日化行业分析报告

日化行业分析报告内部编号：（YUUT-TBBY-MMUT-URRUY-UOOY-DBUYI-0128）

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日化行业基本分析

日化行业的分类

日用化工产业是生产与人的日常生活相关的化工产品的产业大类。我国日化行业近年来发展迅速，年均增长约在13%以上，预计到2010年市场销售总额可达到800亿元。

根据国民经济分类标准，制造业下含化学原料及化学制造品制造业，而化学原料及化学制品制造业就下含日用化学产品制造业，其下面又分为

物胶制造业及其他日用化学产品制造业。

约850-900亿元人民币/年：

(1) 化妆品（含美容化妆品、清洁化妆品、护肤品、发用化妆品）市场规模450亿元（2003年）；

(2) 洗涤用品（含皂类、洗衣粉、洗涤剂）市场规模320亿元左右；

(3) 口腔用品（含牙膏、漱口水等）市场规模60亿元左右；

(4) 香味剂、除臭剂市场规模约10亿元；

(5) 驱虫灭害产品市场规模约20亿元；

(6) 其他日化产品（如鞋油、地板蜡等）市场规模约10亿元。

其中，化妆品产业规模最大。改革开放20年来，我国化妆品市场销售额平均以每年23.8％的速度增长，最高的年份达41％，增长速度远远高于国民经济的平均增长速度，而且具有相当大的发展潜力，预计到2010年，这一市场的年销售额可达800亿元，年递增12.9％左右。

全国化妆品生产企业有约4000家，年销售额在5千万元以下的中小型化妆品企业，占了化妆品企业总数的90％左右，市场份额却只有不到20％。外资，合资企业占主导地位，占总体市场份额已接近80％。截至2003年年底，年销售额在1亿元以上的化妆品企业有50余家，其中5亿元以上的本土企业只有重庆奥妮，上海家化，北京三露，深圳丽斯达，湖北丝宝，广州雅倩等为数不多的几家。而数量不多的外资企业则从几亿至上百亿都有，如宝洁，联合利华，欧莱雅，资生堂，花王，强生，雅芳等。

可见，外资，合资企业占绝大部分的高端市场，而高端产品则意味着更高的利润率。高档化妆品属于精细化工，进入的门槛比较高，在日化用品高端市场上，本土企业无一入围，留给本土企业的就只剩下中低端市场及大众日化用品。

目前国际上对化妆品没有统一的分类方法，标准各异，可以按化妆品的功用分类，也可以按化妆品的使用部位分类，还可以按状态（剂型）分类，其中最常见的是按照功用分类：

清洁类、卫生类化妆品：如洗面奶、洁面奶、洁面水、洁面露、

洁面霜、面膜、香波、磨面膏、洗手液、洗发膏、花露水、爽身

粉、空气清新剂、去痱水、足粉、古龙水、洁面嗜喱等。

护肤类化妆品（包括营养类和药物类）：如雪花膏、冷霜、营养

霜、奶液、蜜、香脂、防裂油、精华素、美白露、防晒霜、防晒

水、眼角霜、凡士林、防晒油、紧肤水、收敛水、保湿露等。

护发类化妆品：如护发素、头油、发乳、发蜡、防晒香波、药性

发乳、调理香波、须后水等。

美容类化妆品：如胭脂、唇膏（变色和不褪色唇膏）、眼影粉、

眼影膏、粉饼、指甲油、香水、脱毛膏等。

美发类化妆品：如摩丝、定型水、定型嗜喱水、染发香波、直发

剂、染发膏、染发摩丝、生发水等。

治疗类化妆品：如痤疮水、粉刺露、祛斑霜等。

行业“五力模型”分析

潜在进入者力量

一些多元化经营的企业将目光投向日化行业：酒业巨头五粮液进军

日化，推出“丝姿”品牌；娃哈哈集团试水儿童化妆品等；健康药

业与济南东风制药联合开发新肤螨灵系列产品。

一些有经验和实力的经销商开始着手建立自己的品牌，如九鑫集团

打造的“螨婷”品牌。

对于多数潜在进入者来说，对其进入构成最大障碍的是能否顺利获取分销渠道。由于分销能力的限制及对风险的厌恶，分销商往往不愿意经销新的厂家的产品，新进入者必须花大力气建设新的销售网络，而这就会降低其利润水平。

目前，三四级市场的渠道获取相对容易，但网点质量较差；一二级市场的大中型卖场的入场难度较大，且各种费用居高不下，新进入者没有一定的实力或特殊的产品功效，则很难立足.

