6中层干部梯队建设

中层干部梯队建设

丽光的中层干部在组织的作用必须是承上启下，上传下达，是员工和老板之间的转换器。对于中层的要求，不仅要考察管理能力，组织能力，沟通能力，协调能力，业务能力，培训能力等六大能力。最重要的是看中层干部的培养接班人，培养下属，培养新人的能力。公司会在2012年开始，进行常抓不懈的干部培训。

对于干部素质的达标，明确干部在组织的重要性。从原则上开始认真对待每个部门的基础培训，在干部的培养上不拘一格的选拔人才。小公司和大公司的经营原理相同，以人为本指的是以提高人的技能为本，以培养高素质的干部梯队为本，以打造执行人才文本。以人为本，指的是成就人，帮助人，激活人，让员工在公司的平台上尽情发挥。每天都有成长，每月都有变化，每年都有突破。

干部是企业的骨架，对于骨干的理解和重要性必须引起各部门的重视。培养接班人和提高员工的素质，不仅仅是公司的要求，而必须形成一种互相激活的作用力。作为干部，对公司从上到下的对接上，必须时刻汇报团队的思想情况，员工心态，业务推进和部门组织建设的等等计划。

考察干部的称职与否，关键看部门的发展和团队的协调能力，看培养新人的速度。看能否把一个新人在一个月或者更短时间内培养成业务合格，技术基本合格，能否在三个月内让员工技术过硬，业务娴熟，思想坚定。

大多数企业的干部都是老好人，采取一种你好，我好，大家好的

方式来工作。这种干部采取的是中庸之道，我不得罪人，也不严格要求员工，能过得去就过去。反正企业也不是我的，大家都是打工的，何必互相难为。当一天和尚撞一天钟，领导在眼前我好好表现，领导不在我又何必得罪人不讨好。这种思想就是典型不负责任的消极思想，有事不会主动汇报，对员工的沟通也是仅仅停留在敷衍。

对干部的训练和培训，必须要明确干部的职责和权力。责权利明确不再成为一句空话，必须从抓干部的素质开始，员工看干部，干部看总经理。有干部的监督，员工就努力表现。没监督，公司就会放羊。人浮于事，没有标准，不负责任，疏忽麻痹，无组织，无纪律现象天天都会发生，公司处处是漏洞，隐患一大片。

对于对干部及的评估，要开始针对性的量化和细分干部对组织的影响力。干部的表现，干部的胜任力和协调老板和员工之间的关系上，必须对立场和原则性的问题进行考评。作为干部，必须是可提供决策信息。中层会成为公司的决策参与者，决策方案提供者，决策分析陈述者，决策建议和措施改进者。虽然中层干部不会直接决策，却对老板拍板决策的信息准确度起着至关重要的作用。

中层干部对团的影响力，从承上启下的作用来看自身岗位的价值和公司考核因素，必须主动进行自我考核。每个部门对自我进行模拟考核，考核自我的能力才是一个干部称职的起步。很多企业的干部整天做着员工的事，有其名无其实。只知道低头拉车，不会抬头看路。眼光仅仅局限在一个员工的思维和高度，对部门的规划能力，对业务计划，对员工的发展完全没有感觉。

干部的自身能力欠缺，缺乏影响力，无法在组织中建立权威。由于自身的能力不强，下属感觉不到爱和希望，如果下属感觉学不到东西，又压抑，或者感觉上级的水平不怎末样，就会离开公司。很多员工的离开，并不是因为公司，而是因为干部的素质还没达到。在很多公司，干部与员工，与老板的关系是脱节的。

干部不懂得给自我规划，给部门员工分级，做部门计划和规划。不懂得如何知道员工的发展，对引领员工的成长完全处于一种被动地位。大多数干部忙于业务，整天泡在市场中，或者看员工干不了，就选择自己干。结果自己忙得两眼昏花，抱怨连天，结果员工做得一塌糊涂。事情最终掉了链子，然后互相埋怨，心中产生不满和纠结。干部搞不定员工，或者干部根本就不知道自己的职责。对自己的定位，自己该干什么，不该干什么，几乎一无所知。

干部的协调能力，不仅要给自己定位，定岗，定级，定考核量。不仅要自我考核，也要部门先模拟部门内考核。并且自我上报自评分，与公司的考核结果对应再拿出结果。对于管理的要求，对于岗位分级，对于每个岗位的细化从技术型为例。

考核干部的价值量，贡献和业绩的持久性。对于干部的重要性原则，看岗位的重要性，干部解决问题的能力。对于员工的分级，对员工名称的规范性来加强，对员工的实际工作内容进行量化。干部要不断进行部门历程的细化和梳理，考核干部的价值主要看部门业绩，人才育成率，部门组织规划，员工分级等。

