康师傅饮品营销渠道管理的分析与对策

东莞职业技术学院毕业论文康师傅饮品营销渠道管理的分析与对策

学生姓名：XXX

学号：2009XXXXX

年级专业：2009级工商企业管理

指导老师：

系部：管理科学系

广东·东莞

提交日期：2012年5月

目录

摘要 (1)

1 前言 (2)

2康师傅饮品营销渠道管理现状分析 (4)

2.1康师傅公司概况 (4)

2.2康师傅饮品营销渠道管理现状进行SWOT分析 (5)

2.3康师傅饮品营销渠道管理的成功之处 (5)

3 康师傅饮品营销渠道管理存在的问题 (6)

3.1畅销品在旺季经常面临断货的问题 (7)

3.2窜货问题依然存在 (7)

3.3果汁品牌形象不清晰 (7)

3.4假货问题 (8)

3.5助理业代更换频繁，不利于效益的提高 (8)

3.6消费者兑奖不方便，致使部分消费者对品牌产生埋怨情绪 (8)

3.7批发商出货价格不统一，会造成市场乱价 (8)

3.8自有冰箱陈列资源给竞品占用，对销量有影响 (9)

4康师傅营销渠道管理对策与建议 (9)

4.1继续回馈消费者，同时带动其它品项的销售，特别是新品 (9)

4.2产销要协调好，避免再次断货 (10)

4.3全年持续品牌沟通, 建立品牌知名度,喜好度及增加尝试率 (10)

4.4建立规则机制和权威机制控制好渠道冲突 (10)

4.5提高防伪技术，并结合政府部门对假货进行打击 (11)

4.6关注新人，给新人更多的激励和归属感 (12)

4.7广布兑奖点，加强对零售终端的沟通教育和必要的物质刺激 (12)

4.8加强对批发商的掌控，做好价格管理 (13)

4.9对自有冰箱的商品摆放绝不让步 (13)

5 结束语 (14)

参考文献 (14)

康师傅饮品营销渠道管理的分析与对策

作者：XXX

指导老师：

(东莞职业技术学院2009级工商企业管理，东莞 523808)

摘要：康师傅作为快消品行业中的佼佼者，其营销渠道自然会有自己的成功之处，但人无完人，再好的渠道管理也会有存在问题的。因此，本文首先了解公司业务人员、批发商、零售商、消费者等渠道情况，学习公司精耕系统、成员激励、标准化建设、有效的资金流、高效的信息流等成功之道，并且分析其目前所存在的断货、窜货、果汁饮料形象、假货、助理业代流失严重、消费者兑奖不方便、市场乱价等问题并提出建议加以改善。

关键词：康师傅饮品；营销渠道；管理；对策

1 前言

渠道管理是指制造商为实现公司分销的目标而对现有渠道进行管理,以确保渠道成员间,公司和渠道成员间相互协调和能力合作的一切活动,其意义在于共同谋求最大化的长远利益!

就4P而言，作为营销组合中的一个，渠道越来越显示出比其它3个要素（产品、价格、促销）更能够为公司带来持久的竞争优势。

技术的快速普及使得维持产品的差异化或者优越性变得很困难，特别是近年来出现的不同品牌的同类饮料越来越多，口味也越来越相近了，甚至根本就分辨不出饮料的味道有何不同。任何依赖于其产品好于或者差别于其它对手的这样一种能力已经变得极其难以维持。

全球经济中通过价格战略赋予持久竞争优势甚至比通过产品战略获取的灵活性更少。越来越多的企业有能力运营全世界的生产设施，在不同的产品领域参与残酷的价格竞争，结果是一个公司侧重于比竞争对手更低的成本战略是不可能持久的。

现在的社会，广告和其它每天向消费者传达的促销信息数以亿计，严重削弱了促销信息达到和影响消费者的能力，所以面对密集的促销信息，通过促销维持持久的竞争优势已经变得不可靠了。

渠道则能形成竞争对手难以在短时间内模仿的竞争优势。首先，渠道的构建是长期的系统工程；其次，渠道通常要求有一个包括组织和人员来实施的机构，这些都是

短时间内很难获得的；最后，渠道是一群在不同组织中共同作用的人来具体执行的，因此渠道关系是不容易树立和维持的。以上特征决定了渠道能够为公司带来持久的竞争优势，也是越来越多的公司越来越重视营销渠道的原因所在。因此康师傅董事长就有了“通路决定成败，人才决定发展”的饮料经营理念，公司是特别重视分销渠道的。

经济环境方面，过去五年处于经济起伏、原材料价格异常波动及激烈的市场竞争等外围环境下，康师傅集团仍成功实现连续五年于营业额及EBITDA达到双位数字增长的目标，更加体现了康师傅的经营绩效！

