超市化购物 精细化管理

超市化购物   精细化管理
超市化购物   精细化管理

超市化购物精细化管理

——杜家村农贸市场树立消费新理念大型停车场、花砖绿化、安装门禁设施、购物车购物、公平秤、监督台、卫生工定时打扫、高清监控中心24小时运行……凡到杜村便民市场来的消费者,无一不被这种超市化购物模式所吸引,舒适购物、安心消费。这是县市场监管局会同社区、市场开办者共同努力的结晶,在全县便民市场中率先树立了新型集贸市场的管理模式,也是集贸市场向超市化管理模式转变的一个成功尝试。

硬件设施上水平

“自启用以来,我们会同市场开办单位严格按照四个功能分区对市场内的摊位进行安置,统一划行归市,统一广告设置,做到市场摊位整齐划一,市场布局更加合理、科学、明晰。”县市场监管局驻杜家村市场工作人员表示。杜家村农贸市场位于仰圣路以西、华阳大街以北、富通太阳城以南,占地16亩,总投资800万元,设计棚内经营店铺98间,建设面积(3920㎡),建设高档大理售货台368米,建设面积276㎡,划分为干鲜果品、蔬菜、熟食等区域等;同时,(在有关部门的协同配合下),指导督促市场开办单位,(市场很快)配备了完善的消防、监控、检验、门禁、电力、排水、

停车场等设施,设置了食品快检室和市场服务管理办公室,安装了快检设备,每天按规定进行检测;建立了消费者投诉、便民服务及消防、卫生、治安等各项管理制度,配置了公平秤、打气筒、针线盒、急救包等便民器具,对农贸市场开办单位进行了企业化法人登记。8月1日,市场又投入了100辆便民购物车,消费者可在市场内使用购物车,轻松完成购物过程。目前市场入住率100%,日成交额达30万元,年成交额有望突破1.5亿元。

管理服务更到位

“集贸市场‘三分建’、‘七分管’,硬件基础设施好了,市场管理服务水平怎么能快速提高呢?我们要多在细节、长效上多下功夫……”市场工作人员表示。杜村市场建立健全了长效管理机制,实行无缝化管理,每天早上5:30至晚上10:00,不间断进行清洁和保洁;同时与市场经营户签订“门前三包”责任书,从经营秩序、食品安全、环境卫生、综合治理等方面对经营户进行打分,设立流动红旗,评选五好摊位,分数过低者将在公示栏曝光,解除市场租赁合同并收回摊位使用权,6个月内不准进入该市场经营。”家住富通太阳城的张阿姨开心地说:“以前菜市场离小区3公里之多,十分不便,都是就近在马路边的地摊上买菜,要踮着脚走路,地面湿滑,总有股难闻臭味,一不小心就会把脏水溅到衣服上,还影响交通,不安全;现在有了这么好的市场,刮个风下个雨的,俺们就不愁没地方躲了,地面干净整洁,各类产品摆放整齐,

还能看到蔬菜的农药残留检测公示结果呢,买菜啊,也放心了,进入菜市场好像走进超市一样。”升级版”市场,少了垃圾、少了水渍、少了臭味,食品种类多且新鲜,为老百姓买菜提供了一个干净整洁的购物环境。

消费购物更放心

“消费者想要核实所购物品重量有公平秤,想要查看农残等是否超标,可在公示牌和大屏幕上查看。市场工作人员每天开始工作之前,一早摆出“公平秤”,让心存疑虑的顾客,当场核实所购物品的重量;进入市场的农副产品,每天都要抽样进行检测,及时于LED屏公示检测结果。”市场工作人员表示。县市场监管联合食药监局等相关部门,共同加大监管力度,统一亮照亮证经营,严禁假冒伪劣等不合格食品流入市场,确保市民吃上干净卫生的“放心菜”;督导市场开办者与经营户签订《食品安全管理责任书》,建立经营户档案,明确入场经营者的食品安全管理责任;严格落实市场食品进货查验、质量信息公示、不合格食品退市制度,把好食品质量市场“准入关”;落实市场食品质量巡查监管制度,及时掌握市场食品质量动态,发现问题,及时处理,控制事态发展。

“现在的农贸市场,干净卫生,价格还亲民,来一趟像逛超市似的就把所需的生活用品买全了!”到农贸市场购物的吴女士说。小菜场,大民生。杜家村农贸市场只是全县8大市

场的一个缩影。随着创建全国卫生县城验收工作的临近,创卫工作已进入冲刺阶段,为提高中心城区文明创建水平,同时作为为民办实事项目之一,县市监管局指导督促市场开办单位,完成对东关、刑庄金兴、北关新村、老北关、杜家村、金阳、北关水果蔬菜批发共8家农贸市场的新建、硬、软件设施升级改造等工作,“软硬兼施”,着力补齐农贸市场等公共服务设施短板,实现目标,市民买的安心,吃的放心,同时也折射出县城治理的新理念和新模式。

超市化管理模式+商场化购物环境

——杜家村农贸市场全面升级

停车区铺花砖加绿化、安装门禁装置、购置检测设备、投入购物推车、配备专门卫生工、安装高清监控指挥中心……这三个多月来,宁阳县市场监督管理局和杜家村农贸市场负责人忙得不可开交,收获的是杜家村农贸市场升级改造工作有条不紊进行,成为全县首家四最农贸市场。(占地面积最大、功能最齐全、设施最完善、投资最多)【硬件】抓硬件,市场提档升级

“近日,我们督促市场开办单位,对市场内的蔬菜、水果、熟食、日杂副食品等摊位进行了重新调整,使市口布局更加合理、科学、人性化。”县市场监管局驻杜家村市场工作人员

表示。杜家村农贸市场位于仰圣路以西、华阳大街以北、富通太阳城以南,占地16亩,总投资800余万元,设计棚内经营店铺98间,建设面积3920㎡,建设高档大理石摊位368米,建设面积276㎡,划分为干鲜果品、蔬菜、熟食等区域等,入住率100%,日成交额30万元;同时,配备了完善的消防、监控、检验、门禁、电力、排水、停车场等设施,对市场开办者进行了企业化法人登记,并设置了食品快检室和市场服务管理办公室,安装了快检设备,每天按规定进行检测;建立了消费者投诉、便民服务及消防、卫生、治安等各项管理制度,配置了公平秤、打气筒、针线盒、急救包等便民器具,对农贸市场开办单位进行了企业化法人登记。购置了100辆便民购物车,最大限度的保障了消费者的购物便利,使市民享受到可媲美超市的购物环境。

【软件】抓软件,购物环境可媲美超市

“农贸市场硬件基础设施好了,是否意味着市场管理也提档升级了呢?回答是否定的。”县市场监管局驻杜家村市场工作人员表示。

(县市场监管局驻杜家村工作人员)为了市场提档升级,驻场监管人员与市场开办者一起,建立健全了长效管理机制,实行无缝化管理,每天早上5:30至晚上10:00,不间断进行清洁和保洁;同时与市场经营户签订“门前三包”责任书,从经营秩序、食品安全、环境卫生、综合治理等方面对经营户进行打分,通过设置“五好流动红旗”,“党员经营户”示范,带动文明诚信经营…,对分数过低者将在公示栏曝光,解除市场租赁合同并收回摊位使用权,6个月内不准进入该市场经营,此制度一方面,积极引导经营户做好门店(摊位)