行业竞争者力量

对于整个行业来说，产品同质化问题日益突出。宝洁等国际大公司

在产品研发方面投入了大量资金，以提高其产品竞争力，而国内日

化企业“重市场，轻研发”的思想则比较严重。

近几年来中国各种规模的日化企业增加了很多，仅广东省就有大大

小小的日化企业三千多家，品牌上万个，竞争激烈程度可窥一斑。

日化行业市场集中度相对较低，很多竞争对手实力相当，强化了对

抗程度。

众多企业的加入及专业OEM厂家的出现使日化行业生产能力严重过

剩，尤其是洗发产品，宝洁、丝宝、联合利华等行业巨头的争相降

价，使日化企业的生存环境更加恶化。

替代者力量

药品：日化用品的功能主要为保健与养护功能，由于产品的同质化

趋向严重，很多行业内人士甚至认为只要不起负作用就是好产品，

即使有效果的产品也需要使用相当长的时间，这与药品的功效性与

即时性相比较药品成为替代品似乎成为一种必然。

器械：人们现在已经开发了一些辅助美容的器械，如前一时期热销

的“再清椿”美容面具等，但随着科学技术的日新月异，通过器械

来改善皮肤的外观可能很快就成为一种现实。

供应商力量

一些较有优势的供应商的讨价还价能力大大加强。对单个供应商来说，日化企业采购量占其总销售量的比重大小是决定其优惠程度的关键所在。一些新型的日化原材料没有替品或转换成本太高，或者企业过于依赖供应商的技术和服务。日化企业只能接受供应商的条件和价格.供应商的向前一体化能力也能增加其讨价还价能力.

消费者力量

顾客是企业产品或服务的购买者，可以包括个人、家庭，也可以是组织机构和政府部门。对日化企业而言，我们的顾客主要是下游环节——零售商（直销产品如等除外），把握顾客的讨价还价能力及其购买行为和特点是企业成功的基础。

顾客——零售商的讨价还价能力取决于以下几个因素：1、零售商的规模大小，洗化产品的销售总量的多少；2、转换成本的高低，是否容易找到替代品；3、产品的差异化程度；4、对厂家各类信息的掌握情况。

通过以上分析可以看出：日化行业内竞争日趋激烈，不断涌入的大量新进入者又加剧了竞争的激烈程度；顾客和供应商的讨价还价能力也在加强，使日化企业的获利能力大大下降；替代品在短期内不会成为行业的威胁，日化市场还有很大的空间。