随着我国政府经济剌激方案的有效实施，对积极消费的持续导引，展望2010年及今后一段时间，食品产业将延续近年稳步增长的发展态势。但中国庞大的消费市场，加上上海举行的世界博览会聚集了全球的目光，将更吸引国际食品大厂纷纷大幅度追加其在中国的投资，同业竞争势必越来越激烈；加上居民消费结构的不断调整以及中国城乡差别越来越小，农村市场的争夺已经成为业界竞争的主要阵地。集团集中在方便食品及饮品产业的专业化和规模化经营，陆续对部分生产基地进行整合改造，加大对设备的投资，适度扩充生产能力；丰富产品品项，打造集团快速成长的新动力，同时调整产品结构，促使集团产品在高、中、低端全面发展，以满足消费者更多需求，并继续强化销售网络，积极提升康师傅产品在各级市场的占有率，进一步强化康师傅产品在中国市场的领导地位。2010年本集团的资本金额约为5亿美元, 对于营业额及EBITDA持续以达双位数字成长为经营目标 !

2 康师傅饮品营销渠道管理现状分析

2．1康师傅公司概况

康师傅控股有限公司，总部设于天津市，主要在中国从事生产和销售方便面、饮品、糕饼以及相关配套产业的经营。公司于一九九六年二月在香港联合交易所有限公司上巿。

公司产品绝大部分均标注「康师傅」商标，「康师傅」早已成为中国家喻户晓的知名品牌，其品牌价值约为7.26亿美元。目前本公司的三大品项产品，皆已在中国食品市场占据领导地位，据ACNielsen二零零八年十二月的零售市场研究报告显示：本公司方便面的销售额市场占有率高达50.8%，销量超过130亿包，近年推出的「福满多」系列平价面更进一步拓展到广大农村市场，是全球最大的生产销售厂商；康师傅茶饮料也已成为国内茶饮料第一品牌，销售额市场占有率达到44.3%，果汁饮料的市场占有率也达到了19.2%，是市场前三大品牌，包装水事业凭借17.7%的市占率，跃居全国第一品牌；康师傅夹心饼干在中国的销售额市场占有率为25.5%，稳居中国市场第二位。

公司透过自有遍布全国的销售网络分销旗下产品，截至二零零八年十二月底共拥有552

个营业所及84个仓库以服务5,872家经销商及69,096家直营零售商。四通八达、快捷高效的营销网络和售后服务是保障公司产品高居市场领导地位的主要原因，也有助于新产品及时迅速地登陆市场。在主业快速发展的同时，公司亦专注于食品流通事业，持续强化物流与销售系统，以期整合资源，力图打造全球最大的中式方便食品及饮品集团。

2．2康师傅饮品营销渠道管理现状进行SWOT分析

康师傅进入饮料市场十余年，已成为中国茶饮料市场的第一品牌。截止2009年12月30日，康师傅饮品业务全年营业额同比上升32.11%至25.41亿美元，占集团总营业额50.03%；以即饮茶为主轴，在有效的市场行销策略和绵密的销售网络的配合下，继续在中国市场保持强势的领导品牌地位，期内展开全国性“再来一瓶”抽奖促销活动，带领整体茶饮料市场的成长﹔矿物质水于本年度持续稳定成长, 而果汁则以康师傅及鲜の每日C双品牌策略经营。据2009年12月ACNielsen 数据显示，康师傅即饮茶及瓶装水销售量的市埸占有率分别为50.4%及21.4%, 同时居全中国第一位﹔集团的稀释果汁则取得16.6% 的销售量市占率, 跃居市场第二位。

在此，我们可以对康师傅饮品营销渠道管理现状进行SWOT分析。

SWOT分析

2.3康师傅饮品营销渠道管理的成功之处

2.3.1通路精耕细作。

通路精耕是康师傅公司企业文化的精髓，到目前为止已经有10多年的历史，与时代俱进通路精耕到目前为止已做到第40版，有很多公司都在学习通路精耕，效仿康师傅的运作模式，顶津公司96年建厂已经有13个年头，从最初的全国只有几十个经销商，业务从起初的几百名，发展到目前核心城市66个精耕城市391个外埠片区1821个，批发4.9万个有康师傅人员服务，公司人数达到10000名。业务所238个做到天罗地网，涵盖全国各个县城，做到精耕细作。

通路精耕是指对通路客户（终端客户、批发客户、经销商）的过程管理。通过对目标市场区域进行划分，并设置相应的通路经营模式，对通路中主要销售网点做到定人、定域、定线、定点、定期、定时的拜访和专业化服务和管理，达到对通路客户的全面掌控，提高产品在通路的全面覆盖,进而让公司成为通路的主宰。在此，我们可以做一下通路精耕与传统通路的对比。

