组织设计

第一篇组织理论与设计基础

第一章组织的重要性与自然理性

1.组织的定义是什么？简要地说明该定义的几个要点。

组织：是指这样一个社会实体，它具有明确的目标导向和精心设计的结构与有意识协调的活动系统。

要点：1.是社会实体2.有确定的目标3.有精心设计的结构和协调的活动性系统4.与外部环境相联系。

2.开放系统与封闭系统有什么区别？你能举出一个开放/封闭系统的例子吗？

开放系统必须要和环境相互作用一边生存，在消耗资源的同时也在向环境输送资源，它不能封闭自己，必须不断地交换并适应环境，管理很复杂。例如：生态系统。

封闭系统不依靠其外部环境，是自治的、封闭的、与外界世界隔离的，管理很简单。例如：在封闭罐子中的化学反应。

3.人的组织为什么比纯粹由机器构成的组织要复杂得多？这种复杂性对管理者意味着什么？

人类可以通过学习获得新的智慧，并衍生出许多新的想法。而现在的机器人只能根据人类编写的命令来循规蹈矩的执行应该做的事情。

这对管理者来说就意味着管理的困难性增加，因为必须保证被管理的人照着自己所要求的做，但人心隔肚皮，谁也不知道对方是怎么想的。所以管理者必须付出足够的筹码才能相对的使被管理者按照自己的要求去做。

4.权变的含义是什么？权变理论对管理者的意义是什么？

权变：是指一事物依赖于其他事物，以及为了使组织更有效率，在组织结构和外部环境条件之间必然存在一个“最适状态”。

权变理论告诉管理者应不断地调整自己，使自己不失时机地适应外界的变化，或把自己放到一个适应自己的环境中，视组织的状况正确的管理组织。

5.早期的管理理论家主张组织应该尽可能是理性化、合理化的，做到位得其人、人有其位。试讨论这种方式对当今的组织有何适合及不适合之处？

这种说法如果能真正的做到是最好的，可以最大的调动每个人。可以说这种说法是符合当前构建和谐社会的大要求的。可是这种想法是建立在每个人都是自觉地，无私的，然而这一点根本不可能。所以说这种说法最后也无法实现。

6.早期人类社会演进的内在动力是什么？奴隶制转变成封建制的契约转换为什么是进步的？

社会基本矛盾：生产力和生产关系的矛盾、经济基础和上层建筑的矛盾。这两对基本矛盾存在于一切社会形态之中，规定社会的性质和基本结构，贯穿于人类社会发展的始终，推动着人类社会由低级向高级发展。两对基本矛盾包含着3个要素，即生产力、生产关系（经济基础）和上层建筑。它们之间相互联结、相互制约、相互作用着。生产力决定生产关系，生产关系反作用于生产力；经济基础决定上层建筑，上层建筑反作用于经济基础。这种层层决定和层层反作用的关系，构成了以生产力发展为最终动因的整个社会基本矛盾的辩证运动，体现了人类社会发展的最一般规律。

7.资本主义社会经济制度是什么？哪些人是资本主义的生理学家？

资本主义经济制度的基本特征，总起来讲是资本剥削雇佣劳动。具体说来，这里有三个要点。第一，资本家阶级垄断了对生产资料的占有。

第二，广大劳动者对生产资料“一无所有”而成为靠出卖劳动力为生的雇佣劳动者。

第三，资本家无偿地占有雇佣工人创造的剩余价值，对剩余价值的追求成为社会生产的决定性动机和根本目的。生理学家：资本主义思想体系的确立：亚当.斯密《国富论：私利可以

融合推动社会发展。李嘉图、马尔萨斯也分别作出贡献。

8.试画出秦始皇建立的国家制度的组织结构图。

第二章战略、组织设计与效果

1.高层管理者在组织方向设定中的作用。

高层管理者的主要职责：决定组织的目标、战略和设计，由此使组织能适应变化的环境。

掌握机会、威胁、不确定性和资源可获得性等外部环境和优劣势、独特能力、领导风格和过去的业绩等内部环境，确定使命和正式目标，从而选择经营目标和竞争战略。

下图：高层管理者在确定组织方向、组织设计和效果评价中的作用：这个逻辑关系指出了领导者处在把控全局的节点上，他也许不用动手去做什么，但是他必须对全局作出安排，并给出评价依据。

