日化行业基本分析

日化行业基本分析

1.1日化行业的分类

日用化工产业是生产与人的日常生活相关的化工产品的产业大类。我国日化行业近年来发展迅速，年均增长约在13%以上，预计到2010年市场销售总额可达到800亿元。

根据国民经济分类标准，制造业下含化学原料及化学制造品制造业，而化学原料及化学制品制造业就下含日用化学产品制造业，其下面又分为化妆品制造业、洗涤剂制造业等多个子行业。

根据传统的产业分类，日化产业习惯分为以下六大类，整体市场规模约850-900亿元人民币/年：

(1) 化妆品（含美容化妆品、清洁化妆品、护肤品、发用化妆品）市场规模450亿元（2003年）；

(2) 洗涤用品（含皂类、洗衣粉、洗涤剂）市场规模320亿元左右；

(3) 口腔用品（含牙膏、漱口水等）市场规模60亿元左右；

(4) 香味剂、除臭剂市场规模约10亿元；

(5) 驱虫灭害产品市场规模约20亿元；

(6) 其他日化产品（如鞋油、地板蜡等）市场规模约10亿元。

其中，化妆品产业规模最大。改革开放20年来，我国化妆品市场销售额平均以每年23.8％的速度增长，最高的年份达41％，增长速度远远高于国民经济的平均增长速度，而且具有相当大的发展潜力，预计到2010年，这一市场的年销售额可达800亿元，年递增12.9％左右。

全国化妆品生产企业有约4000家，年销售额在5千万元以下的中小型化妆品企业，占了化妆品企业总数的90％左右，市场份额却只有不到20％。外资，合资企业占主导地位，占总体市场份额已接近80％。截至2003年年底，年销售额在1亿元以上的化妆品企业有50余家，其中5亿元以上的本土企业只有重庆奥妮，上海家化，北京三露，深圳丽斯达，湖北丝宝，广州雅倩等为数不多的几家。而数量不多的外资企业则从几亿至上百亿都有，如宝洁，联合利华，欧莱雅，资生堂，花王，强生，雅芳等。

可见，外资，合资企业占绝大部分的高端市场，而高端产品则意味着更高的利润率。高档化妆品属于精细化工，进入的门槛比较高，在日化用品高端市场上，本土企业无一入围，留给本土企业的就只剩下中低端市场及大众日化用品。

目前国际上对化妆品没有统一的分类方法，标准各异，可以按化妆品的功用分类，也可以按化妆品的使用部位分类，还可以按状态（剂型）分类，其中最常见的是按照功用分类：

?清洁类、卫生类化妆品：如洗面奶、洁面奶、洁面水、洁面露、洁面霜、面膜、香波、磨面膏、洗手液、洗发膏、花露水、爽身粉、空气清新

剂、去痱水、足粉、古龙水、洁面嗜喱等。

?护肤类化妆品（包括营养类和药物类）：如雪花膏、冷霜、营养霜、奶液、蜜、香脂、防裂油、精华素、美白露、防晒霜、防晒水、眼角霜、

凡士林、防晒油、紧肤水、收敛水、保湿露等。

?护发类化妆品：如护发素、头油、发乳、发蜡、防晒香波、药性发乳、调理香波、须后水等。

?美容类化妆品：如胭脂、唇膏（变色和不褪色唇膏）、眼影粉、眼影膏、粉饼、指甲油、香水、脱毛膏等。

美发类化妆品：如摩丝、定型水、定型嗜喱水、染发香波、直发剂、染发膏、染发摩丝、生发水等。

?治疗类化妆品：如痤疮水、粉刺露、祛斑霜等。

1.2行业“五力模型”分析

1.2.1潜在进入者力量

一些多元化经营的企业将目光投向日化行业：酒业巨头五粮液进军日化，推出“丝姿”品牌；娃哈哈集团试水儿童化妆品等；健康药业与济南东风

制药联合开发新肤螨灵系列产品。

? 一些有经验和实力的经销商开始着手建立自己的品牌，如九鑫集团打造的“螨婷”品牌。

对于多数潜在进入者来说，对其进入构成最大障碍的是能否顺利获取分销渠道。由于分销能力的限制及对风险的厌恶，分销商往往不愿意经销新的厂家的产品，新进入者必须花大力气建设新的销售网络，而这就会降低其利润水平。

目前，三四级市场的渠道获取相对容易，但网点质量较差；一二级市场的大中型卖场的入场难度较大，且各种费用居高不下，新进入者没有一定的实力或特殊的产品功效，则很难立足.