传统通路

“通路精耕”系统

让我们看一下这张图大家就会发现过去的传统通路从产品到消费着经过了多层渠道，总经销道一级代理商再到二级代理商价格层层加价，通路的服务相对滞后，而康师傅通路精耕把客户分成三种：三阶、二阶、一阶，缩短了路线，对于一阶零售商又分的很细，有专门服务，商场由公司开户直营，一般的超市烟酒士多店和特殊通路都有不同的经销商去服务，做到精耕细作。针对不同通路找对的经商商做到一对一服务，与传统粗放经销截然不同。就像董事长说的通路决定成败。

2.3.2 公司为通路精耕细作定了一个目标、两个方向、三个重点

2.3.3 通路精耕细作确实到位

公司为了让通路精耕细作确确实实落实到位，而制定了具体的定人、定域、定线、定点、定期、定时六定拜访原则，并规定公司业务员要严格执行。

总的来说,六定的目的,就是建立与老板的服务承诺，便于建立客情，成为通路的主宰。

2.3.4 通路掌握与拜访频率

一阶： KA 一天一访 MA ：一周2-3访

Ca：一周2访 Cb：一周1访

2.3.5 标准化建设。

麦当劳、肯德基等就是因为进行了全面的标准化建设而取得了世界性的成功。康师傅的营销渠道建设也逐渐向标准化靠拢，如公司对新人入职都要安排军训，在军训的过程中就能把那些能吃苦的准员工给淘汰掉，并增强他们的团队精神；在拜访客户的时又制定了拜访八步骤：1）计划与准备，2）接近客户，3）清点库存，4）销售及铺货，5）商品陈列，6）结束销售，7行政作业，8）评估。其目的是使业务人员能够在销售线路上有计划地安排拜访时间，在每个售点提供品质一致的服务，杜绝客户断货、缺货，并帮助业务人员能够真正成为客户的经营顾问，从而建立良好的客情关系。另外，在商品陈列方面，公司制定了一套生动化陈列的标准，并发放了执行手册到各个营业组作为执行的标准。

2.3.6 成员激励。

激励渠道成员是为了激发渠道成员的动机，使其产生内在的动力，朝着所期望的目标前进，目的是调动渠道成员的积极性。公司在激励方面像其它企业一样也有返利政策、价格折扣，补助等，但这些在当今市场运作上也算是较为常见的了，不足为奇。但是，康师傅在这方面的思想是用最少的资源创造最大的效益，各种花在客户身上的费用都要花在实处，要给公司带回效益，那些希望拿到公司费用的就要和公司业务人员签订协议，由公司派出第三方付费员去检查协议的执行情况，执行好了，才能拿到费用，不合格者则取消费用，并要业务人员作出检讨反省。另外要特别提一下每年开春的订货会，这个是公司见效最快的做法，订货会把经销商和批发商召集在一起并给予订货优惠，量大则优惠更多，有些经销商便一下子把几个月的货给下单了。

2.3.7 资金流把握在自己手中。

在道流程中，资金管理是一个重要环节，而回款又是重中之重。更确切地说，这是绝大多数企业普遍面临的问题。但康师傅在这方面就做得很好，因为公司在回款方面的做法是，除KA外，基本各级经销商、批发商都要先打款给公司账户，公司查收后再发货给客户，而零售商与经销商、批发商的货款关系则由他们自行处理，公司的业务人员则主要负责下单，铺货，协助批发商发货，并不影响公司的回款，当然，这是要靠公司强大的品牌效应还有非一般的客情关系才能做到的。

2.3.8 信息流同样把握在自己手中，并且能快速做出反应。

信息流的管理是与公司的物流管理密切相关的主要部分，来自渠道的信息，是企业生产的指南，是企业制定渠道战略的基础。康师傅招收了自己的订单管理员，并把他们派驻到经销商和重要的批发商处，时刻关注本公司产品的发货量和库存，并给经销商提供信息和订货的建议，避免出现断货的情况。另外，业务人员除了每天去拜访客户外，还要清点库存并关注竞品在各销售点的进出货情况，并按公司的要求算出安全库存给客户提供订货量的建议，每天下班前还要把订货的情况还有一些市场上的重要信息汇报到营业所。公司能在最快的时间里获得信息，上级则依据这些信息的重要程度做出讨论、研究，并提出相应的应对策略。

