某子公司经营计划规划方案管理方案实用制度.doc
某某环洲钢业股份有限公司
下属子公司
经营计划管理制度
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目录
第一章总则 (2)
第二章经营计划管理组织体系 (3)
第三章经营计划编制 (4)
第四章计划指标管理 (6)
第五章经营监控与偏差分析. (7)
第六章附则 (8)
附件一：年度经营计划编制流程. (9)
附件二：子公司经营计划模版. (10)
附件三：公司总部主要计划管理会议汇总表 (15)
附件四：公司总部经营分析报告模版 (18)
附件五：子公司月度经营统计分析报表 (24)
第一章总则
第一条为了加强公司经营计划管理，促进公司快速健康发展，特制定本制度。本制度中的公司总部是指环洲钢业股份公司，子公司是指环洲钢业下属的控
（参）股公司。
第二条公司经营计划横向划分为年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划
三个层次；纵向划分为总部职能部门计划、子公司计划和子公司下属部门计划等多个
层次。
PDCA 第三条公司建立“上下结合拟定、推进计划” 的计划管理体系，按照
（计划、执行、监督检查、调整）循环实施管理。
通过第四条公司总部所有子公司经营计划管理机构为公司总部财务中心，虚化
其他子公司的董事会来实现公司总部的管控。
第五条本制度适用于公司总部及所属子公司。
第二章经营计划管理组织体系
第六条公司总部通过定期召开经营计划会议，指导公司年度、季度、月度经营计划的编制，对计划进行综合平衡，监督检查计划执行情况，负责计划的调整。
第七条月度、年度、季度经营计划会议由公司总部总经理、副总经理、下属子公司总经理、总部各职能中心负责人共同参加组成。
第八条公司总部财务中心是计划的归口管理部门，负责编制公司年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划，并监督实施，组织考核。
第九条公司总部各职能中心根据公司年度、季度、月度经营计划分别制定本部门年度、季度、月度计划并组织实施。
第十条子公司依据公司总部年度、季度、月度经营计划分别制定各自年度、
季度、月度经营计划，并组织实施与考核。子公司下属各部门根据子公司经营计
划层层分解落实计划指标。
第十一条经营计划会议以季度为单位考核总部职能中心、子公司经营计划完成情况，考核结果与职能中心、子公司的薪酬挂钩。
第十二条经营业绩的统计应当准确、及时、全面地反馈计划执行情况，各级管理人员必须重视，禁止弄虚作假。
第三章经营计划编制
第十三条根据公司发展战略与上年度经营计划的执行情况，财务中心组织编制
公司年度经营计划。
第十四条公司总部每年 10 月中旬开始组织编制下一年度经营计划，具体流程
见附件一：
第一步：公司总部总经理组织年度经营计划启动会，审视公司战略，通过
对历史业绩的回顾和未来发展趋势的预测，确定下一年度的主要经营目标；
第二步：公司总部各下属单位结合自身状况就本单位下一年度经营计划提
出建议；
第三步：财务中心根据公司发展战略、本年度经营计划执行情况、各下属
单位经营计划建议编制公司下一年度经营计划草案；
第四步：经营计划会议对财务中心编制的经营计划草案进行审核、综合平
衡和调整补充；
第五步：董事会审议确定公司年度经营计划，经营计划的模版见附件二；
第六步：公司总部职能中心、各子公司负责逐层分解、落实公司总部确定
的本中心或本单位年度计划。
第十五条财务中心根据董事会确定的公司年度经营计划指导公司总部职能中
心、子公司编制公司总部职能中心、子公司年度经营计划（可参考公司总部经营
计划的模版编写）、年度工作计划，经过经营计划和财务预算质询会审议修正
通过后组织实施。会议的相关信息见附件三《公司总部主要计划管理会议汇总表》。
第十六条董事会根据公司年度经营计划与总经理就公司年度经营目标签订经
营责任书。责任书的签订详见《公司总部经营责任书管理办法》。
