中国石油东方地球物理勘探公司GeoEastvl.0软件创新

中国石油东方地球物理勘探公司GeoEastvl.0软件创新
（一）案例内容
摘要：中国石油东方地球物理勘探公司GeoEastVl.0软件的成功开发，是典型的技术及管理创新成功案例。GeoEastVl.0是中国地震数据处理解释一体化大型软件的开山之作。市场竞争的需要和物探技术的发展是GeoEastVl.0软件开发的内在动力，外国公司的技术封锁和限制是技术创新的导火线。在人员少、时间紧、技术储备和超大型软件开发管理适应性不足的情况下，以刘超颖为代表的项目领导组通过采取(1)拔高、联合使用的人才战略和联合、开放、高效的开发路线；(2)项目长负责制下纵横交织的人员管理架构；(3)层次分明、三段四发放的薪酬体系；(4)职责分明的三级过程控制模式；(5)从“瀑布”到“螺旋加瀑布”再到“14331”软件开发模型创新型转变，成功实现了GeoEastVl.0软件的开发。GeoEastVl.0的成功也与中国石油、东方地球物理勘探公司和创新团队带着民族使命感，上下一心，不许个人得失，与时间赛跑的顽强拼搏精神分不开。
世界上大约1／3的大型软件项目半途而废；一半软件项目没有按时完成；3/4软件系统或多或少存在缺陷。经验表明，软件规模越大，生产率越低，而且随着软件规模增大，软件开发成功率也越低。 ——《科学美国人》论“软件危机”
GeoEast地震数据处理解释一体化软件是超大型的软件项目(投资1．4亿，约300人参加)，立项短短两年。2004年12月31日，中石油东方地球物理勘探公司(以下简称为东方公司或BGP)总经理王铁军在北京中国国际科技会展中心郑重宣布：具有自主知识产权的GeoEastVl．0处理解释一体化系统正式发布。这是中国油气勘探软件发展史上的一个重大事件，也是东方公司发展史上一个具有里程碑意义的事件。2008年12月24日，GeoEastV2．0地震数据处理解释一体化系统项目在长沟会议中心顺利通过东方公司组织的验收。这标志着Geo—East地震数据处理解释一体化系统自2005年推出后，成功实现了升级换代，实现了从“能用”到“好用”软件的转变，从一个婴儿成长壮大为一个少年。这是一个典型的技术及管理创新成功的案例。
2003年1月，中国石油投资1．4亿立项研发GeoEast软件，这是历年来中国石油投资最大的科研项目。2003年4月17日,GeoEast地震处理解释一体化软件项目启动会上，中国石油领导强调：“这个项目的研发经费，上级给予充分保证。但是，项目研发必须在2005年初完成。”项目长刘超颖这样回答：“如果到时完不成任务，我甘愿从公司办公大楼的最高层——11楼跳下去。”GeoEastVl.0在2004年的最后一天发布具有特别的意义。事实上，刘超颖

说，项目让他觉得“真正心里有底”，是在克服了该项目运行到2003年三季度出现的困难，至2004年2月，项目进度基本与预期计划吻合的时候。那么，是什么让中国石油的领导及刘超颖和他的团队下如此大的决心去催生这样一个软件?他们遇到了什么困难?他们是怎样取得成功的?
外患内忧：GeoEast地震处理解释一体化软件立项上马的迫切性
1．导火线：美国西方物理公司(以下简称WCC)和法国地球物理公司(以下简称CGG)对东方公司的技术封锁和限制
2002年，东方公司的国际化战略取得了巨大的成功：提前3年实现扭亏，其国际业务收入首次超过国内业务。但是，也就在同一年，他们要面对这样的挑战：WCC宣布，不再向东方公司出售OMEGA软件及其升级版本；CGG也提出了购买其软件的新条件，软件价格丝毫没有商谈的余地；软件只能在中国本土使用；软件不能处理东方公司海外业务中收集的地震资料；在使用软件的过程中，要随时接受CGG公司的资料处理来源核查。当时的地震数据处理软件，以WCC和CGG公司为主，在市场中占有大部分份额。东方公司科技发展部赵恒主任认为“路都堵死了，只能用最短的时间，开发出自己的地震处理软件来”。
2．内在动力一：市场竞争的压力
东方公司于1994年6月在美国休斯敦向国际地球物理承包商协会提交了加入申请，次年获得批准，取得了进军国际物探服务市场的资格。经过不懈努力，到2003年国际业务一体化发展初见成效。从进入国际市场开始，东方公司就感到了核心技术的重要性。参与国际竞争，如果没有自己的核心技术，竞标的时候就会被减分。东方公司的战略目标是建设具有强大核心竞争力的国际一流地球物理服务公司。到2010年，实现由专业地球物理公司向综合性地球物理服务公司的转变，力争成为全球地球物理勘探行业的领军型企业。
3．内在动力二：技术发展的要求
随着中国油气勘探的发展，复杂油气藏勘探使地震勘探技术面临新的严峻挑战。野外采集地震数据后，对这些数据的再处理、再解释是关键，当前地震数据处理解释技术的发展趋势是实现处理和解释一体化。在国外，地球物理服务公司一般只做地震数据的采集和处理，为了保密，大部分解释工作是由石油公司自己进行(WGC和CGG公司都是地球物理服务公司，均没有解释业务)。国外也有自称一体化的软件，但是并没有达到真正的一体化。在我国和其他一些发展中国家，油气田企业自己没有能力做解释，因此解释和处理的一体化在我国和一些发展中国家具有相当的市场。
GeoEastVl.0的创新之处及伟大意义在于：在国内和外国同