3 康师傅饮品营销渠道管理存在的问题

3.1、畅销品在旺季经常面临断货的问题。

2009年出现过的康师傅冰红茶、绿茶断货情况，又在今年的3月份出现了，而且可能是会随着气温的上升断货的情况越严重，并且随之会导致一系列的问题出现，如经销商和批发商早在之前的订货会就打款给公司了，现在是付了款却没有收到相应的货，钱被砸了当然就会有怨言了，经销商和批发商没有货了那零售商就更没有货了，导致营业人员经常接到催货的电话，甚至是都不敢接客户打过来的电话了，这样的话就不利于客情的建立了。在冰红茶、绿茶这两个老产品断货的情况下，其它一些新品或推出不久的产品的销量增长却不大，如康师傅果汁饮料业绩平平，增长不大，有些客户甚至从来都是不进果汁饮料来卖的。这肯定是不利于康师傅整体业绩提升的。

3.2、窜货问题依然存在。

窜货在现实中非常普遍，也是企业解决得不太好的一个问题，主要是由于分销网络中的各级经销商受利益驱动，使所经销的产品跨区域销售，造成乱价，使部分经销商利益受损。康师傅除了这种经销商跨区域窜货外，还有就是跨级冲货，因为康师傅的渠道成员是分成三阶、二阶、一阶的，还有KA卖场，公司对他们执行的进货价也是按级别对待的，一些三阶的经销商拿到的进货价最低，他们有时为了各自的利益就直接以低价向本属于二阶批发负责配送的零售商进行售卖，致使一些零售商不向公司的业务人员要货；更有些竟是公司负责KA卖场的直营业务员自行操作的窜货，他为了自己达成业绩任务，就利用公司给大卖场优惠价和补贴的进货优势，向级别低的业务员负责的零售商冲货，这不单打乱了市场的价格，降低了品牌形象，也打击了其它业务人员的积极性。

3.3、果汁品牌形象不清晰。

目前在果汁市场方面，康师傅的果汁饮料不提示第一提及知名度是比统一、美汁源和汇源的差很多的，市场占有率也较低，这主要是康果汁的品牌形象传播不清晰，没能给消费者留下较深的印象，知名度低则不利于销售。

3.4、假货问题。

在康师傅业绩蒸蒸日上，品牌知名度越来越好的时候，近年也出现了不法分子假借康师傅品牌，制造假货出售谋取利益，开始是是广州地区较多，现在在某些二三级城市也相继出现了，特别是2009年的“再来一瓶”的回馈消费者的活动，出现了不少的假瓶盖，致使公司利益受损，也影响了消费者兑奖，进而使康师傅形象受损，使部分消费者对公司产品失去了信心，影响甚大。

3.5、助理业代更换频繁，不利于效益的提高。

康师傅作为一个稳健发展的公司其对业务人员的要求自然也是较高的，当然工资待遇在业内也是相对较高的，因为这样而吸引了不少人来成为康师傅的业务新人，这些新人在公司的称谓是助理业务代表，但是不少新人进来后不到半年就又会离职，使业务人员更换频繁。有些业务组还要经常催促公司人资部给组里增补人手，这是十分不利效益的提高的。经了解，他们离职的原因主要有两个：一是压力过大，不少领导只是片面追求业绩，看销量，这一过程还需要业务人员做一大堆的报表、数据，而缺乏了对员工心理上的开导和关心，要知道业务员在外面面对的压力也不少，特别是助理业代，他们经验不足，而需要与各类客户打交道，难免会遇到一些难堪的事情；二是缺乏归属感，待遇少了就走，康师傅业务旺季时能拿到不少奖金，而一到淡季奖金就少了，甚至是有些地方根本就达不到业绩要求奖金也就没有了，因此有不少助理业代都是想着做完旺季就离职不干了。这样对人才的培养是很不利的。

3.6、消费者兑奖不方便，致使部分消费者对品牌产生埋怨情绪。

从整体上看，康师傅“再来一瓶”促销活动是成功的。但是从消费者的角度来看还是有不少问题的，因为不少零售店在消费者要兑换瓶盖时基本都会问，是否在本店购买的，不是的则就不给兑换，一些商场还需要购买的小票才能换，甚至一些封闭通路的售卖点如景点、车站等根本就不给兑换。试问一下，作为一个更好路过的消费者在某士多店买了瓶饮料谁又会为了兑换一瓶饮料而特意跑回该店来换呢；商场的小票又有谁会特意保留呢。因此，这些都给消费者兑奖造成了麻烦，因而使他们产生了埋怨情绪，这十分不利于康师

