統.

业务作业流程

1目的：规范销售业务作业流程及作业标准 2 适用范围：销售部及相关部门 3 相关流程 3.1 接单 3.1.1 业务人员根据客人的合同，了解产品的特性及品质要求及工艺，如有疑问应及时与客户沟通，根据《与顾客有关的过程控制程序》开立“合同评审单”至相关部门对合同中产品进行评审。 3.1.2 业务负责与客户联系，确定产品的交期、包装方法及其他要求。 3.2 开单 3.2.1业务接到客人的合同后开立“订单生产通知书”，一式四份，生产部、财务部、品管部各一份。 3.2.2“订单生产通知书”上应写明：产品所需的面里料成分、门幅、克重等相关信息；冲棉的成分、克重；所需辅料的种类；同时应注明辅料的供应性质：自行采购还是客户提供。 3.2.3“订单生产通知书”列印出来后应由主管审核后在交给总经理审批，批准后下发到相应部门。 3.3 产前会议 3.3.1销售部根据客户的相关信息召集品管部、生产部召开产前会议，主要由业务说明产品的相关要求、包装方法、生产工艺及品质要求。 3.3.2 生产部根据销售部的相关产品信息、要求及包装方法等编制《标准作业指导书》，一式三份，生产部、品管部、采购各一份。 3.3.4《标准作业指导书》提供产品所需的面料，辅料及包装方法；生产部门应以此为标准进行生产。 3.3.5如因某些因素而造成《标准作业指导书》文件不完整，则在成品包装前必须及时补充完整。 3.4工艺确认: 3.4.1对生产部制作的产品工艺单要详细确认其工艺是否完整、工艺流程是否正确，如果发现有不符，则联络生产部重新审订工艺文件。 4产前样 4.1 对于常规产品，不需要制作产前样，只需要确认生产工艺就可以安排生产了。 4.2 对于非常规产品或是未曾经生产过的产品，则生产部门根据工艺单制作产前封样,产前封样根据客人要求的数量制作.待相关部门确认后生产根据产前封样及工艺单安排大货生产。 5生产跟踪