行业没有真正的地震处理与解释一体化软件的情况下，创生了具备统一的处理解释数据平台，真正实现了处理解释信息共享；建立了处理解释一体化的运作模式，实现了地震数据处理与解释工作之间的无缝耦合；提供20类、150个批量与交互处理地震功能应用模块，具有完备的陆上与海上二维、三维地震数据处理和三维叠前深度偏移处理能力；提供先进的二、三维地震解释功能系列、三维可视化一体解释和配套的软件包，具有完备的二维、三维构造解释和三维可视化一体解释能力。是中国地震数据处理解释一体化大型软件的开山之作。
①地震勘探的原理是：在准备勘探的地层表面布置爆破点和检波器(信息采集点)，爆破点爆破产生的声波经地层向下传播，碰到不同的地层会产生反射波，这些反射波被地表的检波器接收并经数据电缆传输到仪器车进行收集和处理。
②地震资料数据处理，即在地震数据采集的基础上，采用模拟回放仪或计算机等多种处理手段对采集记录进行处理，形成地震剖面和其他处理成果，供解释人员进行地质解释；地震资料解释是直接体现勘探结果的环节，其根本任务是：研究地下地质情况，寻找有利于油气聚集的构造带、相带和局部构造，应用多种资料进行综合评价，优选钻探井位，帮助提高油气勘探成功率。
从“无”到“有”：GeoEast地震处理解释一体化软件开发项目管理——技术、管理创新的实现
尽管在立项之前，原国家计委、中国石油和东方公司投入1800多万元对项目开展的可行性进行了预研。项目的开展还是遇到了很多技术、人员、管理方面的问题：其一，时间紧，人员少及缺乏技术带头人。同等规模(700万行左右)的软件产品，一般至少需要300人的科技团队，3—5年的时间才能完成。GeoEast软件项目固定人员只有200人，且开发周期只有两年；其二，开发这样的软件系统，国内尚无前例，相关技术储备不足，也无经验可循，遇到了许多技术瓶颈；其三，公司在管理方面只能控制中等规模物探软件的开发，对于超大规模的GeoEast系统项目严重适应性不足。项目组采取了如下措施成功实现了技术攻关和项目的组织管理：
1．拔高、联合使用的人才战略和联合、开放、高效的开发路线
GeoEas项目时间紧、任务重，要实现平台和应用同时开发。项目长刘超颖的指导思想是抓主要矛盾，有所为有所不为。首先保证软件的稳定性和正确性，其次是效率，最后才是美观实用。所设想应用功能的1／3在后续的软件升级版本中陆续开发推出。面对技术人员缺乏和技术瓶颈等制约项目进度的问题，项目组采取了如下对策