傅品牌形象的发展。

3.7、批发商出货价格不统一，会造成市场乱价。

同一个市内的批发商却存在着出货给零售商的价格不一样的情况，因为同一个市内的负责不同区域的批发商的路程距离是不会很远的，但是他们的价格不一样的话，就会有零售商直接跳过公司的业务人员直接去价格比较低批发商那里进货，虽然批发商并不想冲货，但是那里有送上门来的生意不做的呢。这样的话，就会有更多的零售商想钻空子想着进更低价的货，市场价格混乱，致使业务人员对零售终端的把握程度就会越来越少的。

3.8、自有冰箱陈列资源给竞品占用，对销量有影响。

随着康师傅市场的不断发展壮大，公司给零售终端投放的冰箱越来越多，但是这些冰箱的使用管理目前还是达不到公司的要求的，因为公司的要求是我们自己冰箱肯定要放自家的产品，可是不少零售商在得到冰箱后却并非按公司要求去执行，而是利用康师傅的冰箱去摆放了不少其他品牌的产品，甚至直接的竞品也照摆，这给公司的资源利用造成了损失，也不利于陈列生动化的执行，也不利于产品形象的建设，无论是间接还是直接都会导致销量的减少。

4 康师傅营销渠道管理对策与建议

4.1继续回馈消费者，同时带动其它品项的销售，特别是新品。

目前康师傅饮品主要是冰红茶、绿茶这两款大众化的老品牌的销量是最好的，在茶饮料市场大大领先于其它品牌，但是其它品项的表现则一般，因此，我们可以继续以公司成功操作的“再来一瓶”的回馈消费者活动为重头戏，并把侧重点放于销量一般的品项上，还有就是新品，如今年5月新上市传世新品酸梅汤和酸枣汁，更是要利用好回馈来吸引消费者的眼球。另外，要对业务人员要有专业的产品知识培训，特别是新品的产品知识和上市操作要培训好，并在业绩上对他们有更加具体的要球，把各品项的销量、回款都具体分下去，而不是单单来靠老品牌来冲总业绩，我们应该尽快要利用好多种口味和规格的果汁饮品延伸去占领竞品市场的空白地带，做到各个品项平衡发展，百花齐放，这样公司的总体效益才会更好。

4.2产销要协调好，避免再次断货。

因为康师傅的营业部和厂务部是分开操作的，在产销上存在一定的脱节，致使今年销量好的品项又有断货情况出现，因此可以利用好这次广东营业部搬到工厂上班的契机，在

产销的问题上做更好的沟通，产销的信息紧密结合，避免不应有的断货情况出现。另外，各业务组还要务必要求经销商将二批客户所定的货，100%送到批发客户，防止经销商因担心公司缺货而囤货，从而提价销售，谋取暴利，失去二批客户经营的信心。

4.3全年持续品牌沟通, 建立品牌知名度,喜好度及增加尝试率。

针对康师傅果汁品牌形象不清晰，销量不佳的情况，我们可以重新审视该产品的形象，结合大众喜好，通过较好的企划去增加试饮率，使消费者认识康师傅的果汁，提醒消费者选择大品牌，做好品牌沟通，除了要保持冰红茶、绿茶品牌形象的年轻化，还要把一些精力放到新品上，增加消费者的喜好度，增强知名度。

4.4建立规则机制和权威机制控制好渠道冲突。

在渠道冲突方面，营业部门要对渠道成员做好监督，并建立较好的机制去应对和控制渠道的冲突问题。如针对窜货问题，应该首先通过组织文化影响渠道成员并改善相互间关系，来有效管理渠道，我们首先应对分销商给予信任，保持双方良好的互惠互信状态，并为其它分销商做出榜样，使整个渠道系统朝着良性方向发展，防范恶性冲货的发生。当然在这方面更是要对自身内部的营业人员做好教育，使他们时刻心存规则，而不侵害其它人的利益；在建立规则机制的同时也要结合权威机制，通过组织权威性的树立，有效控制其它成员，一旦发现冲货行为，视其性质及情节轻重予以及时处理，可根据其冲货数量加倍处罚，严重者可中断合同，而要是内部人员操作的冲货轻则警告记过，重则直接解雇，并根据其冲货数量在经济上做出处罚。

4.5提高防伪技术，并结合政府部门对假货进行打击。

在2009年公司因为假的“再来一瓶”瓶盖的频繁出现而研制了有防伪功能的瓶盖，虽然这样的瓶盖在市场上帮助公司减少了不少损失，但其防伪标志需要紫外光照射才能看清，给公司的业务人员配发了小的紫外光手电筒随身携带虽较方便，可是对消费者来说就难了，因为他们根本就不知道怎么去看，就算知道也不可能带着紫外光照射物的，因此，公司还需要继续研发更加方便简单的防伪技术，方便公司也方便我们忠实的消费者。而目前当然也需要对造假售假者进行打击，公司应该建立机制让负责各片区的业务员对出现的假货进行调查并上报公司，公司则通过与政府部门的合作一起打假。

