标杆管理实施步骤

标杆管理实施步骤（一）

1标杆管理概述

标杆管理，又称基准管理、参照管理等，是指企业将自己的产品、服务和经营管理方式与行业内或其他行业的领先企业进行定量化评价和比较，分析这些基准企业的绩效达到优秀水平的原因，在此基础上选取改进的最优策略，并持续改进，甚至最终实现超越。

标杆管理为组织提供了关于其人员、设备、服务以及流程究竟能做到多好的客观、有效的衡量指标；让组织认识到必须全盘打破以往的思维和经营方式，重大的经营改善活动在组织中不仅完全可行，而且成为组织生存所必须开展的活动；为组织描绘了一幅竞争对手为什么表现如此卓越的清晰的图画。

英国一次调查表明，英国有60％～85％的企业参与了标杆管理活动；国内应用标杆管理的企业包括国家电网、中石化集团、中海油、宝钢、光明乳业、美的电器等。

2标杆管实施步骤

标杆管理工作的实施包括以下六个主要步骤：

1、明确目标。

2、确立指标维度，建立指标体系。

3、选择对标对象。

4、与对标对象进行比较分析，确立各维度指标的目标值。

5、学习好的做法，实施改进。

6、评价与提高。

2.1明确目标

统一思想，成立相关组织机构，制定工作计划是标杆管理工作的逻辑起点。

主要工作如下：

2.2建立指标体系

标杆管理指标体系反映了企业的关键控制环节，用于衡量企业与对标对象的差距，明确企业需要改进的方向。

2.3选择对标对象

对标对象是企业定点学习和超越的标杆，对标对象的选择既要切合企业实际，又要考虑对标对象资料数据获取的可能性和获取成本。

主要工作如下：

标杆管理实施步骤（二）

2.4对标分析

企业及各所属单位应对选定的标杆对象进行科学、认真的分析，以掌握标杆对象的最佳实践。

主要工作如下：

2.5学习与改进

企业各指标归口管理部门和各所属单位通过对标分析，明晰与标杆对象间的差距后，组织相关人员拟定改进方案，制定实施计划，实施绩效改进。

主要工作如下：

2.6评价与提高

标杆管理是一项基础管理工作，必须及时评价，持续改进。

主要工作如下：

3标杆管理实施中的常见问题

1、注意力集中于数据方面

标杆管理的真正价值应该是弄明白产生优秀绩效的过程，并在本企业实施，而不应该只注重某几个指标数据本身。

2、不明白数据的真正来源

标杆管理者往往注重绩效数据，但对数据的来源不重视，这很容易产生比较错误，从而难以进行对口比较。

3、来自员工的抵触情绪

有些员工往往不愿与新政策合作，害怕改变。因此，不能把最佳实践强加给员工，要让员工意识到或看到将来会发生什么，明白实施标杆管理的重要性。

4、指望立“杆”见影

标杆管理的贯彻落实是一个需要长期努力的渐进过程，不能指望在短期内就达到明显的效果。而且即使企业已经跻身于世界一流企业之列，你也需要不断地进行标杆管理才能成为强中之强，超越自我，保持优势地位。

模仿中创新：标杆管理实操(可以看看案例,学习他们是怎么做的,可以具体学习里面的步骤)

模仿中创新：标杆管理实操 20世纪90年代三大管理方法之一的标杆管理标杆管理（benchmarking）产生于上世纪70年代末80年代初美国\企业“学习日本经验”的运动中，由施乐公司首开标杆管理先河，随后西方企业群起跟风，形成了“标杆管理浪潮”。据统计，全球500强企业中有近90%的企业应用了标杆管理，如施乐，AT＆T，Kodak，Ford，IBM等行业领袖，那些通过标杆管理取得了系统突破的企业其投资回报在五倍以上。标杆管理的出现在西方管理学界掀起了巨大的波澜，它与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。如今标杆管理的使用范围已经超出了企业，很多非盈利单位也开始积极采用。一、到底什么是标杆管理？ 1、标杆管理是定点赶超的学习程序美国生产力与质量中心对标杆管理的定义是: 标杆管理是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息。其实这个定义并不全面深刻，标杆管理不仅仅是个信息过程和评估过程，它还设计到规划和组织实施的过程。笔者认为标杆管理本质是定点赶超的学习程序。企业不断寻找和研究一流公司的最佳实践，并就关键绩效行为在自身与这些行业领先企业

之间进行比较评价，分析绩效差距的形成原因，在此基础上企业重新思考和经营改进，从而创造自己的最佳实践的程序与方法。 2、标杆管理分为战略和营运两大层次 2.1战略标杆管理和营运标杆管理几乎企业所有的职能和流程管理体系都可以应用标杆管理，但从层面的角度可分为二：战略标杆管理和营运标杆管理。层次目的方法战略标杆管理寻找最佳战略，进行战略转变收集各竞争者的财务、市场状况进行相关分析并比较，寻求绩优公司成功的战略和优胜竞争模式营运标杆管理注重具体运作，找出达到同行最佳运作方法通过对环节、成本和差异性三个方面进行比较寻求最佳运作方法 2.2职能标杆管理与流程标杆管理营运标杆管理从内容上可分为流程标杆管理和职能标杆管理。层次定义对象要求职能标杆管理以优秀职能操作为基准进行的标杆管理职能或业务实践通过合作的方式提供和分享技术市场信息

