提升领导能力系列谈(汇总篇,案例祥解)
提升领导能力系列谈
提升领导能力系列谈1——善会者得天下(上)
【编者按】茫茫商海，你准备好做一个出色的领航人了吗？作为一个或大或小的领导，你应该如何引领好自己的团队，应该怎样加强你的凝聚力？从本期开始，我们将就有关问题向您介绍一些经验，希望给您以帮助，并欢迎来信参与讨论。
我们一直在努力，但为什么我们的会议很少像预计得那样成功呢？现在就让这个全美国最懂得开会的贝格曼（Michael Begeman）来告诉你怎样召开一个完美的会议。
在这个繁忙的商务世界里，会议必不可少，而贝格曼就正是这个领域的权威。作为人类学家和计算机科学家的贝格曼，在美国3M公司旗下的3M会议网络（Meeting Network）部门做领导，这是一个专门协助其他部门提升会议效率的地方，其创新能力一直倍受3M总部推崇。 41岁的贝格曼远远不只是一个会议策划者了。他在美国英特尔公司做了4年的技术研发人员。在德克萨斯州MCC研究协会做了6年的研发经理。而且也建立了属于自己的顾问公司。简单地说，在商务工作中，他是个最懂开会的人。
那么近来贝格曼所见到的最有效率的会议是哪个呢？它不在高层办公楼的会议室里，也不在零乱的厂房车间，而是在一个印第安人的锥形帐篷里举行。会议的背景取自1990年由凯文·科斯特纳主演的奥斯卡最佳影片《与狼共舞》，一个土人部落发现凯文·科斯特纳就在离他们营地不远的地方的一刻。为了这个会议，组织者特意召集了20多个部落聚集到这。会议内容就是要解决一个问题：他们应该怎样对待这个神秘的白种男人？—杀了他，还是留下他？
“事实上，人们喜欢听别人的，”他说，“虽然会有不同的意见或是争论，但每个人都会承认别人的想法也是很有道理的，并会试图与别人取得一致。作为首领，大部分的时间都是在倾听。而当应该做出决定的时候，他会说一些比如‘很难说怎样做才最好、关于这个我们应该更多地讨论才行、这就是我想说的。’之类，然后这个会议就结束了！他足够诚实地承认他还没有准备好来做出一个决定。”
这个印地安人的仪式与我们的会议有何异同呢？“一想到商业会议，我的脑子里就会呈现这样的画面：并肩而坐的人们就好像一台台互相聒噪的收音机。人们等待着别人的发言，这样他就可以休息一会，说说话。而这种会议却是毫无价值的。”
贝格曼的任务就是让这样的会议完全改变。3M会议网络部每个月都要向上千的订阅者们发送电子版的时事通讯，部门的网站也提供一些有用的建议，包括一些颇有价值的软、硬件。“对于现在的人们来讲，会议是一门很有用的‘科学’，”他说，“我们了解一些能够让会议办好的方法，但是大多数的人还不知道，或者有些人烦于使用这些技巧，但之后他们会发现怎么他们的会议都开得乱七八糟。”
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会议即是工作
好的会议不会从天而降—它们是需要精心设计的。召开一个成功的会议就像是生产一个好的产品一样，你不仅仅只是建造它，更应该仔细地思考、计划，并设计：你需要什么样的人和程序来使这个会议尽善尽美？但是首先你要让人们保持一致的认可，即会议就是工作—而不是一个空洞的典礼，不是让你处于煎熬中，时刻想着回到办公室去。
这是一次思想的大革命。所有的灵长类动物—猴子、猿，还有人，这些都是社交动物。当你离开人群，去了解非人类的灵长动物，你会为它们是如此地热爱交流而感慨。它们一同出行，一起玩耍，互相修饰，这些都是你很少见到的社交行为。但如果你走进了某某公司，你看到的就是秩序井然的人们，排列整齐的办公室。人类—应该是上帝创造出来的最完美的社交动物，而我们却辜负了他。人们互相隔离，然后又刻意创造另外的社交环境。很多人会在做完他们认为是最重要的工作之后才去参加会议或是团队活动，在我的工作和生活中几乎每天都能看到这些。几乎所有的工作都是我和我的同事共同完成的，他们有的来自3M本身，有的来自其他地方。如果我整天都待在自己的办公室里，而不是与人们互相沟通协作，警钟就会在我的头上敲响：我没有做好我的工作。
