PMP47个过程流程图--风险

销售与收款流程风险控制及流程图

销售与收款流程风险控制及流程图 -标准化文件发布号：（9456-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII

销售与收款业务流程一.业务目标 1.经营目标通过规范销售与收款业务流程，确保产品销售与收款业务按规定程序和适当授权进行，实现预期经营目标。 2.财务目标确保销售与收款业务及相关会计科目的核算真实、完整、规范，防止差错和舞弊，保证财务报表合理揭示业务发生的折扣和折让。 3.合规目标保证销售业务及其税金的处理符合国家相关法律法规及公司的规定。二、业务风险 1.经营风险由于产品销售与收款业务流程设计不合理或控制不当，可能导致产品销售及价格、信用政策等与目标要求不一致，或出现舞弊和差错。 2.财务风险

可能导致会计核算多记、少（漏）记或错记销售收入、应收账款及其他相关会计事项，造成核算和反映不真实、不准确、不完整。 3.合规风险可能导致销售业务违反国家有关规定而受到行政处罚和法律制裁。三、业务流程步与控制点 1.受理订单与编制销售计划（1）销售部门分析客户需求，受理客户订单，订单应按类别连续编号。 ※（2）所有订单均由被授权人核准，并对客户信用状况进行初步核查。销售部门依据客户信用状况及订单和生产计划、库存等情况，编制销售产品的品种、规格型号、数量、价格、货款支付方式等具体的销售计划与赊销方案，并经部门领导审核签字。 2.审定销售方案和信用政策 ※（1）产品销售计划传送给分公司分管业务的领导审定，特别重大的产品销售计划报公司总经理办公会审定。销售产品拟采用赊销方式的应对客户信用进行审核。销售部门应根据本部门已掌握或客户提供的信用资料，结合产品销

《项目风险管理计划》模板

技术文件

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目录 1概述............................................................................................................................................ 2定义和缩略语............................................................................................................................ 3项目风险管理组织.................................................................................................................... 4项目定义风险管理表................................................................................................................ 4.1项目风险类别定义 ........................................................................................................... 4.2项目风险概率和影响定义 ............................................................................................... 4.3项目风险状态定义 ........................................................................................................... 4.4项目风险管理表 ............................................................................................................... 5项目风险管理策略.................................................................................................................... 6项目风险管理进度安排............................................................................................................ 7其它............................................................................................................................................

全面风险管理基本流程和方法

全面风险管理基本流程和方法 (1)内部环境管理当局确立关于风险的理念，并确定风险容量。所有企业的核心都是人(他们的个人品性，包括诚信、道德价值观和胜任能力)以及经营所处的环境,内部环境为主体中的人们如何看待风险和着手控制风险确立了基础。 (2)目标设定必须先有目标，管理当局才能识别影响目标实现的潜在事项。

定的目标支持主体的使命并与其相衔接，以及与它的风险容量相适应。 (3)事项识别必须识别可能对主体产生影响的潜在事项，包括表示风险的事项和表示机会的事项，以及可能二者兼有的事项。机会被追溯到管理当局的战略或目标制定过程。 (4)风险评估要对识别的风险进行分析，以便确定管理的依据。风险与可能被影响的目标相关联。既要对固有风险进行评估，也要对剩余风险进行评估，评估要考虑到风险的可能性和影响。

(5)风险应对员工识别和评价可能的风险应对措施，包括回避、承担、降低和分担风险。管理当局选择一系列措施使风险与主体的风险容限和风险容量相适应。 (6)控制活动制定和实施政策与程序以确保管理当局所选择的风险应对策略得以有效实施。 (7)信息与沟通主体的各个层级都需要借助信息来识别、评估和应对风险。广泛意义的有效沟通包括信息在主体中向下、平行和向上流动。

(8)监控整个企业风险管理处于监控之下,必要时还会进行修正。这种方式能够动态地反应风险管理状况，并使之根据条件的要求而变化。监控通过持续的管理活动、对企业风险管理的单独评价或者两者的结合来完成。第三个维度（侧面维度）是主体单元，包括集团、部门、业务单元、分支机构四个层面。在中国银行业从业人员资格认证的相关书籍中，将全面风险管理要素表述为

新生产工艺管理流程图与文字说明

生产工艺管理流程生产技术部接到产品开发需求后，进行产品开发策划并起草设计开发任务书，经公司领导审批后，业务部门根据产品设计开发任务书准备纸、油墨、印版、烫金等生产材料及生产工艺设备的准备工作，材料、设备准备完成后，安排在印刷车间进行上机打样；打样过程中，由生产技术部组织业务、品质、车间等部门对打样结果进行评审，打样评审通过后，由生产技术部进行送样、签样工作（送中烟技术中心材料部），若签样不合格，需重新进行打样准备；签样完成后，生产技术部根据打样情况形成临时技术标准，品质部形成检验标准，印刷车间根据临时技术标准进生试机生产，生产产品由生产技术部送烟厂进行上机包装测试（若包装测试不通过，生产技术部需重新调整临时技术标准重新试机生产），包装测试通过后，生产技术部根据试机生产时情况形成技术标准。当月生产需求时，生产技术部按生产组织程序进行组织生产，并同时下达技术标准，印刷车间根据生产技术标准，进行工艺首检，确认各项工艺指标正确无误，进行材料及设备的准备工作，各项工作准备完成后按技术标准要求进行工艺控制，生产技术部对整个生产运行过程进行监督，当工艺运行不符合要求时，通知生产技术部进行工艺调整。生产结束后，进入剥盒、选盒工序，经过挑选的烟标合格的按成品入库程序进行入库，不合格的产品按不合格程序进行处理。