档前卫生“三包”工作,保持摊位及周边区域清洁;另一方面,对未落实门前三包的经营户进行教育或适当的处罚,提高了经营户保洁的自觉性。家住富通太阳城的张阿姨说:“以前菜市场离小区3公里之多,十分不便,都是就近在马路边的地摊上买菜,要踮着脚走路,地面湿滑,总有股难闻臭味,一不小心就会把脏水溅到衣服上,还影响交通,不安全;现在有了这么好的市场,刮个风下个雨的,俺们就不愁没地方躲了,地面干净整洁,各类产品摆放整齐,还能看到蔬菜的农药残留检测公示结果呢,买菜啊,也放心了,进入菜市场好像走进超市一样。”升级版”市场,少了垃圾、少了水渍、少了臭味,食品种类多且新鲜,为老百姓买菜提供了一个干净整洁的购物环境。

【目标】实现目标,市民买的安心吃的放心

“凡是进入市场的农副产品,每天都要抽取进行检测,及时在LED屏和公示栏上公示检测结果。”县市场监管局驻杜家村市场工作人员表示。建设检测室是农贸市场升级改造工作的重要组成部分。市场农残检测工作人员每天对市场内的重点蔬菜品种进行抽检,建立蔬菜农残检测样品原始记录台账,及时公示、质量追溯、清退制度,坚决杜绝不合格蔬菜销售。同时联合食药监局等部门,加强对农贸市场的监管,统一亮照亮证经营,严禁假冒伪劣等不合格食品流入市场,确保市民吃上干净卫生的“放心菜”;并督导市场与经营户签订《食品安全管理责任书》,建立经营户档案,明确入场生产、经营者的食品安全管理责任;严格落实市场食品进货查验、质量信息公示、不合格食品退市制度,把好食品质量市场“准

入关”;落实市场食品质量巡查监管制度,及时掌握市场食品质量动态,发现问题,及时处理,控制事态发展。

“现在的农贸市场,干净卫生,价格还亲民,来一趟像逛超市似的就把所需的生活用品买全了!”到农贸市场购物的吴女士说。小菜场,大民生。杜家村农贸市场只是全县8大市场的一个缩影。随着创建全国卫生县城验收工作的临近,创卫工作已进入冲刺阶段,为提高中心城区文明创建水平,同时作为为民办实事项目之一,县市监管局指导督促市场开办单位,完成对东关、刑庄金兴、北关新村、老北关、杜家村、金阳、北关水果蔬菜批发共8家农贸市场的新建、硬、软件设施升级改造等工作,“软硬兼施”,着力补齐农贸市场等公共设施短板,实现目标,市民买的安心吃的放心,同时也折射出县城治理的新理念和新模式。

工作总结关于医院精细化管理的经验交流材料

三一文库(https://www.360docs.net/doc/9f7096119.html,)/工作总结范文/工作总结 关于医院精细化管理的经验交流材 料 关于医院精细化管理的经验交流材料 长期以来,医院经营管理普遍缺乏严格的内部核算,存在高投入低产出,医疗资源浪费严重,冗员过多人浮于事的现象,造成医疗成本居高不下。解决这些难点,就必须建立科学化、规范化、理性化的管理体制,探索有责任、有激励、有约束、有竞争、有活力的运行机制;管理是生产力,哪个医院加强管理,哪个医院工作质量就好,服务水平就优,病患者满意度就高,事业发展就快。而管理的层面首先在基本层。把基本的管理做好做实,才能在医疗市场中提供出高品质的医疗服务;从根本上降低医院运行成本,给降低患者医疗费用留出空间,提高工作效率,增加医院收益。 一、更新理念,以推行全成本核算为切入点 整合资源成本核算涉及医院工作的方方面面,作为一项管理模式和利益格局的调整,需要理念更新、全员参与、协调联动。

通过全成本核算,建立健全了相应的经济管理规章制度,确保了对医院成本的全面控制,通过全员、全程、全方位的管理,最终使医院向着高质量、低消耗、高效益的方向发展,达到了整合资源的目的。石家庄市第五医院实行全成本核算以来,资源利用率大大提高。科室主动让出空病房;主动把闲置的设备转让给需要的科室,提高了设备的使用效率;各科室有专人管理、清点发放材料,避免了浪费;杜绝了长明灯、长流水现象;医院成本得到了有效的控制,纯结余大幅度增长,夯实了医院的经济基础,经济效益稳步上升,社会效益逐年提高。多年的经济管理和成本控制,使医院经营决策更具有科学性、可操作性和客观性。通过为患者提供优质的医疗服务,医院获得了应得的经济补偿;通过开源节流,增收节支,形成了有利于节约资源、提高服务质量、降低成本的经营管理机制;通过挖掘潜力,降低成本,控制了医药费用的过快增长;通过全成本核算,发现了管理中的薄弱环节,促使全员提高效率,苦练内功,实现了质量、效率、效益的有机结合;通过全员成本控制,量化业绩和考控结合,提质增效,为医院持续、协调、和谐发展提供了有力支持和保证。医院实施的通讯费超额自负、结余留用的办法,基建维修项目公开竞价招标的办法,接待就餐及车辆维修选择定点、院长审批、统一结账的办法,物资、试剂、药品竞价招标、定点采购、医院物资采购监管领导小组定期抽样追踪调查的办法等,都收到切实的效果。 二、精心谋划,用经济管理成果推动工作持续改进

采购控制精细化管理制度【精品、详细】

采购控制精细化管理制度

采购控制精细化管理制度 目录 第1章采购岗位职责 (1) 1.1 采购总监 (1) 1.2 采购经理 (2) 1.3 采购计划主管 (3) 1.4 采购预算主管 (3) 1.5 供应商主管 (4) 1.6 采购合同主管 (5) 1.7 采购验收主管 (5) 1.8 招标采购主管 (6) 1.9 采购审计主管 (6) 1.10 采购专员 (7) 1.11 采购文员 (8) 第2章采购计划 (9) 2.1 采购计划制度规范 (9) 2.1.1 采购计划管理制度 (9) 2.1.2 采购计划编制办法 (11) 2.1.3 采购订单计划制订规范 (13) 2.1.4 零星采购管理办法 (16) 2.1.5 采购申请审批制度 (18) 2.2 采购计划工具表单 (19) 2.2.1 物资请购单 (19) 2.2.2 年度采购计划表 (20) 2.2.3物资采购计划表 (20) 2.2.4采购计划变更表 (20) 2.2.5 临时采购计划表 (21) 2.2.6认证计划说明书 (21) 第3章采购预算 (22) 3.1 采购预算制度规范 (22) 3.1.1采购预算管理办法 (22) 3.1.2采购预算审批规范 (24) 3.1.3 采购预算变更控制办法 (26) 3.2采购预算工具表单 (28) 3.2.1 年度采购预算表 (28) 3.2.2 采购预算控制表 (28) 3.2.3 采购预算审核表 (29) 3.2.4 采购预算变更表 (29) 3.2.5 原材料采购预算表 (29) 3.2.6 固定资产采购预算表 (30) 3.2.7 辅助材料采购预算表 (30)