有很多的人向我抱怨：“我希望可以不用花那么多的时间浪费在会议上。”我就会对他说：“反对无效！”人们面对着一个问题：会议冗长乏味，讨论的事情没有进展—然后睡神的魔力控制了他们。什么时候才会有清风拂过，带走云彩，让你的会议室重新清爽起来。
不同的会议别样的交流
不同的会议要解决不同的问题，所以不同种类的会议要求不同的交流形式。如果你不清楚会谈的类型，那你就要去了解，否则你的会议结果可能就不会清晰。
举个例子，有些会议是围绕“集思广益”而进行的。组织者会承认这次会议主要是争取大家的意见想法，而不是要做出什么决定，会议的目的就是要得到最好的创意；还有一些会议是围绕“怎样才好”来进行，目标也不是要取得最终的决定，而是要减少分歧意见或想法。会议会搜集很多的信息，详细地做分析，然后人们选择各自的立场；最后，一个围绕“决策”的会议产生了，目的就是做出最后决定，之后，你就可以带着一个结论和几个可行性建议离开这个屋子了。
令人头痛的是，会议中常常会出现问题。你开始了一个自由讨论的会议（“集思广益”），而人们不愿意发言，因为有些人可能会对他们的观点拍案而起—更坏的是，有些人可能会说：“要不让我们做做看。”或者你做了一个选择立场的会议（“怎样才好”）然后有的人把话题循环回到一个早就被否定了的建议—这会让每个人的头大上两圈。你要避免这样的事情发生。如果你要召开一个会议，让人们清楚地知道它是属于哪种类型的，然后对他们强加几则纪律。记住：会议不要跑题！
提升领导能力系列谈2：善会者得天下 (下)
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我们一直在努力，但为什么我们的会议很少像预计得那样成功呢？现在就让这个全美国最懂得开会的贝格曼（Michael Begeman）来告诉你怎样召开一个完美的会议。
按章办事
多数来参加会议的人都想看看别人是怎么做的，如果会议的内容满足了他们的期望，这些与会者会感觉到这次真是不虚此行。如果会议上没有他们感兴趣的内容，人们就会心不在焉，或是沉默寡言。解决这个问题的方法就是把人们心里的这种含蓄的愿望说出来，并为会议制定明确的规章制度。人们是否清楚地知道会议开始和结束的时间呢？这一点一定要清楚地让他们知道；这个会议有没有一个足够清晰的目的呢？你可以这样对人们说：“如果在会议开始的前10分钟之内我们不能定位一个明确的目标，那么会议就到此结束。等到有了明确的目的之后，我们将会安排另外一个会议的时间表。”你甚至可以为人们的行为举止制定会议纪律。例如：在每个人发表意见之前，那个人要找出前一个人发言内容中有价值的地方。或者，会议中领导们要给年轻的下级一些表达自己意见的机会。
你要做的全部就是让无形的东西有形起来，让无意识的东西有意识起来。这些会议的规章纪律会给在已经形成坏习惯的组织吹去一股清风，照亮一缕阳光。然后，你要提出这个基础的问题：“我们怎样使这些习惯通通改变？我们需要怎样的行动？”这些会议的规章能让人们以新的姿态重新对待一个又一个的会议。
你应该了解，不是所有成功的会议最后都要做出一个决定—这要说回到我为什么喜欢《与狼共舞》的那个会议场面（见上期）。决定是安定剂，在这个纷乱的世界里，它可以减轻人们的不安，人们会这样幻想：“我们最后做了一个决定，现在我们再也不用担心这个事情了。”而通常，一个组织在结束会议的时候却没有做出什么决定，这个领导者确实是需要勇气的。
会前交流