行业基本特点

行业竞争激烈

随着市场的成熟与发展，日化企业间的竞争也日趋激烈，竞合之势，日益明显；欧莱雅收购了小护士和羽西，更是吹响了行业整合的号角。

外资巨头纷纷进入中国：如美国的宝洁、庄臣、雅芳、安利、强

生、露华浓、高露洁、雅诗兰黛、吉利；英国的联合利华；德国的

汉高、威娜、妮维雅；法国的欧莱雅；日本的资生堂、高丝、花王

等，基本上都已在中国国土上投资建厂。据统计，国内外资化妆品

企业已经达到703家，占总数的20%，销售额已经占有内地市场的

60%。

产品同质化严重，品牌缺乏个性，营销手段单一，造成众多品牌共

抢一块蛋糕的局面。

生产能力过剩，众多企业的加入及专业OEM厂家的出现使日化行业

生产能力严重过剩，尤其是洗发产品，宝洁、丝宝、联合利华等行

业巨头的争相降价，使日化企业的生存环境更加恶化。

消费潜力巨大

从国内外产业发展的趋势看，作为生活必需品，日化产业生命周期很长，在可以预见的未来没有被替代或出现衰退的危险；

同时，中国人口众多，是全球未来增长潜力与规模最大的日化市场。2005年至2008年间，中国将成为世界四大化妆品生产和销售国之一；

随着居民生活水平的提高与中国经济发展，产业发展迅速，在可预见的将来市场将保持持续增长；

营销职能下移

市场化的发展，产品日益同质化，企业竞争的核心从产业链上游转移到下游。目前流通领域的变化使总代理商的势力有所削弱，零售连锁业的崛起使很多厂家直接与其交易，缩短了渠道链条并降低了成本。很多厂家为了更进一步增加对市场竞争的掌控能力，要求商家做出更具体的市场竞争行动，例如促销、让利、理货等等，厂家同时强化下级经销商和重点经销商的沟通，从注重批发商转移到苦心经营终端售场。因终端崛起的影响，产业链上游的利润空间被大大压缩，以丝宝集团为代表的厂商不惜成本在终端卖场投入大量费用，率先在全国各地投入大批的销售人员和卖场促销小姐，只要有好的陈列位置和好的卖场，再高的费用也愿意出。

日化行业渠道分析

日化行业流通业态

日化业通常分成四个阵营：一是以宝洁、联合利华为首的外资阵营，二是以奇强、家化为首的国企阵营，三是以好迪、拉芳为代表的私企阵营，四是其他小品牌为主的私企阵营。

近几年来，商业流通格局发生剧烈变化，通路“洗牌”与商业资本的抬头引发零售渠道日新月异的变化，零售业态日趋多元化，超级大卖场、大型综合超市、量贩店、连锁超市、便利店、专卖店等新的零售业态层出不穷，国内日化用品的销售通道随之发生明显变化。

目前我国日化的流通业态有多种形态，既有传统的渠道分销，又有新型的超市、连锁店，还有日化行业特有的美容院等专业渠道，具体的流通业态形式见下表：

式）仍是我国化妆品的主要通路，生产商与批发商之间关系密切。

国外化妆品的营销策略是直销的规模比较大，例如雅芳一直采用直销方法。直销自1990年进入我国，发展很快，但由于国内这方面立法滞后，在发展的过程种出现很多问题，于1998年被全面禁止。2001年我国加入WTO后，就直销立法成为我国须遵循的入世承诺之一，目前《外商投资企业从事直销业务规定》正在进行立法调研。该法的制定将使直销在中国被重新合法化，一些以直销为主要经营渠道的外商将重获生机。如安利公司的产品。

日化行业渠道结构

日化行业销售渠道结构

尽管日化行业内产品种类繁多，不同的产品之间的功用、消费环境差异很大，但是可以粗略地划分为日化线与专业线。专业线所指的渠道主要为美容院，具有投资少，门槛低的特点。

日化线的产品主要靠广告推动，销售多集中在超市、士多及批发渠道，覆盖面十分广，从业人员也主要以销售为主。由于日化线产品从品质上来讲大同小异，消费者的选择主要通过厂家巧妙的营销策略来拉动，因此这是种策略性产品，所以价格战十分普遍。

而专业线产品则主要集中在美容院或化妆品专卖店里销售，价格较高是其主要特点，由于这类产品基本上不靠广告推动，美容院人士的推荐及顾客的试用产生销售显得尤为重要。

尽管日化行业内产品种类繁多，不同的产品之间的功用、消费环境差异很大，但是内地日化市场中常见的销售模式主要有4种：

生产商－消费者（常见的安利直销模式）

生产商－零售商－消费者

生产商－批发商－零售商－消费者（多见于消费品分销）或生产商

－代理商－零售商－消费者

生产商－代理商－批发商－零售商－消费者

中国日化产品市场正快速成长，但传统的“产品→销售渠道→消费者”构成的通路模式仍占多数，又加上日化产品的商品特征，致使现今市场的

一切竞争很大程度归结为销售渠道上的争战。“奇强”的大蓬车深度分销模式和“雕牌”在广东周边市场的“空投战役”，均采用了产品初入市场期直达零售终端、暂时撇开销售渠道中间环节的做法，其举动令那些固守常规的厂家措手不及。