标杆管理教学文案

一、标杆学习团队的类型应该由哪些类型的人从事标杆学习活动？应该有多少人参与？这些问题都是有系统、有构架的标杆学习流程，应及早进行处理。为什么要及早决定人选呢？答案很简单。一旦了解标杆学习的客户需求以后，就可以展开实际的流程了。此时，大家会发现，规划、组织及推动一个设计完善的标标学习流程，需要相当的时间和精力。因此强调工作分担，并设计一种公平的分工方式，不仅是基于现实的考虑，而且往往不可或缺。此外，如果在流程初期就指派一个够资格、充满活力的标杆学习团队，就可以更充分利用和发挥他们多元化的经验、人脉关系以及个人热情，从而提升学习效率。为什么要用“团队”这个词？难道个人不能进行标杆学习吗？当然不是。不过，标杆学习过程中所涉及的庞大工作量，仅靠个人负担确实有些困难。另外，组成团队的一个更好的理由就是，它能集思广益。不同的观点、特殊的技巧、各式各样的企业关系、不同的地点．．．．．．这些都是团队成员能带入标杆学模型的资源。总之，对于有意把标杆学习活动作为持续流程的企业而言，组建标标学习团队是其责无旁贷的任务。那么，标杆学习团队都有哪些形态呢？１、完整的工作团队第一种团队是完整的工作团队，它的一个显著特点就是标杆学习团队和日常工作团队相重合，比如研发部门自身可能就是一个标杆学习团队。在这些团队中，日常工作主管往往就是标杆团队召集人，而且工作团体的每位成员，都以标杆学习团队成员身份参与活动。不过，在大型工作团队中，参加标杆学习的人数反而可能有限，必须视项目范围及各个团队成员的工作负担而定。完整工作团队的另一个特点是，其本身通常就是标杆学习的客户。这种情况的一个优点，是团队需要外界批准，就可以进行标杆学习流程。同时也能根据调查进展所获得的信息，自行调整各种需要或者目标。在大多数情况下，完整工作团队可能会将标杆学习当成一种持续的流程，而非仅是单一特定的调查或项目。２、跨功能团队这类团队通常是以任务团队或项目小组的形式组建，有着明确的章程以及一群特定的客户。入选的团队成员，往往是因为具某种特定的专业知识或技术水准。而且，他们也是自己所属部门、地点或单位的代表人。另外，跨功能团队的召集人或项目经理，一般不是大多数团队成员日常的工作主管。由于此种团队的工作目标主要是为了解决某个特定的议题或问题，因而一旦调查完成之后，团队通常就可以解散。不过，有时组织会期望团队作定期的调查。例如，一群专业人士（如培训经理、计算机程序设计师、运输专家）或许会定期（例如，每年一次）进行一次标杆学习活动，以便能发现其工作领域里最先进的经营作业方式，并且据此提出行动建议，以改进产出或工作流程。３、特别任务团队特别任务团队可以说是标杆学习团队中最具有弹性的一种形式。参与一个特别任务团队的员工，人数不一，但往往都具有共同的兴趣与责任，而且一致认同需要在某个主题上发起标杆学习调查。在成员身份上，它可能是由主管组成，也可能是由任何个别或一群员工组成。团队召集人或项目经理，也常由团队选定或由活动发起人担任。从成立动机来看，特别任务团队可能是经由某人个号召成立的，也可能是某个团队一致发起的。因此，特别任务团队的运作，往往是由选定标杆学习的特定议题开始，直到标杆学习调查结束才停止。在成熟的标杆学习公司，由于大家对标杆学习模型的认识、支持程度以及实践经验都已达到相当水平，也就更有能力成立一个标杆学习特别任务团队。而且，这些组织会营造出一种环境，鼓励及奖赏员工自动自发从事这种类型的活动。因此，他们的员工往往会主动找机

标杆管理中国典型案例——宝钢

标杆管理案例——宝钢宝钢是我国最大的现代化钢铁联合企业，在23年的建设与发展过程中着眼于提升企业的国际竞争力，始终坚持技术创新，在技术创新的模式确立、体系建构、机制形成和管理深化等方面，也形成了自己的鲜明特色和优势，闯出了一条有中国特色的国有大企业技术创新之路。为了跻身于世界第一流钢铁企业之林，宝钢在2000年引入实施了标杆管理（benchmarking）作为技术创新管理工具，选定了164项生产经营指标作为进行标杆定位的具体内容，选择了45家世界先进钢铁企业作为标杆企业。标杆管理的引入和实施为宝钢的技术创新提供了一种可信、可行的奋斗目标，极大地增强了宝钢的技术创新体系对外部环境变化的反应能力。一、战略战术相统一 23年来，上海宝钢引进国外成套的先进钢铁生产技术，坚持走“引进→消化→开发→创新”之路，把技术创新作为宝钢的主要发展战略。在企业的飞速发展中，技术创新已从借鉴学习创新向自主创新跨越，在这种情况下宝钢把标杆管理与技术创新跨越工作结合起来，在学习中寻找突破和超越，以期取得更大的进步。高起点的引进和后发优势为核心的模式是宝钢技术创新的基石，这是宝钢在创建之初就确立的技术引进战略思路。在这样的战略思路下，实施标杆管理成为与战略相统一的经营策略，标杆管理所发挥的作用恰恰是在对比、模仿中进行创新。确定实施标杆管理之后，负责人同时在企业内广泛宣传与世界最先进钢铁企业对标的意义，统一思想，形成标杆管理的预热过程。二、多层次标杆管理 1、技术创新专利技术对标。宝钢集团与世界500强中的P钢公司2000年技术专利成果数进行对标，借此找到了自己的差距，确定赶超目标。宝钢集团研究院2001年开展技术创新标杆改进后，获国家受理专利比上年递增17%，取得公司认可技术秘密比上年递增28%，签定技术贸易合同比上年递增340%；集团核心企业宝钢股份炼钢厂2001年开展标杆工作后，获国家授权专利比上年递增100%，公司认可技术秘密比上年递增52%；另外宝钢股份冷轧厂、宝信、五钢、梅山等子公司也开展技术创新标杆管理工作，专利和技术秘密都比标杆管理开展前有不同程度的增长。 2、技术创新研发基地建设对标。宝钢集团通过与世界500强中2家钢铁公司在科研试验用的轧机、工艺模拟仿真等设施及基地方面进行标准参照后，明显找到了自己与国际先进钢铁企业在研发设备与基地上的差距，决心加速实施研发基地建设，不断进行改进和追赶。集团公司现已投入科技发展专项资金，加快集团公司冶炼、冷轧、热轧、薄带连铸等试验设备与基地的建设。 3、逐步推进超前性的高新技术产品研发。在未来科技前沿性战略发展研究项目发展方面，宝钢集团也与世界500强同行先进企业进行对标，发现在此方面公司的计划已经远远落后，因此集团公司积极着手从事未来5—10年战略发展高新技术产品项目的研发。如宝钢核心企业宝钢股份公司技术中心在2001年已开始着手国际钢铁前沿性微分子金属材料、X系列管线钢牌号升级等一批科研产品项目研发，为宝钢集团未来高科技发展战略夯实基础。 4、对钢铁子公司进行产业升级。通过与世界500强同行企业进行装备技术对标后，宝钢集团发现钢铁子公司的产业结构不够合理，亟待进行升级。因此集团投入资金对钢铁主业子公司装备技术进行更新改造，用以提高子公司核心竞争力。集团核心企业宝钢股份在近2年先后对一二期工程高炉脱硅、富氧热风、2030冷轧的CAPL、彩涂机组、2050热轧自动化等几十个项目进行更新改造，并已建设宝钢股份后续发展竞争力项目1800冷轧系列工程项目；于2001年6月对一钢公司投资110亿元开始建设具有当今

