如何判断下属的成熟度

第5讲诊断技术：下属的成熟度如何（上）

【本讲重点】

确定任务的三个阶段

衡量员工发展层次的两把尺子

员工发展的四个层次

确定任务的三个阶段

要诊断员工的发展层次，首先就要确定你给他的任务是什么？真正的领导过程是从确定工作任务开始的。有必要来讨论一下如何布置工作任务。布置工作任务也是一门学问，确定任务的过程大体可以分成三个阶段：

◆确定职位角色

确定员工的职位角色或者是他要担任的职能，也就是说这个员工是做什么的。

◆布置任务和目标

确定员工的职位角色以后，要布置任务和目标，这个任务和目标应该跟员工的角色相符合。

◆可行的行动计划和方案

任务和目标定下来之后，必须要有可行的行动计划和方案，也就是说是对目标和任务的一种分解。

衡量员工发展层次的两把尺子

要完成一个任务和目标，或者说这个目标和任务完成的好坏，取决于很多因素：知识、技能、经验，还有个人的工作兴趣等等。看一名员工能不能把这个任务和目标完成得很好，从下属的身上来看有两个因素会影响能否完成工作任务。

图5－1 有两个因素影响下属能否完成工作

工作能力

工作能力是什么呢？个人或者是团队为了达成某项特定的目标和任务而必须具备的知识、技能和经验，所以能力其实就包含这三个因素。

1.知识

知识是一个概念性的内容，它告诉你是什么和为什么。在学校学习的过程中，教授总是告诉关于课程这个主题的定义是什么，定义讲解结束后还要讲它的重要性，为什么？“是什么”和“为什么”就是人们所说的知识。知识就是知道如何做。已经培训过，已经受过教育，就获得知识。

知识也可以分成两个部分：第一部分是常识性知识，这是人们在大学教育和其他的教育中所获得的；另一部分是专业知识，它是人们在企业实际工作的过程中，通过一对一，通过肩并肩这样的学习而获得的。

所以从这个方面来看，专业性知识部分其实是在岗位的过程中取得的。这个过程也称为ＯＧＡＴ，就是岗位培训。在工作岗位中，看你的领导怎么做，看你的同事怎么做，一步一步来学专业性的知识。

2.技能

技能跟知识不一样，知识是概念性的部分，技能是应用性的部分。技能指的是掌握和运用专门技术的能力，就是在工作的实践过程中，按部就班，一步一步去操作的这样一种能力。

【举例】

一位大学老师，他很可能在讲如何使顾客满意这一内容上非常得心应手，因为他知识很丰富。但是这位老师有没有一定的工作的技能，把他放在一个具体的服务岗位上，他能不能成为一个称职的服务者，这个还不得而知。为什么？因为他有知识，不见得具有技能。怎么解决顾客投诉，恐怕他在实践中还真不知道怎么去做。

3.经验

经验就是由实践得来的知识或技能，或是经历。一个做了5年会计的人和一个仅仅做了1个月会计的人虽然都是会计，但是因为他们阅历不同，经历不同，所表现出来的这种工作的成熟度显然是不一样的。这就是他们经验的区别。

所以衡量一个人能力的高低，就从知识、技能和经验这三个层次去判断。工作能力的问题反映的是一个人工作的成熟度，它并非与生俱来，而是可以通过实践不断培养出来的。它是衡量员工发展层次的第一把尺子：工作能力，也就是员工会不会做。

工作意愿

一个员工如果会做但又不愿意做，同样完成不了任务和目标，这是个工作意愿问题。所谓工作意愿是指个人或者是团队为了要达成某项特定的目标和任务而表现出来的信心、动机和专心度。工作意愿的强烈程度包含两点：

1.信心

人们在没有监督的情况下，能够达到目标的那种信念就是信心。信心就在于能做，而且相信自己可以做到。自信心对每个人来说可能是不一样的，同样一件事情，有的人有60%的把握保证做好，但是有些人有80%的把握还不敢接手，直到有100%的把握，他还会谦虚地说这事我会尽力而为。这就反映出人们的自信心的强弱。所以拥有同样的把握和标准，但是自信心可能会不一样。