由于中国禁止任何形式的传销经营活动，过往以传销为主的雅芳、玫琳凯及安利等亦转为直销，所以，直销市场亦是其中一个重要的销售渠道。

对日化行业而言，在渠道的长度上，大多数采用的还是多级渠道结构；在渠道的宽度上，由于经销的都是与消费者日常生活密切相关的日用品，厂家往往选择是密集型分销结构。因此，在日化产业的整个供应链上，中间商（经销商）的数量众多，符合公司产品的市场定位。

国内日化企业渠道结构

下面，我们分析中国日化市场中一些比较知名的国内企业的销售网络，希望以此管中窥豹，部分地洞悉这个行业的销售模式。

上海白猫（集团）有限公司

白猫推出了当时在中国日化业具有开创意义的省级分公司模式。而搭建旨在进行深度分销的经营机构——各省级分公司，可以一方面充分地向农村乡镇市场渗透，进行深度分销，以弥补白猫传统上较为薄弱的市场环节；另一方面利用各省级分公司所在地的优势，在省辖的主要城市里充分做好自己的品牌。

上海白猫(集团)有限公司在两年的时间里，投资约3000万元建立了29家省级销售分公司，遍布全国各地，构成覆盖全国城市、乡镇和农村市场的完善的营销网络。公司直属的营销人员已达到1000余人。在搭建完成经营分公司后的几年间，上海白猫的销售量几乎每年呈30%以上的速度增长，从设立分公司前销售额约为2亿元，到成立当年就达到3.4亿元，五年后的今天已达到18.7亿元。

从1998年始，上海白猫又开始着手新一轮的渠道创新，在各地的二、三线城市相继建立紧密结合型的经营部。白猫在各地的经营部通过科学有

效的考核，在实现经营部、经销商、终端商各方应得利益的情况下，进一步夯实经销渠道，加强对各级终端的控制力，杜绝坏帐和窜货现象。

纳爱斯集团

在过去的两年里，纳爱斯一直为自己的渠道建设而骄傲。通过20多个贴牌生产厂商，货物被直接的销售和运送到2000多家客户手中。而这些客户大部分身处当地最大的批发市场。他们利用批发市场的客源和极其低廉的成本，或者买主自提，或者空车配货的方法，把雕牌洗衣粉迅速的销售到更深入的乡镇商店内。而对比国际客户的三级分销方式和送货下乡，雕牌的渠道通路的优势是绝对的。即便是和“奇强”的办事处模式来比较，这种直运的模式显然也是更为经济和有效。但直运客户增加的一个必然结果就是客户和客户之间的竞争加剧，“价格战”成了破坏渠道规则的最大杀手。对此纳爱斯的做法是向客户收取保证金，接着进行“大棒+胡萝卜”的管理方法。“大棒”就是成立一支价格监察队伍，在渠道中做“经济警察”。“胡萝卜”是指对于直接客户所交纳的保证金给予30%的年息回报。这种方法在初期效果显着，客户比较少，产品又供不应求，几乎没有人有空瑕去打价格战，一时间雕牌成了销量最好，利润最高的商品。

2002年2003年2004年

直接客户数

量

10002000——

价格出厂价出厂价出厂价＋双月返利回款现金大部分客户有7

－15天帐期

——

保证金90％的客户交纳月

销量金额部分客户交纳月

销量金额

——

返利保证金年利息30%3％ 3.3％＋双月返利毛利5％4％——

家配货中心，平均每天有400多辆车(每车平均有20多个品种)从各配货中心发运到全国各地。

奇强

自老大的位置被雕牌抢占之后，奇强也开始了调整，采取了自建网络与经销商并行的营销策略，同时，也开始了大规模的形象宣传，并主攻超市。

2001年，奇强开始实施“两条腿”走路的营销策略，即变经销部为办事处，变利润中心为费用中心，实现南风与客户双赢。这种从“经销部”到“办事处”职能的转变，不仅仅是名称的变化，更主要是职能的转变，经销部以销售为主，办事处以服务牵头，用南风日化公司销售部经理狄永红的话说，就是要充分发挥大客户的作用，共同开发市场，共同控制网络，共同享受利益，共同承担风险。奇强一举将办事处精简至100余个，人员缩减至2000人，使销售成本降低近一半，极大的提高了对市场资源的开发力、对市场环境的适应力以及市场核心竞争力。