4.6关注新人，给新人更多的激励和归属感。

虽然公司在进行标准化建设，什么都要按照流程来做，但那是对事来说的，而不应是对人，人并不是电脑程序，是需要情感上的关心的。因此需要从工作的实际情况出发，听

取员工的需要和建议，把公司的一繁杂的报表逐步简化，使效率提高，减轻他们的压力；另外归属感方面要加强，在看销量的同时应该在工作的过程中加入些家人般的关心，在业务组创造出互帮互助的氛围，不应是每个人都只是顾着自己的业绩而不理会其他人，要是只盯着销量的话，那员工也只会看待遇了，钱少了自然就没有留下的理由了，那么公司就又要从新招聘培训新人了。

4.7广布兑奖点，加强对零售终端的沟通教育和必要的物质刺激。

快消品的促销活动一定要考虑到中奖者兑奖的方便性因此要尽可能多的在各零售终端设立兑奖点，应该做到只要是有买康师傅产品的地方都应该是一个兑奖处。另外现在目前最大的问题还是业务人员与各零售商兑奖的沟通还不到位，许多零售商由于目光不够长远只是看眼前利益认为太多的有奖商品卖出去了根本就不赚钱还碍了地方，放在冰箱里的还浪费了电，致使他们不想给消费者兑换；还有些不太了解公司兑奖政策的就误认为不是自己店的售出商品是兑不了的，担心批发商不给兑换。这些很大层面上是业务人员没有做好必要的沟通，业务人员应该要让各零售商知道只要是康师傅的中奖瓶盖都是可以换的，并且可以是兑的越多的话就可以按瓶盖数目进行奖励，让零售商积极配合兑奖，一些顽固分子就需要进行沟通教育了，要让他们知道好的兑奖服务态度是可以给商店带来人气和好感的，那么后续的消费就肯定不会少了，必要时还要给予一定的政策压力。

4.8加强对批发商的掌控，做好价格管理。

业务人员要时刻关注客户的进货渠道，并了解其为何跳过业务员而直接去更别的批发商进货，对于不正常的情况要上报业务组组长或所长，让领导去把关好批发商，提高批发商的质量，从而防止乱价情况的发生，更快对乱价情况进行治理。从利益是我层面上思考也需要如此做，因为没有稳定的价格体系就无法保证各批发商的利润，要是价格越来越低的话渠道中的各个成员也会对公司失去信心的。

4.9对自有冰箱的商品摆放绝不让步。

自己的冰箱就应该要利用好，做好生动化的陈列促进销售，而绝不能让其他产品占用。首先在冰箱申请投放时就应和商家签好具有效应的协议要求商家100%陈列公司自家的产品；第二是投放后各业务员在拜访客户时要关注好自己的冰箱阵地，督促好客户严格执行协议，守好自家的阵地而拒外品进入；三是有冰箱陈列费用的客户，付费员要严格按标准进行付费，给商家一定的激励的同时也要给他们一定的压力，让他们积极配合。

5 结束语

在现代企业竞争过程中，营销渠道越来越突出了其的重要性，因为其能给公司带来竞争对手在短时间内难以模仿的优势，抢占终端，在渠道上做好管理，并提供标准化营销服务，则其就能决胜在终端。以饮品为代表的快消品，由于市场需求大、市场开发早、市场竞争较为充分，而如何根据产品及市场的特点设计良好的营销渠道，在企业的经营战略中显得非常重要，而康师傅在营销策略方面目前是中国公认的稳健派，也是不少其他企业追随的榜样，是具有其独到之处的。这次通过与康师傅各个级别的业务人员、批发商，还有消费者的面对面交流访问，还有查阅了相关的资料，学到了不少有关快消品营销实践的知识，也对康师傅营销渠道的管理做了一些系统的分析，特别是采用的精耕细作系统，有针对性的加以分别对待，不但缩短了流程，节省了流通成本，更重要的是渠道成员在质的方面能有较好的把握和控制。康师傅渠道服务的标准化建设也使“服务创造销售”这句话逐步更好的落实，标准化逐步完善。康师傅的有效资金流、信息流也大大的增强了其通路的竞争力。当然康师傅也同样存在着一些企业产品销售的毛病，如断货、产销协调不好、品牌形象问题、假货问题、助理业代流失严重、消费者兑奖不方便、批发商出货价格不统一、自有冰箱陈列不到位等，这些对公司效益的影响是可大可小的，因此希望公司加以重视，并以多年的销售经验作出更好更完善的应对策略进行对待，使自身在日趋激烈的市场竞争中站得更稳，创造更多更大的效益。