集团公司对标管理工作实施方案

篇一：集团公司对标管理工作实施方案（6448字）陕西煤业化工集团有限责任公司（简称集团公司）为进一步贯彻落实省国资委《关于开展全面对标考核活动的指导意见》及集团公司《开展对标管理活动的意见》、《20XX年对标管理工作安排》与《集团公司各部门对标管理工作安排》的要求，全面提升经营管理水平，构建核心竞争力，追求卓越，赶超国内外领先企业，打造国内一流能源化工企业，助推集团公司实现跨入世界500强的愿景目标，特制定集团公司对标管理工作实施方案。一、现状分析集团公司对标管理现状分析主要从两个方面进行：一是点对面分析，将集团公司经营状况与行业标准值进行对比分析。主要选取国资委发布的煤炭行业大型企业综合绩效评价指标，包括盈利能力、资产质量、债务风险、经营增长、补充指标等五个方面共计28项综合指标（参见附件一）；二是点对点分析，将集团公司经营状况与行业内一流企业进行对比分析。主要通过财务指标、规模发展、安全生产、自主创新、人力资源、节能环保、社会贡献、项目建设、资本运营等九个方面共计34项专项指标（参见附件二）进行对比分析。（一）、集团各类综合指标与行业标准值对比分析

依据国务院国资委发布的20XX年度国际煤炭行业、国内煤炭行业和国内大型煤炭企业的企业绩效评价标准值，将集团公司各项综合指标与行业优秀值、良好值、平均值、较低值、较差值等进行对比，分析集团整体经营的优劣势。 1、与国际煤炭工业综合类指标对比（参见附件三）与国际煤炭工业综合类指标对比，集团综合类指标中有9个指标处于良好值水平以上，2个指标略高于平均值，3个指标略低于平均值，6个指标低于较低值，良好值以上指标占比45%，平均值以下指标占比45%。其中盈余现金保障倍数、销售利润增长率、总资产增长率、技术投入比率等4个指标居于优秀值水平；总资产周转率、流动资产周转率、资产现金回收率、资产负债率、现金流动负债比率、带息负债比率等6个指标处于较差值水平。 2、与国内煤炭工业综合类指标对比（参见附件四）与国内煤炭工业综合类指标对比，集团综合类指标中（不良资产比率与或有负债比率没有数据）有12个指标处于良好值以上水平，6个指标略高于平均值，3个指标略低于平均值，5个指标接近和低于较低值，良好值以上指标占比50%，平均值以下指标占比29%。其中净资产收益率、主营业务利润率、销售增长率、销售利润增长率、总资产增长率、技术投入比率、三年销售平均增长率、EBITDA率等8个指标居于优秀值水平；总资产周转率、资产现金回收率、资产负债率、

公司团委标杆实施方案

团委“质量效益年”暨标杆管理实施方案（2012年——2015年）为认真贯彻落实公司“质量效益年”暨标杆管理工作，不断提升团委质量管理工作，根据公司“质量效益年”暨标杆管理实施方案，结合部门管理工作实际，现制定我部门“质量效益年”暨标杆管理实施方案，具体内容如下：一、指导思想紧紧围绕公司创新提升、持续发展和“三五规划”目标，以“对照先进、查找差距、改进工作、创先争优”为对标目的，通过开展对标找差活动，加强团的各项基础工作、完善团的各项制度、创新团的主题活动、提升团员青年素质，团结和带领广大团员青年紧跟公司党委步伐，为确保公司各项目标的实现，推动公司做强做优贡献力量。二、组织机构为切实推进“质量效益年”暨标杆管理工作有效开展，团委成立对标领导小组。组长：王红霞成员：王贞贞尉跃三、活动步骤活动按照对标分析、明确目标；对标实践、整改落实成

效评估、总结提高三个阶段进行，时间安排从2012年5月下旬开始到12月下旬结束。第一阶段：学习贯彻阶段（2012年5月）。根据公司要求，团委认真组织学习了《管输公司“质量效益年”暨标杆管理实施方案》，并结合纪检工作实际细化质量效益年暨标杆管理实施方案。第二阶段：组织实施阶段（2012年6月-11月）。根据团委“质量效益年”暨标杆管理实施方案，认真研究讨论确定外部对标找差工作内容和内部对标找差工作内容，逐项进行责任和目标分解，确定每项对标找差工作的责任人、工作目标及完成目标的时间，并制定出保证对标工作目标完成的切实可行措施。第三阶段：总结交流阶段（2012年12月）。要认真总结对标活动开展情况，客观全面分析对标活动的成效，就对标活动带来的观念更新、思维拓展、作风改进、管理提升、效率提升等方面的变化进行分析总结，同时要就对标活动中形成的行之有效的措施、手段和制度等进行总结推广，把取得的经验和成果应用到日常管理工作中，并继续向更高的层次对标，在广大团员青年中掀起你追我赶、竞相发展、创先争优的热潮。四、团委2013年—2015年对标规划 2013年主要对标项目：推优入党工作、团干部的培训、