集团公司拥有覆盖全国、功能齐全、体系完备的营销网络，在全国各地设有200多个办事处和2000多家经销商，销售队伍1000多人。日化、化工产品销量居全国同行业之首。

丝宝集团

渠道对于日化企业市场占有的影响力越来越大，优质的渠道资源促进销售的效果越来越明显。丝宝集团的年销售额从100万到1000万用了1年半时间，从1000万到1亿用了两年时间，从1亿到10亿用了5年时间。丝宝“风影”2000年上市，不到一年时间在1000多个洗发水品牌中就挤入前6名。

如此迅速的市场扩张有赖于逐渐强大的渠道势力。丝宝品牌的迅速推开，借重于四通八达的销售网，当时丝宝的这个网很大：覆盖全国，渗透省、地、县三级市场的营销网络，在全国设有12个销售片区、120多个联络处和360多个经营分点。若无这样一个完善、强大的渠道网络，如此强劲的市场渗透难以想象。

行业渠道变革趋势

渠道环节在整个营销系统中日益膨胀，地位日升。在未来的中国，谁能掌控最多、最广、最强有力的销售渠道，谁就有可能成为赢家。随着产品同质化现象的日益严重，渠道对产品的态度将成为左右市场的主要因

素。如果产品无论是质量与价格都具备竞争力，但是渠道不认可，产品就无法占领市场。

销售渠道多样化

中国市场幅员辽阔，因地域、文化、经济而造成的市场差异极大，特别是长期以来的城、乡经济文化差异，造成城乡二元化市场，这些因素照成了在交易方式、渠道结构、消费行为等诸多方面的不同；尤其对于日化行业而言，产品分类众多，既有普通的日化用品，又有专业的美容产品，消费需求不仅在城乡有明显的区别，就是在同一地区也呈现多元化的特点。

例如，普通的日化用品，消费者具有消费便利性的需求，因此，既有大型的超市、大卖场，也有连锁的便利店，还有街边的食杂店。对于美容产品，消费者既可以在上述渠道获得商品，同样还可以在美容、美发的专业店进行消费。

销售渠道集中化

尽管日化行业销售渠道众多，加上不断的渠道创新和整合，表现出百花齐放的局面。近年以来，随着我国市场经济的发展和即将加入WTO，传统的销售通路将受到冲击，国际商业组织和国际性零售客户的进入，将加速我国传统批发商领域的竞争，加剧国内原有批发商的两极分化。国际性客户进入的城市(如广州、上海、深圳、北京等)批发市场的功能开始减弱，城市零售网点呈现“两头膨胀化”趋势，中小城市传统的通路销售仍占较大比例，农村零售网点发展迅速。

大型连锁卖场的势头有增无减，渠道集中化的特点显露无疑，原有的渠道迅速衰退、凋零。对许多企业而言，进行渠道转型，进军大卖场已经成为了现实出路。

零售渠道专业化

过去在中国市场往往是大杂烩的运做，一个商场所售卖的产品五花八门，既有超市产品，也有专柜产品，既有高档产品，也有低档产品，甚至超市产品、美容产品也在专柜销售。近年来，这种零售格局正逐渐被专业化的运做所取代。高档商场成为专柜品牌的寄居地；超市成为大众化妆品的主渠道；专卖店由多品牌、多品类产品向单一品牌发展；美容院也成为品牌的发展之源；药店成为药房化妆品新的增长点。五大类品牌化妆品将根据品牌类别划分建立专业化的销售通路。

日化行业信息化产品

北京富基旋风科技有限公司

典型客户：广州宝洁公司

2001年，在这些众多的IT供应商中，富基旋风科技有限公司(efuture)作为国内流通行业最优秀的应用软件开发商脱颖而出，与宝洁达成战略合作伙伴关系，实施分销商管理系统（DMS）的开发和推广。