参考文献

[1] 杨春富，《营销渠道管理》，东南大学出版社，2006年8月。

[2] 李先国，《销售管理》，首都经济贸易大学出版社，2006年7月。

[3] 于雁翎,《推销事务》，广东高等教育出版社，2006年8月。

[4] 刘鸿渊，《论企业营销渠道管理》，商业研究，2004年12月。

[5] 侯宇、王谦、杨明波，《我国营销渠道管理发展与探究》，沿海企业与科技，2006年第一期。

[6] 迟少强，《试论营销渠道管理》，边疆经济与文化，2007年第五期。

致谢

本论文是在指导老师老师的悉心指导下完成的……(小四号宋体)

目录

目录 (14)

一、前言 (16)

二、康师傅饮品营销渠道管理现状分析 (16)

2.1康师傅公司概况 (16)

2.2康师傅饮品营销渠道管理现状进行SWOT分析 (17)

2.3康师傅饮品营销渠道管理的成功之处——“精耕细作” (18)

2.3.1通路精耕细作 (18)

2.3.2 通路精耕细作落实 (20)

2.3.3 渠道精耕细作的意义 (20)

三、康师傅饮品营销渠道管理存在的问题 (21)

3.1、断货问题 (21)

3.2、窜货问题 (21)

3.3、品牌形象 (22)

3.4、假货问题 (22)

四、康师傅营销渠道管理对策与建议 (22)

4.1产销要协调好，避免再次断货 (22)

4.2持续品牌沟通, 建立品牌知名度 (22)

4.3建立规则机制和权威机制控制好渠道冲突 (23)

4.7加强对批发商的掌控，做好价格管理 (23)

五、结束语 (23)

六、参考文献 (24)

一、前言

在我国现阶段，随着改革开放的进一步深入，商品经济日益发达，供求关系已从卖方市场向买方市场转变；在饮料市场方面，由于全球经济一体化的加剧，可口可乐、百事可乐等世界饮料巨头在中国快速扩张，同时，由于饮料行业进入壁垒较低，生产厂家数量增加迅猛，产品同质化越来越强，市场竞争异常激烈。企业要想在竞争激烈的市场中立于不败之地，制定并实施系统而完善的营销渠道策略就显得非常必要。

康师傅控股有限公司自1996 年开始进入饮料行业，经过短短十几年的发展，成为中国内地饮料行业的领导品牌，这与其制定并实施了系统而完善的营销渠道策略是分不开的。因此，对康师傅饮料的营销渠道策略进行分析、研究，总结成功经验，并对不足之处加以改进。

二、康师傅饮品营销渠道管理现状分析

2.1康师傅公司概况

康师傅控股有限公司总部设于天津市经济技术开发区。自1992年研发生产出第一包方便面之后，康师傅迅速成长为国内乃至全球最大的方便面生产销售企业。1996年起，康师傅扩大产品范围至饮品、糕饼，此三大主要业务共有超过400多个品种，皆已在中国食品市场占有显著的市场地位。今后康师傅仍会将专注于食品制造与流通事业，并继续强化物流与销售系统，以期建立“全球最大中式方便食品及饮品集团”。

康师傅进入饮料市场十余年，已成为中国茶饮料市场的第一品牌。2010年方便面业务的销售额为29.31亿美元，占集团总营业额的43.88%。康师傅2010年总营业额较去年同期上升31.50%至66.81亿美元。以即饮茶为主轴，在有效的市场行销策略和绵密的销售网络的配合下，继续在中国市场保持强势的领导品牌地位，期内展开全国性“再来一瓶”抽奖促销活动，带领整体茶饮料市场的成长﹔矿物质水于本年度持续稳定成长, 而果汁则以康师傅及鲜の每日C双品牌策略经营。据2009年12月ACNielsen 数据显示，康师傅即饮茶及瓶装水销售量的市埸占有率分别为50.4%及21.4%, 同时居全中国第一位﹔集团的稀释果

汁则取得16.6% 的销售量市占率, 跃居市场第二位。

2.2康师傅饮品营销渠道管理现状进行SWOT分析

对康师傅饮品营销渠道管理现状进行SWOT分析：

SWOT分析

2.3康师傅饮品营销渠道管理的成功之处——“精耕细作”

2.3.1通路精耕细作

通路精耕是指对通路客户（终端客户、批发客户、经销商）的过程管理。通过对目标市场区域进行划分，并设置相应的通路经营模式，对通路中主要销售网点做到定人、定域、定线、定点、定期、定时的拜访和专业化服务和管理，达到对通路客户的全面掌控，提高产品在通路的全面覆盖,进而让公司成为通路的主宰。