2.开设组织设计课程学习的目的是什么？是谁设立了这一目标？

组织理论与设计是一门新兴的管理科学，是企业管理学科体系中的一个重要分支，主要研究企业组织结构的设计和变革。这门课程对于研究企业的深化改革和管理现代化以及完善学生的知识结构，提高管理知识和能力等方面具有重要的现实意义。

3.你是否认为使命说明和正式目标陈述会给组织提供一个在外部环境中生存的真正合法性？请阐述理由。

使命：组织的总目标。说明组织存在的理由。使命描述组织的愿景、共享的价值观和信念，以及组织存在的原因。

操作性目标：一般包含：总绩效、资源、市场、员工发展、创新与变革、生产率。更详细的

内容请参考其他书籍。

目标的作用：合法性（指公正对组织存在的认可），员工指向和激励，决策指南，绩效标准。

4.试讨论波特竞争战略理论与迈尔斯战略分类理论所描述的战略有何异同。

波特竞争理论，重点主要是：五力模型、三大一般性战略、价值链、钻石体系、产业集群，即是产业集群是指在特定区域中。迈尔斯和斯诺首先在其早期的战略、结构与绩效的工作基础上，将企业战略划分为三种类型：防御型战略、分析型战略和探索型战略。他们或是借助于波特的一般竞争战略，或是根据自己的企业战略分类，给出了多个大同小异的人力资源管理与企业战略适配模型。这些理论不断地重复着同一个结论：不同的企业战略需要不同的人力资源管理实践，人力资源管理作用的大小取决于其与企业战略的适配程度。

5.资源评价法和目标评价法在衡量组织效果中各有什么优缺点？

目标评价法

优点：评价组织有效性最好的逻辑方法。产出目标容易测量。

缺点：确认组织经营目标和衡量组织的业绩并不容易；有效性的实际测量是一个复杂的问题。资源评价法

优点：没有有效性衡量的其他方法时，资源评价法是有效的。

缺点：获得资源的能力并不如这些资源的使用重要。

6.基于冲突价值观与基于利益相关者的效果评价方法有什么异同之处？

基于利益相关者评价法是一种综合考虑组织的各种不同活动的评价方法，把利益相关者的满意程度作为评价组织绩效的尺度。这种评价方法能够全面地反映组织的效果，特别是适应性方面。既考虑了组织内部因素也考虑到了环境因素，并且把对社会的也考虑了进去；冲突价值评价法综合考虑了管理人员和研究人员所采用的各种不同的绩效标准，总结出能反映组织中持有相互冲突的价值观的人们对效果评价标准的各自不同的侧重。

7.如果请你评价中等规模社区警察局的效果，你将从何处着手，如何进行评价？你倾向采用何种效果评价方法？

8.一个组织方面的专家说：“不喜欢你们组织的自上而下的决策方式，准备设立一个委员会，所有中层管理者都是委员会成员，重大事情由委员会决策。”你如何看待该专家的建议？

不同意。中层管理者众多，无法避免出现个别人存在经验不足，能力不够甚至故意破坏的情况。如果委员会包括所有中层管理者，所有决策由委员会决定，组织运行效率会变低，组织内部健康程度下降。

9.一位著名的组织理论家曾经说过：“组织效果可以是高层管理者规定的任何东西。”你的意

见呢？

组织有效性可以是高层管理者规定的任何东西，取决于高层管理者与组织目标，组织环境需求的一致性，其规定如果是权变的，理性的，则说“规定的任何东西”并不为过；反之则有以偏概全，夸大高层管理者在组织中决策作用与影响力之嫌。

第三章组织结构基础

1.组织结构的定义是什么？组织图能够表示组织结构吗？请解释。

组织结构是组织内部分工协作的基本形式或者框架。随着组织规模的扩大，仅靠个人的指令或者默契远远不能高效实现分工协作，它需要组织结构提供一个基本框架，事先规定管理对象、工作范围和联络路线等事宜。组织结构图，是最常见的表现雇员、职称和群体关系的一种图表，它形象地反映了组织内各机构、岗位上下左右相互之间的关系。组织结构图是组织结构的直观反映，也是对该组织功能的一种侧面诠释。

2.规则与计划如何帮助组织实现纵向的整合？

规则与计划是对经常反复出现的问题制定出规则和程序，使员工知道如何应对，无需请示主管人员。其中，规则提供了一种标准的信息源，使员工能够在无须事事都进行实际沟通的情况下协调地开展工作，而计划则为员工提供相对持久的信息，让员工可以根据计划分配的资源范围内独立地进行工作。