2.动机

动机就是一个人圆满达成目标所展示出来的兴趣和热忱。动机强的人想做事，有愿望去做事情。

工作意愿包含信心和动机这两个层面。自信心强的人工作意愿可能会更强。动机就是为什么事情而开始工作，为什么在这个企业工作。人的动机可能不一样，这一点将在激励那一部分中讲述。一个人的工作意愿反映了他心理的成熟度。衡量一个人的工作意愿的强弱，可用信心、动机去衡量。

员工发展的四个层次

诊断的技术跟领导风格有关系，领导的过程就像医生看病一样，要先诊断后开药方。领导的过程也是一样，没有诊断你的员工处于什么样的发展层次，会不会做，想不想做，就给他一个目标一个任务，就对他采取一种领导方式，这其实也就是相当于没有诊断就给别人开药方，这样开下去的结果就有可能是误诊。所以从这个意义上说，领导的过程首先要从诊断开始。

要确定你所管理领导的直接下属到底处于一个什么样的发展层次？员工的发展有以下四个阶段：

1.能力低，意愿较高

这个阶段员工想做但是不会做。第一阶段其实并不是一个不好的阶段，这个阶段能力和意愿的训练才刚刚开始，这种意愿过高也不是一种正常的情况，有的时候可能是自信心过强，甚至言过其实。这就是员工发展的第一个阶段的特征：能力低，意愿较高。

2.能力高一些，意愿非常低

经过4～5个月的工作以后，员工开始进入发展的第二个阶段，员工的能力和意愿开始有一些变化，能力相对于第一阶段已经提高了一些，为什么呢？因为刚刚加入这个公司的时候，公司要给新员工培训，要做职前简介。培训会给新员工很多的知识和忠告，会讲述有关企业文化的内容和规章制度等等。所以新员工的能力经过4～5个月的时间以后，会比第一阶段有些提高。

意愿怎么样呢？第一个阶段的意愿非常地高，初生牛犊不怕虎，那么，经过4～5个月以后情况会如何？非常低，低到有可能要离开这家公司。为什么4～5个月的时间会经历这么大的转变？

因为当初他进入这家公司的时候，无论是招聘他的人，无论是这个公司给他的形象，无论是他自己的理想他都愿意进来，这个时候给他展现的都是企业中比较好的一面。但是经过四五个月以后，他慢慢地发现这个企业中也有一些不规范的操作，领导者也不是那么尽如人意，这个企业的环境也不是那么温馨，慢慢地看到了企业中的一些问题和阴暗面。

【案例】

麦当劳刚刚在北京开第一家店的时候招了1100名员工，这是世界上最大的一家快餐店，分早中晚三个班次，但是仅仅四五个月的时间，这家公司的人员走掉了将近一半。人员在这个时候离开，从某种意义上来说给企业带来了很大的损失。

（1）最直接的损失就是资金。刚刚工作了不到半年的时间，这个人走了，一个员工如果在这个时候走掉，四险一金、招聘费、广告费、进来以后对他的培训费，这些都白白浪费了。

（2）人才流失会使企业的形象受损。很多人离开这家公司的时候，往往对公司的评价都不是很好，这样公司的形象就受到影响。

（3）影响现有员工士气。员工一旦离开以后，留下来的员工士气也会受到打击。尤其是新员工，在碰到一些问题的时候，也会想到走。

（4）人才流向竞争对手。通常会流失到什么地方去呢？同行业。从麦当劳出来的人基本都到肯德基，肯德基的相当一部分总经理都是从麦当劳出来的人。从这个意义上来说，人员的流失，往往都是给竞争对手培养人才。

