联想收购IBM全球PC业务案例分析

联想收购IBM全球PC业务案例分析

专业:国贸

班级:二班

学号:100508226

姓名:夏艳军

摘要： 2009-2012年，联想用不到四年的时间，销售额从2009年166亿美元上升至300亿美元，净利润股比增长74%，个人电脑出货量成为全球第一。2012年福布斯首次推出中国顶尖企业榜，联想控股名列第一。2005年5月1日，联想于当日下午3点正式宣布完成了收购IBM全球PC业务。在经历了几年困境之后，迎来了大发展。现在的巨大成功，与几年前联想蛇吞象收购IBM全球PC业务有着紧密的联系。

关键词：跨国并购联想 IBM全球PC业务

一、绪论

2009 年联想收购美国公司Switchbox。2011年联想与NEC建立合资公司挺进日本。2011年联想收购德国Medion。2012年9月7日，联想集团宣布收购巴西CCE公司。这一连串的收购，都始于2005收购IBM全球PC业务。下面将对联想收购IBM全球PC业务的背景、动因、并购类型、整合、启示分别论述。

二、背景

（一）计算机制造附加值低。

个人计算机产业的全球价值链可划分为：原材料生产与供应；芯片、零配件生产；外设、整机生产与组装；品牌与设计；个人计算机软件及营销服务五个主要环节。其中零配件分为一般元件和核心元件两大类，外设和整机又分成中低档产品和高档产品两大类。个人计算机产业的“微笑曲线”如下：

个人计算机“微笑曲线”

在“微笑曲线"的左侧，也就是整个计算机产业的上游，由美国、日本、我国台湾和韩国的少数大型厂商控制着计算机各个关键部件的研发与生产，包括中央处理器(CPU)、动态存储器(DRAM)、液晶显示器(LCD)和系统软件等，是按产品线划分的全球性竞争。这些关键部件的开发和生产需要极高的科技水平和巨额的投资。同时正是由于这些领域在技术和投资上的极高要求阻碍了其它厂商的进入，因而形成少数厂商的垄断，从而避免了利润的平均化而维持着极高的附加值。在“微笑曲线”的这一部分，垄断厂商之间竞争的关键是技术、制造能力、生产规模和产业标准等，厂商的目标是瓜分全球市场。

在“微笑曲线”的右侧，是按照国家划分的地区性竞争。在这一部分一定数量的计算机厂商通过整机产品的竞争、价格的竞争、服务的竞争、品牌的竞争力求占据尽可能大的市场份额，由于各国市场环境的限制和自创品牌具有相当的难度，因此这些厂商也维持了相当高的产品附加值。

在“微笑曲线”的中部，出于计算机产业标准保持了高度的开放性，各个零部件厂商的产品都可以进行方便的组装，甚至个人都可以自由选购配件进行组装，对技术和资金的投入都很低，因此与传统犬工业如化学工业和机器制造业不同，计算机组装业较低水平上的劳动也只能获得很低的附加值，形成了整个计算机产业附加值曲线的底部区域。

（二）行业进入成熟期，行业竞争激烈，行业集中程度越来越高。

2004年第四季度全球个人电脑市场份额排名(IDC)依此是：戴尔，市场份额17％，2003年同期有16％的市场份额，2004全年的市场份额为1 7 .9％。惠普，市场份额16％，2003年同期有16. 6％的市场份额，2004全年的市场份额为16 .7％。IBM，市场份额5. 7％，2003年同期为5 .9％。宏基，市场份额4. 3％：富士通西门子，4％的市场份额；联想，全年为3％的市场份额。具体如下：

2004年

三、动因

（一）联想并购动因

在两次战略转型失败、多元化受阻的情况下，联想决定回归主业，沿着个人电脑为主，手机次之的战略思路发展。

1.国内个人计算机市场遭遇瓶颈

随着中国市场开放，同样是戴尔等PC国际厂商的进入使得联想的PC业务盛极而衰，风光不再，如今25％的国内市场占有率己近极致，联想的PC业务到了瓶颈阶段。

同时，中国个人电脑的m场容量虽然是在增长的，从2003年的13，258，000台增加到2004年的15，904，000台(如下图)，然而，如果结合2004年各个季度个人电脑的平均销售价格来看，价格逐渐降低，并且幅度很大，对所获利润造成巨大的挑战。这些都说明当前我国Pc产业已经成熟，国内的市场已无太大的发展空间，连续恶性的价格战已经将Pc行业的利润率压榨得越来越薄，如果想在Pc业务上获得更大的空问，攫取新的利润增长点，走出国门势在必行。