产品工艺管理流程图业务部生产技术部印刷车间品质部输出记录接到设计更改需求段阶 } 改更计设 { 发开吕产不通过不通过通过接到设计开发需求产品开发策划打样准备送样、签样通过不通过形成技术标准（临时）审批不通过上机打样形成检验标准设计开发项目组成立通知产品开发任务书段阶制控艺工产生送客户包装测试■试生产 ■ 形成技术标准＜接到生产需求组织生产下达工艺标准工艺首检材料准备设备准备工艺监督过程质量监督工艺改进不通过运行判定成品质量监督是合格成品入库结束不合格控制程序过程检验记录工艺检查记录表，匚工艺记录表工艺运行控制剥盒、选盒烟用材料试验评价报告印刷作业指导书生产工作单换版通知单生产操作记录表工艺更改通知单成品检验记录

风险管理计划书

天堂鸟的步行街 (the Pedestrian Street for Birds of Paradis) 风险与风险管理计划一．综述在起草这个项目的策划书之前，我们对本项目进行了比较严格的风险管理，我们对面对的各种风险进行了系统的归类，整理，分析，并评估。在项目创立的过程中，所涉及的设备，原材料，和环境都是按照相关企业的标准及相关政策进行安排，让其安全性和可靠性符合要求。在此，我们对此项目进行风险管理的策划，将确定风险的可接收准则，通过对项目的风险分析，风险评价和风险控制，及综合剩余风险的可接受性，及有关人员的职责和权限以及项目实施和实施后整个过程的风险都进行了安排与预测，以便对该项目的风险进行邮箱的管理。二．风险的识别为了进行风险的管理，我们对自己的公司在这个项目上所潜在的风险进行了分类识别。识别风险很重要，一个企业或公司只有很好的对未知的风险做好认识，才能有效的确保公司及项目的持续发展。首先明确风险的等级，如下表：

1.由于有众多的风险的存在，于是我们公司就从市场,竞争,技术等各个方面综合性的考虑，将潜在的风险分类，以应对未来之变化。其类型如下：（1）按公司整体状况而言，分为内在风险和外在风险。 A.内在风险： a.战略风险 b.财务风险 c.经营风险 d.人事风险 e. 公关风险 f.成本估算风险 g.体制风险等； B.外在风险： a.市场风险 b.政策风险 c.自然灾害风险 d.人身安全隐患风险等；（2）按性质分: a.物质风险因素 b.道德风险因素 c.心理风险因素;（过失、疏忽无意）（3）按其他分:

a.管理变革的风险 b.需求风险 c.客户风险 d.延误时间风险 e.专业人员流失和变化的风险 f.设计和实现风险 g.过程风险 h.经费预算的风险等；只有先明确这些未来可能发生的不确定性风险对公司项目实现其经营目标的影响，才能让企业长久发展。三．风险分析与估计在风险的识别的基础上，得到了风险的来源，接着便是根据掌握的资料、风险信息及风险的性质对风险进行有效的系统的分析与研究，确定风险的特征和强度等级。根据定性定量的结论分析风险，下面列出风险可接收准则表之一概率的分类和定义（半定量6级） 1、各个风险的有效信息及解决方案如下：

风险管理基本流程

高顿财经CPA 培训中心 1 风险管理基本流程收集风险管理初始信息风险管理基本流程的第一步，要广泛地、持续不断地收集与本企业风险和风险管理相关的内部、外部初始信息，包括历史数据和未来预测。应把收集初始信息的职责分工落实到各有关职能部门和业务单位。收集初始信息要根据所分析的风险类型具体展开。例如： (一)分析战略风险，企业应广泛收集国内外企业战略风险失控导致企业蒙受损失的案例，并至少收集与本企业相关的以下重要信息： 1.国内外宏观经济政策以及经济运行情况、企业所在产业的状况、国家产业政策; 2.科技进步、技术创新的有关内容; 3.市场对该企业产品或服务的需求; 4.与企业战略合作伙伴的关系，未来寻求战略合作伙伴的可能性; 5.该企业主要客户、供应商及竞争对手的有关情况; 6.与主要竞争对手相比，该企业实力与差距; 7.本企业发展战略和规划、投融资计划、年度经营目标、经营战略，以及编制这些战略、规划、计划、目标的有关依据; 8.该企业对外投融资流程中曾发生或易发生错误的业务流程或环节。 (二)分析财务风险，企业应广泛收集国内外企业财务风险失控导致危机的案例，并至少收集本企业的以下重要信息： 1.负债、或有负债、负债率、偿债能力; 2.现金流、应收账款及其占销售收入的比重、资金周转率; 3.产品存货及其占销售成本的比重、应付账款及其占购货额的比重; 4.制造成本和管理费用、财务费用、营业费用; 5.盈利能力;