第十七条公司总部总经理与子公司总经理就年度经营目标签订经营责任书。
第十八条财务中心根据年度经营计划与上季度计划完成情况在上季度末编
制公司总部季度经营计划。
第十九条公司总部子公司、职能中心根据公司总部季度经营计划、本部门年度计划、本部门上季度计划完成情况在上季度末组织编制本部门季度经营计划。
公司总部季度经营计划、各部门季度经营计划经过经营计划会议讨论通过后实施。
第二十条财务中心根据公司总部季度经营计划与上月计划完成情况编制公
司总部月度经营计划，经月度经营计划会议议讨论通过后实施。
第二十一条公司总部子公司、各职能中心根据本部门季度经营计划、上月计划完成情况，参照公司总部月度经营计划组织编制本部门月度计划并组织实施。
第二十二条如遇特殊情况公司总部年度经营计划可于年中调整一次，调整计划须经公司总部董事会批准。
第四章计划指标管理
第二十三条经营计划所规定的各项计划任务应以计划指标来表示。计划指标是公司在计划期内在生产经营活动方面应该达到的目标和水平。
第二十四条计划指标参照同行业水平与公司历史水平来确定。计划指标要具有激励性，需经过努力才能实现。
第二十五条计划指标应当尽量量化、具体。
第二十六条公司计划指标必须进行层层分解，层层落实。分解指标必须和总指标保持平衡、衔接，分解指标执行情况在每月经营计划会议上进行反馈。
第二十七条公司自上而下建立计划指标管理体系，计划指标实行分级归口管理。公司指标 ( 总指标 ) 由财务中心负责汇总、上报和下达，各子公司相关计划管理部门归口管理。总经理对公司总部指标负责，各级部门负责人对本部门指标负责。
第二十八条公司计划指标经董事会确定后，必须严格执行，各归口部门和执行单位不得随意修改。
第二十九条确有特殊情况需要调整计划指标，必须向财务中心提出申请，并详细说明原因（包括计划的执行情况），经经营计划会议讨论通过。调整公司年度经营计划指标须报总部董事会批准。计划指标调整未批准之前，按原计划执行。
第三十条调整年度计划指标应当提前一个季度申请，调整季度计划指标应当提前一个月申请。
第三十一条调整某项计划指标时如需同时相应调整其它有关计划指标，应一并申请，以保证计划的平衡、协调。
第三十二条调整计划指标一律以书面批复为准，在未接书面批复以前，一律按原计划指标考核。
第五章经营监控与偏差分析
第三十三条子公司经营目标设定后，通过定期的经营计划监控及时发现可
能存在的偏差并采取相应举措，确保子公司经营计划受控及目标的最终实现。计划监控会议的相关信息见附件三《公司总部主要计划管理会议汇总表》。
第三十四条公司总部的经营计划监控由财务中心牵头组织，并负责跟踪、分
析、报告公司计划的执行情况，各职能中心及子公司提供数据输入和专业分析。
公司总部经营分析报告模版见附件四。
第三十五条子公司每月以书面形式报告一次计划任务的完成情况。特殊事项需要缩短报告周期的，由经营计划会议决定。报告的模版见附件五《子公司月度经营统计分析报表》，对经营统计的要求见《公司总部经营统计分析管理办法》。
第三十六条经营分析必需以严谨、有深度的分析为基础，不能重“数量”轻
“质量”，为分析而分析，简单罗列数据，并针对出现的偏差和问题要提出改善的建议及下一步行动计划，明确相关责任人和时间要求。
第三十七条当出现轻微偏差，子公司向总部说明发生原因并提出整改计划，公司总部随时监督检查计划的执行情况，发现问题应及时采取有效措施予以解决，以保证计划的顺利完成。
第三十八条当经营出现较为严重的偏差，责令经营单位总经理述职，限期进行整改。
第三十九条当经营偏离目标非常严重时，责令经营单位总经理述职，公司总部成立专门小组协助进行整改。
第四十条偏离程度的判断标准，由各分子公司的实际情况和经营计划目标以及整体发展战略的要求确定。
第四十一条检查计划执行情况，应当充分利用统计报表、会计报表、业务报表等资料。检查计划的实际完成数，一律以统计报表数为依据。
第四十二条公司总部总经理每季度对公司总部计划执行情况考核一次。财务中心会同人力资源中心提供数据支持。