：
表 1
问 题 对 策
人员总量少 利用了很多公司外的专业技术人员，缓解了项目研发在数据平台、CCM成图、批量处理块开发等方面人力资源紧缺的状况

缺乏技术带头人 项目组采取了技术人员拔高使用的策略，每人平均承担1.5个岗位职责。例如刘超颖本人除了担任项目长外，还分别承担了一个1级子项目长和2级子项目长的职责
缺乏复合型人才 应用人员、开发人员、方法人员形成复合项目组并采取人力资源配置模式逐渐随项目进行调整，即应用人员和研发人员交互，设计阶段以功能人员为主，产品定义阶段以软件产品人员为主
技术瓶颈 吸纳国内外的先进方法和软件技术，如数据管理平台国外专家起了核心作用
项目共签订外协合同17个，内容涉及作业调度、磁带管理、海上地震数据处理、测井预处理等东方公司不具有优势的技术内容。广泛开展对外合作，缩短了研发周期，提高了技术水平。在对外合作的过程中，项目组形成了完善、有效的《外协项目管理办法》。
2.项目长负责制下纵横交织的人员管理架构
新的人员管理结构不但包括原来的“物探技术研究中心—中心科技委员会—产品和项目管理部”的三层架构，进一步发展为“项目长—子项目长—项目管理员”和“应用人员—方法人员—软件员”组成的纵横交织的特殊架构。
表2
部门/人员 职能
物探技术研究中心 全面领导项目研发工作
中心科技委员会 由内外部专家组成
产品和项目管理部 中心的项目管职能部门
项目长 项目组建和运行的组织与管理者。刘超颖任项目长、子项目长组织随阶段发生变更。每周例会制度，各子项目长向项目长汇报工作进度，后者布置下周工作制度
子项目长
项目管理员 由项目部委派，对项目部经理负责，代表中心并协助项目长进行项目全程跟踪和控制
应用人员 调研客户需求，对项目需要实现的应用功能提出要求
方法人员 将客户需求转化为产品概念，提出需求的这现实方法
软件人员 产品设计、原型化及生产者
项目严格实行项目长负责制。公司与项目长签订项目开发合同，包括技术指标、完成日期、经费额度等。项目长再与一级子项目长签订具体合同，子项目长将工作分解到每个人。
3.层次分明、三段四发放的薪酬体系
项目组建立了与项目职责协调一致的薪酬体系，即依据能力、业绩和职责，确定基薪标准，保证内部公平，薪酬的层次划分为人才的竞争提供了空间。三段四发放，即，基本工资、阶段奖金、项目奖金三段及月工资、月度绩效、阶段绩效、项目奖金的绩效考核机制。项目组规定了1/3作为月工资发放，1/3

项目验收后发放，1/6按月计划完成情况发放，另外1/6按阶段成果完成情况发放（如下表）。研发人员的年薪在7万元以上，核心骨干为10～15万元，项目长在20万元以上。员工流失率降到最低。


表 3
人员类型 基本工资 阶段奖金 项目奖金
研发人员管理人员 基本工资（1/3） 阶段绩效（1/3） 项目奖金
（1/3）
技能工资 岗位工资 月度绩效（50%） 里程碑绩效（50%）
外聘人员 基本工资70% 阶段绩效30% 无
4.职责分明的三级过程控制模式
为简化项目过程控制的复杂度，项目组将过程控制与软件开发活动有机结合起来，按不同层次建立项目过程、子项目过程、任务过程三级过程模式，对不同过程采用不同的策略。表4
项目过程 以整个项目为控制单位，控制力度高，主要控制过程产品的质量。包括：应用功能定义、软件产品需求分析、系统总体设计等步骤。对每个过程产品都执行两层严格评审和东方公司质量监督组评审，对于关键部分安排关键技术公关或原型试验，验证方案的正确性
子项目过程 以子项目为控制单位，控制力度中。控制过程产品开发的具体活动。子项目长负责组内协调，项目长和总体组负责组间协调。包括：开发文档评审、任务分解与安排、程序编码质量审查等
任务过程 是个具体实施的细化工程活动，控制力度低。包括：开发文档编定、程序编码、单元测式等
注：表2、3、4来源于所提供的文字资料
5.软件开发模型创新型转变：瀑布——螺旋加瀑布——14331
（1）从“瀑布”到“螺旋加瀑布”
项目开始，刘超颖采用一般软件的研发模式，组织了瀑布式的里程碑研发计划。即由需求分析到概要设计、详细设计、滚动开发测试、集成测试的串行开发流程，并依此开展项目管理。但是，项目运行到2003年9月，问题逐渐显现，项目研发进度明显滞后。按瀑布式的研发模式：系统平台研发一年半、应用功能研发一年、集成测试半年，项目的完成起码要延长一年。
同月，刘超颖提出了独创的“螺旋加瀑布”研发计划，其核心是当下一道工序的部分需求被满足时，便立即启动下一步工作，在符合软件工程化管理的前提下，最大限度地利用全部人力资源。2003年10月，在交互框架、可视化框架和数据平台完成基本开发的情况下，启动了应用系统的原型开发。
实践证明，“螺旋加瀑布”符合GeoEast研发规律，提高了效率，到2004年2月，项目进度基本上与预期计划吻合。
(2)从“螺旋加瀑布”到“1433l”及“14331”的调整
2004年2月，项目全面进入应用系统开发阶段。由于项目层次多，出现了项目设计与测试衔接混乱的状