3.能力较高，意愿或高或低

经过9～10个月以后，员工进入到第三阶段，这时员工的能力和阅历已经进入到一个较高的状态.意愿比起第一阶段可能要低一点，比起第二阶段可能要高一点。其实就像1500米赛跑一样，你跑到400米的时候可能是最难受，这就是所说的第二阶段。但是跑过了这个阶段，你发现没有那么大的问题。当初对于企业的问题和看法可能有点偏激。

进入第三个阶段以后，员工的工作意愿相对地呈现出一种或高或低的状态。遇到自己能够胜任的工作的时候，就高。遇到一个具有挑战性工作的时候，工作意愿就降低。所以员工意愿的高低不稳定的状态说明这个时候自信心不是很足。

4.能力高，意愿也高

进入第四阶段，也就是一年多的时间已经过去了，员工的工作能力和意愿相对比较高，能力高，意愿也就高，可以说是双高阶段。这个时候，领导者惟一需要布置给他的就是工作目标，他会做，他也愿意做，相对比较稳定，这种人是值得保留的对象。

员工发展经历这样一个演变过程，从第一阶段到第四阶段，由不成熟到逐步成熟。第四阶段能力高意愿也高，为什么？有一句话叫做艺高人胆大，当人们能力提高的时候，他工作的意愿也在提升，所以这是最理想的发展阶段。

第6讲诊断技术：下属的成熟度如何（下）

【本讲重点】

案例分析：诊断员工的发展层次

员工的发展层次会固定不变吗

案例分析：诊断员工的发展层次

1.案例一

刘峰是一位药品质量检测专家。在普瑞制药公司的质量检测团队中，他是最有经验且工作效率很高的成员。他对食品和药物质量的准确把握及按时完成工作的能力使得公司能够持续、及时地推出合格新品。

最近，刘峰被选中在普瑞公司的一家新建企业中担任质量团队的领导者。该质量团队包含10多位质量检测方面的技术人员，刘峰的职责是担任团队领导人和教练的角色，同时还要负责每半年一次的绩效评估。

尽管在此之前刘峰从未担任过正式领导角色，但他为得到这个机会而激动，并热衷于学习更多生产知识。

请列出刘峰的工作准备状态：

◆知识（做什么和为什么）__________________________________

◆技巧（如何做）__________________________________

◆经验（曾经做过）__________________________________

◆能力状态是能□不能□

◆动机（想做）__________________________________

◆自信心（相信能做好）__________________________________

◆意愿状态是愿意并自信□不愿、不安□

2.案例二

李慧是一位信息与技术安全专员。3年来，她一直为一家网络公司的日常工作基本功能的安全运转提供保障，其工作重点主要是提供防止黑客入侵的安全保障。截至目前为止尚未出现过安全纰漏，她为自己的工作业绩而自豪，并对这份工作充满热情。

现在，李慧的工作职责有所调整，她被要求为公司的内部安全提供保障，主要是对公司内部人员上网、收发Ｅ－ｍａｉｌ和打电话进行监控。虽然这是一个相对简单的工作，但李慧认为这是一个“刺探者”的角色而感到不舒服。她计划同上司进行一次沟通以寻找其它可替代的有效工作途径。

请列出李慧的工作准备状态：

◆知识（做什么和为什么）__________________________________

◆技巧（如何做）__________________________________

◆经验（曾经做过）__________________________________

◆能力状态是能□不能□

◆动机（想做）__________________________________

◆自信心（相信能做好）__________________________________

◆意愿状态是愿意并自信□不愿、不安□

3.案例三

唐纳是一家大型连锁超市的店长，他在这个岗位已经工作了3年，刚接受这家店时，店内商品的损耗达到1.2%，而公司要求的损耗标准是0.8%以内，经过努力，唐纳和他的同伴最终将损耗控制在0.7%，并连续两年维持在该水平。