物资部物资精细化管理办法

物资部精细化管理 一、部门岗位职责 物资部部门职责说明书

部长岗位职责说明书

二、物资计划管理 工程技术部编制《分工号主要物资需用量明细表》,经项目总工程师复核、签认,物资部据此编制《分工号主要物资限(定)额供应台帐》部部,作为整个项目物资采购、消耗的总控目标。当有变更时,物资部根据工程技术提供的变更通知及时调整《分工号主要物资需要量明细表》、《分工号主要物资限(定)额供应台帐》。 2. 1、物资计划主要是指“物资需用计划”、“物资申请计划”和“物资采购计划”。物资需用计划包括“一次性或阶段性物资需用计划”、“月度物资需用计划”和“临时物资需用计划”。“物资申请计划”和“物资采购计划”是物资部根据物资需用计划编制的。 2.2 《分工号主要物资需要量明细表》,即一次性或阶段性物资需用计划。是指单位工程从开工到竣工或到计划工程节点所需的全部材料计划。由施工预算部门在工程开工前30天,向物资部提报一次性或阶段性物资需用计划。 2.3 《主要物资月度需用量计划表》,即月度材料申请计划。由项目部的施工技术部门依据工程一次性或阶段性物资需用计划和施工生产进度提出的用料计划。在每月25日前向物资部提报次月材料用料计划。编制月度物资需用计划必须准确写明材料名称、规格、型号、数量、进场时间、到达地点、使用部位,并有工程部长审核、总工和项目经理批准签字。 2.4临时用料计划,由于设计变更,以及施工所需零星急用料的申请计划。 2.5各类物资需用计划由项目施工技术部门编写提报,项目物资部汇总编制《主要物资申请计划表》和《主要物资月度采购计划表》,并按采购权限上报物资主管部门或建设单位。由公司负责采购的物资,项目物资部编制物资申请计划报物资主管部门,由公司进行招标采购。项目部负责采购的物资,由物资部编制物资采购计划,实行公开招标采购或比价采购。严禁无计划采购和超计划采购。 2.6物资采购计划,物资部门必须依据施工技术部门提报的月度材料申请计划和主要材料的一次性或阶段性物资需用计划,本着合理、调剂、节约挖潜、集中采购的原则,编制材料采购计划。 2.7 《分工号主要物资需要量明细表》 《主要物资需用限(定)额数量总计划表》 《主要物资月度需用量计划表》 《主要物资月度采购计划表》 《主要物资申请计划表》

《银行网点产能提升与精细化管理》

《网点产能提升与精细化管理》 课程背景: 随着银行网点转型工作的不断深入,网点经营服务与经营管理工作面临着新的挑战,如何才通过精细化的管理与营销策略在网点有限的资源内将人员的效能发挥到最大化,进而促进产能的提升已成为各家银行管理者争先学习与掌握的重要内容。网点产能的提升要求各岗位人员除了要掌握必要的营销服务流程、技巧,做好各岗位之间的联动配合以外,还要注重营销的策略规划与精准营销,这是指导我们如何做战、如何成功的核心要素,所以注重策略,辅以方法,才能最终有效实现网点人均产能与效能的同步提升。 授课对象:银行网点负责人与网点主管等 授课时长:2天,6小时/天 授课方式:案例讨论,角色扮演,现场推演、头脑风暴 课程大纲 第一讲:网点产能提升 一、银行业目前面临的机遇与挑战 1.新形式,新格局 2.我们面临的问题与挑战 二、网点的经营定位 1.网点的功能变化 2.各岗位人员的职责与定位 思考:做金融超市还是专卖店? 三、产能提升的三驾马车 1.向存量要产能——激活存量客户 1)存量客户的维护与管理 2)中高端客户的防流失 2.向增量要产能——拓展新增客户 1)变“坐商“为”行商“ 2)外拓的形式与方法 案例分享:路演营销、事件营销、微信营销

3.向流量要产能——转化流量客户1)厅堂营销氛围的营造 2)临街——让客户想来 3)入口——让客户想买 4)厅堂——让客户想留 5)柜面——让客户成交 6)贵宾厅——让客户享受 四、精准营销——客户的分类分群营销1.分类分群新解 2.客户需求挖掘 3.SWOT分析 4.产品呈现技巧 5.营销方案策划 6.营销活动方式 第二讲:精细化管理 一、网点管问题 1.网点经营管理中主要存在的问题 案例:他总能找到管理漏洞 二、网点精细化管理的三个核心 1.提升员工积极性 案例1:如此激励员工 案例2:老员是个“宝 2.提升员工营销技能 1)人员培养策略 3.搞好内控管理 1)内控要素与注意事项 三、网点负责人如何做好现场管理1.网点负责人如何做好人员管理 案例:务实的晨会管理 1)员工心态管理策略

医院八大精细化管理系统

医院八大精细化管理系统 8月28日,由中国研究型医院学会和强生医疗专业教育管理学院共同主办的2015年医院管理优秀教学实践基地暨《医院卓越领导者课程》第一站来到四川大学华西医院,来自全国各地的医院院长,一同探秘华西医院的精细化管理。 在外界看来,华西医院是一艘名副其实的医疗航母,关于这所医院的传奇一直在不停地上演。当医院和中国医改行进到当下水平,华西医院的行进方向也备受关注。李为民和全体华西医院员工定下了"一个中心、两个抓手、三项改革、四个工程、五大计划"的战略规划。 具体来说,是以学科卓越发展为一个中心;以干部队伍和人才队伍为两个抓手;以人事制度、教育教学、科研管理为三项改革点;以学科卓越发展1·3·5工程、医疗质效改进工程、临床创新平台建设工程、供应医疗联盟推进工程为四大工程;以依法行医依法执业行动计划、患者就医体验提升计划、医疗新增长点挖掘计划、信息化提升服务于管理计划、高端国际化发展计划为五大计划。 在华西医院,医院精细化管理被赋予的内涵是"三高三重"。李为民将"三高三重"解读为:高质量、高标准、高效率;重细节、重基础、重落实。 为了打造这样一个精细化管理工程,华西医院从八个方面入手:目标管理精细化、基础管理精细化、资源配置精细化、成本管理精细化、后勤保障精细化、质量管理精细化、绩效管理精细化、职工关爱精细化。