况。项目组结合GeoEast的特点确立了“14331”开发模式，即“一个主控、四个子系统、三个应用系统、三个软件平台、一个通讯机制”，对项目进行系统管理，使整个项目处于完全受控状态。2004年7月又提出“以实际资料测试促进应用功能开发，以应用功能开发促进系统平台完善”的问题驱动机制模式。
2004年5月初，项目已从分析设计阶段全面转向应用系统滚动开发与测试阶段，项目组将管理结构进行了调整，将四级组织模式改为三级组织模式。按照14331模型，将应用人员与软件开发人员混合编组，使软件人员与应用人员能够零距离沟通，缩短了应用需求与软件设计之间的交流时间。
2004年8月初，项目全面进入集成测试阶段，测试出的问题大都涉及多个子项目组，协调比较困难。为改变这种状况，2004年10月上旬按两级组织模式，将项目组细分为26个子项目组，对项目组实行扁平化管理，10月中旬根据项目后期工作的需要，变更为在“1433l”架构不变的情况下，对细化分解后的26个子项目实施扁平化管理的模式。制定了具体任务计划，明确了每个人的工作内容和计划进度，使考核落实到工作量上，细化到每一天。项目组的成员都在争分夺秒地与时间赛跑。
项目组还建立了物探软件开发过程模型。其核心是设计、开发、测试与评价滚动进行，加强了过程的质量控制，强调了关键技术试验、原型模拟和过程产品(方案)的严格评审，从而降低了开发风险，以保证项目能够成功实施。
项目长刘超颖和他的团队
中国石油给了GeoEast充足的科研经费。立项启动后，中国石油和东方公司的领导为刘超颖开辟了解决问题的“直通车”，必要的时候还可以“先斩后奏”。中国石油科技发展部将GeoEast项目进展情况列为每周部务会的固定议题，通报项目研发动态，集中研究并及时协调软件研发中遇到的问题。东方公司成立了以公司总经理为组长的项目领导组，每月一次定期听取项目进展情况汇报，如有问题当场拍板，动员全公司力量为项目研发工作提供保障。这种特事特办的方式让刘颖超放开了手脚，也在项目的时间及资金成本的集约上起到了很大作用。在此基础上，项目组制定了每周五下午三点“雷打不动”的例会，讨论项目进展过程中遇到的具体问题。
1．项目长刘超颖其人
刘超颖1982年毕业于华东石油学院物探专业，1997年在中国石油大学(北京)获得物探专业硕士学位。在从事了11年的物探方法研究后，先后担任了物探局研究院软件公司副总经理、物探局研究院总经理、副院长、中国石油软件公司总经理、物探技术研究中心主任。在2