1、解决方案：

富基按照宝洁ECR-VMI专业分销业务指导思想和efuture ONE DRP （分销资源规划）的优化设计和应用，为宝洁提供了DMS分销解决方案。该方案是一个完整的供应链协作与控制系统，包括：规范分销商行为的覆盖流程、高效分销商补货系统、考虑周全的订货管理、科学有效的信用控制，以及面向分销商提供宝洁系统专业化所需的接口编码和数据转移程序的文件和工具。

从技术上来讲，考虑到中国网络的现状，宝洁预备先在部分地区上基于C/S结构的分销系统。富基公司同时提供了基于Internet的ASP解决方案。

2、系统功能：

DMS系统设定了不同的功能组，分别适用于集团总部、分公司(经销商)、物流中心、专卖店等。包括采购管理、商品管理、库存管理、销售管理、应收应付管理、结算管理、进销存报表体系管理、分公司综合业务管理、分公司报表体系管理、WEB客户管理、WEB供应商管理、多级查询体系管理等。以及与第三方的财务、供应商、零售商、物流服务商的接口系统，其统一的接口编码支持第三方数据下载、信息采集，如P&G应用的DCMM和MARS的管理。MobileAutomatic Retail System（MARS）、

Distributor Coverage Management Module（DCMM），DCMM是对覆盖和分销的分析系统，MARS是掌上电脑，用于分销商的货车外出活动的销售。整个系统全面支持ASP营运模式，即分销商的全部业务可以全部统一到总部的管理平台上完成。

3、效果评价：

宝洁（中国）公司在中国大力帮助分销商建立进销存管理系统、及时补货系统，以及及时了解宝洁公司促销和产品信息并与宝洁公司互动的信息交换系统，功能强大的报表生成系统以及与下级客户的移动销售补货系统。这大大提高了宝洁公司的竞争能力，也真正体现了与分销商发展战略伙伴关系的战略构想。

上海异联信息技术有限公司

典型客户：浙江纳爱斯集团

异联信息技术（上海）有限公司是一家定位于企业供应链解决方案的独立软件供应商和相关专业服务提供商。在企业供应链管理领域中，异联利用先进的软件技术、结合自身以及合作伙伴网络的行业经验，为企业提供先进的供应链管理解决方案。

异联采用IDM智能分销管理系统为纳爱斯搭建基于WEB的分销物流系统，理顺整改物流分销业务流程，将全国40家配货中心（逐步增加）、31个分公司（或办事处，今后可能会增加到100个）进行实时联网，实现销售、运输、仓储等一体化管理，提升企业市场反映能力和竞争力，提高客户满意度，最终使生产出来的产品转化成更多的利润。

系统使用情况

（一）总调度：该部门是公司分销物流管理的调度指挥中心，主要职能是审核并调度全国销售订单；编制配货中心补货计划；对配货中心运力调度、仓库发货进行监督；核定全国运费单价并审核运费结算；监督计划及产品验收入库工作；协调并处理长期没开提货单或开了提货单而没出库的订单；向驻外机构贯彻领导意图、发布公司销售政策，提供公司生产安

排及供货状况等信息，及时向公司领导汇报销售、供货情况，为领导决策提供依据；

（二）配货中心：负责对总部调度给本配货中心的发货提货单进行运力调度、仓库发货、运费结算及计划入库等工作；

（三）分公司：负责处理、协调、录入和修改与总公司发生业务的客户订单和收款，负责对与本分公司发生的业务进行进销存管理及市场、广告管理。

强生（中国）有限公司

强生公司目前在中国共投资5家公司，其中：上海强生，成立于1988年，主要产品为邦迪牌创可贴，年销售额约1亿元人民币；强生中国，成立于1992年，主要产品为个人护理用品，婴儿护理用品及妇女卫生用品，年销售额近10亿元人民币；

上海强生和强生中国在全国共有180多家经销商。强生公司为了加强自己对销售通路的管理力度，获取市场最终端的信息，同时提升分销商的管理水平和竞争力，计划通过信息系统的手段来帮助经销商处理日常的业务活动、记录相关连的信息，并与自己后台的SAP R/3系统进行集成，同时要求任何用户都可以快速并方便地找到所需的信息，不论何时何地。