1.2.2行业竞争者力量

??对于整个行业来说，产品同质化问题日益突出。宝洁等国际大公司在产品研发方面投入了大量资金，以提高其产品竞争力，而国内日化企业“重

市场，轻研发”的思想则比较严重。

??近几年来中国各种规模的日化企业增加了很多，仅广东省就有大大小小的日化企业三千多家，品牌上万个，竞争激烈程度可窥一斑。日化行业市

场集中度相对较低，很多竞争对手实力相当，强化了对抗程度。

众多企业的加入及专业OEM厂家的出现使日化行业生产能力严重过剩，尤其是洗发产品。

?宝洁、丝宝、联合利华等行业巨头的争相降价，使日化企业的生存环境更加恶化。

1.1.1替代者力量

?药品：日化用品的功能主要为保健与养护功能，由于产品的同质化趋向严重，很多行业内人士甚至认为只要不起负作用就是好产品，即使有效果

的产品也需要使用相当长的时间，这与药品的功效性与即时性相比较药

品成为替代品似乎成为一种必然。

?器械：人们现在已经开发了一些辅助美容的器械，如前一时期热销的“再清椿”美容面具等，但随着科学技术的日新月异，通过器械来改善皮肤

的外观可能很快就成为一种现实。

1.1.2供应商力量

一些较有优势的供应商的讨价还价能力大大加强。对单个供应商来说，日化企业采购量占其总销售量的比重大小是决定其优惠程度的关键所在。一些新型的日化原材料没有替品或转换成本太高，或者企业过于依赖供应商的技术和服务。日化企业只能接受供应商的条件和价格.供应商的向前一体化能力也能增加其讨价还价能力.

1.1.3消费者力量

顾客是企业产品或服务的购买者，可以包括个人、家庭，也可以是组织机构和政府部门。对日化企业而言，我们的顾客主要是下游环节——零售商（直销产品如等除外），把握顾客的讨价还价能力及其购买行为和特点是企业成功的基础。

顾客——零售商的讨价还价能力取决于以下几个因素：1、零售商的规模大小，洗化产品的销售总量的多少；2、转换成本的高低，是否容易找到替代品；3、产品的差异化程度；4、对厂家各类信息的掌握情况。

通过以上分析可以看出：日化行业内竞争日趋激烈，不断涌入的大量新进入者又加剧了竞争的激烈程度；顾客和供应商的讨价还价能力也在加强，使日化企业的获利能力大大下降；替代品在短期内不会成为行业的威胁，日化市场还有很大的空间。