干部的分类主要是中层或者决策层，提供决策信息的准确度，决

策流程和决策机制，决策责任制的梳理必须要求每个干部能力达标。对干部严格要求，对干部的级别要严格卡部门业绩，年度业绩，成本核算，员工的育成，培养不了自己替手的专业叫骡子。来由是马会生育，骡子不会生，骡子是马和驴杂交而生的。培养不了替手的骡子型干部永远得不到大的晋升。

干部的监督作用才能证明自己有价值，检查工作常抓不懈。每天检查员工的思想鲜活度，思维敏锐度，工作计划，工作改进和进度，每天检查员工的工作质量，碰撞思想。检查后就是沟通改进，干部的作用就是引领，指导，帮助员工每天必须成长。必要时使用跟催，推进，逼迫和施压式的管理手段。对于下属的定位，从本组织规模中来向上级上报部门发展情况。

干部先对自己定位，根据自我定位后，给员工定位，定岗定级并且用书面文字上交给行政部门来进行考核。干部不仅要专业技能过硬，在厂里分为管理层和技术线。考核干部要看下属表现，下属出错，代表领导无方，管理不到位就是不称职。直接下属犯错，领导负主要责的人。下属的下属犯错，领导负连带责任。考核干部不仅要考核个人能力，越高级别干部必须考核他部门的犯错率，部门业绩，部门整体的组织协调性。

对于有些企业干部疏于管理，认为部门的错，员工的错，别人的错跟我没关系是大错特错。干部的作用不仅仅考核个人能力(只占20%),考核员工的素质，业绩和成长速度要远远大于对个人的考核。在中层干部做不好角色转换，搞不清楚自己上对领导要求负责，下对

员工的进步和成长负责。

中层干部的职责根据公司需要，对公司的架构图。每个干部都要明确自己的位置，干部考核事业心，责任心，上进心。丽光的文化从家庭化的亲情管理，军事化的严格执行，学校化的培训成长机制。要求干部在组织发挥更大的作用。

中层不仅仅要把自己的事做好，也要知道员工能跟上来。比如业务经理不仅要自己做好业绩，也要把员工的业绩带上去。生产部门的班组长，要自己技术达标，每天都要考核组员的技术提升度，进步速度等等。

要严格要求中层干部的管理能力，在组织发展上最重要的事不断的细化和对岗位的分析。工作分析要不断的去优化，对工作的量化程度和优化流程，节约工序和成本，或者不断总结良好的工作科学性原则必须发扬。

反复推敲工作分析的科学性，因岗位对价值量评估，在职责范围的因素中。一个员工做的具体工作，承担哪些责任，职责权限范围，岗位分级和职位的名称是否客观。不断总结岗位评估，对于沟通和汇报及时度。从沟通重要性的排列上，完全的从沟通对象的区分，以此看对外的难度性和对内的区分。看沟通双方是否有严重的利益冲突，在冲突面前有谁来裁决。看沟通的频率和有效性。

在公司内外部沟通上，对于沟通的考核要求，必须保障事事拿结果，汇报有措施。改进看速度，沟通无边界。专项事宜，开通专用沟通通道。对于业务对外沟通，对内沟通的畅通性，汇报的及时性，沟

通结果的及时通报。中层的沟通能力，从营销人员和技术人员的沟通中必须起到桥梁的作用，协调是沟通的根本。对于沟通的断层和对接的通道，对相关利益部门和公司交叉沟通上，必须明确由谁来穿针引线。明确协调人员，并且落实到主管干部的责任头上。

对于干部的任职资格，从工作经验上，知识水平，以往业绩上来考察干部。根据干部以前参加过的学习，领导团队的团队绩效，培养下属的组合达标度，个人工作能力，决策信息提供的准确度等等。作为干部，对部门每个人要了如指掌，时刻掌握员工的心态和发展动向。每天必须做出部门成长计划。

考核干部，对干部评分上要严格要求员工的成长度，部门的业绩。干部必须要严格把控质量，每个干部必须反复检查部门对流程的执行度，反复要求员工的认真度，反复检验产品质量。作为行政办，必须就反复检查和向各部门沟通工作计划及进度。

行政和办公室要建立干部培训机制，对干部培训制定明确的标准和流程。干部的作用是必须培训部门员工，并且有培训其他部门的责任。行政部门要制定出干部培训计划，对干部专业素质提升要制定年度培训计划。对管理能力提升要内部开始小规模培训，并且定期有公司表现优异的干部对全体干部做培训。