3.大公司倾向运用混合型结构，为什么？

在复杂的商业环境下，大公司应用混合型结构，可以将职能型、事业部型、区域型、横向型与虚拟网络型结构的特点结合起来，以适应特定的战略需要，利用了各种结构的优点，同时克服了某些缺点。混合型结构倾向于在迅速变化的环境中得到应用，因为它给组织提供了更大的灵活性。常用的一种混合型结构是将职能型结构和事业部结构的特点结合起来。另一种混合方式是将职能型和横向型结构的特点结合起来。

4.传统的以效率为中心的组织设计与现代的学习型组织设计有哪些主要区别？

传统的以效率为中心的组织设计是以纵向型结构为主，任务专业化，严密的层级链，规则纵多，重视控制和正式的报告制度，很少设有团队或任务小组，决策集权化。

现代的学习型组织设计以横向型结构为主，任务共担，层级弱化，规章跳了较少，重视面对面的沟通，设有很多的团队和任务小组以及非正式的分权决策。

5.任务小组与团队之间有什么不同？

任务小组是短期内有效的横向联系手段，跨部门的任务小组像一个临时委员会，由与某一问题相关的各部门的代表共同组成，对临时任务很有效。

团队是最有力的横向联系方式，是一种长久性的任务小组，当部门间的活动需要在一段长时期内取得强有力的协调时，设立跨职能团队就是常用的方法。

6.联络员与整合人员之间有什么不同？

联络员是促进直接接触的一种方式，他隶属于一个部门，但负责与其他部门进行沟通并实现协调，使公司活动高效有序进行。

整合人员的创设仅以促进协调为任务的专门的职位或部门，与联络员不同，它并不隶属于任何一个要加以协调的职能部门，它是独立于各个部门之外，负责多个部门之间的协调，专职整合人员通常有一个经理这样的头衔。

7.哪种组织结构提供了最强有力的横向协调？

横向型结构是一种最新的组织方式，它是按照核心流程来组织员工的，组织通常通过再造转化为横向型结构，而再造指的是重新设计组织结构，使其纵向型结构转化为按横向工作流和流程来组织，一般拥有众多的团队，且团队是最强有力的横向联系手段。

8.什么时候应优先选用职能型结构而不是事业部型结构？

职能型组织结构是组织自下而上按照相同的职能来组织各种活动。职能型结构是将所有与特定活动相关的人的知识和技能合并在一起，从而为组织提供纵深的知识。当深度技能对于组织目标的实现至为重要，或者当组织需要通过纵向层级链进行控制和协调，以及当效率是成功的关键因素的时候，职能型结构是最佳模式，即横向协调需要量较少的情况下，这种结构是相当有效的。职能型结构只有将决策推到最高层后才能使涉及多部门的问题得到解决。职能型结构最适合只有一种或少数几种产品的组织。

9.组织采用矩阵型结构时通常要具备什么条件？

①存在跨产品线共享稀缺资源的压力。这类组织一般具有中等的规模，中等的产品线，这些产品线之间存在人力和设备灵活调用和共享的压力。

②环境压力使组织需要提供两方面或更多方面的关键产出，如深度发展的专业技能（职能型结构）和不断更新的产品（事业部型结构）。要求在两个方面保持权力平衡。

③组织的环境不仅复杂，而且充满不确定性。外界的频繁变化和部门之间的高度依存要求组织无论在纵向还是横向上都具有较高的协调和信息处理能力。

10.通过品牌经理职位培养未来经理是什么样培养方式？这个组织很可能是什么样的组织结构？

通过品牌经理职位培养未来经理是实践经验培养方式，加入实践过程中，切身感受经理在公司活动中的职责与义务以及管理者应具备的思想素质，慢慢培养公司人员，胜任经理一职，将在实践过程中学到的知识与经验用于未来的管理实践中。这个组织可能是矩阵型组织结构，矩阵型组织结构与专职整合人员相似，跨部门整合部门，促进横向协调。

11.为什么采用横向型结构的企业拥有一种开放式的、强调对员工授权与责任的组织文化？

横向组织结构主要是为了发挥组织的快速、灵活、经济的优势，组织对外部信息的获取和内部的信息的传递要求很高，这样企业就能尽快适应环境做出科学决策，所以强调开放性；权力下放，是组织的需要，因为授权延误了时间，另一方面权力下放，有利于发挥员工的积极性和创造性；组织文化更为重要，因为组织各成员要为组织目标而努力，在权力下放以后，组织更多地依靠共同的理念、思想或理想来运作，因此组织文化有为重要。