高顿财经CPA 培训中心 2 6.成本核算、资金结算和现金管理业务中曾发生或易发生错误的业务流程或环节; 7.与本企业相关的产业会计政策、会计估算、与国际会计制度的差异与调节(如退休金、递延税项等)等信息。 (三)分析市场风险，企业应广泛收集国内外企业忽视市场风险、缺乏应对措施导致企业蒙受损失的案例，并至少收集与该企业相关的以下重要信息: 1.产品或服务的价格及供需变化; 2.能源、原材料、配件等物资供应的充足性、稳定性和价格变化; 3.主要客户、主要供应商的信用情况; 4.税收政策和利率、汇率、股票价格指数的变化; 5.潜在竞争者、竞争者及其主要产品、替代品情况。 (四)分析运营风险，企业应至少收集与本企业、本产业相关的以下信息： 1.产品结构、新产品研发; 2.新市场开发，市场营销策略，包括产品或服务定价与销售渠道，市场营销环境状况等; 3.企业组织效能、管理现状、企业文化，高、中层管理人员和重要业务流程中专业人员的知识结构、专业经验; 4.期货等衍生产品业务中曾发生或易发生失误的流程和环节; 5.质量、安全、环保、信息安全等管理中曾发生或易发生失误的业务流程或环节; 6.因企业内、外部人员的道德风险致使企业遭受损失或业务控制系统失灵; 7.给企业造成损失的自然灾害以及除上述有关情形之外的其他纯粹风险; 8.对现有业务流程和信息系统操作运行情况的监管、运行评价及持续改进能力; 9.企业风险管理的现状和能力。 (五)分析法律风险方面，企业应广泛收集国内外企业忽视法律法规风险、缺乏应对措施导致企业蒙受损失的案例，并至少收集与该企业相关的以下信息： 1.国内外与该企业相关的政治、法律环境;

XX项目风险管理计划

XX项目风险管理计划 1.1 定义风险：是一种可能发生的不受欢迎的并且没有计划的事件，这种事件可能导致项目无法达到它的一项或多项目标风险管理：就是对项目风险进行识别，并对已识别的项目风险进行评估、计划和控制的项目管理过程 1.2 风险管理规划风险管理包括4个步骤：风险识别、风险评估、制定风险管理计划、风险跟踪和监控 03 风险处理责任人 PDT 风险管理模型 1.3 风险识别风险识别的方法主要有以下几种： 1．访谈、调查 2. 头脑风暴（Brainstorming） 3. 专题讨论会（Workshop） 4. 历史经验数据、风险数据库RDB 5. 专家建议法（Subject Matter Experts） 6. 风险标识提问单风险分类：识别出风险后建议按业务领域对风险进行分类。 1. 市场/客户风险：市场风险对我们来说主要是指市场需求/客户要求发生变化，引起产品规

格的改变，包括增加新的需求；原来开发的功能需求取消；是否开发某项功能，何时开发完成由确定变为不确定。同时客户供货时间需求等突然发生变化，或预定的签单不能按时签定或被取消等风险。 2. 技术风险：在产品开发过程中出现方案选择失误、方案设计考虑不周等，导致任务不能按时完成；在新产品开发中采用比较先进但还不成熟的技术。采用新的技术可能是出于市场竞争的压力，但是新技术在性能、稳定性方面都会存在一定的风险，导致产品的开发进度及质量受到影响。 3. 财务风险：由于公司扩张过快，资金回笼不及时等因素，造成公司流动资金紧张。资金不足导致产品开发、生产无法按计划进行。 4. 制造风险：主要指在产品投入批量生产时某些生产设备，工装夹具等准备不足，以及在量产过程中因某些问题造成批量返工，对正常生产造成影响。 5. 采购风险：主要是指生产启动时间、计划物料的数量、外购件供货期、原材料涨价等方面不能满足实际需求的风险。 6. 用户服务风险：由于客户环境的问题造成产品使用、维护、升级出现问题。这些问题将影响产品在市场上的表现。客服上的问题不能很好的解决也会对产品的最终成功造成影响。 7. 项目管理风险：PDT对项目各项任务浮动周期，风险估计不足，项目组成员突然变更，以及公司管理水平跟不上，导致公司的流程、制度不完善，或已有制度得不到有效的实施，影响产品开发、生产。 1.4 风险评估风险评估是指评估风险对项目造成影响的可能性及后果。一般来说，风险评估要从风险发生的概率以及风险的影响程度（或损失的大小）这两个维度来对风险进行评估。每个维度分：High（或9分）、Medium（或6分）、Low（或3分）风险等级＝风险发生概率×风险影响程度风险发生的概率及影响程度可以采用定性的评估，也可以采用定量（使用括号内数据或其他数据，需要在文件中明确其定义）的评估方式。 1.4.1 风险的定量评估定量方法是对风险发生可能性的高低、风险对目标影响程度用具有实际意义的数量描述，如对风险发生可能性的高低用概率来表示，对目标影响程度用损失金额来表示。数值的定义如和本文件不同时，需要在文件中明确其定义）。