现在公司制定并下达了更为严格的标准，要求开业满两年的连锁超市将商品损耗控制在0.5%以内，唐纳的同事们都认为这是一个难以达成的目标。

而唐纳则着手开始两方面的工作：他要求一位助手到控制损耗最出色的连锁店去学习并寻找秘诀；另外他要求内部审计人员写出报告，找出导致损耗的5个最普遍原因。唐纳认为降低损耗是必要且可行的，他正计划与同伴一起研讨并制定下一步的行动方案。

请列出唐纳的工作准备状态：

◆知识（做什么和为什么）__________________________________

◆技巧（如何做）__________________________________

◆经验（曾经做过）__________________________________

◆能力状态是能□不能□

◆动机（想做）__________________________________

◆自信心（相信能做好）__________________________________

◆意愿状态是愿意并自信□不愿、不安□

员工的发展层次会固定不变吗

这四个发展阶段，是维持不变的吗？当员工发展到第四个阶段是不是就不变了呢？不是。在什么情况下他可能会变呢？上文所举例子是以时间来作为说明，也就是说这个员工在什么时间处于什么层次，其实这样的说法是不准确的，真正衡量员工的发展层次是按任务和目标来分析的。

例如你现在做的是人事经理，相对于这个角色你处于第四阶段，你很成熟了。但是明天把你调到财务部去任财务经理，那么相对于财务经理这个角色你处于什么阶段呢？你可能就

是处于第一阶段或者是第二阶段。所以准确地说，员工处于什么样的发展层次取决于给他的目标和任务是什么。

员工的分类

是不是所有的员工都可以造就呢？不管什么样成绩的员工都可以把他培养到第四阶段吗？相对于很多任务，在很大程度上，所有的员工都是有潜力和价值的。有人说天下没有不好的员工，只有不好的管理者。但是事实上，员工的表现还是千差万别的，根据绩效的好坏，企业中的人员大体可以分成三种类型：

1.人财

人财应该说是工作比较主动积极的人，他能够主动地给自己定目标，定计划，工作比较努力。不仅如此，他还能够影响别人，指导别人工作，他能够起到模范带头作用，这些人可以说是企业稳定的骨干，他能给企业带来财富，所以把他称为人财。通常人财都具有以下的一些特征：

◆懂得自我激励。他不需要领导者来给他激励，他会知道如何保持自己的这种工作干劲和热情。面对一个复杂和一个挑战性的工作，他们会奋力而为，不是知难而退。

◆懂得用最少的资源和时间来达成目标。他把艰难的形势看作是一种机会，看作是对自己的一种磨炼。另外在这种困境之下能把事情做好，能证明他是有价值的。他充分地利用时间，懂得花最少的时间去创造最大的价值。

◆能客观地评价公司目前面临的问题和现状。面对公司目前面临的困境，他能准确、客观地分析公司的现状和存在的问题，并提出解决的方案。

◆懂得抓住一切机会给自己充电。他能够抓住一切机会来学习新的知识，提升自己的技能，不断为自己充电。

◆是变革的推动者。他会不断地开辟新方法来完成任务，所以说他是变革的推动者、支持者。

◆及时做出决策。在信息不太充分的情形之下，他能够镇定地去做出决策。

◆不怕失败。他不怕失败，能够从失败中总结出经验和教训。

因为他给公司创造的财富是相当可观，那么他拥有以上这些特征就可以称得上是公司的人财。通常来说在一家公司中，这样的人财只占到20%。

2.人在

人在是指听从指挥的人。他不迟到，不早退，规规矩矩地工作，偶尔加班也没有问题，这类人对于加给他的任务大体都能完成，只是有一点，没有布置的任务他也不会多做一点，没有指示和命令，只是保持人在公司里而已，所以称这样的人为人在。