12.依你的看法，在横向组织的企业，管理者的工作会是什么样的呢？

协调、评审、拍板、解决大问题、做出决策、指导各部门工作的完成。

13.以你们班级为例，班组织是什么样组织方式？班长能够像企业老板那样发号施令吗？

横向型

第二篇开放系统设计要素

第四章外部环境

1.关键概念：边界联系角色，缓冲角色，连锁董事，机械式，有机式

边界联系角色：将组织与外部环境的关键要素连接并协调。一方面侦查并将环境变化的信息传到组织，另一方面向环境传送，展现组织信息。

缓冲角色：吸收环境的不确定性，包围技术核心，负责在环境与组织间进行原材料，资源和货币的交换。帮助技术核心有效运作。

连锁董事：一家公司的董事担任另一家公司的董事。

机械式：任务被细分为各个专业化的部分，刻板定义，有严格的权利等级，任务的知识和控制力集中在组织高层，纵向沟通。

有机式：员工为部门的共同任务做贡献，任务可以被调整或重新定义，权利和控制的等级少，任务的知识和控制分布在组织的所有地方，横向的沟通。

2.影响环境不确定性的因素有哪些？通常来说，环境的复杂性与环境的变化哪一个对环境不确定性产生的影响更大？

简单与复杂程度；稳定与不稳定程度。稳定与不稳定程度。

3.为什么环境的复杂性会导致组织的复杂性？

环境对组织的影响的两个基本方面：对环境信息的需求，对环境资源需求。复杂和变化的环境导致了组织的复杂性。

4.请阐述分化与整合。试问在哪一种环境不确定性条件下，组织的分化和整合最大？何时又最小？

组织分化：在不同职能部门的管理者在认知和情感导向上的差异，以及这些部门在正式结构方面的差异。组织整合：部门之间的相互合作的特性。高/低不确定环境中：高/低分化，整合亦然。

5.什么叫有机式组织？什么叫机械式组织？环境如何影响有机的和机械的组织结构

机械式组织：机械式组织是传统设计原则的产物，它具有严格的结构层次和固定的职责，强调高度的正规化，有正式的沟通渠道，决策常采用集权形式。

有机式组织：有机式组织是一种松散、灵活的具有高度适应性的形式。它因为不具有标准化的工作和规则条例，所以是一种松散的结构，能根据需要迅速地作出调整。

稳定环境与机械式管理相联系；应对复杂变化环境则倾向于有机式。

6.组织为什么要涉入组织间的关系？这种关系是否影响组织的独立性和绩效？

控制环境资源，改善环境；不会影响。

7.改变组织环境领域是不是应对环境不利威胁的一个可行策略？

8.政治活动是不是会产生道德问题？社会是否应该阻止政治活动？

不应阻止，政治性战略可以被用来建立反对新的竞争者的规定性障碍或抵制不合法的立法。

第五章组织间关系

1.企业生态系统概念的提出，意味着组织比以往任何时候都更加相互依存。依你的个人见解，你是否赞成这一思想？请给出理由。

赞成。例如，在一个手机产生的所有环节中，每一个都是不可缺少的，完全是一个超越了传统价值链，涉及到了供应商、分销商、外包服务公司、融资机构、关键技术提供商、互补和替代产品制造商，甚至包括竞争对手、客户和监管机构与媒体等企业利益相关者在一块，综合价值链、产业链、人才链为一体的动态系统。只能这样，他们才可能有生存的空间，因为那样更专精，成本更低。

2.要向外延伸，控制威胁着组织所需资源的外部要素。要采取一些策略控制资源，尤其当你

的组织存在高依赖性而拥有的权力又很小的时候。如果你的企业拥有较大的权力，应该行使这种影响力，对资源供应商进行控制。请就这三个行动指南给出你自己的理解。

组织总是努力减少自己在重要资源供应方面对其他组织的依赖性，并试图影响环境以保障所需的资源。由此衍生两种策略，以降低组织对环境依赖，或者利用权力差别转移部分危机。减少资源依赖。

3.作为一位管理者，需要管理与其它企业的一整套关系，而不仅仅是管理你自己的公司，试问这样的管理者的前程会怎么样？

4.假定你是一位小企业的经理，你的企业依赖一家大制造商购买你的产品。运用资源依赖理论，将你放在这个小企业的位置上，请描述你可以采取哪些措施保证保证企业的生存和成功？

