团队管理

团队管理办法

一、目的和范围

为加强团队凝聚力，增强各成员间合作意识，充分发挥各成员专长、协助问题解决、增进成员组织认同、提升组织效率与效能，特制订本管理办法。

二、术语定义

团队管理指在一个组织中，依据成员工作性质、能力组成各种小组，参与组织各项决定和解决问题等事务，以提高组织生产力和达成组织目标。

三、团队管理包含三个层面的内容：

1、团队的凝聚力

团队的凝聚力是针对团队和成员之间的关系而言的。团队精神表现为团队成员强烈的归属感和一体性，每个团队成员都能感受到自己是团队当中的一分子，把个人工作和团队目标联系在一起，对团队忠诚，对团队的成功感到自豪，对团队的困境感到忧虑。所以在项目团队人员建设中，要不断增强员工的凝聚力，不断增强团队的凝聚力。一是要求团队领导要采取民主的方式，让团队的成员敢于表达自己的意见，积极参与组织的决策。

二是建立良好的信息沟通渠道。让员工有地方、有时间、有机会向领导反映问题，互通信息，化解矛盾。

三是建立健全奖励及激励机制。个人奖励和集体奖励具有不同的作用，集体奖励可以增强团队的凝聚力，会使成员意识到个人的利益和荣誉与所在团队不可分割；个人奖励可能会增强团队成员之间的竞争力，但这种奖励方式会导致个人顾个人，在团队内部形成一种压力，协作、凝聚力可能会弱化。所以，在对职工奖励时综合考虑，即承认个人的贡献，又承认团队的成绩，在对个人奖励的同时，对员工所在的团队在精神文明上给予奖励。

2、团队的合作意识

团队的合作意识是指团队和团队成员表现为协作和共为一体的特点。团队成员间相互依存、同舟共济、互相敬重、彼此宽容和尊重个性的差异；彼此间形成一种信任的关系，待人真诚、遵守承诺；相互帮助和共同提高；共享利益和成就、共担责任。

良好的合作氛围是高绩效团队的基础，没有合作就无法取得优秀的业绩。所以，我们在工作中，要努力培养团队成员的合作意识。

一是要在团队内部积极营造融洽的合作气氛。团队的精髓就是在于“合作”二字。团队合作受到团队目标和团队所属环境的影响，只有团队成员都具有与实现目标相关的知识技能及与他人合作的意愿的基础上，团队合作才有可能取得成功。

二是团队领导者首先要带头鼓励合作而不是竞争。美国总统肯尼迪曾说：“前进的最佳方式是与别人一道前进”。成功的领导者总是力求通过合作消除分歧，达成共识，建立一种互融互信的领导模式。很多的管理者热衷于竞争，嫉妒他人的业绩和才能，恐惧下属的成就超过自己，而事实上没有一个领导者会因为自己下属优秀而吃尽苦头。

三是制定合理的规章制度及合作的规范。在一个团队中，如果出现能者多劳而不多得，就会使成员之间产生不公平感，在这种情况下也很难进展合作。要想有效推动合作，管理者必须制定一个被大家普遍认同的合作规范，采取公平的管理原则。

四是要强调大家的共同长远利益，管理者要使团队成员拥有共同的未来前景，使大家相信团队可以实现目标，这样团队成员就不会计较眼前的一些得失，主动开展合作。

五是要建立长久的互动关系。作为团队的管理者，要积极创造机会使团队成员不断增进相互间的了解，融为一体。如组织大家集中接受培训、开展各种有益

的文体娱乐活动、进行比赛或采取多种激励的活动等等。后附以往团队建设照片3、团队士气

团队士气是团队精神的一个重要方面。拿破仑曾说过：“一支军队的实力四分之三靠的是士气”。将这句话的含义延伸到现代企业管理和团队管理，为团队目标而奋斗的精神状态对团队的业绩非常重要。所以，在项目团队人员建设管理中，要始终关注项目人员士气的高低，以提高工作效率。

一是要采取措施让员工的行为与团队的目标一致。如果团队成员赞同,拥护团队目标，并认为自己的要求和愿望在目标中有所体现，员工的士气就会高涨。二是利益分配要合理。每位员工进行工作都与利益有关系－－无论是物质的还是精神的，只有在公平、合理、同工同酬和论功行赏的情形下人们的积极性才会提高，士气才会高昂。

三是要充分发挥员工的特长，让员工对工作产生兴趣。员工对工作热爱、充满兴趣，士气就高，因此，团队的管理者应该根据员工的智力、能力、才能、兴趣以及技术特长来安排工作，把适当的人员安排在适当的位置上。