第四十三条总部财务中心每季度对子公司计划执行情况考核一次。
第六章附则
第四十四条本办法经公司总部董事会批准后发布执行，公司总部财务中心负责制订、修改并解释。此前有关公司总部对控（参）股公司管理的规定，凡与本办法有抵触的，均依照本办法执行。
第四十五条本办法未尽事宜，执行国家有关法律、法规和公司总部的有关规定。
第四十六条本办法从下发之日起执行。
附件一：年度经营计划编制流程
各部门总经理
召开计划启动会
下达计划目标
汇总平衡
Y
N
N审核
N
组织
N分解计划
审核
Y
N
① Y
审批
N
N
下达计划目标
注：审批过程通过总经理领导的年度预算质询会进行
附件二：子公司经营计划模版
一、企业内部环境分析
1.经营绩效与潜力分析
（1）经营绩效分析
经营绩效一般以收益性和成长性两个项目进行分析。
A、收益性分析
在企业经营中，是否取得利益的分析是一切分析的基础，即所谓的收益性
分析。具体而言，就是掌握企业的收益结构，把握其利益源泉与成本结构的特性，对投下资本的收益力进行评估。
B、成长性分析
至少以三年期间或五年期间企业的变化来观察其成长。企业成长的指标通
常都采用销售额、总资本、固定资产、营业利润以及从业人数等为指标。需要注
意的是，企业成长不单是规模的扩大，自有资本的增加，还必须强化实际经营能力的提高。
（2）经营潜力分析
企业的经营潜力可从销售力、技术力、生产力和文化力四个方面加以判断。
A、销售力：可从营销政策的适应性和推进状况、顾客结构、营销部门的组
织活力、市场开拓能力以及营销管理能力等方面加以考察。
B、技术力：技术力可从企业的技术资源和开发能力（开发领域和人才）两
方面加以分析。
C、生产力：企业生产力可从生产系统、产品竞争力、制造品质和生产计划
性等方面加以分析。
D、文化力：企业文化力可从企业经营决策的知识化、企业运作的创新化、
员工行为的规范化等方面考察。
2.财务分析
财务分析的目的是综合判断企业经营的好坏，并可简单归纳为“企业是否
顺利成长？”、“企业收益性如何？” 、“企业经营是否稳健、安全？”等，注重从整体上把握经营全局。分析工具上可以采用财务“五力” 指标雷达图和杜邦分析系统进行整体性财务分析。
3.管理分析
企业管理现状的分析可从以下方面进行展开：
（1）管理制度：企业管理的制度平台是否建构，其执行效率和实用性分析。
（2）经营计划性分析：企业经营计划的制定、展开、实施与达成状况的分
析与检讨。
（3）功能模块分析：对生产、品质、成本、交期、服务等功能分别检讨。
（4）部门建设分析检讨：对生产、营销、人力资源、研发、财务、企划等
部门的效率、管理水准和管控能力的分析与检讨。
（5）信息系统的分析：数据化管理程度，以及信息系统是否适合企业业务
发展等方面进行检讨。
（6）组织分析：从组织结构的适应性、组织适应性等方面检讨。
4.企业内部环境分析的总结
企业内部环境分析虽然是立足企业自身的内部分析，但在发掘企业强弱势因
素的时候，还要注重同主要竞争对手及同业情况进行比较。一般来讲，企业内部
强弱势总结不易太多，找出关键优势和改善点即可。
二、外部环境分析
1.行业发展状况：行业销售规模（数量、价格）、增长率，细分市场（公司产品）销售规模、增长率，产品技术的改进、工艺技术的改进。
2.客户的状况：客户数量的变化，客户的发展状况，客户需求的变化，客
户最关注的产品性能、服务方面。
3.供应商状况：主要原材料供应商数量的变化，供应商的发展状况，供应
成本方面的变化、原材料性能质量方面的变化、付款条件的变化。
4.竞争者状况：主要竞争者市场份额的变化，竞争者研究开发方向和进展，
竞争者的产能规模，销售价格，销售条件的变化，竞争者的基本策略。
5.潜在的市场进入者
6.替代品的威胁
7.机会与威胁：以上方面对公司而言的机会和威胁
三、计划的假设前提
计划是面对不可知的未来而拟订的，因此在进行决策时，必定会面对一些
不可控制的因素，而这些不可控制的因素却和规划的未来息息相关，所以，必须先做一些假设，即设定计划的前提。