调整和改变资源依赖关系。不应仅仅以一个大公司为客户，对权利不均的方法就是建立与其他客户的联系，不断变革或者与其他的小供应商形成联合的力量。

5.试讨论对手关系导向与伙伴关系导向各自如何适用于同班同学之间？是否会存在一种成绩竞争？是否可能发展成一种真正的伙伴关系，使你的工作与其他人的工作相互依存？

双方以对方为对手，形成良好的竞争激励机制；双方共同探讨，共同进步。良好的对手与伙伴关系导向不会导致成绩竞争，反而会相互鼓励提升各自的成绩。完全可能。

6.请说明变异、选择和保留的过程怎样用来解释一个组织内发生的创新。

第六章制造与服务技术

1.名词解释：计算机集成制造，手艺技术，工程技术，工作扩大化，工作丰富化，职务轮换，中介型技术。

计算机集成制造：它是在信息技术自动化技术与制造的基础上，通过计算机技术把分散在产品设计制造过程中各种孤立的自动化子系统有机地集成起来，形成适用于多品种、小批量生产，实现整体效益的集成化和智能化制造系统。

手艺技术：手艺即是用手工从事的艺术或技艺。

工程技术：工程技术一词指的是工程实用技术。

工作扩大化：工作扩大化是指工作范围的扩大或工作多样性，从而给员工增加了工作种类和工作强度。工作扩大化使员工有更多的工作可做。

工作丰富化：指在工作中赋予员工更多的责任、自主权和控制权。工作丰富化与工作扩大化、工作轮调都不同，它不是水平地增加员工工作的内容，而是垂直地增加工作内容。

职务轮换：岗位轮换制是单位有计划地按照大体确定的期限，让职工（干部）轮换担任若干种不同工作的做法，从而达到考查的适应性和开发职工多种能力、进行在职训练、培养主管的目的。

中介型技术：技术中介是技术市场的一种经营方式，是指为技术商品的供需双方提供中间服务的经营方式。

2.根据佩罗的技术分析框架，你所在的大学及学院采用的是什么样的技术？

常规技术，非常规技术

3.请解释汤姆斯有关相依性的分级。以你所在的大学为背景，各举一例说明不同程度相依性。并列式依存性：最低形式；英语教学和数学教学

顺序式依存性：学生排课和选课

交互式依存性：最高形式；后勤

4.伍德沃德发现主管人员的管理幅度与技术复杂性之间存在什么关系？

伍德沃德按对输入转化为产品的复杂性程度把企业分为三种类型

（1）小批量与单件生产技术

（2）大批量生产技术

（3）连续加工生产技术

5.什么叫服务技术？不同类型的服务技术是否要与不同的结构相匹配？理由呢？

服务技术生产出的是一种无形的产出，服务是抽象的，通常包含着知识和思想，但不是物质化的东西。一定匹配。服务业则是以同时生产同时消费为特征的。一项服务如果不是在生产的同时就得到消费，它就不存在这通常意味着服务业企业是劳动和知识密集型的，需要配备许多员工以满足顾客的需要。

6.计算机集成制造的主要优点是什么？

（1）应用CIMS提高了劳动生产力为企业带来的利润，为国家增加国民收入所做出的贡献。（2）应用CIMS提高了企业对市场的应变能力和抗风险能力，对企业实现经营战略所做出的贡献；提高企业市场竞争力，促进技术进步所作的贡献。

（3）为提高整个企业员工素质和技术水平作的贡献。

（4）为节约天然资源所做出的贡献。

（5）通过应用和推广CIMS技术，为国家优化产业结构，发展新产业，提高造国际市场上的竞争力所作的贡献。

7.服务企业的组织设计与制造企业的组织设计通常有哪些主要方面的区别？

第七章信息技术与知识管理

1.名词解释：实践团体，企业资源计划，显性知识，隐性知识。

实践团体：兴趣相同的一群人的实践活动。

企业资源计划：一种主要面向制造行业进行物质资源、资金资源和信息资源集成一体化管理的企业信息管理系统。

显性知识：是正式的系统化的知识。相当于知道是什么。

隐性知识：是建立在个人的经验、实践、直觉和判断的基础上，它包含专业技能和诀窍、个人见识和经验以及创造性的解决方案。相当于知道怎么做。

2.你是否认为信息技术将使高层管理者在工作中越来越少地使用面对面的沟通方式？

会有一定的减少。但是不可能完全消失。面对面沟通仍然有着比如高效，真实，准确，私密等不可代替的优点。

3.为什么企业会认为使用内部互联网优于传统的管理信息系统和经理信息系统？

因为传统的管理信息和经理系统存在以下缺点：（1）只能按开发时确定的思路和流程处理信息，极端缺乏弹性，严重限制了信息资源开发深度和广度。（2）信息的流向基本是由下向上单向流动，下层只为上层提供信息，而很少能够得到来自上层的信息以及综合信息。（3）信息内容与形式过于单一。（4）在管理信息系统建立过程中，无论怎样强调合理改造传统手工系统，实际上所有的管理信息系统都在不同程度上模拟手工系统的数据处理流程。