在收购IBM PC业务之前，联想只有大约3％的收入来自于国外，而且主要是东南亚国家。如果想充分打入欧美市场，仅靠一己之力，树立品牌，打通渠道，无疑是得不偿失的。

2.国际化发展的抱负，并购成为联想国际化路径的首选

“选元庆主持联想集团的工作，其中一个重要的原因，就是他有把联想做成世界级企业的抱负。他如没有这样的抱负，我肯定不选他。”柳传志公开表示。2001年杨元庆接过帅印后，就开始带领联想向国际市场试探着走去，尽管步子不大。联想先后与英特尔，微软等跨国公司通过项目合作的方式培养了一批了解国际业务的人才，培训范围包括：技术、产品、市场等部门。在培养人才的同时。联想开始将部分产品拿到国外销售，并在美国、英国、荷兰、法国、德国、西班牙、奥地利建立了7间子公司，以及超过100家的海外营销渠道。但是，渠道太长，运作不畅，物流成本偏高。2003年，联想国际化的收入只占其总收入的5％．这些收入还主要来自计算机主板。由于亏损，联想已将其主板业务出售。

联想在经历了1997年到2001年的高增长阶段后，2001年是明显的拐点，此后各项财务指标的增长势头都明显平缓。对于急欲国际化的联想而占，渐进地通过自有资金扩大规模的方式尽管稳健，但略显缓慢，无法缩短超越竞争对手的时间。不仅如此，为了跻身国际市场，2004年3月，联想不惜以巨资6500万美元现金及等价物正式成为奥运会第11个加入的全球合作伙伴(TOP)，能够以奥运顶级赞助商的身份在全球200多个国家和地区开展市场营销，而这一切也只是带来2．3％的全球市场占有率。为此，联想必须具备足够广泛的营销网络，才能充分享受自己的权利。同时，如果联想为了充分利用奥运营销资源丽组建自身的营销网络和人方储备库，将耗费大量的资源和资金，也未必能赢得时间。因此，并购已成为联想国际化路径的首选。

3.追求协同效应

联想收购IBM PCD后，将形成全球仅次于戴尔、惠普的第三大PC企业，全年营业额将达到130亿美元，销售个人计算机达到1400万台。届时将会在产品、市场、技术、运营等各个方面产生巨大的协同效应。

品牌

IBM是全球知名的品牌，THINK是全球知名的台式机 (THINKCENTER)和笔记本 (THINKPAD)产品品牌，根据收购协议，联想将拥有THINK品牌和五年内使用IBM品牌的权利。新联想将借助于继续使用IBM和THINK品牌的权利，迅速形成在全球认知的品牌形象，从而获得更多元化的客户基础和庞大的分销网络。

技术

收购的范围包括IBM的有关PC业务的研发体系，包括日本大和、美国罗利的研发中心，以及可以使用IBM PC方面的创新技术 (THINKVANTAGETECHNOLOGY)等，对于提高联想的研发能力、获取PC特别是笔记本方面的核心技术有着巨大的作用。

管理

新联想管理层由联想和IBM PCD管理层共同组成世界一流的管理团队和董事

会，对于联想获得管理一家国际化公司的管理经验是非常必需的。

产品

联想并购IBM PCD后，可以充分发挥双方在台式机及笔记本方面的优势，为全球个人客户及企业客户提供更多种类的产品。

战略联盟

联想与IBM达成战略联盟，由IBM提供品牌、销售、服务、融资等方面的长期支持。

运营

新联想将充分利用联想的高效运作平台，通过规模效应和高效的运作，在采购和营销成本优化，以及中长期的新市场开拓及产品发布、生产制造优化和供应链整合等方面产生巨大的协同效应

（二）IBM出让全球PC业务的动因

1. IBM面临着“危机”

2002年，萨姆·帕米萨诺接替郭士纳成为第八任CEO之后，面临着更加庞大，服务和产品覆盖更为广泛的IBM。此时。全球计算机需求量出现下滑；经济萧条导致企业开支缩减：IBM增长率下降：由1993年的5％下降到2000年以后的1％，同时2001年销售额也下降了3％。在这样的形势下，经历了三起两落的IBM是不愿意经历第三次衰退。所以2002年IBH开始进行改革，主要裁员和割舍一部分经营不善的业务，包括出售不再盈利的一部分硬件商务；关闭一部分半导体制造企业。所以出售个人计算机业务也是降低成本的一个选择方法。

2. IBM战略要求

IBM出售全球PC业务的动因，与其近年向服务软件业务转型的战略密切相关。IBM现任CEO萨姆·帕米萨诺在解释IBM出售全球PC业务的动机时称，最主要的原因是IBM的市场战略已经与PC业务之州的距离越来越远，而联想集团却在PC市场占据优势。

IBM公司是以卖大型主机起家的，在20世纪80年代成功推出了Pc，所以很多人把IBM公司跟PC连在一起。但是，从1996年开始，IBM公司开始很用心地把自身品牌根电子商务连在一起，其希望成为一家可以“帮助企业去解决他们生产力方面问题”的公司。IBM在竞争白热化、利润摊薄的个人电脑市场已经无心恋战，他要全力争夺的是IT服务以及服务器等高技术含量、高利润和高附加值的领域。

3. PC业务拖累IBM的整体业绩

IBM的服务业务收入金额和占比在1994-2004年间成上升趋势，软件业务占总收入的比例维持在15%-18%之间，且利润贡献率达33%，但PC业务2001-2004年上半年期间累计亏损9.65亿美元。