对于会议，好像总有一个固定的结构模式。当然，我们都没有懒惰，而是积极地投身于工作中；我们也没有闲扯，而是把时间完全地用在了真正的工作上。但是你是否注意到—即使在会议中，你也应该是完全的工作状态。我所组织的很多会议（特别是那些在一天的开始就举行的会议），在会议正式开始之前，我会留出5到10
分钟的时间，利用这个空闲来鼓励人们做一些轻松的交流。如果你计划了这段时间，那就把它正式地放在你的议程上，那样你将不会感觉到你没有做到你应该做的事。在这段时间里，你可以悠闲地在这个会议室里转转，问问人们他们昨天晚上都做了什么，或者是周末有什么好的计划。
对于有些会议，在开始的时候我会留出一定的时间来问问人们：“有人想为这次会议说点什么吗？”记住，有时虽然人们走入了你的会议室，但是他们对于你的会议还没有自己的想法。他们可能正在想着刚刚与一个同事之间的争论，或者烦恼着由于一个小小的电脑故障而耽误了一天的工作。在开始会议之前，你应该让人们把不愉快暂时放到一边，清醒一下自己的脑袋，把注意力集中在你的会议上。
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玩具总动员
即使是严肃的商务人士也需要放松，应该给人们创造一个轻松的工作环境，而不是整天掐着他们的脖子。我们并不是天才，来到这里开会也不是要和其他的天才来交流。你对出席会议的全体人员越是能轻松地交流，人们交流的东西也就越多，而且他们也愿意交流得更多。如果你希望人们在一起更加有效率地工作，那就让他们在一起开心地玩吧！
在会议上创造一些有趣的因素是很有价值的。发明一些有趣的小活动，并乐在其中。时常去一些玩具店，花上20美元，并把你买的所有的玩具都放在会议室里。那些玩具可以解救肩负着沉重压力的人们，并激发人们的创造力。我发现当人们在玩着什么东西的时候，当他们把自己的身心更多地投入到他们所做的事情里的时候，他们就变得更有创造力。
我之所以在此闻名，就是因为我包里的这些会议玩具，它们总是摆在我的手边。去年夏天的一天，我与一个由领导组成的团队一起工作。开会之前，我做的第一件事就是给每个人发两个玩具：一个网络会议鼠标垫，一个可以在手里摆弄的小皮球。这些领导们在整个会议中都玩着这些东西。有个很有趣的现象：第一个人说的话可能别人不喜欢，然后第二个人就把球扔到桌子上，球会跳来跳去，在场的每个人都会放声大笑。
要说一句，这些领导们在平时的工作中都是一本正经，从来都不苟言笑的。一周以后，我来到同一个房间，以一个观察者的身份，看着这个团队。人们走进来，围着桌子坐下，而当这个会议就要开始的时候，一个家伙突然说：“稍等，我们还不能开始。”然后就跑了出去。过了不久他回来了，手中拿着他的小皮球！
反对刻薄
如果你苦于提升会议的质量，你就要向别人请教。在每一个会议即将结束的后5分钟里问一些简单的问题：在这个会议上我们都做了什么有益的事情？我们还要避免一些什么样的事情的发生？我们还依然保持着什么坏习惯吗？
写下人们的答案，然后看看下一次有没有改进。这个笔录还是制定纪律的一个根据来源。
但是不要做得过分，良药虽好，但物极必反。对于提升会议质量如果你表现过激，不久你就会变成一只恐怖的怪兽：“哦，不！那个家伙主持这个会议，这次他又想做什么？”所以，巧妙的点子也要巧妙地用。
提升领导能力系列谈3：造反有理
在紧张的商务工作中，人们很自然地对那些穿着庄重严肃的领导产生信任，毕竟，他们知道自己在做什么，对吗？事实不然，Michael Useem在《Leading Up》一书中说到：有时，老板也需要你的帮助。
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人人当家做主人