公立医院为何需要精细化管理? 管理学定义称,精细化管理是通过规则的系统化和细化,运用程序化、标准化、数据化和信息化手段,使组织各单元精确、高效、协同、持续运行。 李为民认为,随着医改的推进和医院自身发展的需求,精细化管理成为医院可持续发展的必然选择。一方面,财政拨款难以满足医院运营成本需求(财政拨款仅占人力资源成本的10%左右);另一方面,医保报销费用难以覆盖医院全部花销。 李为民举例称,良性前列腺增生单病种定额是11330元,而平均每例手术成本需13562.59元,平均每例手术需要自费2000多元。其中,材料费(约占24%)、药费等需要医院"自己掏钱去买。" 医疗质量是否需要精细化管理?李为民认为,用死亡率作为评价指标容易导致出现假象,建议使用围手术期死亡率作为评价指标。华西医院通过分析这一指标发现,2011年,全国25家三甲医院的平均死亡率是1.1,而华西医院的死亡率是2.6。由此得出结论,华西医院需要在医疗质量方面进行精细化管理,以减少围手术期患者死亡数量。 此外,医保支付方式改革需要医院承担费用控制、分担风险;医药分开但补偿机制尚不完善,医院收入受到影响;分级诊疗制度建立过程中,病种结构变化、

精细化管理的现场管理制度

精细化管理:现场管理制度 企业的现场管理是综合性较强的管理,对实现均衡、安全、文明生产、提高业务素质,提高经济效益、达到优质、高效、低耗具有重要意义,为此,特制定现场管理制度。 一、质量管理 1. 各车间应严格执行《程序文件》中关于“各级各类人员的质量职责”的规定,履行自己的职责、协调工作。 2. 对关键过程按《程序文件》的规定严格控制,对出现的异常情况,要查明原因,及时排除,使质量始终处于稳定的受控状态。 3. 认真执行“三检”制度,操作人员对自己生产的产品要做到自检,检查合格后,方能转入下工序,下工序对上工序的产品进行检查,不合格产品有权拒绝接收。如发现质量事故时做到责任者查不清不放过、事故原因不排除不放过,预防措施不制定不放过。 4. 车间要对所生产的产品质量负责,做到不合格的材料不投产、不合格的半品不转序。 5. 严格划分“三品”(合格品、返修品、废品)隔离区,做到标识明显、数量准确、处理及时。 二、工艺管理

1. 严格贯彻执行工艺规程。 2. 对新工人和工种变动人员进行岗位技能培训, 经考试合格并有师傅指导方 可上岗操作, 生产技术部不定期检查工艺纪律执行情况 . 3. 严格贯彻执行按标准、按工艺、按图纸生产,对图纸和工艺文件规定的工艺参数、技术要求应严格遵守、认真执行,按规定进行检查,做好记录。 4. 对原材料、半成品、零配件、进入车间后要进行自检,符合标准或有让步接收手续方可投产,否则不得投入生产。 5. 严格执行标准、图纸、工艺配方,如需修改或变更,应提出申请,并经试验鉴定,报请生产技术部审批后主可用于生产。 6. 合理化建议、技术改进、新材料应用必须进行试验、鉴定、审批后纳入有关技术、工艺文件方可用于生产。 7. 新制作的工装应进行检查和试验,判定无异常且首件产品合格方可投入生产。 8. 在用工装应保持完好。 9. 生产部门应建立库存工装台帐,按规定办理领出、维修、报废手续,做好各项记录。 10. 合理使用设备、量具、工位器具,保持精度和良好的技术状态。 三、定置管理

采购控制精细化管理制度

采购控制精细化管理制度 目录 第1章采购岗位职责 (1) 1.1 采购总监 (1) 1.2 采购经理 (2) 1.3 采购计划主管 (3) 1.4 采购预算主管 (3) 1.5 供应商主管 (4) 1.6 采购合同主管 (5) 1.7 采购验收主管 (5) 1.8 招标采购主管 (6) 1.9 采购审计主管 (6) 1.10 采购专员 (7) 1.11 采购文员 (8) 第2章采购计划 (9) 2.1 采购计划制度规范 (9) 2.1.1 采购计划管理制度 (9) 2.1.2 采购计划编制办法 (11) 2.1.3 采购订单计划制订规范 (13) 2.1.4 零星采购管理办法 (15) 2.1.5 采购申请审批制度 (18) 2.2 采购计划工具表单 (19) 2.2.1 物资请购单 (19) 2.2.2 年度采购计划表 (20) 2.2.3物资采购计划表 (20) 2.2.4采购计划变更表 (20) 2.2.5 临时采购计划表 (21) 2.2.6认证计划说明书 (21) 第3章采购预算 (22) 3.1 采购预算制度规范 (22) 3.1.1采购预算管理办法 (22) 3.1.2采购预算审批规范 (24) 3.1.3 采购预算变更控制办法 (26) 3.2采购预算工具表单 (28) 3.2.1 年度采购预算表 (28) 3.2.2 采购预算控制表 (28) 3.2.3 采购预算审核表 (29) 3.2.4 采购预算变更表 (29) 3.2.5 原材料采购预算表 (29) 3.2.6 固定资产采购预算表 (30)

3.2.8 采购资金季度预算表 (30) 3.2.9 采购资金年度预算表 (31) 第4章采购合同管理 (32) 4.1 采购合同制度规范 (32) 4.1.1 采购合同管理制度 (32) 4.1.2 合同执行管理制度 (35) 4.1.3 合同纠纷管理制度 (37) 4.2 采购合同工具表单 (40) 4.2.1 采购合同约定表 (40) 4.2.2 采购合同评审表 (41) 4.2.3 采购合同汇总表 (42) 4.2.4 合同风险评估表 (42) 第5章采购谈判管理 (44) 5.1 采购谈判制度规范 (44) 5.1.1 采购谈判实施细则 (44) 5.2.2 采购谈判礼仪规范 (47) 5.2.3采购谈判小组组建规范 (49) 5.2.4采购谈判冲突解决办法 (51) 5.2.5采购谈判技巧应用规范 (52) 5.2.6竞争性谈判采购管理办法 (55) 5.2.7 特殊物资采购谈判管理办法 (58) 5.2 采购谈判工具表单 (59) 5.2.1 谈判计划表 (59) 5.2.2 谈判事项记录表 (59) 5.2.3 谈判议程纪要表 (60) 5.2.4 采购议价记录表 (60) 5.2.5 谈判人员考核表 (60) 5.2.6 谈判僵局分析表 (61) 5.2.7谈判步骤参照表 (62) 5.2.8 谈判桌局势分析表 (62) 5.2.9 对手谈判意愿分析表 (62) 5.2.10 谈判桌上开局技巧分析表 (63) 第6章订单跟踪管理 (64) 6.1 订单跟踪制度规范 (64) 6.1.1订单跟踪工作规范 (64) 6.1.2 订单状态跟踪管理制度 (66) 6.1.3 订单异常处理管理制度 (68) 6.1.4 供应商分级跟踪管理制度 (71) 6.2 订单跟踪工具表单 (73) 6.2.1 订单进程表 (73) 6.2.2 订单异常表 (73) 6.2.3 催货通知单 (73) 6.2.4 采购订单跟催表 (74)