0世纪80、90年代，物探行业受市场经济的影响，人才不断流失。作为领导的刘超颖7下辽河(油田)、3下冀东(油田)推广软件跑市场，赚了几十万元用来发奖金，把队伍稳定了下来。
刘超颖在科技上取得了一系列成果和奖励。获过物探局科技进步一等奖。获得了物探局、中国石油和国家级十项重大成果，其中两项重大科研成果分别于2001年、2002年获得国家科技进步一等、二等奖。“希望你们能提出一个我解释不了的物探技术问题。”这是刘超颖一再强调他的技术专长时所说的话。
同事们对刘超颖的评价是他有非常强的逻辑推理能力，再大的问题，到了他手里，按逻辑推理排个顺序，就迎刃而解了，且解得让大家心服口服。刘超颖认为，自己在管理上并没有多大能耐，只是“经常开会”,“经常在会上讲方法论”，“爱喝点小酒”，“出了名的脾气不好”。他说，“最多的一次，我一天之内开了6个问题解决会……我自己连续工作最高纪录是4天5夜没有休息，接着又去汇报工作。”
刘超颖对员工非常宽容、关心，即使员工犯了错误，他也从不整人、不记过。他也从不阻挡员工的个人发展，被员工戏称为“三不挡政策”(不阻挡当官、不阻挡发财、不阻挡求学)。在项目运作过程中，刘超颖还专门拉出一支队伍，负责骨干研发人员的家务事。
2．GeoEast项目组团队
项目总体由物探技术研究中心承担，中心70％的人员都参与到了项目中。中心当时有员工300余人，其中博、硕学历69人，集团公司级技术专家1人，公司级专家10人，科技带头人27人。
在项目长刘超颖的带领下，项目组全体成员团结一心,与时间赛跑。特别是在2003年“非典”期间，项目组全体成员几乎封闭，集中攻关，每天工作10个多小时，项目长、子项目长、技术骨干等无论早、中、晚经常开会。
数据平台子项目长林茂春说，GeoEast的成功对于他来说的关键词不是“奖励”和“薪酬”，而是“成就感”和“个人成长”，经过项目的锻炼“数据平台的技术全掌握了”。在遇到技术问题时，他的方法是分析外国同类软件的优点和缺点，从中获得灵感，走出技术困境。在GeoEast的升级版本GeoEast V2.0项目中，他担任了副项目长。技术人员侯红军说，他的动力来源是“兴趣+压力”，在项目研发期问，晚上经常主动加班。冉贤华是GeoEast项目组专门聘请的技术攻关专家，他的关键词也是“兴趣”。GeoEast V1.0成功开发后，他也由副科级领导升为了副处级，并担任了GeoEast V2．0的副项目长。
他谦虚地说，自己做得太少而领导给予得太多。有意思的是，一位技术人员根据自己的经验认为，创

新是一个逐渐积累的过程，产生在排除了足够多的错误的地方。
点评：经济学理论认为，风险与收益通常成正比。大型软件的开发投资存在很大风险。中国石油东方地球物理勘探公司顶住了风险压力，在短短两年的时间里，成功研发了Geo—EastVl．0中国地震数据处理解释一体化大型软件，实现了我国该行业专业软件零的突破，有力支撑了我国石油业参与激烈的国际竞争。让技术创新迫在眉睫的是西方公司的技术封锁。对于大型软件的开发来说，技术管理显得尤其重要。东方公司在软件开发过程中，根据现实需要，对其技术管理模式进行了三次调整；在技术攻关方面，他们的观念是开放的，不仅团体内部加强交流，而且主动吸取国内国际同行业的成功经验。在专业领域虚心吸取和在管理方面实事求是的态度，确保了技术创新的成功。 (撰稿人：张改珍)
（二）知识点简介
1.技术创新的内涵：技术创新是以实现特定经济目的和技术的高效应用为目标，优化组合既有技术，并发展出新的技术，打破旧有技术经济的均衡格局，实现经济发展的突破。技术创新不同于技术进步，技术创新是一个科技、经济一体化过程，是技术进步与应用创新“双螺旋结构”共同作用催生的产物；技术创新不同于研究开发，研究开发是创新的前期阶段，是创新的投入，创新成功的物质基础和科学基础。
2.技术创新的动力：（1）技术创新源于技术进步的需要。（2）技术创新源于产权激励。由于产权规定了人们与创新成果的所有关系，这自然使产权成为激励创新的一个重要制度。（3）技术创新源于市场竞争的压力。只有那些能够赢得用户喜爱的新技术、新产品才会使企业立于不败之地。
3.创新活动的特征：创新具有高风险、高回报性；具有明确目的性。任何创新都有不确定性，创新的程度越高，不确定性就越大，即高风险、高回报。创新一般具有明确的目的性，为了实现特定的目标而进行。
4.技术创新主体的特征：创新主体经历了从工匠——个体化工程师——复数化的工程师群的演变历程。在后工业时代，技术创新主体越来越表现出复数化特征。在技术创新活动中，创新主体表现为团队化趋势，且技术创新的主体边界越来越模糊，已经牵涉组织外的诸多主体，如科研院所、高等学校、政府机构甚至是顾客等“利益相关者”都已经以各种方式参与到学术创新活动中来。
（三）案例思路
1.主要问题
中国石油东方地球物理勘探公司成功开发了GeoEastVl.0软件。当时东方公司遭到了外国公司的技术封锁和限制。迫于市场竞争的压力和技术进步的需要，在国内和国外同