基本上，当一些重要因素和决策有关，而这些重要因素的变动，不是企业
所能控制的时，就必须做一些假设及说明计划是在什么前提下进行的。因为计划本身除引导资源的投入外，还具有控制的功能，若计划有明确的假设及前提，日后的状况若与假设发生超过一定幅度的差异时，便能迅速评估及修正计划。
一般常见的假设，例如：
1、通货膨胀率不超过4%
2、人民币对美元的汇率维持在8.20 — 8.30 元之间
3、原辅料价格维持去年相同水平
4、行业目前没有发生价格战的条件
5、新厂将在明年六月份增加50%的产量
四、公司经营计划
1.公司主要经营指标的目标（销售收入、经营利润、净利、现金等），竞争策略，关键成功因素，面临的主要风险，拟采取的重大措施。
2.销售计划目标的分解（分别按产品、地区、客户、时间分解），实现目标的措施（广告、销售政策、经销商、网上销售等）及进度安排，资源需求（人员、培训、预算）。
3.年度技术研究开发重点，新产品开发计划，现有产品技术改进目标与措
施，新技术如何引进，成熟技术如何转移出去，如何支援相关部门，打算增加哪
些新设备，与哪些单位技术合作，人员、培训、预算等进度安排。
4.生产线如何安排，设备要不要更新，是否要扩厂，新厂如何设计，是否要
海外设厂，生产自动化的程度与新生产技术的研究，竞争者以何种生产策略致胜，外包、内制程度，内外包策略，如何辅导协作厂，产能如何配合，工艺如何改良，如何应付多品种、小批量，工程师、技工如何训练，怎样招募，库存如何降低，如何降低成本，生产如何组织，如何提高生产力，预算情况如何。
5.质量：如何降低出错率，质量如何改进，一次交检合格率要达到什么水
平，如何控制外协件质量，质量体系建设的推进等。
6.采购：网上采购，自制、外购的程度，种类，价格变动，数量折扣，付款
折扣，如何适时交货，安全库存量多少，如何电脑管理，原料如何标准化、明
确化，仓储管理如何自动化，如何降低材料成本，是否有取代品，如何节省材料
运输成本，如何节省材料储存空间，如何掌握货源，是否寻找长期性合作伙伴，
采购人员如何规范，训练，采购部门的组织，预算，竞争者的采购策略。
7.财务：资金筹措、资本结构、资金应用、盈余分配、风险规避、企业价
值管理、现金流量如何管理；会计表达、税务规划、汇率管理等原则如何；应收、应付账款的条件；如何使会计资料更能成为有效管理的工具；财务部门的人员、
培训、预算；如何配合公司的成长需要。
8.成本管理：如何控制成本；如何完善成本核算；如何制订生产产品所发生
的直接材料、人工、及制造费用，销售所发生的销售费，职能部门为管理发生
的管理费用三项费用指标。
9.投资计划：新建投资；在建投资；固定资产更新；技术改造；零星固定
资产；设备投资；其他投资支出（包括项目型投资等）。
10.人力资源：公司人力资源政策和人事管理制度的制订情况与执行，干
部管理能力、专业技能的开发和员工培训的计划，干部和技术人员梯队建设，部门之间、上下级之间、与外部相关机构的沟通，员工满意度的改善，工资、奖金、福利、报酬分配，开发、培训等费用预算。
11.安全管理：安全管理体系的健全情况，火灾事故，重大治安案件，千
人负伤率，重伤以上事故，特种作业人员持证率，重大交通事故，安全合格班组
达标率等都要达到什么样的安全目标。
12.行政：管理规章、表格、流程的修改补充计划；机密文件的处理；企
业文化、提案制度、内部沟通渠道的建立；法律事件的处理； OA 规划；本部门的
组织、发展、预算；如何加强知识产权的保护。
五、主要风险及防范举措
影响经营计划目标完成的主要风险，发生可能性，影响程度和防范举措：
可能发生的概消除 / 减低影责任部门 / 责风险因素影响领域
率响的措施任人
附件三：公司总部主要计划管理会议汇总表
会议
会议内容参会人员召开时间会议目的
名称
1、总经理介绍公司总体总经理、副总12 月中，对公司以及各子