精细化管理――集中采购的好处

精细化管理——集中采购管理案例 一、案例背景 我国在相当一段时间内,房地产市场发展迅猛,一些建筑工程公司规模也逐渐扩大,每年完成工程项目施工产值成倍增长。但由于近几年国家宏观调控力度增强,建筑市场竞争日趋激烈,大部分工程项目均是低价中标,建筑施工单位风险日益增大,相当一部份企业都是微利经营,市场形势严峻。 多年的建筑施工经验,大家都知道: 建筑施工以其造价高,施工周期长,配合单位复杂,材料品种多、人工使用量大,租赁材料、人员、各种机械进出场频率高的特点,而且材料在整个工程中又占成本的主导地位。项目部的成本控制有着或多或少甚至是“一两拨千斤”的责任。 二、采购难题 分散采购机制存在明显弊端。各个项目各自采购,需求量比较分散,不能形成批量效应,造成价格居高不下,影响采购成本的下降;并且各个项目的付款结算存在较大差异,导致同种物资在各项目与各个供应商供货价格不一样,资金好付款好的项目供货就比较好,价格也比较低,而资金差付款不好的项目则供货比较差,而且价格还比较高。 传统物资采购集中度较低,由各个项目进行的分散采购无法形成规模效应,而且在采购过程中一般透明度较低,暗箱操作、商业贿赂的可能性很大。由于分散采购相互制约性较差,不容易暴露矛盾,容易导致腐败现象等问题。分散采购导致各个项目采购机构重复设置,不但浪费人力资源,而且由于专业采购人员素质的参差不齐,一些有特殊要求的物资会因采购人员无相应专长而可能出现较大偏差。 三、创新目标 面对严峻的市场形势,我集团公司及时把握市场动向,适时颁布了《大宗物资战略采购管理办法》。实行公司总部物资集中采购,统一组织各项目部所需物资的采购业务。化解了项目部采购难题。项目部积极响应集团号召,坚持

医院精细化管理

医院精细化管理心得 一、精心谋划,用经济管理成果推动工作持续改进 将可控成本细化到岗位、量化到奖金,做到岗岗有标准、事事有规范、全员有考核,形成堵漏、挖潜、节支环环相扣、相互促进的精细化管理模式。先临床、医技科室,后行政、后勤部门稳步推进。在具体方法上,贯彻“平衡记分卡”的综合评价思路,从财务指标(以业务收入和收支结余为主)、患者(以医德医风、查房能力、处方病例书写、合理收费等质量控制为主)、内部业务(平均住院日、门诊量、病床使用率等工作指标为主)和工作创新(新项目立项、科研成果、有建树的学术论文等)方面进行综合评价和考核。每月召开科主任会议,对各成本责任科室当月运行情况逐一进行讲评、排序,促使科室变压力为动力。如针对个别科室运行中存在的管理粗放、收入结构不合理等问题,召开座谈会,查找症结,解剖“麻雀”,通过借用分析成果,指导改进了工作。 二、更新理念,以推行全成本核算为切入点 整合资源成本核算涉及医院工作的方方面面,作为一项管理模式和利益格局的调整,需要理念更新、全员参与、协调联动。通过全成本核算,建立健全了相应的经济管理规章制度,确保了对医院成本的全面控制,通过全员、全程、全方位的管理,最终使医院向着高质量、低消耗、高效益的方向发展,达到了整合资源的目的。石家庄市第五医院实行全成本核算以来,资源利用率大大提高。科室主动让出空病房;主动把闲置的设备转让给需要的科室,提高了设备的使用效率;各科室有专人管理、清点发放材料,避免了浪费;杜绝了长明灯、长流水现象;医院成本得到了有效的控制,纯结余大幅度增长,夯实了医院的经济基础,经济效益稳步上升,社会效益逐年提高。多年的经济管理和成本控制,使医院经营决策更具有科学性、可操作性和客观性。通过为患者提供优质的医疗服务,医院获得了应得的经济补偿;通过开源节流,增收节支,形成了有利于节约资源、提高服务质量、降低成本的经营管理机制;通

采购台帐的精细化管理

谈谈工程采购台帐的精细化管理 各行各业都有采购业务,怎样把采购工作管理好,笔者认为实行精细化管理是一种行之有效的好办法。精细化管理是一种管理理念和管理技术,是将系统化规则运用程序化、标准化、数据化的手段,使组织管理各个程序环节能够精确、高效、协同、持续运行。采购工作每天要面对产品价格、采购进度、交货进度、供应商、付款等等诸多问题。将这些问题进行系统化的处理,建立一套完整的数据库并利用数据库带来的好处,就可以起到提高采购效率和提高采购性价比的目的。以下本文仅就工程物资采购中关于合同台帐和付款台帐的建立以及用款计划的编制,谈谈笔者在实践中的做法和体会。限于篇幅和行业的限制未尽之言和偏颇之处欢迎批评指正。 一、关于合同台帐的建立 合同所纪录的内容是本单位宝贵的采购信息资源也是采购工作需要经常查阅的,是采购物资、备品配件供应的重要参考依据,如何能够方便快捷的查阅和共享这一信息资源,笔者介绍一种用Excel表建立合同台帐的方法。限于篇幅这里只将它的内容和作用进行介绍谨供参考。至于Excel电子表格自身的功能和使用方法大家都明白也不赘述了。将合同主要内容记录在表格内并借助于电子表格的各项目功能,不但查阅起来方便、灵活、快捷、清晰,一目了然,而且还可以根据需要,取舍不同的内容快速的编制统计报表。它所带来的好处,相信亲自使用后便知。笔者根据工作经验结合实际情况设计的一种电子式的《采购合同统计台帐》,经多年实际应用效果很好,大大提高了工作效率。(见表一) 本表的主要栏目有:1、经办人、合同编号、应用工程;2、供应商名称、联系人/电话;3、货物名称、规格型号、参数等;4、单位、数量、单价、金额、5货物合计、各项小计、合同总额;6、付款方式、质保金、质保期限/时间、交货周期/时间。每个栏目内如有需要说明的事项可插入批注。 在这个表格内以合同为单元进行登记,有两组数据是互相关联和平衡的。一组是“数量、单价、 金额、货物合计”,其中:金额=数量×单价、货物合计=各项金额相加,如果合同中只有一种品种,那

企业内部控制精细化管理设计方案

企业内部控制精细化管理设计方案 目录 第1章企业内部控制——资金 1. 1 资金管理风险与关键环节控制

1.1.1 资金管理风险 1.1.2 资金管理关键环节控制 1.2 职责分工与授权批准 1.2.1 资金管理岗位设置 1.2.2 资金支付授权审批制度 1.2.3 货币资金授权审批制度 1.3 现金和银行存款控制 1.3.1 现金收支控制流程 1.3.2 现金清查处理流程 1.3.3 备用金支付控制流程 1.3.4 现金管理控制制度 1.3.5 银行存款控制流程 1.3.6 银行存款控制制度 1.4 票据和印章管理 1.4.1 票据管理规范 1.4.2 印章管理制度 第2章企业内部控制——采购 2.1 采购管理风险与关键环节控制 2.1.1 采购管理风险 2.1.2 采购管理关键环节控制 2.2 职责分工与授权批准 2.2.1 采购管理岗位设置