在这个繁忙的商务世界中，科技不断地发展，商业竞争越来越激烈，这使得站在战斗前线的领导者们的职责更加重大，这要求他们有更加准确的判断力。而公司中的普通员工，他们离市场很近，了解市场，并知道市场上的运行情况。因此他们更贴近实际，能看到他们的领导所遗漏的东西。当领导们不知所措的时候，他们完全可以提出见解，助人一臂之力。要知道当领导也不是什么高贵的差事：他们要时刻警惕，不能做出任何错误的决定，不能延误任何好的时机，要为整个团队谋福利，做贡献。
勇敢地说出来
在公司里，人们头脑中都有一个固定的模式，即领导就是要发布命令的。如果领导做出了一个带有缺陷的决定，员工们就会希望在这个命令执行之前有人能把当中的错误指出来。Peter Pace可谓此事的榜样，他是美国迈阿密的一家公司的首席执行官。他处事干脆决断，但他决不在没有问清每一个下属的想法的时候草草地结束会议。挑战每个员工的同时也就是在挑战他自己，Pace让公司所有的人都感觉到有权威在手，这是他努力建造的公司文化。
掌握方法
要对你的领导提出质疑，选择合适的时机是最重要不过的了，千万不要走上危险之路。David Pottruck现在是Charles Schwab公司的第二执行官，当他还是公司的小头目的时候， Pottruck经常和他的老板Larry Stupski在高级管理会议上发生冲突，无论Stupski说什么，Pottruck都会提出反对。而结果却是一团糟，多数的执行人员站到了级别更高的Stupski一边。
Pottruck犯了两个重大的错误：事先他没有说服其他人同意他的意见，并且他的反对意见不合大众口味；他用争论代替了说服，为此他几乎差点被强迫离开公司。但这之后他和Stupski商谈了解决方法，结论是他将再不会公然地与Stupski争论。当然，他可以反对，但他只能在私下里说出来。在接下来的几个月，Pottruck终于学会了一点：要质疑老板？可以—关起房门，说出想法，走出房门，带着坚定的信心。
实话实说
说起报告，恐怕我们多数人是要把它提交给不止一个的领导，这份报告是个艰难的挑战：你怎样迎合这么多人的口味呢，况且他们之间又总喜欢互相反对。Pace的报告甚至要交给6个领导审查，他的解决办法就是一切公开。他告诉每一个老板他和其他的人是怎么说的，而且事先他甚至要想到这些领导会怎么反对他的建议。一次，欧洲总部的执行长官Wesley Clark想让美国的分部迁往巴尔干半岛，Pace认为这是一个愚蠢的决定。于是立刻去告诉Clark：“如果你想那样，当然就会是那样。但如果你想问问我是怎么想的，我会告诉你我有足够的理由来反对你的想法。”
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这话说得有些强硬，但是Pace知道，把这种强烈的反对意见告诉给Clark，这反而会加大自己的可信度。领导相信大胆说出真相的人，而不会对那些频频点头的好好先生有信任感。
我不是领导我怕谁
哪个公司会极力鼓舞人们去颠覆政权呢？答案是General Electric公司。“GE公司有种造反精神，” Useem说，“在那，每个人都可以挑战他的领导，而这同时也是员工在挑战自己。”为了鼓励人们都站起来共同管理公司，GE甚至为此特意发布了一套计划。
很多年来，GE都要求经验丰富的领导们多多指导下一代的顶尖人才。但是两年以前，当Welch认识到网络可以改变一切的时候，他通知了遍布全球的GE各个分公司的600个领导，放下架子，请年轻的人来，虚心向他们学习有关网络的知识。
在《Leading Up》一书中，Useem引用了Welch的话：“在公司里，网络商务知识的掌握程度一般与人们的年龄和地位成反比。”