1.2行业基本特点

1.2.1行业竞争激烈

随着市场的成熟与发展，日化企业间的竞争也日趋激烈，竞合之势，日益明显；欧莱雅收购了小护士和羽西，更是吹响了行业整合的号角。

??外资巨头纷纷进入中国：如美国的宝洁、庄臣、雅芳、安利、强生、露华浓、高露洁、雅诗兰黛、吉利；英国的联合利华；德国的汉高、威娜、妮维雅；法国的欧

莱雅；日本的资生堂、高丝、花王等，基本上都已在中国国土上投资建厂。据统

计，国内外资化妆品企业已经达到703家，占总数的20%，销售额已经占有内地

市场的60%。

??产品同质化严重，品牌缺乏个性，营销手段单一，造成众多品牌共抢一块蛋糕的局面。

??生产能力过剩，众多企业的加入及专业OEM厂家的出现使日化行业生产能力严重过剩，尤其是洗发产品，宝洁、丝宝、联合利华等行业巨头的争相降价，使日化

企业的生存环境更加恶化。

1.2.2消费潜力巨大

从国内外产业发展的趋势看，作为生活必需品，日化产业生命周期很长，在可以预见的未来没有被替代或出现衰退的危险；

同时，中国人口众多，是全球未来增长潜力与规模最大的日化市场。2005年至2008年间，中国将成为世界四大化妆品生产和销售国之一；

随着居民生活水平的提高与中国经济发展，产业发展迅速，在可预见的将来市场将保持持续增长；

1.2.3营销职能下移

市场化的发展，产品日益同质化，企业竞争的核心从产业链上游转移到下游。目前流通领域的变化使总代理商的势力有所削弱，零售连锁业的崛起使很多厂家直接与其交易，缩短了渠道链条并降低了成本。很多厂家为了更进一步增加对市场竞争的掌控能力，要求商家做出更具体的市场竞争行动，例如促销、让利、理货等等，厂家同时强化下级经销商和重点经销商的沟通，从注重批发商转移到苦心经营终端售场。因终端崛起的影响，产业链上游的利润空间被大大压缩，以丝宝集团为代表的厂商不惜成本在终端卖场投入大量费用，率先在全国各地投入大批的销售人员和卖场促销小姐，只要有好的陈列位置和好的卖场，再高的费用也愿意出。

2、日化行业渠道分析

2.1日化行业流通业态

日化业通常分成四个阵营：一是以宝洁、联合利华为首的外资阵营，二是以奇强、家化为首的国企阵营，三是以好迪、拉芳为代表的私企阵营，四是其他小品牌为主的私企阵营。

近几年来，商业流通格局发生剧烈变化，通路“洗牌”与商业资本的抬头引发零售渠道日新月异的变化，零售业态日趋多元化，超级大卖场、大型综合超市、量贩店、连锁超市、便利店、专卖店等新的零售业态层出不穷，国内日化用品的销售通道随之发生明显变化。

目前我国日化的流通业态有多种形态，既有传统的渠道分销，又有新型的超市、连锁店，还有日化行业特有的美容院等专业渠道，具体的流通业态形式见下表：

我国化妆品以1、2、3、4四种业态形式为主，批发（第1种业态形式）仍是我国化妆品的主要通路，生产商与批发商之间关系密切。

国外化妆品的营销策略是直销的规模比较大，例如雅芳一直采用直销方法。直销自1990年进入我国，发展很快，但由于国内这方面立法滞后，在发展的过程种出现很多问题，于1998年被全面禁止。2001年我国加入WTO后，就直销立法成为我国须遵循的入世承诺之一，目前《外商投资企业从事直销业务规定》正在进行立法调研。该法的制定将使直销在中国被重新合法化，一些以直销为主要经营渠道的外商将重获生机。如安利公司的产品。

2.2日化行业渠道结构

2.2.1日化行业销售渠道结构

尽管日化行业内产品种类繁多，不同的产品之间的功用、消费环境差异很大，但是可以粗略地划分为日化线与专业线。专业线所指的渠道主要为美容院，具有投资少，门槛低的特点。

日化线的产品主要靠广告推动，销售多集中在超市、士多及批发渠道，覆盖面十分广，从业人员也主要以销售为主。由于日化线产品从品质上来讲大同小异，消费者的选择主要通过厂家巧妙的营销策略来拉动，因此这是种策略性产品，所以价格战十分普遍。

而专业线产品则主要集中在美容院或化妆品专卖店里销售，价格较高是其主要特点，由于这类产品基本上不靠广告推动，美容院人士的推荐及顾客的试用产生销售显得尤为重要。

尽管日化行业内产品种类繁多，不同的产品之间的功用、消费环境差异很大，但是内地日化市场中常见的销售模式主要有4种：

生产商－消费者（常见的安利直销模式）

生产商－零售商－消费者

??生产商－批发商－零售商－消费者（多见于消费品分销）或生产商－代理商－零售商－消费者

? 生产商－代理商－批发商－零售商－消费者

中国日化产品市场正快速成长，但传统的“产品→销售渠道→消费者”构成的通路模式仍占多数，又加上日化产品的商品特征，致使现今市场的一切竞争很大程度归结为销售渠道上的争战。“奇强”的大蓬车深度分销模式和“雕牌”在广东周边市场的“空投战役”，均采用了产品初入市场期直达零售终端、暂时撇开销售渠道中间环节的做法，其举动令那些固守常规的厂家措手不及。