2.2.2 采购授权审批制度 2.3 请购与审批控制 2.3.1 采购计划编制流程 2.3.2 采购申请审批流程 2.3.3 采购申请审批制度 2.3.4 采购预算管理制度 2.4 采购与验收控制 2.4.1 采购询价比价流程 2.4.2 供应商选择流程 2.4.3 供应商评定流程 2.4.4 购货合同签订流程 2.4.5 采购验收控制流程 2.4.6 采购控制制度 2.4.7 验收管理制度 2.5 付款控制 2.5.1 付款审批流程 2.5.2 退货管理流程 2.5.3 付款控制制度 2.5.4退货管理制度 2.5.5 应付账款管理制度第3章企业内部控制——存货3.1 存货管理风险与关键环节

3.1.1 存货管理风险 3.1.2 存货管理关键环节控制3.2 职责分工与授权批准 3.2.1存货管理岗位设置 3.2.2 存货授权审批制度 3.3 验收与保管控制 3.3.1 存货采购管理流程 3.3.2 存货采购控制制度3.4 验收与保管控制 3.4.1 外购存货验收流程 3.4.2 自制存货验收流程 3.4.3 存货储存管理制度 3.4.4 仓库调拨管理规定3.5 领用与发出控制 3.5.1 材料领用工作流程 3.5.2成品出库工作流程 3.5.3 存货领用管理制度 3.5.4 存货发放管理制度3.6 盘点与处置控制 3.6.1存货盘点工作流程 3.6.2滞料处理工作流程 3.6.3 存货盘点管理制度

医院精细化管理的实践与体会

医院精细化管理的实践与体会 医院精细化管理的实践与体会2007-02-16 10:35:28 医院实行精细化管理的实践体会 精细化管理就是企业管理者与员工决心追求管理的完美和卓越的一种理念,这种理念深深的影响着每个人在企业的各项工作中追求精益求精、尽善尽美的境界。精细化管理的落脚点是在日常工作中,只有每位员工都深刻领悟了精细化管理的精神内涵和实质,自觉养成了以精细化的思维方式分析、改进、优化每一项制度,每一个流程,每一个环节,工作才能取得实实在在的成果。下面是本人用精细化理念指导出院病人随访工作的做法和体会,整理成文,和

大家交流,希望能起到抛砖引玉的作用。 一、标准的电话随访流程。如何保证随访员的随访质量和效果,如何约束随访员在随访过程中的主观随意性,真正实现随访的意义,惟有建立一套标准的电话随访流程才能实现上述目标。标准的电话随访流程详列随访员采集随访信息的先后顺序、设问项目和方法等,具体细节细化到第一句话说什么、怎样说,第二句话问什么、怎样问…,针对不同的患者类型,采取不同的沟通策略等都作了详细地规定。二、规范的随访管理制度和表格。制度是实现精细化管理的重要保证,随访工作要有一系列规范、完善的随访管理制度和表格。随访工作是多部门参与的事情,为了界定各部门的职责,出台了《随访管理规定》;为了明确随访员的工作职责,制定了《随访人员管理办法》;为了防止出现在统计临床科室上交延伸服务记录表出现误差时责任不清的情况,制定了科室

交接签字的《延伸服务记录表统计一览表》;为了动态掌握随访员的随访情况,制定了《随访情况日报表》和《随访情况月报表》;为了将患者咨询的问题落到实处并有据可查,制定了《患者咨询问题处理记录单》;对于术后及慢性病康复患者都要多次随访,制定了《术后及慢性病康复患者跟踪随访记录单》;针对在随访过程中,患者着重提出表扬和批评的医务人员,制定了《客户表扬(投诉)医务人员记录表》;针对患者反馈的意见和提出的合理化建议,便于临床科室有针对性地整改,制定了《随访情况反馈表》。三、随访报告的数字化。一切让数字说话,一切可以量化的东西都应该去量化是随访报告的特点,这正是精细化管理的要求。反映临床科室交表情况的有交表率;反映临床科室书写记录表质量的有有效表率;反映随访员随访情况的有随访率;反映影响随访率高低的因素指标有无号码率、号码有误率、拨打三次以上无人接听率;反映患者对临

万科采购流程精细化管理(参考模板)

万科采购流程精细化管理 同万科相比,其他房企体制,发展规模,区域布局和管理模式都不一样,无法照搬万科的一些做法,但每年都需要完成大量招投标工作,都需要面对很多合作伙伴。 在面临普遍的采购问题方面,万科解决得很好,值得我们参考学习。 一、完善的制度流程体系 万科对于工程采购制定了一个办法和三个细则,分别是《工程采购管理办法》、《工程采购实施细则》、《供应商管理细则》、《战略合作实施细则》等。这些办法和细则都进行了任务分解和流程化,具有强烈的可操作性。

二、开放的电子操作平台PDC 万科除了人防、消防、供水、供电、燃气、电信等工程,以及地方垄断的土石方工程不适宜在电子平台上进行招投标外,其他90%以上的招投标工作都是放在电子平台上进行,完全做到了无纸化办公。正是因为有了开放的电子平台,万科的采购才进行的高效、有序。 有了这电子平台,万科人一打开电脑,都知道自己要干什么。在万科,是事情推着人往前走,而不是人推着事情往前走。如果事情靠人来推动,积极主动型的人和消极依赖性的人结果便不一样,万科的制度设计和电子平台的应用将此问题解决得很好。

万科人在利用电子平台办公时,量化的考核已经在自动进行。这有点像某宝网,那些钻石级、皇冠级的卖家并非一蹴而就,而是靠一笔笔生意所获得的好评慢慢积累起来的。所以电子平台每天都在对每个人、每个部门进行着悄无声息的绩效考核。 三、阳光透明的采购机制 开放的电子平台带来的另外一个好处就是阳光透明的采购机制,这是万科引以为豪的地方。很多介绍万科的书籍都会提到“阳光照耀的体制”。在万科的采购领域,这一点也不例外。电子平台的应用,为阳光能照到这一敏感领域创造了条件。 万科的电子采购平台分为前台,后台。在后台,不同的部门和人员又严格依照制度流程要求设置了不同的审阅权限。你只可以看到你可以看的部分,你只可以对你应该评审的内容进行评审。在阳光照耀的同时,又做到了一定程度的保密。 最后的中标结果除了电脑编程人员可以更改外,其他人都无法更改。 四、强大的跟踪评价体系

建筑材料过程精细化管理

建筑材料过程精细化管理 公司为进一步提高成本精细化管理水平,夯实成本管理基础,着眼长远的战略措施,不断提高管理水平和核心竞争力,使成本管理工作更加标准化、规范化、专业化、程序化和系统化,在工程建设过程中建筑材料的采购管理、质量控制、环保节能、现场管理、成本控制是建筑工程管理的重要环节。搞好材料管理对于加快施工进度、保证工程质量、降低工程成本、提高经济效益,具有十分重要的意义。 一、材料的采购管理 1.确定采购计划 项目部依据工程施工合同、设计文件、项目管理实施规划和有关采购管理制度编制采购计划。采购计划包括采购工作范围、内容及管理要求;采购信息,包括产品或服务的数量、技术标准和质量要求;检验方式和标准;供应方资质审查要求;采购控制目标及措施。 2.市场调研、合理选择 一是审核查验材料生产经营单位的各类生产经营手续是否完备齐全;二是实地考察企业的生产规模、诚信观念、销售业绩、售后服务等情况;三是重点考察企业的质量控制体系是否具有国家及行业的产品质量认证,以及材料质量在同类产品中的地位;四是从建筑业界同行中了解,获得更准确、更细致、更全面的信息;五是组织对采购报价进行有关技术和商务的综合评审,并制定选择、评审和重新评审的准则。 3.材料价格的控制 对材料的采购价格进行控制。企业应通过市场调研或者通过咨询