某企业生产全套管理流程图

某生产企业全套管理流程目录目录........................................................................................................... I 第一章订单流程. (1) 第二章生产流程 (2) 第三章销售流程 (3) 一、样品库管理流程 (3) 二、定单报价流程 (3) 三、定单签定流程 (5) 四、客户接待流程 (6) 五、定单更改流程 (7) 六、提货流程 (8) 七、商检流程 (9) 第四章采购流程 (10) 一、坯布采购及收料流程 (10) 二、辅料采购及收料流程 (12) 三、应急采购及收料流程 (14) 第五章库存流程 (16) 一、计划内领料流程 (16) 二、计划外领料流程 (17) 三、退料流程 (18) 四、盘存流程 (19) 五、随收随付流程 (20) 六、不合格品处理流程 (22)

第六章人力资源流程 (23) 一、员工档案管理流程 (23) 二、招聘计划制订流程 (24) 三、招聘流程 (25) 四、解聘流程 (26) 五、排班流程 (27) 六、请假流程 (28) 七、出差流程 (29) 八、刷卡流程 (30) 九、员工薪酬管理流程 (31)

第一章订单流程纺织印染行业，主要运行的是订单生产方式，因此，Enterpoint的主流程设计以订单为主线。

第二章生产流程一般印染厂的产品主要有印花、染色、染整。主要的加工方式有：平幅、绳状。一般主要以平幅加工为主。

第三章销售流程一、样品库管理流程样品库管理对于销售科的业务工作和生产的顺利运行有良好的促进作用。二、定单报价流程当业务员与客户联系或经营科人员接到客户的查询电话时执行的流程。

风险管理的四个流程

风险管理的体系与流程风险主要有四种类型：财务风险、商业风险、管理风险、操作风险。针对这些风险，风险管理有一套集文化、方法、模型、管理制度、组织架构于一体的综合性系统。完整的风险管理体系应当包括以下四个模块：模块一：法人治理结构。法人治理结构无论对企业的风险管理工作还是对企业发展都非常重要。一个好的法人治理结构可以减少决策的失误，防止减少股东资产自失，缩小减少代理人所引发的各种成本。所以，治理结构对于企业的风险管理是至关重要的，它是企业实行有效风险管理的组织保障。模块二：风险管理组织。风险管理组织是专门为企业从事风险管理活动而成立的机构，是职业的风险管理执行者。这个组织对于企业高层风险管理决策的贯彻和实施具有决定性作用。模块三：财务运营和公司运营的政策、制度与程序。所谓的财务运营政策和程序，其实是对财务决策的一系列规定，这对企业的风险管理工作也是至关重要的。就一般企业而言，随着决策涉及财务金额的增加，签字领导的级别也必须相应提高，这就是企业财务运营程序的一个简单例子。其实，对于企业而言，这里的逻辑并不是因为怀疑每个人都有可能出问题而制定制度，而是如果没有一套完善的制度，就肯定或非常有可能会出问题。模块四：内部审计系统。内部审计系统不仅包括财务报表的审计，也包括公司内部控制、程序的执行情况、战略的贯彻情况、依法运行

的情况等的审计。风险管理的步骤是风险的识别、风险的评估、风险管理、风险监控，其实就是明确风险、量化风险以后，对风险进行管理和降低，然后进行风险监控。风险管理体系的几个环节——治理结构、风险管理组织、政策与程序、内部审计，其实就是企业进行风险管理的几个保障(见图)。这也是企业风险管理工作的核心，在这个圈子里面，所有东西都会对企业风险管理产生重要的影响。一个治理紊乱的公司，经营不可能规范;而一个经营不规范的公司，风险不可能避免，决策失误、资产流失更是在所难免。所以，要想做好风险管理，必先完善风险管理的三个流程：风险管理计划。考察各种风险，判断风险的性质和后果，对风险进行分类，选择风险处理的方案，编制风险处理的实施计划。当然，这也是风险管理工作的一个重要步骤。风险管理流程，实际上也是从另一个角度来看风险管理工作的步骤。风险管理的组织架构。根据风险管理计划，安排风险管理的人事布局和组织体系，包括业务分工、权力安排和组织结构等。这一环节的工作有的直接是公司治理结构的安排，它的目的本身就是为了防止风险;有的则是内部控制体系的安排，比如公司对采购环节的控制和风险管理，就应该考虑如何保证采购员采购的物品符合质量要求，保证采购员不会和卖方串通，这里就需要一种结构，使得采购员之间、采购员和公司的其他监管人员及财务人员之间相互制约、相互监督。风险管理的考核。按照规定，进行经营业绩和管理流程的记录、

项目风险管理计划

厦门理工学院新建公寓楼项目风险管理计划书编制审核

时间2013年4月15日一、项目基本情况项目名称：厦门理工学院公寓楼修建制作日期：2013年4月15日制作人：签发人：二、风险管理策略 1．风险管理的总体思想和原则风险管理的总体思想——以最小的风险管理成本获得最大的安全保障，从而实现经济单位价值最大化。成本，是指经济单位在风险管理过程中，各项经济资源的投入，其中包括人力、物力、财力，乃至放弃一定的收益机会。安全保障，则是指风险管理的效果。纯粹风险管理，安全保障包括：风险损失的减