4.企业资源计划（ERP）系统怎样被用来改进制造企业的战略管理？

在管理思想方面，ERP是由美国著名的计算机咨询评价公司提出的，它的实质是在制作资源计划基础上深入发展而形成的一种面向供应链（包括供应商、厂家、分销企业、零售企业、物流企业、消费者等形成的一整条功能网链结构）。就是说ERP的信息范围能扩大到企业的各个层次，并于消费者实现沟通。

在软件产品方面，ERP是综合运用了客户机或服务器体系，关系数据结构、网络通信、图形用户界面、面向对象技术等信息化的产业结晶，以ERP管理思想为核心的软件产品。在管理系统方面，ERP把企业的管理理念、业务的流程、人力物力计算、基本数据、计算机系统等综合起来，具有数字化的流程。

5.你一定有过网上购物的体验，你认为有哪些形式的企业对消费者的交易将被电子商务所替代？

小型制造企业。

6.对信息技术的应用会对组织设计产生何种影响？

良性影响：

1有助提提高最高领导者的管理幅度。

2有助于精简组织结构。

3有助于组织结构内部信息沟通，有助于组织与外界的沟通。

4有助于信息快速有效的传达。

恶性影响：

1破坏需保密信息的保密程度。

2对组织内部利益有冲突时，信息的交流易使利益受损者或群体产生强烈的反应。

7.为什么知识管理对于一个想建成学习型组织的企业来说尤其重要？

不论对知识经济持何种态度，在企业管理领域中，知识已经成为企业竞争力的源泉。在这个阶段，持续成长成为企业管理的目标，知识管理成为企业管理的主题。现在许多国际著名的大公司都在向学习型组织转型,，而知识的创造、传播、共享和利用，都已经成为这些企业保持持续竞争优势的关键。

8.建实践团体的思想对于大多数组织来说是否实用？依你看来，哪种类型的组织最适合？哪

种类型的组织最不合适？试讨论之。

对于科技创新型公司有用，对于服务企业无太大用途。

第八章组织规模、生命周期及控制

1.名词解释：平衡记分卡，行政式机构，团体控制，创业阶段，聚合阶段，协作阶段，市场控制，组织成长的理由

平衡记分卡,：平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。

行政式机构：行政机构亦称政府机构，是行政管理活动的重要主体，是行政权力、政府职能的物质载体。

团体控制：属于文化认同和控制。

创业阶段，聚合阶段，协作阶段

市场控制：场合性控制，需要竞争性市场

组织成长的理由：组织目标，管理人员的提高，经济的健康

2.讨论大型组织和小型组织的主要区别。什么样的组织适合于按大型组织的方式来运营？什么样的组织如果大企业和小企业混合体的方式来运营会取得更好的效果？

参与全球性竞争，大量的资源和规模经济——大规模企业；巨大的或成长性的公司能够通过分权化和减少层级数目来保持小企业的灵活性。

3.为什么规模大的组织通常是更正规化的？

组织规模扩大，使得组织中劳动分工就越多、越细，导致组织结构越复杂；

组织规模扩大，使得管理者采用正规化的、规范化的方法，导致组织结构规范化程度提高；组织规模扩大，使高层管理者难以直接控制其下属的一切活动，势必需要分权。

4.如果由你管理大学中的一个教研室，你会将这一部门的结构设计成与图书管理部门有多大不同？为什么？

5.说明韦伯界定的三种权力基础。在同一个组织内是否可以同时运用这3种权力？

韦伯把这种权力划分为三种类型：第一种是理性的、法定的权力。指的是依法任命，并赋予行政命令的权力，对这种权力的服从是依法建立的一套等级制度，这是对确认职务或职位的权力的服从。第二种是传统的权力。它是以古老的、传统的、不可侵犯的和执行这种权力的人的地位的正统性为依据的。第三种是超凡的权力。它是指这种权力是建立在对个人的崇拜和迷信的基础上的。可以。