行政和办公室主要起穿针引线的作用，要求沟通的能力必须不断地加强。在多部门的交叉沟通中，检查工作和跟催时刻反馈到总经理。干部必须对员工的职业规划，员工的发展和成长时刻提出新的方案。对于干部要求的明确化，可执行，克落实的操作化要求必须从最基本

的流程管理和日常事物来检查。

对于事事能落实，处处有流程，人人有责任。部门目标明确，目标分解责任人签订承诺书。总经办和办公室的监督作用，检查机制，对于帮助每个部门做岗位职责梳理，个人工作分析，个人工作制定，对岗位价值量做出评估。

有事找干部，建立干部梯队。公司发展，人人皆有培养替手之责。培养接班人，师傅教徒弟，徒弟带学徒。从干部的分级，岗位价值量分级，岗位细化为绩效考核做铺垫。干部起着带头模范的作用，推动公司发展。明确分层机，最少五至七次以上的反复价值评估。从决策层，高层，中层，员工的层级简化上省略公司以往的操作复杂度。根据公司规模，组织和部门规模来严格卡住层级名称。

对于干部和岗位分析，层级分析，学习成长和晋升通路。逐步要求干部严格按考核办事，从分层级中对员工的定岗定级，与总经办共同参与制定基层岗的价值量评分。根据公司发展，干部的要求会逐步明确化。在干部晋升机制，培养机制，奖励机制，分配机制，处罚机制，退出机制中，层层梳理明确本公司的具体步骤。

要求干部每天写工作计划，每月写部门规划，业绩指标，业务分解的具体落实措施。每季度写人才培育计划，部门成长规范。作为考核中层干部的依据，对于公司的各岗位严格意义的考核，更多的是各主管的执行能力。主要靠执行步骤，流程度，员工实施路线图和操作程序。干部的作用在与连接上下关系，考核的重点不仅仅看业绩，看的是员工与公司的合拍何一致性。

建立选拔干部，竞争上岗，竞选上岗的民主化和公司考核化协商产生的新型干部。对于中层的培训和提拔，对工作价值量的分析和绩效考核的通道胜任力是根本。对于胜任力的量化，严格要求和把关干部体系的建立。

公司推行执行看干部，干部享受比员工高的待遇，就要承担相应的责任。不愿承担团队责任的干部可以有一个退出机制，有干部还原回资深员工的级别。在干部级差的设定上，根据实际工作能力和管理人数，部门架构和部门发展数据分析来量化。

每个部门都推行业绩数据分析排列表，对部门业绩和各种指标的综合成长率必须至少一季度做重要的分析。对部门的业绩数据做全公司的述职报告，考核业绩看干部是否称职。业绩的综合指标，如收入指标，员工素质指标，技能提升指标，培训能力评级，规划能力评分和管理能力分析等等。根据实际情况，来考核干部，从减少误差的情况来制定岗位价值量。

对于干部的工资比例，级别差和考评指标。对指标的硬性要求必须不折不扣，对于软性指标要加强敦促和主动提交完场进度。看一个干部的主动性是晋升的先决条件。

对干部的分级和晋升，价值量分析，在于汇报员工的真实信息，员工技能级别，对员工的规划和定位上要考察干部对本部门的驾驭能力。干部的执行力体现在公司保持高度一致，立场坚定，思想作风稳健。干部与公司领导的默契也是考察晋升的主要因素，加强沟通和培训对干部提出必须拿出可落实的方案。

丽光干部体系的建立，总经办必须要求干部每天都要有总结，每天都得拿出具体实施步骤，每天都要拿出新方案，提出新思路，每天都有新目标，每项目标都有措施，每项措施都有两套备用方案。

我主要推行备用机制，也可以叫储备机制，计划和每天改进的目标机制。从机制上来推进工作进度，行政办要检查各部门的落实措施，并且做出跟催方案。对于落实具体事务，要求每个部门必须及时汇报结果。汇报后要时刻呈报结果，对结果和绩效的监督作用必需时刻用书面文字来张贴公布。

对于干部要求，反复进行会议宣导和不断的内部宣传。在多种形式的强化干部的职责和权力外，对考核的日常化和目标责任制必须经常改进。对现场的监督和变化，必须根据动态来制定各种措施和保障机制。对于保障机制和备用方案，要求每个部门主管必须经常性拿出量化的可执行方案。

培养干部和储备干部的机制，从总经办开始落实。每月的会议制度，周会议的规划，重新梳理会议的流程和效率。

对员工和干部的分级，实事求是的制定薪酬。对考核进行会议宣导，加强执行。能执行的要执行，不能执行的也要强制执行。严格要求和逐步考核是关键。

2012年6月16日