少，即对风险的有效控制；实际损失能及时充分并有效的得到补偿。风险管理原则： A．强调事前管理 B．数量化佐证以衡量风险程度 C．预设最坏的情景 D．模拟评估 E．弹性化调整 2．定义风险假设 (1)风险是损失发生的不确定性（两个要素） (2)风险是在一定条件下、一定时期内，某一事件其预期结果与实际结果间的变动程度。变动程度越大，风险越大，反之，风险越小。 3．定义风险管理的责任人在规划风险管理过程所制定的风险管理计划中，需要对风险管理工作进行角色和职责的分配（如确定风险经理）。这个分配不是针对一个一个具体的风险的。针对各具体风险的风险责任人(risk owner)的确定，那是规划风险应对过程的工作。在规划风险应对过程中，需要制定风险应对措施，并确定每个已识别风险的责任人（应该从参与规划风险应对过程的成员中选择）。风险责任人必须参与规划风险应对过程。 4. 定义风险分析技术

（1）以信任为基础进行风险沟通。（2）以伙伴关系为关键要素进行风险沟通。（3）运用双向模式进行风险沟通。 6．项目风险监控：定义：跟踪已识别的风险，监视剩余风险和识别新的风险，保证风险计划的执行，并评估消减风险的有效性。目的：通过对项目风险的识别和分析，以及对风险信息的收集，就可以采取正确的风险应对措施，从而实现对项目风险的有效控制。三、风险分类按风险因素的主要方面，又可将风险分为技术、环境方面的风险与经济方面的风险以及合同签订和履行方面的风险等三种。它们主要有以下几类：（一）技术与环境方面的风险 1、地质地基条件。工程发包人一般应提供相应的地质资料和地基技术要

风险管理的基本流程是什么

风险管理的基本流程是什么风险识别风险识别是发现、辨认和表述风险的过程，是指在风险事故发生之前，人们运用各种方法系统的、连续的认识所面临的各种风险以及分析风险事故发生的潜在原因，风险识别是风险管理的第一步，是风险管理的基础。风险分析系统的运用相关信息来确认风险的来源，并对风险进行估计。风险评价风险评价是指将估计后风险与给定的风险准则对比，来决定风险严重性的过程。风险决策根据风险评价的结果，确定该风险是可承受还是需要进行处理(分别采用风险规避、风险优化、风险转移、风险保留或风险利用等措施) 风险监控发现出现问题，需要重新进行风险识别、风险估计、风险评价和风险决策以决定是否继续执行原计划。 (1)项目范围的风险。项目采购管理通常有三种合同方式，即：固定价或总价合同、成本报销(加奖励)合同、单价合同。通常不确定性越大、风险越大的项目，越趋向于采用靠后的合同方式。这也是国外及国内部分ERP供应商在实施服务中采用按人天提供服务并收取费用的原因。但是采用这种方式，客户存在较大的风险，因此，国内很多客户倾向于以固定价格订立实施服务合同。而这种合同方

式，则对供应商存在较大风险。在此前提下，若项目范围定义不清晰，可能导致买卖双方对项目范围的认知产生分歧：卖方希望尽量缩小实施范围，以最小的成本结束项目;而买方希望将ERP系统的所有功能尽可能多的实施，以固定价格获得最大的效益。若双方的分歧较大，不能达成一致，则必然造成效率低下，相互扯皮。因此，ERP项目合同中，应对项目的实施范围做尽可能清晰的界定，切不可停留在“实施财务模块”或是“实施应收、应付、总帐管理”之类的层面上。宁愿多花一些时间在项目实施前的范围界定工作上，也不要在项目实施过程中，面对ERP繁多的功能，实施方与用户争执不下，或被迫让步，投入更大的精力于项目中，而导致项目不能按时完成。 (2)项目进度的风险。关于ERP项目实施的周期，目前在宣传上有强调“快速”的倾向。但ERP项目进度的控制绝非易事，不仅取决于公司的能力，同时也在很大程度上受到客户对ERP期望值是否合理、对范围控制是否有效、对项目投入是否足够等方面的影响。而实际操作中，并非所有用户对ERP实施都有这种理解与认同，因此，在项目进度计划时，一味在项目进度计划时求快，甚至是刻意追求某个具有特殊意义的日期作为项目里程碑，将对项目的控制造成很大压力。事实上，很多项目的失败，正是起因于项目进度出现拖延，而导致项目团队士气低落，效率低下。因此，ERP项目实施的时间管理，需要充分考虑各种潜在因素，适当留有余地;任务分解详细适中，便于考核;在执行过程中，应强调项目按进度执行的重要性，在考虑任何问题时，都要将保持进度作为先决条件;同时，合理利用赶工及快速跟进等方法，充分利用资源。 (3)项目人力资源的风险。人力资源是ERP项目实施过程中最为关键的资源。保证合适的人，以足够的精力参与到项目中来，是项目成功实施的基本保证。 ERP项目实施中存在各种角色，对各种角色应具备的素质。要降低项目的人力资源风险，就要保证进入到项目中并承担角色的各类