行业没有真正的地震处理与解释一体化软件情况下，刘超颖团队为代表的项目组克服了人员少、时间紧、技术储备和超大型软件开发管理适应性不足的问题，最终确保了技术创新的成功。这一软件的开发成为中国油气勘探软件发展史上的一个重大事件。
2.主要原因
由于东方公司国际化战略取得了成功，国外物理公司对其实行了技术封锁和限制。为了保证进军国际物探服务市场，东方公司感到了掌握核心技术的重要性，且当前地震数据处理解释技术发展要求实现处理和解释的一体化。
3.主要对策
首先原国家计委、中国石油和东方公司投入1800多万元对项目开展的可行性进行了预研。
其次，在人员少、时间紧、技术储备和超大型软件开发管理适应性不足的情况下，以刘超颖为代表的项目领导组通过采取（1）拔高、联合使用的人才战略和联合、开放、高效的开发路线，项目共签订外协合同17个，内容涉及诸多东方公司不具有优势的技术内容。广泛开展对外合作，缩短了研发周期，提高了技术水平，并形成了完善有效的《外协项目管理办法》；（2）组成了项目长责任制下“项目长—子项目长—项目管理员”和“应用人员—方法人员—软件员”纵横交织的特殊架构，促进了软件人员与应用人员的零距离沟通；（3）建立了层次分明、三段四发放的薪酬体系；（4）为简化项目过程控制的复杂度，建立了“项目过程、子项目过程、任务过程”职责分明的三级过程控制模式；（5）从“瀑布”转变到“螺旋加瀑布”再转变到“14331”软件开发模型，创造出系统平台研发、应用功能研发和集成测试交互进行的模式。
最后，项目长刘超颖对其团队成员宽容、关心，从不阻挡员工的个人发展，全体成员团结一心，谋求共同进步。
（四）分析提示
1.核心思想
中国石油东方地球物理勘探公司在以刘超颖为代表的项目组的努力下，开发了GeoEastvl.0软件，真正实现了地震处理与解释信息共享，建立了一体化的运作模式，实现了我国该行业该软件零的突破。在此项技术创新过程中，她们把握了技术创新的真正内涵，抓住了市场的脉搏和技术创新的关键，利用多方优势，创新了项目管理方法和模式。
2.问题结点
（1）该项目团队实现创新的关键是其理解了技术创新的真正内涵。
（2）技术创新需要一定的外在动力，客观需要是创新的动力源。
（3）创新活动和其他活动相比具有比较明显的特征。这恰恰体现了创新的特性。
（4）随着时代的进步，技术创新主体也表现出了越来越强的时代特征。
3.解决路径
（1）技术创新的内涵是以实现特定经济目的和技术的

高效应用为目标，优化组合既有技术，并发展出新的技术，打破旧有技术经济的均衡格局，实现经济发展的突破。GeoEastvl.0软件创新包含了系统平台开发、应用功能研发和集成测试的综合过程。注重软件的真正应用功能。
（2）技术创新的动力来自于技术进步和经济发展的需要。如果没有自己的核心技术，中国石油东方地球物理勘探公司就无法抵制外国公司的技术封锁和限制，无法在国际市场竞争中实现其建设国际一流地球物理服务公司的战略目标。
（3）创新活动具有高风险、高回报的特征。经济学理论认为，风险与收益通常成正比，大型软件的开发投资存在很大风险，东方公司顶住了风险压力，也获得了很高的回报。同时创新活动也具有明确的目的性。GeoEastvl.0软件的目的就是通过大型地震数据处理解释的一体化，提高本企业和行业的国际竞争力。
（4）随着后工业经济时代的到来，技术创新主体越来越团队化、复数化。该项目组使用了拔高、联合使用的人才战略，并广泛开展对外合作。同时拥有开放的观念，促进应用人员与软件设计人员之间的交流，主动吸取国内国际同行业的成功经验。
（五）思考问题
1.请结合实际谈谈创新活动一般具有哪些特征？
2.请谈谈你对技术创新内涵的理解。