标杆管理之我见

标杆管理之我见 [摘要]：标杆管理与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。它体现了现代管理中追求竞争优势的特性，被西方国家认为是改善企业经营绩效，提高全球竞争力最有用的一个管理工具。但是标杆并不是盲目的树立的。本文探讨了标杆管理的不足及其应用中应该注意的问题。 [关键词]：标杆管理，企业战略，标杆标杆管理（benchmarking）产生于上世纪70年代末80年代初美国企业"学习日本经验"的运动中，由施乐公司首开标杆管理先河，随后西方企业群起跟风，形成了"标杆管理浪潮"。据统计，全球500强企业中有近90%的企业应用了标杆管理，它的出现在西方管理学界掀起了巨大的波澜，并且与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。它体现了现代管理中追求竞争优势的特性，被西方国家认为是改善企业经营绩效，提高全球竞争力最有用的一个管理工具。但是到底什么是标杆管理呢？一、标杆管理概念之我见目前理论界关于标杆管理的概念尚未达成一致的意见，笔者认为我们可以通过以下几个方面来理解标杆管理。（一）实行标杆管理必须对自己进行正确的定位企业要实行有效的标杆管理，就必须要把自己的产品、服务和经营方式与同行业或其他行业的先进企业进行系统地、持续的比较和衡

量，对本企业在同行业中所处的位臵有一个清醒地认识，只有充分认识了本企业的优缺点，才能界定标杆学习的明确主题，从而采取具有针对性的措施来提高完善自己，增强自身的竞争力。企业在实行标杆管理过程中，不能盲目的简单模仿，而应该在保持本企业的长处之上，思路创新、方法创新，不断吸收标杆企业的优点，使之与本企业的文化相融合成为一个学习与创新并举的循环往复过程。（二）标杆管理是一个动态的循环过程标杆管理就是持续的将本企业流程与世界上居于领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息，不断学习、赶超的过程。标杆确立之后，并不是一成不变的，由于标杆管理的目标是不断发展变化的，因此实施标杆管理是一个长期的渐进过程。在每一轮学习完成时，都需要重新检查和审视标杆研究的假设和标杆管理的目标，根据自身发展完善的情况，不断调整自己的标杆，来谋取自身的更大的发展。（三）标杆管理是一个全员参与的过程标杆管理是为企业战略服务的，并且开展标杆管理是一个持续不断的过程，会涉及企业组织结构、企业文化等方方面面的变革，这一方面需要建立一个强有力的企业标杆管理工作机构，由企业的主要领导亲自负责，另一方面由于标杆管理往往涉及到业务流程的重组，要求改变一些人的行为方式，甚至涉及到个人的利益，因此也必须要求员工的积极配合参与。

公司标杆管理实施方案

公司标杆管理实施方案 Company number：【WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998】

公司标杆管理实施方案目录第一章总则第二章工作思路第三章保障措施第四章工作步骤及进度安排第五章总体要求第一章总则第一条为提升公司核心竞争力和经营管理水平，全面开展公司范围内标杆管理工作，根据《集团公司标杆管理实施方案》的要求，结合公司实际，特制定本实施方案。第二条指导思想是以科学发展观和“做不到，没有理由”的核心价值观为指导，以立标、对标、达标、创标的“标杆环”和剪刀思维法、责任层次法、要素建设法、协同创标法的“标杆四法”为手段，导入“第一次就把事情做对”的工作理念，通过不断寻找和研究一流企业的标杆实践，持续对比与改进，逐步超越，努力提高维建服务质量和经济效益。为“服务集团公司，创建一流建安”的奋斗目标而努力。第二章工作思路第三条主要内容：建立立标、对标、达标、创标之“标杆环”螺旋升级机制，扎实开展标杆管理工作。第四条立标

根据《集团公司标杆管理实施方案》文件中确定的安全管理、节能环保、经营管理、财务管理、项目建设、科技创新、人力资源、信息系统、党建工作、文化建设等十项重点对标领域，立足公司生产经营管理实际，按照突出重点、指标易取、来源可靠、横向可比及分阶段、分层次、分步骤的原则，初步制定标杆管理指标及责任体系框架（详见下表）：标杆管理指标及责任体系框架第五条对标维修一车间、维修二车间、维修三车间组织开展互相对标工作，工程建设部、深圳分公司及机关各部门重点关注集团公司内部或国内同行业跨部门跨体系的对标。将2009年度主要指标的实际值与公司树立的标杆值及自身近三年来

标杆管理数据获得的方法

标杆管理数据获得的方法和其他管理系统一样，实施标杆管理需要获取大量的数据和资料，并要对数据进行仔细地分类、筛选、加工、处理、分析和运用。如：政经数据资料、经济技术数据、环境数据资料、行业数据资料、标杆对象的各类数据、国外同行数据、其他优秀组织的最佳实践、企业内部各类数据等等。标杆管理的“四化”（数据化、标准化、模板化、系统化）建设无一离得开数据和数据分析。从战略到目标，再到创标和持续改善行动，也始终以数据处理为基线。从某种意义上说，没有数据，标杆管理就失去了存在的价值。那么，如何收集实施标杆管理所需要的数据资料呢？通常，获取数据有两种常用的方法，一是研究和综合公开发表的各种文献资料（如书籍、杂志、文章、上市公司年报、技术报告等），二是用专门的数据收集手段和方法（如访谈、标杆对象现场调研、逆序制造、竞争对手专题研究等等）。但在实际构建标杆数据库时会综合运用这两种方法。需要注意的是，我们必须要审慎规划数据收集途径，尤其要考虑数据的可信度和精确性、数据的可获取性、数据的获取成本、数据的覆盖面等关键要素。开展标杆管理的企业应该首先要对企业内部运行情况有一个详尽的、全面的、深入的了解和把握，关注并收集足够的内部数据，这样才能有的放矢地获取外部数据资料，避免盲目性，减少外部数据资料收集的难度和成本。根据研究和综合，我们建议企业可以通过如下渠道获得更多的信息：内部专家企业内部的各种专业的专家对标杆数据的获得起着关键的作用。在内部他们掌握着各类数据的源头；在外部这些专家同时又是寻求外部潜在标杆对象的有效信息源泉，并且很可能是与标杆对象建立合作关系的牵线人。文献研究企业可以根据对标项目的不同需要，利用关键词进行索引，在众多的图书资料中识别出所需要的论文、出版物、报告以及相关的书目。这类数据库有些免费，有些则需要付费购买数据。在对标过程中常用于收集分析数据的文献资料有：上市公司年度报告、企业目录、公开发表的杂志、各种新闻报纸和期刊、专题报道、技术说明书、行业协会的出版物、各专业学会研究报告和成果、书籍、各种会议活动纪要等等。分析这些数据对于更好地理解和掌握其他企业的战略、经营、流程等最佳实践具有重大的作用，开阔了对标思路、路径和方向。。行业或专业协会\学会研究报告和成果