机构,了解材料的市场价格,在保证质量的前提下,货比三家,选择较低的材料采购价格。对材料采购时的运费进行控制。要合理地组织运输,材料采购进行价格比较时要把运输费用考虑在内。在材料价格相同时,就近购料,选用最经济的运输方法,以降低运输成本。要合理地确定进货的批次和批量,还要考虑资金的时间价值,确定经济批量。 4.材料的进场检验 建筑材料验收入库时必须向供应商索要国家规定的有关质量合格及生产许可证明。项目采用的材料、设备应经检验合格,并符合设计及相应现行标准要求。材料检验单位必须具备相应的检测条件和能力,经省级以上质量技术监督部门或者其授权的部门考核合格后,方可承担检验工作。采购产品在检验、运输、移交和保管等过程中,应按照职业健康安全和环境管理要求,避免对职业健康安全、环境造成影响。 二、材料的现场管理 1.材料存放管理 建筑材料应根据材料的不同性质存放于符合要求的专门材料库房,应避免潮湿、雨淋,防爆、防腐蚀;一个建筑工地所用材料较多,同一种材料有诸多规格,比如钢材从直径几毫米到几十毫米有几十个品种;水泥有标号高低之分,品种不一,各种水电安装的材料和配件品种繁多,所以各种材料应标识清楚,分类存放。 2.材料发放管理 建立限额领料制度,对于材料的发放,都要实行“先进先出,推陈储新”的原则,项目部的物资耗用应结合分部、分项工程的核算,

做好设备管理工作的七个要点

做好设备管理工作的七个要点 2019/9/27 一、技术管理和经济管理相结合 设备管理本质上是设备运动过程的管理,设备的运动有两种形态:一是设备的物质运动形态,包括设备的研究、设计、试制、生产、购置、安装、使用、维修、改造、更新直至报废;二是设备的价值运动形态,包括设备的投资、折旧、维修费用支出与核算、更新改造资金的筹措和经济效果分析等。前一种运动形态的管理称为技术管理,后者称为经济管理。它们分别受技术规律和经济规律的支配。 据此,设备管理要最终取得两个成果:技术成果和经济成果。即一方面要求经常保持设备良好的技术状态,另一方面要求节约设备维修与管理的经费支出。 技术管理与经济管理二者必须紧密结合,以求获得设备寿命周期费用最低,设备综合效能最高。 二、设备管理与生产相结合 现代化的企业,设备是生产的物质技术基础,是完成生产任务的手段。设备管理水平和设备状况的好坏与生产任务的顺利完成密切相关。 设备管理工作是为生产服务的,要适应企业经营方向的变化。应

当树立重视设备管理、加强设备管理为生产服务的思想。要根据企业的生产任务、品种质量、设备修理工作的难度,确定重点设备。对重点设备实行维护、修理、备件供应、改造、更新五优先,确保企业生产任务的完成。 三、设备维护保养与计划检修相结合 生产实践证明,设备管理工作应执行以“维修为主,检修为辅”的原则。没有正确的维护保养,就不可能有周到的计划检修。 设备的维护保养和计划检修之间常会出现一些矛盾。如果计划检修只是抢进度,忽视检修质量而遗留下设备隐患,就会加大维护保养的工作量。反之,如果维护保养不精心,发现问题不及时处理,操作人员不严格执行规章制度,就不仅会带来“小洞不补,大洞吃苦”的后果,而且会加大检修工作量,正常计划被打乱,甚至会造成严重后果。 四.设备维修与技术改造相结合 在今后相当长的时期内,要集中力量对现有企业进行设备更新与技术改造工作。只有把设备的更新与改造工作做好,才能克服现有企业耗费高、能耗大、效率低等弊端。另外设备的更新与改造也是科学技术迅速发展的客观要求。 在设备管理工作中,延长设备寿命和保持设备良好状态无疑是正

现场精细化管理制度

公用工程中心现场精细化管理制度 1、各班组应按车间统一划分的现场管理区域(包括设备及设备附件、地面、明沟、消防设施等)认真清理;各班长有及时安排、督促清理的责任。 2、现场管理工作中,各班组责任区域应做到沟见底,轴见光,设备见本色; 3、各班组责任区内设备附件(包括压力表、阀门手轮、联轴器护罩等)齐全,安全达标,如发现一处不到位,扣罚班组绩效分1-5分。 4、现场如有土建、安装、动火等施工情况时,当班班组应安排人员盯守监护,确保施工现场的安全及施工质量合格,确保施工完成后现场应工完料净现场清。 5、因现场管理不到位被相关职能部门查处并予以通报整改的,现场负责班组应立即按要求进行整改,扣罚班组考评绩效分3-5分;当月第二次被通报的加倍处罚;职能部门提出整改要求未及时整改的,扣罚班组绩效分5-10分,班长属工作不到位,经济处罚50-100元。 6、因现场管理不到位被相关职能部门查处并予以通报扣分的,扣班组考评绩效分5-10分,并追究班长管理责任,如与岗位个人有直接关系的,同时追究责任人个人责任。 7、各班组土地面,标准要求是无杂物、无石块,尽量趋于平整,班长根据实际情况充分安排各岗位分阶段、分片域进行。

8、循环水加药桶空桶定位摆放,待加药的实桶定位摆放,摆放整齐。 9、现场各岗位在巡检过程中及时发现跑冒滴漏(包括大小漏点),及时处理,不能处理的及时上报车间,车间当时不能处理的挂漏点牌,当班现场有跑冒滴漏未及时发现的,扣班组绩效分1-10分,督促一次不整改的追究相关责任人。 10、对公共卫生区域,例如操作室内及门外两边、休息室内、门前及周围、交接班室、公共道路等区域卫生,由当班班组负责清理并交接。 11、空压制氮休息室门前严禁停放自行车、拉车,严禁堆放杂物,当班清理,自行车、拉车、推车、扫帚、F扳手等工具归为、定位管理,F扳手严禁乱扔、乱放,除空压制氮厂房外,其它岗位门随时关好,如发现一处不到位,扣罚班组绩效分1-5分。 12、操作室等公共区域卫生要求每班及时、按时清理,要求操作室地面无污渍、油渍,桌面、操作台及台上物品等无灰尘、杂物;车间每日抽查,不合格的情况,扣班组绩效分1-5分。 13、车间配发的工具设置两个工具箱(气柜、火炬、中水回用公用一个,设到气柜操作室,空压制氮一个),车间建立台账,贴至工具箱门内面,用于交接班,各班严格交接,车间不定期抽查,发现缺失当班负责购买补偿。 14、车间每月检查两次,月初、中旬各一次,检查前三天交接班室黑板上通知,清理不到位的根据实际情况扣班组绩效分1-5分,三