由于中国禁止任何形式的传销经营活动，过往以传销为主的雅芳、玫琳凯及安利等亦转为直销，所以，直销市场亦是其中一个重要的销售渠道。

对日化行业而言，在渠道的长度上，大多数采用的还是多级渠道结构；在渠道的宽度上，由于经销的都是与消费者日常生活密切相关的日用品，厂家往往选择是密集型分销结构。因此，在日化产业的整个供应链上，中间商（经销商）的数量众多，符合公司产品的市场定位。

2.2.2国内日化企业渠道结构

在2.2.1小节，我们分析了当前日化行业的销售渠道结构，可以看出日化行业的销售渠道结构与食品行业的渠道结构具有很大的相似性。

下面，我们分析中国日化市场中一些比较知名的国内企业的销售网络，希望以此管中窥豹，部分地洞悉这个行业的销售模式。

?上海白猫（集团）有限公司

白猫推出了当时在中国日化业具有开创意义的省级分公司模式。而搭建旨在进行深度分销的经营机构——各省级分公司，可以一方面充分地向农村乡镇市场渗透，进行深度分销，以弥补白猫传统上较为薄弱的市场环节；另一方面利用各省级分公司所在地的优势，在省辖的主要城市里充分做好自己的品牌。

上海白猫(集团)有限公司在两年的时间里，投资约3000万元建立了29家省级销售分公司，遍布全国各地，构成覆盖全国城市、乡镇和农村市场的完善的营销网络。公司直属的营销人员已达到1000余人。在搭建完成经营分公司后的几年间，上海白猫的销售量几乎每年呈30%以上的速度增长，从设立分公司前销售额约为2亿元，到成立当年就达到3.4亿元，五年后的今天已达到18.7亿元。

从1998年始，上海白猫又开始着手新一轮的渠道创新，在各地的二、三线城市相继建立紧密结合型的经营部。白猫在各地的经营部通过科学有效的考核，在实现经营部、经销商、终端商各方应得利益的情况下，进一步夯实经销渠道，加强对各级终端的控制力，杜绝坏帐和窜货现象。

?纳爱斯集团

在过去的两年里，纳爱斯一直为自己的渠道建设而骄傲。通过20多个贴牌生产厂商，货物被直接的销售和运送到2000多家客户手中。而这些客户大部分身处当地最大的批发市场。他们利用批发市场的客源和极其低廉的成本，或者买主自提，或者空车配货的方法，把雕牌洗衣粉迅速的销售到更深入的乡镇商店内。而对比国际客户的三级分销方式和送货下乡，雕牌的渠道通路的优势是绝对的。即便是和“奇强”的办事处模式来比较，这种直运的模式显然也是更为经济和有效。但直运客户增加的一个必然结果就是客户和客户之间的竞争加剧，“价格战”成了破坏渠道规则的最大杀手。对此纳爱斯的做法是向客户收取保证金，接着进行“大棒+胡萝卜”的管理方法。“大棒”就是成立一支价格监察队伍，在渠道中做“经济警察”。“胡萝卜”是指对于直接客户所交纳的保证金给予30%的年息回报。这种方法在初期效果显著，客户比较少，产品又供不应求，几乎没有人有空瑕去打价格战，一时间雕牌成了销量最好，利润最高的商品。