四是实行民主管理。团队内部的管理方式，特别是团队的管理层的领导方式对员工的积极性影响很大。管理层作风民主、广开言路、乐于接纳意见、办事公道、遇事能与大家商量、善于体谅和关怀下属，这时士气就会非常高昂。而独断专行、压抑成员想法和意见的管理者就会降低团队成员的士气。

五是营造和谐的内部环境。团队内人际关系和谐、互相赞许、认同、信任、体谅，这时凝聚力就会很强。

六是要进行良好的沟通。管理层和下属之间、下属之间、同事之间的沟通如果受阻，就会使员工或团队成员出现不满的情绪。

处理好团队内部的人际关系：

良好的人际关系是团队运作的润滑剂。有人说:“管理者事业的成功，15％由专业技术决定，85％与个人人际关系和处理技巧相关联。”

人际关系的主要特点就在于它具有明显的情绪体验色彩，是以自己的感情为基础来建立的。生活中，工作中，我们都会有这样的感觉，不同的人际关系带给人们的情感体验不一样，亲密的关系会使人愉快，而对抗的关系则会让人烦恼。

为了较好地改善人际关系，我们一是要理出与他人关系相对紧张的团队成员的名单。二是要具体分析与谁的关系最为紧张。三是从利人利己的观念出发，找出存在的障碍。四是对于个人可以解决的问题，要在自己的范围内设法解决，不能解决的，借助组织的力量，找准时机，寻求解决。

四、团队管理工具

管理一个团队，最困难的事情莫过于追踪大家的工作状况，往往是任务分配下去了，无法及时掌握进度。做绩效评估时候仅凭主观判断，无法清晰掌握团队的工作成绩和工作效率。团队日报、周报各种报表繁多，也是事后总结，记录信息散乱，无法及时点评和工作指导。作为一个管理者可以执行与沟通中关注团队成员，了解他们的工作状况。包括工作责任、项目内容、任务等概况，当然还有更多工作详细情况。

五、明确工作任务

明确团队人员的工作任务包含任务要求、任务目标、任务完成时间、指定任务执行人、任务汇报要求，将工作任务分配给团队人员，让团队人员清晰了解任务详情。这样每个团队人员都能清楚的自己的工作目标和任务。

六、管理技巧

1、团队氛围

团队管理，就是我们必须把团队融合一种非常团结的氛围，相互之间能够进行很好的有效的沟通，尤其是工作方面的事情，当然慢慢的生活中的事情也是可以加入的。

2、把握项目要求及采购人要求

整个项目经理部以项目要求及采购人要求为核心，在项目服务期内，保质保量完成项目实施，以优质、高效的项目执行结果赢取采购人认可。

3、知识培训和共享

为了使项目人员的业务素质和技能满足项目需求及公司发展战略和人力资

源发展的需要，公司针对项目要求对员工进行有计划、有系统的培训，以达到项目实施及更好的为采购人服务的需要，同时也是为了达到公司与员工共同发展的目的。在项目开始前及项目实施中期，我司分阶段对项目人员进行系统、专业的培训，使项目经理部所有人员均能把握项目要求，从而更好的服务项目。

六、团队管理

团队是由不止一个人的成员组成的，因此团队的成员在性格和思维模式上、才能上、行为方式上等都会不一样，事实上，管理者也很难得看到有着各方面因素都相同的成员组成的团队。做好团队管理工作应从以下几方面入手：

1.各成员定位和职责要分清楚。这样可以避免团队成员之间职能混乱，工作交叉干预、重复建设的事情出现。定位和职责最好尽量的量化到点，具体到单项工作，这样虽然有些费功夫，但效果一定会看得到。管理者如果不明确好职责和职能，那么就有可能出现成员工作积极性不高、工作方向盲目、重复建设严重等事情出现。

2.要了解每个成员的性格、才能，要用好人，必须得了解这个人能做什么，有什么特长，行为方式特征是那些。管理者可以从生活中和工作中去了解，生活中当然是闲聊、娱乐、吃吃饭什么的，工作中可以体现在对成员以往工作经历，

谈吐、现在的工作表现上入手来了解。一个经验丰富的管理者在经过短暂的接触和沟通后很快便能对团队成员的性格、才能了解得一清二楚。

3.团队目标引导。一个团队运作的时候，团队自己要有一个清晰的定位，这个团队的存在是干什么的，是围绕什么事情在运行的，如果是单个项目组成的团队，企业管理者应该清楚的向团队阐述项目的目标。