物资精细化管理培训考试题答案附后

2017物资精细化管理培训考试题 【最新资料,WORD文档,可编辑修改】 一、填空题(90分) 1.加强物资采购限价管理,建立集团公司物资采购指导价格体系和物 资采购限价体系,对直(托)管项目物资实行物资总量控制和物流服务任务分批的集采模式,合理高效配置物资资源。 2.集团公司物资采购实行分级管理,归口负责。集中采购分为股份公 司、集团公司、子(分)公司三级管理。 3.集中采购计划各子(分)公司物机部上报采购管理中心的时间:工 程项目总计划上报时间为项目中标后30日内上报,年度计划上报时间为年末20日前上报,季度计划上报的时间为季末10日前上报,月度计划上报的时间为月末5日前上报。 4.集中采购管理权限:子(分)公司负责:地材、二三项材料。股 份公司负责:钢轨、道岔、石油产品。集团公司负责:除以上外的所有物资。 5.集中采购的方式有:公开招标、内部直供、战略采购、委托招标、 自建料场、网上竞价采购、指定招标等七种方式。 6.直(托)管项目集中采购招标平台选择在业主文件指定的地方公共 资源交易中心或中国中铁物资采购管理中心,实施公开挂网招标。 物资招标主体为集团公司,招标文件须经集团公司监察部审核备案。招标工作由采购管理中心组织实施,由项目物机部在项目中标30日内,编制物资集中采购计划,经子(分)公司物机部审核之后提交集团公司采购管理中心审批。 7.直(托)管项目签订物资购销合同时,应由物供中心、项目和中标 单位签订三方合同,物供中心作为监督方,三方签字盖章生效。8.严禁项目部调整中标人及中标单价,项目施工过程中若对中标价格 调整及中标人变更或增减,须经子(分)公司物机部审核,集团公司采购管理中心审批。 9.直(托)管项目物资集中采购由采购管理中心实行总量控制,对物 供中心、工贸公司和建工公司(周转材料集中加工租赁实施单位)实行定额用量和限价分劈的原则,集采专供物流服务任务分劈由集团公司成本部下达。 10.计重物资按净重计算验收。砂石料、道碴、级配碎石、AB组填料 等大堆料的验收必须执行双检制,量方并称重,须有两人及两人以

采购供应过程的成本精细化管理

采购供应过程中的精细化管理 一、绪论 在制造业高速发展的今天,采购正在作为一个独立的行业走向市场的前台,高效的采购对于企业优化运作、控制成本、加速资金周转和提高经营质量以及持续赢利等方面至关重要。随着规模效益的推动,采购活动占企业经营活动的比重大大增加,采购的作用被提升到了一个新的高度,向采购要利润成为现代企业谋求发展壮大的必然要求。 二、传统思维掣肘采购对企业的贡献 长期以来,企业各级管理人员对采购的认识和重视程度相对于其它领域来说是不够的。在资源以政府调配为主的计划经济时代,企业的采购活动更多地体现为一种行政工作的延续,无需对市场进行运作。在这种情况下,企业对采购的定位仅仅停留在一种“保全供应”的期望之中,采购部门的运作方式是相对被动的或依附型的,自然而然,企业对采购部门的资源配置也是非常有限的。 传统采购是企业一种常规的业务活动过程,即企业根据生产需要,首先由各需求单位在月末、季末或年末,编制所需要采购物资的申请计划,然后由物资采购供应部门汇总成为企业物资计划采购表,报经主管领导审批后,组织具体实施,最后,所需物资采购回来后验收入库,组

织供应,以满足企业生产的需要。因此,采购常常被认为只是一种服务职能,采购的职责就是通过购买活动满足制造职能或其它内部职能的需要,而其它事情都不是采购的职责,如对采购需求提出质疑、建立长久的供应商关系,以及理解最终用户的需求等。传统的采购思想中,买卖双方的关系是相互对立的,并且认为供应商的数量越多越好。这种片面的理解极大地限制了采购对企业的贡献。在这种思想的支配下,人们对采购的理解往往局限于“购买”和轻松的“花钱办事”,采购似乎与企业的经营战略和管理绩效无多大的关系,与理财及人才专业和职业素养更无直接的联系。因为没有明确的采购战略,从而缺乏对采购需求的分析、供应商的管理和采购布局等;由于认为供应商的数量越多越好,导致只关注价格的低廉而忽视战略伙伴关系和共赢与激励的合作机制的建立;没有整体的采购布局势必忽略整体利益的最大化;历史原因造成的没有有效的工具和信息平台,就无法对采购活动进行跟踪、评估、分析和智慧化决策。这种不合乎国际营运规范的理念和封闭狭隘的认识,极大地影响了相当一部分企业的经营业绩和管理效率。 (一)新经济时代成就采购的战略地位 随着经济全球化和信息化的加快,市场竞争加剧,企业在追求利润的道路上四处碰壁之后,向采购要利润成为企业最经济、有效、立竿见影的成本节约之道。采购,这个企业的成本大户,存在很大的利润源泉。以制造型企业为例,其采购支出占企业总支出的60%一80%,采购体系

医院精细化管理

医院精细化管理 一、何为精细化管理 精细化管理,就是将医院管理或执行的过程严格按照规范化的要求,精益求精、细致周到地力求做到完美的过程。精细化管理最基本的特征就是重细节、重过程、重基础、重具体、重落实、重质量、重效果,讲究专注地做好每一件事,在每一个细节上精益求精、力争最佳。 二、精细化管理的由来 规模化生产:福特是先驱;细分化生产:通用是俊杰;精细化管理:丰田是楷模。 三、如何理解医院精细化管理 1.精细化是一种管理方法 管理是医院将有限的医疗资源发挥最大效能的过程。要实现精细化管理,必须建立科学量化的标准和可操作、易执行的操作流程,以及基于操作流程的管理工具;在现代医院管理中,现行医疗制度的执行,比如十二项核心制度、护理的三查七对制度、检验报告的核对制度等管理中的各种规章制度,都有一整套可以量化的标准和操作的流程。但实际的医疗操作和医疗管理过程中,尚缺乏一些环节与流程的操作标准,如转科过程中的交接、住院病人院内检查过程中的看护等,这是在精细化管理过程中,需要制订和补充的。用精细化的管理,可以降低医疗风险、减少医疗差错的发生几率,提升患者安全。 2.精细化是一种管理理念 它体现了医院领导者对管理的完美追求,是医院管理严谨、认真、精益求精思想的贯彻。理念决定行为。医疗是一个严谨的过程,只有用精细化的管理理念,指导严谨的医疗实践,在医疗服务的各个环节和程序中,以严谨、认真、精益求精的理念对待诊疗、护理的每一个环节和过程,对待医院管理和经营的每一个步骤,医院才会取得竞争的优势和品牌的发展。精细化的管理理念是一个自上而下而又自下而上循环往复的过程,是一个组织内领导者对员工与组织体系熏陶的潜

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