人在具有以下一些特征：

◆他习惯跟随别人，而不是领导别人。

◆他容易受外界的一些影响，需要外界的一些刺激和鼓励才能够去做事情。

◆通常他不愿意公开发表自己的意见，他不太喜欢冒险，因此也不会有太多的创新。

◆他渴望被别人认同，渴望得到口头表扬、照片见报、上电视等等这样一些方式的鼓舞。

◆在困难的情况之下他通常会装聋作哑，表现出与世无争的状态，他害怕失去工作，所以总是在按一定的规则在做事情。

这样的人物把他称作为人在，他是公司里好的老百姓，一般来说企业中这种人大体占到60%左右，有的时候可能会达到70%。

3人灾

可以这样评价人灾：有这些人在，工作肯定没戏，千万别让他到这个部门来工作。人灾的所思和所想都表现出一种否定、消极、怀疑，甚至有的时候是一种讽刺，或者是保守的状态。这些人的嘴巴就像小喇叭一样，到处给你传播负面的消息，不要说给公司做什么贡献，他们基本上是在给公司制造一些麻烦，这样的人让他留在公司其实是一种灾难。

人灾的特征是什么呢？

首先是置疑权威，好像领导都不如他。通常是背后议论人，背后搞小动作，他们抱怨公司的目标，怀疑企业能实现这个目标吗？目前所做的事情对吗？他对于各种政策和程序的努力或变革缺乏信心。他给人的一种感觉永远是受害者的面孔，他喜欢感情用事，某种意义上说他是一种旧习惯和旧程序的卫道士。你很难跟他进行一些建设性的对话，真正工作的时候，他要么是称病，要么就消失了。

符合这些特征的人，大体上就是属于人灾的这一类型。平均来说在公司中大约有10%～20%这样类型的人，虽然比例不大，但是这些人的影响面却相当宽，最好有机会能够把他们清理出去或者是改造过来。

三种类型的员工分析及对待

1.三种类型的员工分析

领导者应该花一点时间去诊断一下，谁是人财，谁是人在，谁是人灾，不同的人对于企业的作用和创造的价值有很大的区别。你的责任就是留下金子，淘去沙子。

表6－1 员工分类表

2.如何对待附加值不同的人

现实当中人的这种价值远远超过了这些基本材料的价格，就收入来讲，有的人是月薪几百元，有的人是月薪数千元，甚至是几万元，到底是什么造成了这种差距呢？就是每个人在这方面的附加值不同而造成的。这种差距就是附加值的差异，人财的附加值比人在要高，人在的附加值比人灾要高，一流的领导者要懂得如何去对待附加值不同的人，以下有几点建议：

◆要保护上层的20%的“人财”

要尽快培养公司的优秀分子，当公司面临着最危险局面的时候，公司的20%的优秀人财会表现出两种状态，要么离开公司，要么可能会在公司这种大的环境影响之下失去前进的动力。这是有可能的。

【案例】

20世纪90年代末期有一家曾是财富500强并排名在前50名的企业，当时危机四伏，股价一路狂泄，在工业界的排名直线下降。通过调查发现，导致衰败的大致原因是由于优秀人才的流失。本来该占公司20%的优秀人才，实际上只剩了10%左右，这些优秀人才的流失对于中间的70%的人在，产生了极大的影响，他们认为那些最出色最聪明的人都抛弃了这家公司，那这家公司还有什么可救的？

在这个案例中你会得到启发，越是在困难的情况下，领导者越是要保留住这些优秀的人财，当你善待人财的时候，同时你也向中间的70%的人在传递一个信息，那就是他们应该效仿那些优秀的人财。

◆激励中间层次的“人在”

如果给20%的优秀人才创造一种机会，给他们工作的空间，能够保留住他们，那么对中级管理层需要做的就是如何去激励他们。在公司拥有足够多的人在，如果能把这一部分人中的1/4改造过来，成为企业的优秀员工当中的一员，这个时候你的企业的优秀员工的队伍将拓展到38%左右，这给公司将注入一股新的发展动力。

所谓好的领导者要懂得如何去改造中间层，让他成为优秀人才的一员。要改造这些中间层惟一的方式就是动用激励的手段，依靠激励，确实可以创造一种奇迹，在后面的内容中会谈到如何激励的问题。