4.要有一套管理制度和工作流程。俗话说，不成规矩无以成方圆，一个团队也应有一个大家都应该遵循的一个规章制度，管理制度是一个附属的判断标准和工作有序进行的保障体系，智能化的机器没有人去操作会自行处理，这是因为植入了固定程序操作的指引系统，因此，有了制度的团队也是一样。

5.要管理好团队，需要有一套合适的绩效激励体系。每个团队的管理模式都不同，但是要驱动每个团队成员前进，得有动力，但值得注意的是绩效激励体系是个性化的。用市场的角度看待，就是将每个团队成员当成企业管理者的消费者，实际中每个消费者的需要是不一样的，因此，激励体系也应该是了解成员需要而进行制定的。

（1）完善的团队绩效考核机制和激励机制。

当前许多企业不善于综合运用薪酬管理体系、职业生涯管理等激励手段和措施，激励方式较为单一。在薪酬管理体系中，未能恰当地设立奖励目标，不能适当地拉开实际效价的档次，不能有效控制奖励的效价差。效价差忽高忽低，效价差过低，造成“平均主义”的现象发生效价差过高，会走向反面，使团队成员产生不公平、不公正的感觉。不注意掌握奖励时机、奖励频率、奖励强度，忽视发挥综合效价。对激励时机、奖励频率、奖励强度的运用，缺乏灵活性和系统性。（2）团队沟通管理和团队文化建设薄弱。

在沟通管理方面，团队管理的有效沟通能力不够，许多团队的管理者欠缺有效的沟通技能，时常存在先入为主，情绪不稳和不能恰当的选择沟通方式。管理者的指令意识浓厚，缺乏民主作风，严重阻碍了沟通渠道的顺畅。在文化建设方面，

有一些管理者忽视团队文化建设，没有起到良好的表率模范作用，在灌输团队的价值观念、行为准则、伦理道德方面引导团队成员。

七、团队管理方法研究

团队高绩效的运行，团队内在机制的建立，都需要正确的管理方法作为保障。团队管理包括目标管理、边界管理、沟通管理、人力资源管理、激励管理、绩效管理，本部分将这五个方面的管理着手团队如何有效运行。

1、目标管理

目标管理是一种综合的以工作为中心和以人为中心的系统管理方式，其核心内容是将所有工作内容目标化，包括对员工工作目标清晰和准确地界定、陈述，制定、指明如何实现目标的行动计划，让员工实施行动计划，把握目标的实现程度，必要时采取纠正行动建立新目标。目标管理是综合了以工作为中心和以人中心的管理技能和管理制度，能使职工发现工作的兴趣和价值，从工作中满足其自我实现的需要，组织的目标也同时实现了。这样就把工作和人的需要两者统一起来了。目标管理的精髓是需要共同的责任感，依靠团队合作。

目标管理的优点是:它是一种PD以（计划一执行一检查一行动）系统，着重规划工作，以确保做正确的事;采用双向式沟通方式，实现参与式管理，以增进员工的向心力和凝聚力;是自主学习与自主管理的管理形态，以培育管理型人才;是充分授权的管理体系，以最大限度地发挥下属的潜能。在目标管理中，关注的焦点是“什么是正确的，而不是谁是正确的”，以确保做正确的事，这可以避免个人主导和人际冲突，从而鼓励和倡导团队合作。目标是团队存在的理由，也是团队运作的核心动力。目标是一套概念系统，由一系列从抽象到具体的名词构成，包括从战略层、协调层到作业层，从组织层到个人层，具体包括“远景”、“使命”、“目标”、“任务”和“成果”。

美国当代管理学家彼得·圣吉以“共同远景”来重新命名之后，引起了人们的广泛共鸣。所谓“共同远景”就是“愿望”与“远景”的结合，他既能够

体现组织未来发展的远大目标，又能够体现组织成员的共同愿望。人们之所以如此热忠于建立美好的共同远景，是因为它能带给组织强大的内驱力，激发组织及其员工的创造力，增强组织的凝聚力。

正如弗利意所说的:“伟大的远景一旦出现就会舍弃琐碎的事”。共同远景会产生一股巨大的吸引力，使组织内所有人都愿意为之努力。而缺乏共同远景会使组织发展迟滞，严重的则会引起组织的分裂。共同远景所以能带给组织强大的内驱力、凝聚力，并激发人们的创造力，其内在深刻动因有以下几个方面：