通路精耕是康师傅公司企业文化的精髓，到目前为止已经有10多年的历史，与时代俱进通路精耕到目前为止已做到第40版，有很多公司都在学习通路精耕，效仿康师傅的运作模式，顶津公司96年建厂已经有13个年头，从最初的全国只有几十个经销商，业务从起初的几百名，发展到目前核心城市66个精耕城市391个外埠片区1821个，批发4.9万个有康师傅人员服务，公司人数达到10000名。业务所238个做到天罗地网，涵盖全国各个县城，其中精耕细作起着决定性作用。渠道精耕的作用分析：

（1）提高铺货率和新产品上市的速度

通过扩大渠道宽度，建立全国营销网络，建立3904个经销商，省地级城市的城区直营零售商61065个，间接的控制了全国省地级城市的城区55万个零售点。康师傅每个新产品能在短时间内有效登陆零售终端，通过341个营业所，2万多名营业人员使康师傅在渠道各层级服务客户。从而保证铺货率的有效提升。通过减少渠道层次，合理规划每个经销商的销售区域，同时为经销商和终端提供优质的服务，康师傅砍掉了中间1000多个经销商，直接控制分销商和零售终端，部建一个“蚂蚁雄兵”形式的行销网，在大陆所有地图上能看到的地方就有康师傅人马，目前我们在全国有三百多家据点，两万多名业务员，这组成了康师傅的商流体系，这个体系保证了企业在最短的时间内同55万个零售店接触，保证了我们的产品迅速的与消费者见面，了结了终端状况，帮助经销商拿订单”。

（2）控制了货流和市场价格

渠道精耕对城区进行细分，形成责任区域。针对不同层级和不同类型客户配置人力，制定了全国统一的标准价格体系。对于各层级价格进行维护保证零售价的稳定和竞争力，保证了利润。而每个经销商下游客户的物流全部控制在所服务的康师傅业代手中，客户只是负责配送。所以，经销商只是货流配送商而已。

（3）提高了渠道的利益

通过专属合同与经销商形成策略联盟，经销商区域被锁定，且不准经营竞品，所有经销商的分销工作由各城区业务代表完成，销量由康师傅营业人员完成，业绩由康师傅营业人员提升，因而只要完成及时配送就能获得稳定毛利。随着销售额不断上升，毛利额也相应提升。而各地仓库的建立，加快了物流速度，让经销商得资金流通更快，仓库更小，每月产品周转次数都在4次以上。年投资汇报率达到50％以上。而价格的稳定，也稳定了经销商的经营信心。

（4） 挤压了竞品空间

通路经更后层级减少，渠道规模扩大，产品流速快，加上全国网络健全，营业所和仓库铺点广，因而产品铺货率明显提升。零售信息特别是竞品的动作反馈速度快，因而抢占渠道和反击竞品的速度快，从而有效的打击了竞品。在零售点和货架空间最大限度的挤压竞品。从通路精耕前与统一不到2％的市占率距离，到2004年年底拉开到13％的大幅差距，效果显著。

从上面可以看出，康师傅实行的“通路精耕”系统对康师傅的发展起着决定性作用，

传统通路 “通路精耕”系统

从过去的传统通路从产品到消费着经过了多层渠道，总经销道一级代理商再到二级代理商价格层层加价，通路的服务相对滞后，而康师傅通路精耕把客户分成三种：三阶、二阶、一阶，缩短了路线，对于一阶零售商又分的很细，有专门服务，商场由公司开户直营，一般的超市烟酒士多店和特殊通路都有不同的经销商去服务，做到精耕细作。针对不同通路找对的经商商做到一对一服务，并且缩短了更层次间的汇报与下达时间，与传统经销截

然不同。

2.3.2 通路精耕细作落实

公司为了让通路精耕细作落实到位，而制定了具体的定人、定域、定线、定点、定期、

规定公司业务员要严格执行，六定的目的：建立与老板的服务承诺，便于建立客情，成为通路的主宰。

2.3.3 渠道精耕细作的意义

渠道是产品流向消费者的通路，流通速度非常关键。因而，掌握了渠道就等于企业掌握了自己的命运；当渠道设计合理并不断的被扁平化，同时根据渠道的层级不断的加深管理，使渠道畅通无阻。则，企业就获得了永久竞争力。

企业在不同的发展阶段，所需要的渠道管理要求是不同的，其必须考虑企业的经营规模、品牌力、渠道特征及人员素质等众多因素。因此，在不理解渠道精耕的内涵，而进行盲目的渠道精耕则是危险的。如，统一公司续康师傅后导入了精耕模式，最后因为管理团队思路偏差，全盘统筹能力欠缺而致使管理失控，费用失控，通路精耕失败。而是结合企