◆辞退“人灾”

对于这部分人灾，应公事公办，快刀斩乱麻，把这些人辞退。但是在现实中有可能会引起一些振荡。为什么呢？这些人灾相当一部分人在公司中都是一些老人，他们曾经为公司做出了贡献，只是他们现在不再适应新的工作的要求，只是他们的职业观念还是比较保守，只是他们还不赞成公司的一些变革，所以企业认为他们不能适应现在的要求。既然曾经做出了一些贡献，这个时候你要请他们走也没有那么容易，怎么办呢？可以采取一种方式：提前让他们退休。

这些人如果要请他们走，要给他们适当的补偿。可以给他们适当的资金，或者有些企业有这种给予股权股票这方面的补偿。这样做并不是为了鼓励那些落后的人，裁员也要让你的员工感觉到这个公司是以人为本的，因为今天你对这一批人怎么做，会影响到未来你对其他的人怎么处理。企业总是要逐步地淘汰一些不适应这个公司发展的人员，与其让这一部分人

在新的企业文化中受折磨，情绪低落，而且还发挥不了什么作用，还不如让他们高兴地离开，这是一种双赢的策略和方法。

如果这一条在这个企业根本行不通，也可以考虑另外一种方式，就是领导者要学会忽视他们，应该把自己的时间集中在能给企业带来价值的人身上，而不是无休止地去聆听这些人灾的抱怨。所以说领导者要懂得什么事情该做，什么样的事情要放弃。正所谓有所为，有所不为。

员工离职的原因及解决方法

1.员工离职的原因

要想保留自己的优秀的人才队伍，首先必须搞清楚一个问题，就是员工为什么离职？找到了员工离职的原因，才可以防患于未然，从这些离职的原因出发，做出有效的保留计划。

2.保留员工离职的方法

对于不同的企业而言，离职的原因可能是多种多样，也不尽相同的。那么针对这些问题，如何保留员工呢？

◆争取做到让好人出头

当领导者发现这个员工的表现非常卓越的时候，就应该立刻奖赏他，包括晋升、额外的奖金、表扬。努力工作的员工在企业里面并不多见，这些人不应该被忽略，保留这些人财最佳的方法就是赞赏他，认可他。

◆保持沟通管道的畅通

所有的员工抱怨都应该被重视并有所回应。当员工在开始抱怨的时候这可能是离职前的一个信号，加强沟通的方式有很多，通常的做法是：设立员工沟通日，这一天中任何人都可以进来沟通，实行开门政策；举行员工座谈会，听一听他们对公司或对领导的看法。

◆营造学习的环境

如果不断地给员工提供培训的机会，让他感觉到离开这个公司对自己是一种损失，那他就不会离开。

◆员工满意度调查

每年进行一次员工满意度调查，针对员工满意度调查的结果，把最不满意的5件事情拿出来制定目标和行动计划，完成改善。这样员工的满意度就会提升，企业会在解决问题的过程中逐步升级。

◆公平待人

公平待人，加上必要的同情心。公司的法规适合所有的人，一般员工违规，一定要去惩戒，但是切记惩戒的时候带一点同情心。除了一些大的过错之外，许多失误还是可以弥补的。给犯错误的员工一些同情心，员工就会心存感激，工作就会更加努力。

◆排除不良的风气

具有破坏作用的人一定要把他请走。尤其是人灾到处传播负面的消息，不要说给公司做什么贡献，他基本上是在给公司制造麻烦，这样的人留在公司其实是一种灾难。

◆分散股权留人财

留住中高级管理人才的一个最好的方法就是采取股权激励的方式。在保留人才方面，有不少的企业采取了积极的方式和方法，包括政策留人、感情留人、事业留人和发展留人等等。每家企业可以从自己的实际出发，建立一套人才保留的系统工程。

员工离职的原因很多，但是只要领导者根据自己的情况做到以上七点，就能够保留一批优秀的人财，保证公司正常的运转。