雕牌直接客户信息：

纳爱斯目前在全国设有42家分公司或办事处，3000多家经销商，47家配货中心，平均每天有400多辆车(每车平均有20多个品种)从各配货中心发运到全国各地。

?奇强

自老大的位置被雕牌抢占之后，奇强也开始了调整，采取了自建网络与经销商并行的营销策略，同时，也开始了大规模的形象宣传，并主攻超市。

2001年，奇强开始实施“两条腿”走路的营销策略，即变经销部为办事处，变利润中心为费用中心，实现南风与客户双赢。这种从“经销部”到“办事处”职能的转变，不仅仅是名称的变化，更主要是职能的转变，经销部以销售为主，办事处以服务牵头，用南风日化公司销售部经理狄永红的话说，就是要充分发挥大客户的作用，共同开发市场，共同控制网络，共同享受利益，共同承担风险。奇强一举将办事处精简至100余个，人员缩减至2000人，使销售成本降低近一半，极大的提高了对市场资源的开发力、对市场环境的适应力以及市场核心竞争力。

集团公司拥有覆盖全国、功能齐全、体系完备的营销网络，在全国各地设有200多个办事处和2000多家经销商，销售队伍1000多人。日化、化工产品销量居全国同行业之首。

丝宝集团

渠道对于日化企业市场占有的影响力越来越大，优质的渠道资源促进销售的效果越来越明显。丝宝集团的年销售额从100万到1000万用了1年半时间，从1000万到1亿用了两年时间，从1亿到10亿用了5年时间。丝宝“风影”2000年上市，不到一年时间在1000多个洗发水品牌中就挤入前6名。

如此迅速的市场扩张有赖于逐渐强大的渠道势力。丝宝品牌的迅速推开，借重于四通八达的销售网，当时丝宝的这个网很大：覆盖全国，渗透省、地、县三级市场的营销网络，在

全国设有12个销售片区、120多个联络处和360多个经营分点。若无这样一个完善、强大的渠道网络，如此强劲的市场渗透难以想象。

2.3 行业渠道变革趋势

渠道环节在整个营销系统中日益膨胀，地位日升。在未来的中国，谁能掌控最多、最广、最强有力的销售渠道，谁就有可能成为赢家。随着产品同质化现象的日益严重，渠道对产品的态度将成为左右市场的主要因素。如果产品无论是质量与价格都具备竞争力，但是渠道不认可，产品就无法占领市场。

2.3.1销售渠道多样化

中国市场幅员辽阔，因地域、文化、经济而造成的市场差异极大，特别是长期以来的城、乡经济文化差异，造成城乡二元化市场，这些因素照成了在交易方式、渠道结构、消费行为等诸多方面的不同；尤其对于日化行业而言，产品分类众多，既有普通的日化用品，又有专业的美容产品，消费需求不仅在城乡有明显的区别，就是在同一地区也呈现多元化的特点。

例如，普通的日化用品，消费者具有消费便利性的需求，因此，既有大型的超市、大卖场，也有连锁的便利店，还有街边的食杂店。对于美容产品，消费者既可以在上述渠道获得商品，同样还可以在美容、美发的专业店进行消费。

2.3.2销售渠道集中化

尽管日化行业销售渠道众多，加上不断的渠道创新和整合，表现出百花齐放的局面。近年以来，随着我国市场经济的发展和即将加入WTO，传统的销售通路将受到冲击，国际商业组织和国际性零售客户的进入，将加速我国传统批发商领域的竞争，加剧国内原有批发商的两极分化。国际性客户进入的城市(如广州、上海、深圳、北京等)批发市场的功能开始减弱，城市零售网点呈现“两头膨胀化”趋势，中小城市传统的通路销售仍占较大比例，农村零售网点发展迅速。

大型连锁卖场的势头有增无减，渠道集中化的特点显露无疑，原有的渠道迅速衰退、凋零。对许多企业而言，进行渠道转型，进军大卖场已经成为了现实出路。

2.3.3零售渠道专业化

过去在中国市场往往是大杂烩的运做，一个商场所售卖的产品五花八门，既有超市产品，也有专柜产品，既有高档产品，也有低档产品，甚至超市产品、美容产品也在专柜销售。近年来，这种零售格局正逐渐被专业化的运做所取代。高档商场成为专柜品牌的寄居地；超市成为大众化妆品的主渠道；专卖店由多品牌、多品类产品向单一品牌发展；美容院也成为品

牌的发展之源；药店成为药房化妆品新的增长点。五大类品牌化妆品将根据品牌类别划分建立专业化的销售通路。