6.将生命周期的概念应用于分析一个你熟悉的组织（组织由你自己选）。该组织处在什么阶段？这组织又是怎么样处理其生命周期中的危机的？

见1题图

7.政府组织的行政式机构特征通常强过营利性组织。这其中的原因是否与政府组织采取的控制方法有关？请解释。

第九章组织文化与伦理价值观

1.名词解释：适应/创新型文化，管理者的伦理观，社会责任，亚文化，象征物，基于价值观的领导，伦理的困境。

适应/创新型文化：战略焦点集中于外部环境，组织通过提高灵活性和改变自己来适应顾客。管理者的伦理观：在道德意义上指导管理者决策和行为是否适当的原则。

社会责任：社会责任是指一个组织对社会应负的责任。一个组织应以一种有利于社会的方式进行经营和管理。社会责任通常是指组织承担的高于组织自己目标的社会义务。

亚文化：次文化是社会学中的名词，是指在某个较大的母文化中，拥有不同行为和信仰的较小文化或一群人，亦称为亚文化。次文化和其他社会团体之间的差别，在于他们有意使自己的服装、音乐或其他兴趣与众不同。

象征物：用一些形象的事物来反映或者表达某种思想，如同古代社会的图腾。

基于价值观的领导：组织的价值观主要是通过基于价值观的领导行为而形成和得到强化的。伦理的困境：当每一个可行选择或行为由于潜在的负面伦理影响都很不理想的时候，就会产生伦理困境。

2.情境：你如果观察乡间祭祖会发现，他们态度如此之虔诚：摆上牺牲（祭品），设置香案，燃烧香纸，然后作揖磕头，一切都不容打扰！请问这个过程是一个什么样的活动？他们的态度为什么如此虔诚？

典礼和仪式：如同古代社会的祭祀文化

典故：对符合组织价值观的英雄人物事迹或者神话整理，这是价值观的强化

象征物：用一些形象的事物来反映或者表达某种思想，如同古代社会的图腾

语言：使用一句别致的谚语、口号、隐喻等形式的语言向员工传达某种思想，类似于格言，如“忠诚到永远”

这是组织文化的具象化：思想-抽象-具象，这样的具象化的组织文化便于员工和外部理解。

3.一个组织内存在几类亚文化，这会有什么好处？又会有什么缺陷？

优点：有利于各个团体，工作部门工作效率的提升。

缺点：可能与组织主流文化背离，造成组织内部人心涣散的情况。

4.你是否认为采用行政机构型文化的组织，与采用团体型文化的组织相比较而言，对员工的关心程度要低？

不认为。团体型文化更多关注组织人员的参与程度，而行政机构型文化则关注组织内部，两者都对员工有所关心，只是可能关心的角度不同。

5.升望典礼、升绩典礼、整合典礼三者之间有何异同？

6.为什么“平等”是学习型组织文化中的一项重要的价值观？

组织的整体重于局部，部门间的边界要尽可能弱化。尽管组织内部有亚文化，但是每个部门的基本态度和行为会反映组织的主体文化。将平等作为主要价值观。平等会促进员工主动精神和责任意识。奉行鼓励冒险、变革和不断改进的组织文化。大胆地对现状提出质疑，对改进敞开大门。

7.你对领导者的言论和行动会怎么样看？请论述。

领导者伦理导师角色，是塑造企业文化和伦理价值观关键因素，因为组织的伦理价值观的传递方式不同于一般的指令管理。与其强制，不如言传身教。

组织结构安排和制度机制同样也是塑造组织文化和伦理价值观不可或缺的手段。这是伦理价值观管理的制度化安排。

全球环境对企业文化和伦理价值观提出的新的挑战，领导者如何协调多元文化？全球环境的全球文化如何建立？

组织的价值观主要是通过基于价值观的领导行为而形成和得到强化的。组织中深层次的价值观问题不能用传统的管理方式加以管理，这如同祖奶奶统帅家族一样，靠的不是指令，而是对家族价值观的执着和言传身教（余秋雨观点）。

领导者必须记住：他们的言谈举止可能在自己尚未知觉的情况下对组织的文化和价值观产生了影响。韩非子也曾经告诉国王保持神秘性，因为国王的一言一行均能够传递信息，这可能使臣民特别是大臣去发掘国王的私人偏好，影响官方价值观的偏离。

两者从不同的方向指向领导者的言行举止，领导者的行为是塑造企业文化和伦理价值观的至关重要的因素。基于价值观的领导者可以激发员工的高度信任和尊重，这不仅源于领导者的清晰表达，更在于领导者奉行价值观的勇气、决心和自我牺牲精神。