【推荐下载】经典标杆管理案例——美孚石油对标学习

[键入文字] 经典标杆管理案例——美孚石油对标学习标杆管理做为20世纪90年代三大管理方法之一，被越来越多的公司运用，商学频道和大家一起来看看经典标杆管理案例——美孚石油对标学习。 ?经典标杆管理案例——美孚石油对标学习 ?俗话说：三人行，必有我师焉。并不是说我不如别人。但即使是最优秀的，也还是会在某个方面落于人后。对于一个企业来说也是如此。龙头老大不可小觑实力不如自己的企业，应挖掘对方的优点并学习之——倘若在自己的行业内没有值得学习的对象，也可以把自身存在的问题进行分解，并针对某个具体环节向其它行业的高手学习。所以标杆管理其实就是一个不断学习和超越的自我改进系统。 ?美孚石油(Mobil)公司是世界上最著名的公司之一。在1992年，它的年收入就高达670亿美元，这比世界上大部分的国家的收入还高，真正是富可敌国。不过，美孚的进取心是很强的，还想做得更好。于是他们在1992年初做了一个调查，来试图发现自己的新空间。当时美孚公司询问了服务站的4000位顾客什么对他们是重要的，结果发现：仅有20%的被调查者认为价格是最重要的。其余的80%想要三件同样的东西：一是快捷的服务，二是能提供帮助的友好员工，三是对他们的消费忠诚予以一些认可。?美孚把这三样东西简称为速度、微笑和安抚。 ?美孚的管理层认为：论综合实力，美孚在石油企业里已经独步江湖了，但要把这三项指标拆开看，美国国内一定还有做得更好的其他企业。美孚于是组建了速度、微笑和安抚三个小组，去找速度最快、微笑最甜和回头客最多的标杆，以标杆为榜样改造美孚遍布全美的8000个加油站。 ?速度小组锁定了潘斯克(Penske)公司。 ?世界上赛车运动的顶级赛事是一级方程式赛车，即F1赛车。但美国人不玩F1，它有自己的F1赛车，即“印地500汽车大赛”(Indy500)。而潘斯克公司就是给“印地500 1

标杆管理课题实施方案(示例)

标杆管理课题实施方案(示例)4 山西杏花村汾酒厂股份有限公司某地区销售额提升 (B 类) 标杆管理课题实施方案课题部门：XXX 部课题编号：KTXXX 课题组长：曹XXX 目录一、目的(1) 二、项目组织结构和职责(1) 2.1 项目组织结构图(1) 2.2 成员分工(1) 2.3 所需资源(1) 三、现状分析(2) 3.1 现状调研方式、对象和主要内容(2) 3.2 现状分析及要素提炼(3) 四、方案设计(3) 4.1 基准目标确立(3) 4.2 要素建模引导图(3) 4.3 实施方案(3) 五、效益预估(3)

六、档案附件(4) 清单：(4) 6.1 资料搜集(4) 6.2 过程文件(4) 一、目的某区域销售额任务的设立与完成将直接关系到本区所管辖市场以及公司整体市场营销的竞争与发展，并对公司市场占有率和品牌知名度提高产生积极影响，但是现在由于人员流失、客户满意度下降等方面的原因，使公司面临很严峻的形势，故成立了《某地区销售额提升》课题组集中解决这一问题。二、项目组织结构和职责 2.1 项目组织结构图 2.2 成员分工 2.3 所需资源 1、生产部门： (1)产销协调会； (2)保证订单交货质量； (3)订单生产进度回复及按期交货。 2、行政部门： (1)数据的统计与核算； (2)定期进行销售技能培训；

(3)学习参观与行业交流。 3、客户服务： (1)客户满意度调查计划及调查用表； (2)客户咨询/投诉处理规范。三、现状分析 3.1 现状调研方式、对象和主要内容本次现状调研采取了问卷调查与现场走访相结合的方式。其中：1、调研方式：访谈调研时间：XX月XX日-XX月XX日调研对象：某区域经销商、加盟商、物流仓储人员调研内容：1、……;

企业管理提升实施方案

XXX粮油企业管理提升初步实施方案为有效提高企业管理水平，降低生产运营成本，提升企业市场综合竞争实力，根据中央控股、油脂部积极推进提升企业管理水平的总体工作安排，现结合油脂行业及公司生产经营特点，制定管理提升实施方案，具体内容如下：一、指导思想紧紧围绕油脂部“扩大产能、完善沿海产业布局”的战略发展目标，结合公司实际生产运营状况，确立核心成本因素，通过采取定期与标杆企业的生产运营指标对比分析，及时查找不足、发现差距，及时采取可行的优化、改进措施，从而实现不断提升企业管理水平、促进企业健康、可持续发展的目的。二、组织机构及职责 1、领导小组组长：XXX 副组长：XXX、XXX、XXX 成员：XXX、XXX、XXXX、XXX 职责：负责审核并批准管理提升实施方案，监督检查方案推进情况，协调解决方案实施过程遇到的困难，对工作推进进行指导，审核并批准上报阶段性工作报告。 2、推进办公室主任：XXX

成员：XXX及各相关部门对接人。职责：负责起草实施方案，贯彻落实、信息报送、总结汇报等工作。 3、专项小组根据油脂部管理提升工作方案工作中“设立各专项业务管理提升小组”的要求，在设立物流、生产、安全环保、质量安全等专项管理提升小组：（1）物流管理专项提升小组，组长：XXX （2）生产（榨油、精炼、小包装）管理专项提升小组，组长：XXX （3）生产安全及节能环保专项提升小组，组长：XXX （4）质量安全管理专项提升小组，组长：XXX （5）维修服务管理专项提升小组，组长：XXX 各组组长牵头负责研究管理提升专项工作的分析研究、组织实施、对标、改进等全面工作，并相应油脂部管理提升工作的安排积极开展专项管理提升工作。三、时间安排