风险管理计划书

天堂鸟的步行街（the Pedestrian Street for Birds of Paradis）风险与风险管理计划一.综述在起草这个项目的策划书之前，我们对本项目进行了比较严格的风险管理，我们对面对的各种风险进行了系统的归类，整理，分析，并评估。在项目创立的过程中，所涉及的设备，原材料，和环境都是按照相关企业的标准及相关政策进行安排，让其安全性和可靠性符合要求。在此，我们对此项目进行风险管理的策划，将确定风险的可接收准则，通过对项目的风险分析，风险评价和风险控制，及综合剩余风险的可接受性，及有关人员的职责和权限以及项目实施和实施后整个过程的风险都进行了安排与预测，以便对该项目的风险进行邮箱的管理。二.风险的识别为了进行风险的管理，我们对自己的公司在这个项目上所潜在的风险进行了分类识别。识别风险很重要，一个企业或公司只有很好的对未知的风险做好认识，才能有效的确保公司及项目的持续发展。首先明确风险的等级，如下表： 1.由于有众多的风险的存在，于是我们公司就从市场，竞争,技术等各个方面综合性的考虑,

将潜在的风险分类，以应对未来之变化。其类型如下：（1）按公司整体状况而言，分为内在风险和外在风险。 A.内在风险： a.战略风险 b.财务风险 c.经营风险 d.人事风险 e.公关风险 f.成本估算风险 g.体制风险等； B.外在风险： a.市场风险 b. 政策风险 c. 自然灾害风险 d. 人身安全隐患风险等； (2)按性质分： a. 物质风险因素 b.道德风险因素'C.心理风险因素；（过失、疏忽无意） (3)按其他分： a. 管理变革的风险 b.需求风险 C.客户风险 d. 延误时间风险 e. 专业人员流失和变化的风险 f.设计和实现风险g.过程风险h.经费预算的风险等；只有先明确这些未来可能发生的不确定性风险对公司项目实现其经营目标的影响，才能让企业长久发展。三.风险分析与估计在风险的识别的基础上，得到了风险的来源，接着便是根据掌握的资料、风险信息及风险的性质对风险进行有效的系统的分析与研究，确定风险的特征和强度等级。根据定性定量的结论分析风险，下面列出风险可接收准则表之一概率的分类和定义（半定量6级）

工程项目风险管理计划书

工程项目风险管理计划书篇一：风险管理项目计划书风险管理项目计划书一、项目目标 1、总体目标：构建**公司覆盖全公司层面、各层次的风险管理体系 2、阶段目标：三个月目标：完成重要部门的风险点清理，设计并试运行风险监控程序，形成风险监控指引制度半年目标：在全公司本部范围内实施风险监控程序，并形成风险管理手册初版一年目标：在子公司及联营公司实施风险监控，完善风险管理手册，形成动态监控管理程序（动态修正风险点、修正风险标准及动态应对措施） 3、分项目标制度：制定风险管理制度，编制风险管理手册组织：成立风险管理机构，确定权责，建立风险预警和报告程序体系：建立风险监控、预警以及应对、跟踪体系二、项目理念 1、项目思路：系统有序，稳步推进，重点突破， 2、风险管理理念：风险创造价值

三、项目组织架构 1、领导机构：董事会领导下的风险委员会 2、执行组织：风险管理部为基础的风险项目组 3、项目成员： 4、职责权限：四、实施重点 1、设立风险点：收集、了解、清查风险点，区分风险点，协商确定风险标准和依据来源，判断方法，构建主要风险点体系 2、建立监控模型：制度、组织、人员、职责、权限、流程、表单 3、风险实施流程：依据监控模型，风险识别—风险评估—应对措施库—执行—结果检查——返回修正监控模型。 4、重点部门试行：先试行业务部门，初期报告—反馈建议—改进—实施 5、全面推进完善：业务部门完善——职能部门——全公司五、执行推进表附：风险监控流程篇二：建筑工程公司全面风险管理工作方案关于印发《建筑工程有限责任公司全面风险管理工作方案》的通知公司各单位、部门：现将《建筑工程有限责任公司全面风险管理工作方案》印发给你们，请认真遵照执行。

企业生产管理流程图

企业生产计划管理流程图导读：生产管理是公司经营管理的重点，也是企业经营目标实现的重要途径。在中小企业的生产过程中，有时候会出现各类异常，小的异常如果处理不及时，就可能演变成更多更大的异常。为了能够让生产计划准时完成，一套完整的企业生产管理流程图必不可少，它是企业产品生产计划执行和管理的有效保证。

