零缺陷管理培训

零缺陷—现代质量经营新思维

第1讲为什么是零缺陷

【本讲重点】

零缺陷概念的产生

从零缺陷到零缺陷管理

零缺陷管理的思想体系与原理

零缺陷管理的核心

零缺陷管理的误区

零缺陷概念的产生

被誉为“全球质量管理大师”、“零缺陷之父”和“伟大的管理思想家”的菲利浦–克劳斯比（Crosbyism）在20世纪60年代初提出“零缺陷”思想，并在美国推行零缺陷运动。后来，零缺陷的思想传至日本，在日本制造业中得到了全面推广，使日本制造业的产品质量得到迅速提高，并且领先于世界水平，继而进一步扩大到工商业所有领域。

零缺陷的概念

零缺陷又被称为无缺点ZD。零缺陷管理的思想主企业发挥人的主观能动性来进行经营管理，生产者、工作者要努力使自己的产品、业务没有缺点，并向着高质量标准的目标而奋斗。它要求生产工作者从一开始就本着严肃认真的态度把工作做得准确无误，在生产中从产品的质量、成本与消耗、交货期等方面的要求进行合理安排，而不是依靠事后的检验来纠正。

零缺陷特别强调预防系统控制和过程控制，要求第一次就把事情做正确，使产品符合对顾客的承诺要求。开展零缺陷运动可以提高全员对产品质量和业务质量的责任感，从而保证产品质量和工作质量。

菲利浦–克劳斯比与“零缺陷”

1952年，美国制造业的黄金时代来临，克劳斯比先生放弃了医生职业，在一家制造业工厂中找到了一份质检员的工作。从一无所知开始，克劳斯比先生虚心地向

同事们学习可靠性、抽样等技术。在学习的过程中，克劳斯比先生越来越发现：大家所做的工作没有任何意义，质量管理存在着很大的缺陷！

随着工作经历的不断增加，克劳斯比先生对质量管理的认识也在不断深化，并逐步提出了零缺陷管理的基本思想，如图1-1所示。

图1-1 克劳斯比对质量管理认识的发展过程

1. 医生的视角：预防产生质量

从医生的角度观察，克劳斯比先生认为：制造业的组织方向走错了，对产品质量进行分门别类并不能提高质量。他把源于医学的概念引入到了制造业：检验并不能产生质量，只有预防才能产生质量。这一观点正是后来的克劳斯比质量原则之一。

检验是在过程结束后把不符合要求的挑选出来，而不是促进改进。检验是告知已发生的事情，此时缺陷已经产生，不能产生符合项。预防发生在过程的设计阶段，包括沟通、计划、验证，能够逐步消除出现不符合项的可能性。通过预防产生质量，要求资源的配置能保证工作正确完成，而不是把资源浪费在问题的查找和补救上面。

店员的感悟：要用客户化的思维

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克劳斯比在做普通店员的过程中，认识到了解客户需求对提高销售量的重要性。质量好的定义并不是完美无缺，而是是否能够满足客户的需要。只有为顾客提供满意的产品或服务，顾客才会有长久的信任，保持对产品的忠诚。因此，客户化的思维方式是现代管理的核心。

3. 项目的实践：工作标准必须是零缺陷

克劳斯比在担任项目经理的过程中发现，人们总是遵循传统的智慧，按照可接受质量体系（AQL）的标准来做事情。在可接受的质量体系中，都是按照固定的比例来分配不合格产品的数量，这样产生了大量的浪费。

他认识到：工作标准必须是零缺陷，而不是“差不多就好”。零缺陷的工作标准意味着任何时候都要满足工作过程的全部要求。它是一种庄重的个人承诺，即按大家都同意的要求去做。如果要让工作具有质量，那么就绝不能向不符合要求的情形妥协，而是要极力预防错误的发生，这样顾客也就不会得到不符合要求的产品或服务。这是“零缺陷”工作标准的重要意义。

【举例】

全世界公认的“零缺陷之父”—克劳斯比原来只是个医生。第二次世界大战结束后，为了获得一份有保障的工作以维持生活所需，克劳斯比乘着美国制造业兴起的浪潮，找到了一份质检员的工作。由于他具有医学背景，因此能够从医学的角度看待质量检验这项工作，他发现，质检员所扮演的角色相当于“死后验尸”，并不能提高质量。在医生看来：只有加强预防，才能够避免病人得病。

克劳斯比结婚后，转到一家著名的阿尔伯特男士专卖店当了一名兼职员工。在此期间，克劳斯比抓住了现代管理的核心：应用客户化的思维。只有应用客户化的思维，了解客户的需要，才能够让客户回头。