标杆管理实施步骤2

标杆管理实施步骤（一） 1标杆管理概述标杆管理，又称基准管理、参照管理等，是指企业将自己的产品、服务和经营管理方式与行业内或其他行业的领先企业进行定量化评价和比较，分析这些基准企业的绩效达到优秀水平的原因，在此基础上选取改进的最优策略，并持续改进，甚至最终实现超越。标杆管理为组织提供了关于其人员、设备、服务以及流程究竟能做到多好的客观、有效的衡量指标；让组织认识到必须全盘打破以往的思维和经营方式，重大的经营改善活动在组织中不仅完全可行，而且成为组织生存所必须开展的活动；为组织描绘了一幅竞争对手为什么表现如此卓越的清晰的图画。英国一次调查表明，英国有60％～85％的企业参与了标杆管理活动；国内应用标杆管理的企业包括国家电网、中石化集团、中海油、宝钢、光明乳业、美的电器等。 2标杆管实施步骤标杆管理工作的实施包括以下六个主要步骤： 1、明确目标。 2、确立指标维度，建立指标体系。 3、选择对标对象。 4、与对标对象进行比较分析，确立各维度指标的目标值。 5、学习好的做法，实施改进。 6、评价与提高。 2.1明确目标统一思想，成立相关组织机构，制定工作计划是标杆管理工作的逻辑起点。主要工作如下：

2.2建立指标体系标杆管理指标体系反映了企业的关键控制环节，用于衡量企业与对标对象的差距，明确企业需要改进的方向。 2.3选择对标对象对标对象是企业定点学习和超越的标杆，对标对象的选择既要切合企业实际，又要考虑对标对象资料数据获取的可能性和获取成本。主要工作如下：

标杆管理实施步骤（二） 2.4对标分析企业及各所属单位应对选定的标杆对象进行科学、认真的分析，以掌握标杆对象的最佳实践。主要工作如下：

标杆管理实施意见

关于开展“标杆管理”活动的通知为进一步开展好“创先争优、比学赶帮超暨精细管理深化年”活动，大队党总支决定开展构建“标杆管理”活动，构建“标杆管理体系”，在全大队上下形成“比进步、赶先进、超标杆”的浓厚氛围，推动各项工作再上新水平，有关事宜通知如下：一、指导思想以党的十七大和十七届五中全会精神为指针，以科学发展观为统领，围绕大队科学和谐发展中心任务，立足于促生产、促管理、促和谐，以“更有力量、更强根基、更大作为”为目标，以实施“标杆管理”为主线，以“建标、对标、追标、创标”为抓手，以“争星、夺旗、做楷模”为载体，分系统、分专业、分层次、分岗位开展“比学赶帮超”暨“精细管理年”活动，在全大队努力形成奋发进取、勇创一流、管理精细、共促发展的生动局面。二、活动内容 “比学赶帮超”与“精细管理年”是主题活动的两项重要任务，“争星、夺旗、做楷模”是推进主题活动的主要载体，“标杆管理”是贯穿全年各项工作水平的主线，是推进实现大队科学和谐发展的可靠保障，三者有机融合、一体运行，相互促进、共同提高。（一）围绕“生产精调细控、经营精打细算、管理精益求精”构建生产经营指标标杆体系

生产上，要以实现经济高效为目标，建立一套实用性强，可操作性强的标准指标体系。要将采油厂考核指标细分为原油处理指标、污水处理指标、原油稳定指标、轻烃生产指标、轻烃加工指标和天然气交气指标，并将这些指标的同行业全国先进水平、大队历年最高水平作为“标杆”，做到把“标杆”管理落实到每个管理行为、每个工种环节和每个操作岗位，以构建生产过程的全方位，全过程的指标对标体系，实现“标杆”管理的全覆盖。经营上，要仅仅围绕“精细管理、挖潜增效”这一目标，建立成本结算率、成本符合率、单位耗电、吨油、吨水等多项单耗指标等关键指标的月度、季度最优指标值，坚持落实以项目组为主体分解成本压减任务的方法，按照大队成本减压“标杆”指标，把材料费、电费、修理费及外部劳务费等四方面成本发生的主要环节作为挖潜增效的突破口，大力推行成本节点管理模式，努力做到成本全员、全方位、全过程管理与控制。管理上，要结合采油厂要求，分系统、分专业构建大队各层面的经济技术指标、综合管理指标、工作质量指标、挖潜增效指标等核心标准指标体系。特别要结合“红旗基层队、红旗办公室、红旗班组”的评比活动，参照历史最好水平、行业先进水平、油田领先水平设立赶超指标，依照达标、优秀、银牌、金牌基层队四个序列争创标准体系，将精细管理各项指标，分解落实到基层、班组和岗位。激励各基层、各班组“比贡献、比效益、比安全、比水平、比作风，比出差距、

公司标杆管理实施方案

标杆管理指标及责任体系框架第五条对标维修一车间、维修二车间、维修三车间组织开展互相对标工作，工程建设部、深圳分公司及机关各部门重点关注集团公司内部或国内同行业跨部门跨体系的对标。将2009年度主要指标的实际值与公司树立的标杆值及自身近三年来的最好水平进行纵、横向对比，自我审视管理差距，认真分析影响因素，深入查找存在问题，深化研究提升潜力。第六条达标公司各标杆管理责任单位认真落实标杆管理指标，达到标杆管理指标及责任体系框架中各项指标的要求。