8.外部利益相关者如何影响一个组织的伦理标准选择？讨论为什么全球化会使当今组织面临更为复杂的伦理问题？

9.伦理准则的制定被批评为将组织伦理行为的责任转移到员工个人。你是否赞成这种批评？你认为伦理准则对组织有正面作用吗？

同8题图

第十章创新与变革

1.名词解释：两栖组织法，标杆管理，创造性部门，文化变革，创新带头人，渐进式变革，可转换结构，创业团队。

两栖组织法：这是一种将有机式和机械式结构结合起来的组织方法。通常的情况是，有机式结构促进创新构想，但是对于新构想的应用来说，有机式又不是最合适的结构；换言之创新的产生和应用是两个截然不同的过程。有机式结构的主要特征是分权和员工自主，这有利于激发创新；但是对于创新的应用来说，分权和结构松散导致指挥链效率降低，员工个人也可能对组织中产生的创新构想视而不见。努力方向是如何找到两者结合的结构和方法。

标杆管理：标杆管理本质是一种面向实践、面向过程的以方法为主的管理方式，它与流程重组、企业再造一样，基本思想是系统优化，不断完善和持续改进。

创造性部门：大型组织单独设计创造性部门，应用部门依然采取机械式。

文化变革：是指员工的价值观、态度、期望、信念、能力和行为的变革。

创新带头人：无

2.激进式变革与渐进式变革的管理有什么不同？

同1题图

3.有机式结构特征与技术变革之间有什么关系？

有机式结构促进创新构想，但是对于新构想的应用来说，有机式又不是最合适的结构；换言之创新的产生和应用是两个截然不同的过程。有机式结构的主要特征是分权和员工自主，这有利于激发创新；但是对于创新的应用来说，分权和结构松散导致指挥链效率降低，员工个人也可能对组织中产生的创新构想视而不见。努力方向是如何找到两者结合的结构和方法。

4.请说明双核心模式。通常而言，管理变革与技术变革之间有什么不同？

机械式组织结构适合于频繁进行管理变革（具体包括目标、战略、结构、控制系统以及人事方面的变革）的组织。例如政府组织中推行政策、法规和调控系统的变革要比技术变革更加重要。

双核心模式的要点：在管理结构中实行机械式结构，在技术结构中实行有机式结构。前者自上而下，后者自下而上。前者注重战略、结构及机构变革，后者注重促进工艺、技术等变革。

5.组织既需要稳定又需要变革，这一两难问题怎么处理？

企业的发展离不开组织变革，内外部环境的变化，企业资源的不断整合与变动，都给企业带来了机遇与挑战，这就要求企业关注组织变革。

6.为什么组织变革会遇到阻力？管理者可以采用哪些措施克服变革阻力？

组织变革是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。

7.一位著名的组织理论家说：“组织变革的压力源自环境，保持稳定的压力来自组织内部.”你同意这种说法吗？

组织变革的压力源自环境1、外部环境变化：A、技术环境的变化；B、经济环境的变化；C、国家政策、法律法规的变化；D、社会文化的变化；E、自然环境的变化。2、内部环境的变化：指组织成员的工作态度、工作期望、个人价值观念的变动等。而组织保持稳定的压力主要来自内部：1、内部成员心理因素——认同感变化、权力地位发生变化担心利益受损2、组织管理者过度关注成本；但不完全来自内部，外部因素也会影响，如社会就业率考虑，生产税收考虑等。

8.在成功变革所需要的5个要素中，你认为管理者最有可能忽视哪一个要素？

顾客。

9.在变革实施技巧中教师加入一条“对变革阻力的策略性妥协和负强化”是基于什么样的原理？为什么恶化反对者境况反而会促使反对者转而支持变革？

加强协调与合作，减少不确定性。认识到变革带来的益处。

10.员工对变革的认同过程一般需要经过准备、接受和认同三个阶段，管理者应该分别采取什么样的措施，加速这个过程？

当今时代，组织更加需要变革和能成功管理变革的领导者。

成功管理变革的领导者：他们能清晰认识组织变革的需要，并促成变革的发生；他们能提出将构建什么样的组织的愿景目标。他们同时能够认识到，变革对许多员工来说是痛苦的。图10-8描述了变革获得认同的几个阶段，领导者推进变革的每个阶段的方法也应该不同。准备阶段是感知性的，感知变革的存在；接受阶段是认识性的，认识到变革不可避免；认同阶段是主动适应性的，变革就是自己的事情，并认同新的规则。