后来，克劳斯比先生来到了著名的马丁公司担任项目经理。他发现，大家做件事情的时候都不愿意第一次就做对，总是要修修补补。例如，公司在制作招标书的时候，总是会制定一个返工期。因为按照可接受的质量体系的比例，总是有一些工作需要返工。在可接受的质量体系中，迟到五分钟不算迟到。很多公司有这样的制度：一个人一个月的病假不能超过三天，甚至规定有1%的死伤率。也就是说死伤几个是正常的，是可以被大家接受的。出现这种荒谬现象的原因是，大家逐渐接受了

“人非圣贤，孰能无错”的思想。克劳斯比意识到：事情需要第一次就做对，决不允许有错误，避免个人与机构之间的双重标准。这就是零缺陷管理的心态。

由于个人在机构中的地位太低，没有高层的支持就无法打破双重标准。为此，克劳斯比退出了公司，进入了国际电报（ICQ）公司的高层，担任质量副总裁。到了高层之后，克劳斯比才真正明白了什么叫控制、什么叫管理。

因此，零缺陷概念的产生得益于预防概念的采用，得益于一种客户化的思维，得益于过程的概念，得益于企业家创新、勇于止境的精神和勇于向现实挑战的勇气，得益于高层的战略思维。没有零缺陷的精神与思维，绝不可能有质量管理。1963年，美国国防部开始将克劳斯彼得零缺陷概念全部推广到GE、波音，以及日本的NEC等公司。这样，零缺陷的概念逐步得到了认可和推广，美国在1988年设立了克劳斯比质量奖，1992年设立的欧洲质量奖的核心框架体制亦是克劳斯比质量奖。

【自检】

请您阅读下面的资料，回答后面的问题。

在传统的可接受的质量体系中，假定一家医院的指数为1%。如果将这家医院分为外科、科和妇产科的话，那么可能就意味着这家医院每天起码有5个指标允许将病人的好胳膊或好腿错误拿掉、有7个指标允许给病人开错药，有3个指标允许将刚出生的婴儿甩在地上。因为这家医院允许1%的出错比率。

但是，这样就产生了一种可笑的现象：医生在面对手术刀的时候可能会想，反正有指标，这个病人死了也没关系。

请您根据本课程的知识，分析上述荒谬现象出现的原因？正确的做法是什么？请您简单阐述您的观点。

从零缺陷到零缺陷管理

如图1-2所示，随着质量管理核心思想的产生和发展，零缺陷逐渐从概念完善为科学体系。1979年，美国成立了克劳斯比学院，零缺陷管理在IBM、GE、EDM、CM 等全球500强企业中得到了很好的实践，建立起了具有卓越绩效的模式框架，在现代企业质量管理中引发了一场深刻的变革。

图1-2 零缺陷管理的发展

质量管理的五个时期

质量管理分为五个阶段，分别是：不确定期、觉醒期、启蒙期、智慧期和确定期。质量管理的不同时期反映了企业质量管理的成熟程度。如图1-3所示，在不确定期所付出的质量成本高达20%～25%，而成熟期的质量成本仅为2.5%～8%。针对每个时期，克劳斯比先生都有相应的著作来加以描述。

1.不确定期

处于不确定期的公司相当于病人处于昏迷状态。在这一时期，公司为质量所付出的成本非常高昂，即浪费很严重。为此，必须尽快让这类公司复。克劳斯比先生描述此阶段的经典著作有《削减质量成本》（1967年）。

2.觉醒期

处于觉醒期的公司已经意识到了质量成本的高昂，相当于处于重病特服状态的

病人。公司必须寻找有效的措施来提高质量、降低质量成本。克劳斯比描述此阶段的经典著作主要有《质量免费》（1979年）。

3.启蒙期

处于启蒙期的公司所付出的质量成本依然非常高昂，但是质量管理状况已经明显开始好转。为此，公司必须进一步强化质量管理措施。这一时期相应的经典著作主要有《质量无泪》（1984年）和《质量再免费》（1996年）。

4.智慧期

处于智慧期的公司的质量管理状况已经基本好转，为质量付出的代价从最初的20%～25%降低到了8%～12%。克劳斯比关于智慧期描述的经典著作主要有《经营有道》（1986年）和《完整性》（1992年）。

5.确定期

当公司的质量管理到达稳定期时，说明质量管理已经处于良好状况，并且保持较高的稳定性，为质量付出的代价已经大幅度降低，仅为2.5%～8%。有关确定期的经典著作主要有《永续成功的组织》（1988年）、《创建可信赖的组织》（2001年）和《随心所欲的艺术》（1972年）。

克劳斯比先生关于质量管理五个时期的主要经典著作如表1-1。

表1-1 克劳斯比关于质量管理五个时期的经典著作表