标杆管理三方法

标杆管理三方法中外管理: 什么是标杆管理? 经济全球化是大趋势，世界大公司的领导们一致认为走向世界是其取得成功的关键，但仍有许多公司不知如何走向世界。如许多公司在扩展海外商场时，试图复制本国市场的成功模式，但总是发现行不通。因此，越来越多的公司开始利用标杆管理这种简单而有效的方法来学习他人特别是当地公司的全球化成功经验。通过学习比自己强的公司赶超竞争者，就可避免犯代价昂贵的错误。总之，标杆管理的概念可概括为：在不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，从而进入赶超一流公司创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内或业外的最优企业学习。通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。标杆管理站在全行业甚至更广阔的全球视野上寻找基准，突破了企业的职能分工界限和企业性质与行业局限，重视实际经验，强调具体的环节、界面和流程，因而更具有特色。标杆管理的三种方法标杆管理主要分为战略性、操作性和国际性三种。 1?战略性标杆管理，是在与同业最好公司进行比较的基础上，从总体上关注企业如何竞争发展，明确和改进公司战略，提高公司战略运作水平。战略标杆管理是跨越行业界限寻求绩优公司成功的战略和优胜竞争模式。战略性标杆分析需要收集各竞争者的财务、市场状况进行相关分析，提出自己的最佳战略。许多公司通过标杆管理成功地进行了战略转变。 2?操作性标杆管理，是一种注重公司整体或某个环节的具体运作，找出达到同行最好的运作方法。从内容上可分为流程标杆管理和业务标杆管理。流程标杆管理是从具有类似流程的公司中发掘最有效的操作程序，使企业通过改进核心过程提高业绩；业务标杆管理是通过比较产品和服务来评估自身的竞争地位。从形式上该项管理可分为环节、成本和差异性三个方面。环节标杆管理是针对任何单独环节，或针对一系列环节及其之间的相互作用。目前多数产业利润率很低，因此实现差异化和低成本是比较困难的。操作性标杆管理通常主要着眼于把一个做到最好。国际性标杆管理，分如下三种情况进行：

标竿管理知识综述

标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初，在美国企业学习日本的运动中，首先开辟标杆管理先河的是施乐公司。施乐公司的罗伯特·开普则是标杆管理的先驱和最著名的倡导者。公司将标杆管理定义为“一个将产品、服务和实践与最强大的竞争对手或是行业领导者相比较的持续流程”。 1976年以后，一直保持着世界复印机市场垄断地位的施乐遇到了全方位挑战，如佳能、NEC等公司以施乐的成本价销售产品且能够获利，产品开发周期、开发人员分别比施乐短或少50%，施乐的市场份额从82%直线下降到35%。面对竞争威胁，施乐公司最先发起向日本企业学习的运动，开展了广泛、深入的标杆管理。通过全方位的集中分析比较，施乐弄清了这些公司的运作机理，找出了与佳能等主要对手的差距，全面调整了经营战略、战术，改进了业务流程，很快收到了成效，把失去的市场份额重新夺了回来。在提高交付定货的工作水平和处理低值货品浪费大的问题上，同样应用标杆管理方法，以交付速度比施乐快3倍的比恩公司为标杆，并选择14个经营同类产品的公司逐一考察，找出了问题的症结并采取措施，使仓储成本下降了10%，年节省低值品费用数千万美元。

从那时起，标杆管理的一套严密的、受控的方法成为世界范围内持续改进、质量控制、流程再造和变革推动的首要步骤。它与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。商学院要培养人很多东西，其中核心的一个就是所谓进取心，在台湾叫做“企图心”。但在现实里面有一个很常见的问题，就是那些很杰出的企业和企业家该去模仿和学习谁呢？比如在国内，你让张瑞敏去学习哪个家电企业、让柳传志去学习哪个IT企业呢？当然，张瑞敏和柳传志们可以去学习美国通用电气(GE)，国内最好的那些企业家好像都在学习通用电气的韦尔奇；那么，韦尔奇又该去学习谁呢？岂不是和武林里的独孤求败一样失去攀比的对象了？不会的，商学院的经典课程之一，就是所谓的标杆管理，课程的目的是教给你如何去找一个学习榜样，来保持你的进取心或者叫企图心，哪怕你是很优秀的企业。下面这个案例就是哈佛的一个很优秀的案例，讲的是世界上最好的企业——美孚石油公司是怎样找“师傅”，来使自己从卓越到更卓越的。美孚石油(Mobil)公司是世界上最著名的公司之一。在1992年，它的年收入就高达670亿美元，这比世界上大部分的国家的收入还高，真正是富可敌国。不过，美孚的进取心是很强的，还想做得更好。于是他们在1992年初做了一个

标杆管理暂行办法

工程服务中心标杆管理暂行办法第一章总则第一条为全面落实集团开展对标达标的工作部署和要求，切实加强工程服务中心标杆管理的组织和领导，确保中心建标、对标和达标工作取得实效，特制定本办法。第二条本办法所称标杆管理是指中心在内部标杆管理中，不断寻找和研究中心内的最优技术经济指标或最佳管理经验，并以此为基准，不断改进经营管理，创造优秀业绩的良性循环过程。主要工作内容有建标、选标、对标、达标等，其中：建标：是指建立服务中心战略、符合自身业务流程和管理特点的的技术经济指标体系或管理指标的过程，建标是标杆管理的基础性和关键性工作。选标：根据建立的技术经济指标体系或管理指标，选树标杆、最优值或标准值的过程。对标：指通过向标杆单位、最优值或标准值看齐，发现自身管理“短板”的过程。达标：即采取有效措施和手段从对比标杆到实现目标的全过程。第三条标杆管理将以科学发展观为统领，以中心战略目标为导向，以创新争优为平台，本着“努力超越，追求卓越”的精神，持续建立并达到行业内外先进企业的技术经济和管理标准，促进企业综合管理水平的全面提高，增强中心可持续发展能力和综合竞争能力。第四条标杆管理遵循“符合战略、过程创新、统筹兼顾、持续改进”的原则进行。

第五条本办法适用于工程服务中心。第二章组织机构与职责第六条标杆管理是一项重要工作，按照“统一领导、分级管理、全面推进”的要求，实行分类分级动态管理。第七条中心总经理是对标、标杆管理的最高领导者，主要职责为：（一）根据中心发展战略，确定标杆管理指导思想和基本原则；（二）审批标杆管理年度工作计划、方案以及相关文件制度等；（三）审批上报系统的各类业务单元标杆单位材料；（四）决定工程服务中心开展标杆管理工作中的有关重大事项。第八条办公室是标杆管理的日常办事机构，主要职责为：（一）负责制订标杆管理计划、方案、指标体系以及相关管理办法等；（二）负责汇总、分析各类指标数据、表单及相关材料等；（三）负责组织开展各类标杆管理调研或专题论证；（四）负责标杆管理各类信息发布工作；（五）负责建立并不断更新标杆管理经验资料库；（六）负责组织对标标杆管理总结、经验交流、宣传及推广工作。第九条造价部、技术开发部在标杆管理中的主要职责有：（一）按照达标指标体系要求，制定本中心标杆管理内容和目标；（二）根据部门职责，审核上报的指标数据；