第一、满足了部分人对“饭依感”的需要。良好的组织远景告诉人们，实现它是有一定困难的，但充满希望;实现它要承担一定风险，但你不是孤立的去承受，你会获得帮助。

第二，给人以强烈的目的感，从而规划组织与个人的行动方向。生活中每个人都有自己的人生目标，否则，他就会焦躁不安，消极被动，甚至是悲观失望。组织如果没有目的，也会很快衰落。建立共同远景不但可以部分实现员工个人的目的，还可以使组织始终处在希望中，不断向上追求。强烈的目的感是团结员工的豁合剂。

第三，有助于个人寻找自己的人生价值观。许多时候个人的价值观仅有一个朦胧的方向，而在参与组织的过程中，可以使个人的价值观清晰起来。建立共同远景这在管理上是“以人为本”的一个体现。

2、边界管理

在主流的组织理论里，边界往往被描绘成一个组织终止的地方和该组织所处的环境开始的地方。这种把组织和环境区分开的观点就是系统理论的基本原理，并使得人们把组织看成是与他们所处的环境相互进行互动活动的系统。对于跨组织理论研究—比如组织生态学和网络理论来说，边界的设置和确定十分重要，在这些理论中，组织与其所处环境之间的关系的

精确定义对于分析的结果具有直接的影响。组织是由动态的、复杂的社会系统构成的，其中存在着各种相互依靠的关系网络，这种关系既有个人之间的也有群体之间的。在这样的社会环境里，控制、权力、影响、地位、资源的竞争以及群体之间的边界等问题就不可避免地出现了，人们为此进行争夺。在某种情况下，这些过程可能会与组织的目标和组织所期望实现的成果背道而驰。在组织安排相互依靠的条件下，组织中的行为人很少脱离他们所在的群体或是小组背景而单独发挥作用。

组织理论家认为，现代组织正在向官僚和等级结构程度越来越低的方向发展，在现代组织里，组织内和组织间的联盟将越来越普遍。随着组织结构的临时化、有机化或是网络化，组织越来越依赖于任务小组以及跨职能的项目团队。

3、企业沟通管理

沟通过程构成了团队中大多数功能的基础，对团队绩效有关键的影响。根据snyder（1988）的研究，“团队完成其目的或目标的能力在很大程度上依赖于团队成员进行有效沟通的能力。

人际沟通是有效的团队规划、解决问题、行动、反映与评价的基础。”可见团队的沟通效果、方式等对于团队文化的形成、团队凝聚力的形成、团队形象的形成与提升、团队绩效的提升、员工的满意度等方面有着举足轻重的作用。

4、人力资源管理

在知识经济社会里，知识是经济增长的内在动力，人才是经济发展的决定性因素。人力资源也是当今最宝贵的资源，或者说是“第一资源”、“第一资本”、“第一动力”。如何识人、选人、用人、激励人、培养人和发展人，是人力资源管理的重要内容。

团队的人力资源是指团队的成员素质，主要包括成员的知识、技能、能力和性格等。这些因素常常决定了团队的潜在绩效。高绩效的企业团队，一般需要3种不同技能类型的成员。

第一，需要具有技术专长的成员。第二，需要具有解决问题和决策技能，能够发现问题，提出解决问题的建议，并权衡这些建议，然后作出有效选择的成员。最后，团队需要若干善于聆听、反馈、解决冲突及其他人际关系技能的成员。如果一个团队不具备上述3类成员，

就不可能充分发挥其绩效潜能。对具备不同技能的人进行合理搭配是极其重要的。一种类型的人过多，另两种类型的人自然就少，

团队绩效就会降低。但在团队形成之初，并不需要以上3方面的成员全部具备。在必要时，一个或多个成员去学习团队所缺乏的某种技能，从而使团队充分发挥其潜能。

5、激励管理

激励理论与团队管理：

激励理论认为，组织成员间的合作经常被部分成员的机会主义行为所破坏，而建立适当的激励机制能减轻这种不良行为。激励理论把组织看成联系不同个体的节点，认为有限理性的组织成员是风险规避、自私自利的，组织经常处于目标不一致（即成员的目标与组织的目标不一致）、信息不对称（即成员拥有比管理者更多的关于项目的信息）的状态。由此，激励理论在一些假定条件和数学工具的辅助下，得到了一些关于制度安排的结论，为决策者进行机制设计提供了良好的依据。团队的管理方式可以看成是委托一代理关系，即把团队管理者看成是委托人，把成员看成是代理人（一般来说，成员对项目的了解比管理者多）。管理者希望成员为实现组织目标而努力工作、相互合作，而成员则从自己的利益和兴趣出发，投入

到项目上的精力或努力的方向可能与管理者所期望的目标不一致，这就会产生冲突。因此，管理者需设计激励机制，协调成员的行动，以确保团队目标的实现。