强生选择了异联的IDM作为分销通路管理的解决方案，整个系统包含了经销商日常业务的方方面面，例如销售管理、采购管理、价格管理、促销管理、财务管理以及仓库管理等等。

强生经销商管理系统（JDMS），已经通过了系统测试，并在强生5家最主要的经销商范围内进行式运行，强生公司计划在2003年上半年推广到50家经销商，并在年底之前将所有的经销商纳入系统。

上海讯博软件有限责任公司

典型客户：上海白猫（集团）有限公司

上海白猫（集团）有限公司是我国目前最大的合成洗涤剂生产企业，全国500家最大工业企业之一，在行业50家企业中名列前茅。集团辖属上海、重庆、抚顺、深圳四个工厂，以及29家省级销售分公司，工程遍布全国各地，构成覆盖全国城市、乡镇和农村的完善的营销网络，公司直属的营销人员达到1000余人。公司于2000年与讯博软件合作进行了白猫全国分销系统的建设工作。

白猫公司在实施全国分销系统前总部有一套系统实现了成品仓库的计算机化管理，由于一些原因的制约，数据反应滞后，在调拨时仍采用了手工的做法。另外开票数据录入后在金税工程的系统下打印发票，其他销售相关的业务，总部以外的销售分公司和生产基地也基本上以手工为主。

在此手工作业的基础下，分公司销售数据的汇总，生产基地库存结余，分公司发票开具，仓库货物的调拨和发运，全部依赖于纸张驱动，导致单据不准确，数据流转缓慢，应收款反应不及时，商品在途失控等问题的出现，直接影响了销售效率，浪费了大量的人力资源和时间。

系统实施后，及时掌握销售动态，通过对销售组成结构、区域分布等因素的分析，作出营销决策，把握市场方向；开票电脑化，财务结算审核制度化，通过资信额度的控制减少应收款，通过对应收款帐龄的分析监控资金的回笼；提高库存管理水平，进行库存的计划和预测，减少滞销商品的积压和增加商品的满足率，库存帐实现帐帐相符，帐实相符；提高业务的管理水平，明确人员职责，增加考核力度，减少冗员开拓新的增长点。

金蝶国际软件集团有限公司

典型客户：重庆奥妮化妆品有限公司

重庆奥妮化妆品有限公司是一家生产植物性洗发水的着名中外合资企业，连续6年被评为重庆工业50强企业之一。2002年CMMS中国品牌发展研究报告显示，奥妮是国内唯一一个有三个品牌（百年润发、奥妮首乌、

奥妮皂角）同时进入洗发水品牌渗透率综合排名前20名的企业，在面对宝洁等国外知名洗护品牌的威胁下，奥妮一直坚持走着国货自强的道路。

十多年的快速发展，产品线越来越丰富，销售渠道越来越庞大，与之相随的是管理成本越来越高，分销控制越来越弱，各销售点和总公司间信息传递延误等情况对企业的管理工作带来极大不便。面对复杂的市场环境和纷繁的内部管理，奥妮领导层意识到制约管理的瓶颈是缺乏业务管理的信息技术支持，必须通过信息技术突破分销经营策略的瓶颈，建立理性的数字权威。

金蝶针对奥妮各销售网点业务量大的特点为其量身定制了“分布式”的分销管理解决方案，即各销售点每天定时将当日具体运营情况上传到销售公司，销售公司随时监控各销售点的销售状况，并进行销售排行分析，对于销售情况异常的分销点实行重点控制，及时出台相应改进措施，进行调整。由此建设起一个快速高效的营销网络神经系统，实时控制整个销售网络的情况，打造出可控的分销体系，及时准确地掌握渠道的各种业务信息，保证信息的畅通传递。同时，销售公司还可以根据实际情况进行合理的补货或商品调拨处理，以保证商品的供应能力，由此，库存在全国的周转也能降低到最合理的程度，从而高效、快速地降低了管理成本，并有效提高数据的安全性。

行业媒体

《主流美容》

《化妆品报》

《销售与市场》

《中国洗涤用品工业杂志》

Ok美容美发化妆品咨询网

上海美容化妆品网