为什么企业要制定生产计划？生产计划的编制和发出，会直接影响到生产资源调度、采购安排以及成品出库等一系列动作。生产计划编制前应收集采购、库存、生产、销售等各类信息，综合起来才能有效判断一个新的生产任务/新订单该如何安排。因此，生产计划的安排效果和信息的准确性，直接影响到生产效率和各部门间的协作。而流程图提供了一种快速了解业务运作的视图。通过流程图，员工对生产管理的内容、步骤、程序一目了然，当员工遇到不熟悉的工作流程时，不用费力去请教别人，直接打开流程图看一看，就知道工作如何开展，能够最大限度的节约时间成本，从而提高生产效率。既然知道了流程图在企业生产管理中的重要性，那么接下来我们要怎么绘制呢？别急，在绘图之前，我们不妨先来了解一下这些常用的流程图符号及代表意义。因为不同形状的图形代表的符号也各不一样，所以我们需要根据自己的实际情况来选择相应的图形符号。

了解的差不多了，现在就可以开始绘制了。关于绘图软件，小编认为选对了工具就成功了一半，为什么这么说呢？因为一个好的绘图软件，不仅可以提高你的作图效率，也能节约很多人力时间成本，所以小编推荐可以用亿图图示绘图软件来画这张生产管理流程图。为什么要选择亿图图示？ 1、操作简单，上手容易。亿图采用的是最简单最直接的作图方式，只要从符号库里拖曳图形，放入绘图页面，就能作出漂亮的图形，简单至极。 2、模板丰富，矢量符号。亿图软件内置丰富精美的模板和大量原创矢量符号，能够帮助你轻松创建出各种专业图表。

项目风险管理计划

[项目风险管理计划] 文件状态： [] 草稿 [√] 正式发布 [ ] 正在修改文档编号：TL4070503 当前版本： 1.0 作者：李爽完成日期：3/4/2021

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目录0. 文档介绍4 0.1文档目的4 0.2文档X围4 0.3读者对象4 0.4参考文献4 0.5术语与缩写解释4 1项目风险管理计划4 1.1目的4 1.2角色与职责5 1.3启动准则5 1.4输入5 1.5主要步骤5 1.5.1 风险识别5 1.5.2 风险分析5 1.5.3 风险减缓5 1.5.4 风险监控6 1.6输出6 1.7结束准则6 1.8度量6 2实施建议6 3附录1：常见风险举例6

0. 文档介绍 0.1 文档目的 0.2 文档X围 0.3 读者对象 0.4 参考文献提示：列出本文档的所有参考文献（可以是非正式出版物），格式如下：[标识符] 作者，文献名称，出版单位（或归属单位），日期 0.5术语与缩写解释 1项目风险管理计划 1.1目的在项目的生命周期内，循环执行风险识别、风险分析、风险减缓和风险跟踪，直到项目的所有风险都被识别与解决为止。

1.2角色与职责 ●项目负责人负责风险管理。 ●项目成员协助项目负责人处理风险。 1.3启动准则 ●《项目计划》已经制定，项目研发已经开始。 1.4输入 ●《项目计划》 ●项目监控过程产生的文档如《项目问题列表》、《项目质量报告》和《项目周报》等 1.5主要步骤 1.5.1 风险识别 ●项目负责人根据“风险跟踪列表”，定期（例如每周一次）识别本项目的风险。 1.5.2 风险分析 ●项目负责人评估每个风险的严重性、可能性和风险系数，并按照风险系数从高到低的顺序排列风险。 1.5.3 风险减缓 ●对于风险系数超过“容许值”（建议为10）的每一个风险，项目负责人应当给出风险减缓措施，并指定责任人。风险系数越高，越先处理。

风险控制部工作流程

风险控制部工作流程公司内部编号：（GOOD-TMMT-MMUT-UUPTY-UUYY-DTTI-

风险控制部工作流程根据公司《风险管理制度》，中国人民银行、中国银监局《关于小额贷款公司试点的指导意见》，中华人民共和国《担保法》、《贷款通则》和七部委联合发布的《融资性担保公司管理暂行办法》等有关法律制度，围绕公司整体战略目标，为严格防范、控制和化解风险，保持公司资产的保值增值和安全运营，特制定本工作细则。一、公司各部门风险控制按照公司《风险管理制度》要求，公司各部门应定期对本部门的风险管理工作进行自查和检验，及时发现缺陷并改进，形成检查、检验报告，报送公司风险控制部门，风险控制部根据部门报告进行监督评价，在5个工作日内，向公司总经理（或财务总监）报送监督评价报告。二、小额贷款公司风险控制 1、贷前调查小额贷款公司接到客户申请后，要本着“小额、分散"的原则，及时地进行贷前尽职调查，在对借款人的收入情况、还款来源、担保等进行系统调查的同时，还要对借款人的信用高低进行评估（财务分析），以确定借款人将来按照合约规定及时偿还贷款的意愿和能力，其内容包括：品德、才干、资本、担保品、经营环境，根据分析的结论，确定授信额度，评估还款能力，预测未来盈利趋势，形成贷前调查报告。 1、贷中审查风险控制部接到客户经理调查报告及相关资料后，即进行贷时法律审查，其内容包括：(一)、借款人企业法人营业执照、税务登记证明、法人代码证、贷款