标杆管理经典案例

标杆管理经典案例：美孚石油公司的标杆管理由洛克菲勒一手建立的石油王国在美国大地上屹立了超过150年的光景，除了洛克菲勒本人的才能之外还不能否认其公司自身的管理制度。当美孚石油公司先将一支著名的比赛队伍，然后是一个优雅的酒店作为标杆实施标杆管理时，美孚公司的一些主管心中充满了疑问。当美孚公司开始进行标杆管理之初，它从它的行业跳出来，到与它所在的公司如此不同的企业里去，以至于人们会认为他们是疯子。 1992年，美孚公司向4000多名客户询问他们的需要，其结果令公司很惊奇。只有20％的人关心价格，而80％的人关心的都是服务。他们一而再、再而三地要求同样三件事情：他们需要乐于助人的友好的加油站服务人员，他们希望能够得到快捷的服务，他们希望自己对美孚的忠诚能得到一些认可。而调查的结论得出：客户基本上都不喜欢加油站的服务。因此，美孚公司着手考虑如何才能使加油变成一个愉快的体验，成为一个顾客会记住的经历。于是美孚公司成立了三支团队运用标杆管理来改变客户不满意的情况。微笑团队将把提供优异客户服务而著称的公司作为标杆；速度团队将能够快速完成服务而著称的公司作为标杆；安抚团队将致力于客户忠诚而著称的公司作为标杆。团队成员的组成有多样性的背景，他们中有相关职能部门人员，有技术人员，有来自加油站的一线员工，这些人员中有的从来没有从事过销售或市场方面的工作，让他们一起开动脑筋。速度团队认为：如果被成为“公路勇士”的那部分客户需要快速服务，最好以那些在速度方面是全世界榜样的公司作为标杆。在他们心中，代表速度的群体之一就是赛车队。速度团队找到了Penske公司，它在美国“Indy500”汽车大赛中以快捷方便的加油服务而闻名。他们去观看了赛车活动，也参观了车队总部。当速度团队成员在离开时，有了许多关于他们加油站服务的想法。例如，关于快速通道的设置。如果在加油站的外线上，修建我们的停靠点，这是专门为满足被称为公路勇士的人们需要尽可能快速进出所设计的。他们注意到Indy500大赛中，短暂停留处的人员、赛车手、教练之间的电子头套耳机的使用。他们由此得到灵感，我们也可以在加油站使用耳机，可以让我们的服务员带着耳机与商店的人对话，让商店的服务员提前准备好顾客所要的食物、饮料以及零钱，就可以大大加快服务的速度。另外，Pensek车队成员看上去就像一直团队，是因为他们穿着统一的制服。速度团队认为，如果我们的服务人员也统一制服，打着领带，客户就会认为我们很专业。微笑小组锁定了丽嘉-卡尔顿酒店作为温馨服务的标杆。丽嘉-卡尔顿酒店号称全美最温馨的酒店，那里的服务人员总保持招牌般的甜蜜微笑，因此获得了不寻常的顾客满意度。美孚的微笑小组观察到，丽嘉-卡尔顿酒店对所有新员工进行了广泛的指导和培训，使员工们深深铭记：自己的使命就是照顾客人，使客人舒适。小组的斯威尼说：“丽嘉的确独一无二，因为我们在现场学习过程中实际上都变成了其中的一部分。在休息时，我准备帮助某位入住旅客提包。我实际上活在他们的信条中。这就是我们真正要应用到自己的业务中的东西，即那种在公司里，你能很好地服务你的客户而带来的自豪。那就是丽嘉真正给我们的魔力。在我们的服务站，没有任何理由可以解释为什么我们不能有同样的自豪，不能有与丽嘉-卡尔顿酒店一样的客户服务。” 微笑的标杆找到了。现在，用加油站服务生约翰的话说：“在顾客准备驶进的时候，我已经为他准备好了汽水和薯片，有时我在油泵旁边，准备好高级无铅汽油在那儿等着，他们都很高兴———因为你记住了他们的名字。”

中国企业如何实施标杆管理.doc

感谢你的欣赏感谢你的欣赏中国企业如何实施标杆管理1 中国企业如何实施标杆管理标杆管理是促进企业经营管理持续改进的重要工具，有助于企业建立切实可行的、具激励性的目标，提高企业绩效，建立学习型组织，形成自己的核心能力。标杆管理的步骤与内容包括选择标杆瞄准的目标、收集和分析数据、制定行动方案并实施、持续改进。中国企业在实施标杆管理中应注意标杆瞄准过程小组的建立，注重全方位过程管理，选择正确的标杆瞄准对象，注重持续改进及双向沟通，避免形式上的标杆瞄准，树立正确的标杆管理理念。持续改进和追求高绩效是企业生产经营的目的，而确保企业持续改善与不断优化的最好方法之一就是实施标杆管理法。标杆管理的核心是向行业内外的最优秀的企业学习。通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，争取赶上和超过竞争对手，成为行业中的强者。根据美国麻省理工大学1997年的一项研究，1996年世界500强企业中，有近90%的企业在日常管理活动中应用了标杆管理，其中包括美国电报电话公司、柯达、福特汽车、IBM、施乐公司等。2003年关于各种管理方法应用情况的一次国际调查表明，84%的美国企业参加了标杆管理活动。英国一次调查表明，英国有60%—85%的企业参与了标杆管理活动；在欧洲参与标杆管理活动的企业，大约占欧洲企业总数的88%，可见，标杆管理已成为当今企业追求卓越绩效的最佳管理方法一、标杆管理的实施步骤及内容进行标杆管理的关键是寻找、确立标杆。也就是说要实施标杆管理，首先要解决两个关键性的问题：一是标杆瞄准的内容是什么，即向别人学什么；二是如何瞄准的问题，即如何学。从一般意义上说，标杆管理的步骤与内容由以下几部分组成：