四、并购类型

按并购双方从事业务的关联程度划分，跨国并购可以分为横向并购、纵向并购和混合并购。

按并购的支付方式划分，跨国并购可以分为现金并购、股票并购和其他方式并购。

按并购方进行并购的态度划分，跨国并购可以分为善意并购和敌意并购。

联想主营业务是PC，收购的是IBM PC业务。可见，按并购双方从事业务的关联程度划分，此次收购属于横向收购。

联想集团以17．5亿美元收购IBM全球PC业务，成为新联想。其中包括6．5亿美元现金、6亿美元联想集团股票及承担IBM PC的5亿美元债务。可见，按并购的支付方式划分，此次收购属于其他方式，混合了现金、股票、负债的方式。

联想集团与IBM进行了长达一年的谈判，终于在2004年12月份达成最终协议。可见，属于善意并购。

五、整合

在并购完成之初，学者们不是很看好“蛇吞象"的运作，并指出了此次并购的几大风险：客户流失风险，IBM员工流失风险，财务风险，品牌风险，受制于IBM服务器、客户融资、售后服务的风险等等。

（一）客户整合留住客户

新联想对客户流失风险是有预计的，并采取了相应措施：全球销售、市场、研发等部门悉数由原IBM相关人士负责，将总部搬到纽约，目的是把联想并购带来的负面影响降到最低；IBM在全球发行的《纽约时报》和《华尔街同报》上刊

登巨幅广告，向消费者承诺：IBM PC业务并人联想后，IBM大部分的经理级主管人员仍会是新公司里的主角，IBM PC的系统架构也不会改变；2004年12月13日联想集团披露与IBM之间的附属协议，特别强调，对一些特殊客户(如已签订合同并未交割的政府客户)，联想集团将被允许向IBM提供这些客户的个人计算机和某些服务。新联想将使用IBM品牌五年，这对客户的保留有很大的帮助，联想还会继续用IBM的销售模式，继续使用IBM的服务，继续使用IBM的融资手段，这些对客户来说感觉没有变化。联想和IBM一起，一共派了2500个销售人员到各个大客户去做安抚工作、说明情况，现在市场基本上稳定了。

（二）人力资源整合留住外方人才

在新联想中，杨元庆担任董事局主席，CEO则由原IBM高级副总裁兼IBM PC 事业部总经理斯蒂芬·沃德担任。目前，在联想14位副总裁和高级副总裁中，五位来自IBM，另有五位的背景是跨国公司或国际咨询公司。新联想拥有一支高水平的国际化管理团队。一年的实践证明，留用斯蒂芬·沃德，稳定了军心，实现了平稳过渡，新联想的国际业务已顺利地扭亏为盈。

（三）文化整合融合双方优秀的企业文化因素

联想与IBM的文化冲突，既有美国文化(西方文化)与中国文化(东方文化)的冲突，又有联想文化与IBM文化的冲突。如何跨越东西方文化的鸿沟，融合双方优秀的企业文化因素，形成新的企业文化是联想未来面临的极大挑战。为了减少文化差异，增加交流，新联想把总部迁到美国的纽约，杨元庆常驻美国总部。为了双方更好地沟通，新联想采用国际通用语言一英语，作为公司的官方语言。文化磨合最重要的是董事长、高层们的磨合，现在联想的两位高层磨合得很好。但文化整合是个长期的过程，需要企业付出时间和耐心，需要并购双方高层以及双方员工的沟通、妥协，切不可操之过急。

（四）品牌整合保留IBM的高端品牌形象

鉴于IBM是全球品牌，高价值品牌、高形象品牌，新联想在并购后大力宣传ThinkPad(笔记本)品牌和Think Center桌面品牌，以此乍为进军国际市场的敲门砖。与此同时，新联想确定了国内Lenovo主打家用消费，IBM主打商用的策略两条产品线将继续保持不同的品牌、市场定位，并在性能和价格方面做出相应配合。联想对于进军国际市场做了充分的准备，早在2003年，联想成功地由Legend变成了Lenovo，2004年3月26同，联想集团成为国际奥运会全球合作伙伴，通过赞助2006年都灵冬奥会和2008年北京奥运会，提高Lenovo品牌在全球市场的知名度。另外，聘请国际广告机构一奥美公司，创作了全新的广告宣传语——只要你想!相信这些举措，定会加快Lenovo从一个区域性品牌向世界性品牌的过渡。2005年11月底，联想宣布提前放弃IBM的品牌，并打算在全球实施以Lenovo为主的品牌战略。

六、成就和经验

（一）成就

2006-2011重要指标数据表

单位：千美元

数据来源：联想集团公布的会计报表

各指标增长率表

单位：倍

总资产和营业收入增长折线图

总结四个字：迅猛增长

（二）经验

1.收购需要强大的勇气

2.收购方式的要慎重选择

3.需要有条不紊的整合

4.要有明确收购的目的

5.注重经验学习

七、结语

并购就像人学习一样，需要消化，所以不能只看收购后的财务状况，要看他得到了他所想要的东西没有。联想虽然前两年的财务状况不好，但是目前来讲是越来越好。