财务目标期望；经理、公司总1-2 天公司 / 职能中心年度2、财务中心负责人介绍部总部各中心的年度经营计划经营公司总部总体财务目标并总经理、各子和财务预算进行计划向各单位初步分解；公司负责人质询，提出修改与财3、各子公司 / 职能中心呈（下属单位预意见，确保各子务预报各自经营计划和财务预算与经营计划公司 / 职能中心算质算，接受与会人员质询；相关人员可以经营目标的切实询会4、明确各子公司 / 职能中在本单位质询可行，保证公司心需要修改的要点及时间时参加）整体目标的实表。现。组织会议
准备材料会后事项备注
部门主持
财务总经1、财务中心下达按修改要点和规经营计划中心理公司总体财务目定时间表进行修和预算制标；（提前 4-5 周）改，财务中心跟订过程中
2、财务中心下达踪进度，总经理包括启动
的会议议程及规审核，由董事会会、中间的
则，材料要求；（提最终审批。各种沟通
前 3 周）会议等
3、各子公司 / 职能
中心经营计划和财
务预算。（提前 1 周）
1、财务中心负责人介绍总经理、副总季度会议对前一季度各单财务总经1、财务中心在每1、财务中心负
上一季度经营计划与预算经理、公司总四、七、十位计划完成情况中心理月初完成季度计划责人总结、下达完成情况，总结分析差距；部总部各中心月中旬进行考核，及时完成情况表；会议结果、会议公司2、对各子公司的计划和总经理 1 天发现和解决经营2、财务中心在会责成解决事项总部预算完成情况进行汇报，揭年度会议中潜在的问题。前 1 周对本季度计和负责人；
季度 / 示问题，责成解决；一月下旬划完成情况做差距2、财务中心跟年度3、总结会议达成的需要1-2 天分析并找出主要疑踪以上事项的业绩解决的问题，明确改进目点；完成情况，及时监控 / 标。3、各单位提前 3 向有关部门通考核天作出对自己的计报；
会划完成情况的差距3、人力资源部
分析和解决的拟用统计、记录考核
举措。结果。
讨论确定季度经营计划。同上每季度末确定下一季度经同上同上1、财务中心提前各单位落实实施季度营计划 1 周下达公司季度
经营经营计划；
计划2、各单位提前 3
会议天提交本单位计
划。
月度讨论制定月度经营计划总经理、副总每个月底确定月度经营计同上同上财务中心提前 3 天确定经营计划，经营经理、财务中划提交月度经营计划各单位落实计计划心、财务中心划。
会议负责人
专题会议讨论公司经营中遇到的问
题
公司总部总经
理、副总经理、
财务中心、财务
中心负责
人、有关部门负
责人列席
不定期总经
理
总经
理
注：
1、本表只列举公司重大的计划管理会议，未包括日常经营过程中的沟通协调会议；
2、 3、 6、9 月度计划会可以与季度计划会合并；
3、子公司参照公司总部计划管理会议的要求作出相应安排。
附件四：公司总部经营分析报告模版
前言
经营计划分析是公司总部实现年度经营计划、贯彻落实公司核心价值，从而最终实现公司战略目标的重要手段。经营目标设定后，定期的经营计划分析有利于及时发现可能存在的偏差并采取相应举措，确保公司经营业绩受控及目标的最终实现。
公司总部的绩效监控由财务中心牵头组织，各职能中心及子公司提供数据输入和专业分析。
经营分析必需以严谨、有深度的分析为基础，并针对出现问题提出改善建议及下一步行动计划，明确相关责任人和时间要求。
本报告主要提供给公司领导层决策分析用。
关于填写经营分析报告的总体要求
1.经营分析报告是服务于总部经营目标监控目的，结合公司实际经营情况进
行。因此分析报告不能重“数量”轻“质量” ，为分析而分析，简单罗列数据、中心 / 子公司完成的工作任务，对经营情况的分析和问题的解决方案才是分析报告关注的重点。
2.财务中心需要加强对各中心 / 子公司分析报告的理解和研究，加强与各部
门/ 子公司的沟通并结合相关建议得出综合结论。
3.经营分析报告中应加强对影响公司运作的关键问题归纳及解决方案建议
的提出。分析报告必须形成明确结论，分析与建议举措之间必须具备关联性。问题的解决方案不是就每一个问题孤立地谈改进举措或方案，而应综合各中心 / 子公司的分析和建议形成总体解决方案建议，供公司领导层决
策参考。
4.经营分析报告的内容前后必须口径统一、具备逻辑性。