卡等法律文件，看是否在有效期内办理年检手续；是否发生内容、名称变更；是否已吊销注销、声明作废等。（二）、借款人法定代表人的真实性。要审查其身份证原件，核实法定代表人与营业执照上所载明的法定代表人是否相符；该法定代表人证明书所规定的有效日期能否保证其签署的与本贷款有关的一切文件具有法律效力。（三）、法人及法定代表人委托授权的真实合法性，要审查法人及法定代表人印章是否使用合法；经办人是否超越职权使用法人公章及法定代表人印章，法人及法定代表人授权委托是否真实，授权内容、期限、事项是否清楚，授权是否有法律依据；审查法定代表人、经办人身份证号码，核对法人及法定代表人盖章与预留印鉴是否相符；审查有关合同、文件、授权书是否有法定代表人、经办人签字，合伙组织是否有各合伙人签字盖章，并审查其身份证。个人借款是否有个人签字盖章并审查其身份证。（四）、企业产权是否明晰。审查借款人是否存在“一套人马，多块牌子”且产权不清、管理混乱的情况，重点审查借款人的财产是否产权清晰，是否存在产权界定不清的情形。（五）、借款人注册资本是否足额到位及其真实性。要审查借款人由谁出资、所占份额、资本金是否到位，权利义务是否明确，贷款偿还责任是由企业法人独立承担、合伙人连带承担、家庭承担还是个人承担。（六）、借款人经营方式、范围是否与贷款用途相符。（七）、借款人资产、负债的真实性。审查借款人全部账面资产与实际资产是否一致，固定资产中房产、地产应核对产权证。（八）、承包、租赁经营形式企业的审查。审查借款人章程、合伙协议、承包协议、租赁协议等，了解其经营管理方式，审查其贷款偿还责任是独立承担、合伙人连带承担、家庭承担还是个人承担。（九）、借款人资产抵押、担保情况。主要审查借款人资产是否已被其他金融机构（或其他债权人）抵押，如已设立抵押，看留下的是否足以保障贷款

(完整版)销售与收款流程风险控制及流程图

完整。 3.合规风险可能导致销售业务违反国家有关规定而受到行政处罚和法律制裁。三、业务流程步与控制点 1.受理订单与编制销售计划（1）销售部门分析客户需求，受理客户订单，订单应按类别连续编号。 ※（2）所有订单均由被授权人核准，并对客户信用状况进行初步核查。销售部门依据客户信用状况及订单和生产计划、库存等情况，编制销售产品的品种、规格型号、数量、价格、货款支付方式等具体的销售计划与赊销方案，并经部门领导审核签字。 2.审定销售方案和信用政策 ※（1）产品销售计划传送给分公司分管业务的领导审定，特别重大的产品销售计划报公司总经理办公会审定。销售产品拟采用赊销方式的应对客户信用进行审核。销售部门应根据本部门已掌握或客户提供的信用资料，结合产品销售市场情况，提出准予客户赊销的期限和额度，经部门领导审核后连同有关信用资料等一并传送到信用管理部门。

生产过程控制程序流程图

生产过程控制程序

1目的为了规范生产过程，确保生产过程处于受控状态，并按照既定策划要求进行，以保证产品质量和交货期，满足客户的要求。 2范围适用于公司产品生产过程的控制。 3职责 3.1销售部负责根据订单和销售合同制定生产需求计划。 3.2项目部负责根据样品试制需求制定相应需求计划。 3.3工艺部负责产品生产时工作流程、操作作业指导书编制工作及需求计划转物料需求任务下发。 3.4计划采购部根据工艺部物料需求采购相关物料。 3.5生产部负责按照生产任务、工艺流程及操作作业指导书制作样品。 3.6质量部负责生产过程及产品的质量控制工作。 4工作程序 4.1生产准备 4.1.1流程图及工艺文件准备工艺部接收到销售部及项目部生产需求计划及设计部设计资料后，对设计图纸进行消化吸收，编制PFMEA、工艺流程图及操作作业指导书，并下发BOM物料需求至计划采购部。 4.1.2质量控制计划准备

质量部在接收到销售部及项目部生产需求计划及设计部设计资料及工艺部PFMEA、工艺流程图及操作作业指导书等资料后，编制生产过程控制计划，并与工艺部保持沟通讨论，确定关键质量控制点。 4.1.3生产准备生产部根据接收到工艺部PFMEA、工艺流程图及操作作业指导书等资料后，对相关生产资源进行准备，包括人员、设备等，在接收到生产任务书后按要求进行生产。 4.2生产过程控制 4.2.1生产操作控制（工艺纪律检查）生产部操作人员需严格按照生产任务计划书按计划生产，各班组长负责监督执行。生产部操作人员需严格按照工艺流程图步骤及操作作业指导书进行操作，如有疑问，第一时间向车间班组长或车间经理汇报。 4.2.2生产质量控制生产部操作人员、班组长必须严格按照工艺操作要求进行操作，并对相关确定好的关键质量控制点、关键参数进行记录，发现异常及时向质量部进行检验员、质量工程师或质量经理汇报。质量部负责对生产过程质量进行控制，包括关键质量控制及异常质量问题处理，可采取首末件检验、巡检、终检方式进行控制。 4.2.2.1首末件检验