比起给长官们成立一个网络知识速成班来说，与年轻人直接的交流确实要好得多。根据统计，有两种有趣又不同的意见：“中层的管理人员经常感到，如果他们向上级领导直抒胸臆，并最后得到了老板的肯定，这个时候他们会觉得很高兴，” Useem 在书中写到，“而高层管理者们说，他们在从下级那里得到新鲜想法的时候感觉最好。”
提升领导能力系列谈4：微服私访
英国一家电视台连续邀请了几位公司的老总离开他们的办公室，下到战斗的最前线，亲眼看看在他们的公司里真正发生着什么事情。结果所看到的新鲜事层出不穷，真是令人眼界大开。
Thirkell不是专业顾问或者什么著名商业学校的教授，作为英国BBC广播公司的创意主管，他只是想怎样能把商业做成好的电视节目，而另一方面，要让电视把商业宣传得更好。
Thirkell的秘诀是什么？水往低处流，人往高处走，在竞争激烈的工作中，有谁不在努力地向上攀登呢。但是Thirkell的想法正与此相反。他劝说老总们完全变换角色，深入到组织机构的最基层待上一个星期，把自己打扮成清洁员、服务员、搬运工，或者酒店侍者，并真正尝试一下这样的工作。目的只有一个，就是让老总们亲眼看看公司真正的面目是什么，从而把公司做得更好。
在整个微服私访的过程中，什么新奇有趣的事都出现了，一些老板到最后甚至忍无可忍，暴跳如雷。但Thirkell还是劝说他们平心静气，做一回普通人，并认真地工作。
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20年前，当Thirkell刚刚加入BBC广播公司的时候，商务宣传还不是那的主要课题。“我被告知不可以做过分的商务活动，”他说，“而这是很令人郁闷的。”但是Thirkell很快与ICI英国化学工业公司的传奇人物John Harvey-Jones合作，取得了意想不到的胜利。为此，Thirkell获得了英国电视电影艺术学院颁发的艾美创意奖，公司也从此许可他放开手脚，大胆地尝试新想法。
于是Thirkell设计了这个创意，他把公司的老总们邀请来，大家坐在一起，共同研究、分析在他们公司中暗藏的隐患问题。“为了做出更好的节目，我们需要更真实的环境，”Thirkell说，“我们要让老板们充满压迫感。”
每一次，当某个公司总裁被下放到一线的时候，Thirkell的研究员们就立刻集中到一起，研究、诊断这个公司的实力和弱点，它面临的挑战和潜在能力。
然而，Thirkell指导的老板们在这之前都没有在基层锻炼过。于是Thirkell鼓励他们参加Robert McKee的课程，这个人物充满了神秘色彩，他曾经教过半数以上的好莱坞人怎样写电影剧本。从他的课堂上，老总们可以学会制造紧张、焦虑和兴奋情绪的技巧。
“我们所做的这个商业节目就是讲故事，”Thirkell说，“戏剧展现生活。我们通过老板们在基层的生活来讲述这些故事。我们播出真实的镜头，介绍我们‘流放’到一线的英雄，鉴别问题，从始至终地跟拍，而就在结束之前，当一切看起来都是荒谬错乱的时候—哇！我们的英雄就从此诞生了！”
不是所有的故事都有一个美好的结局。韦奇伍德装饰陶瓷公司常务董事Radisson Edwardian在一线的“实习”期间，曾经无法忍受服务人员对他的冷漠无礼，最后拍案而起，要控告他们的这种傲慢行为；餐饮业的百万富翁Luke Johnson，在英国拥有多家连锁店，当他得知顾客们的食物中有很多的原材料被一个厨师贪污了之后，他告诉员工们要小心一点，并让摄制组停止拍摄。
除去那些意外，总裁们还是学到了很多的东西。现在，Thirkell的这个节目已经放在黄金时间播出，拥有两百万的听众，而且这个节目还被美国PBS公共广播公司播出。
学无止境
50多个公司的总裁和领导们与Robert Thirkell一起回到了公司底层。他们学到了什么？
Gillian duCharme是一家寄宿学校的校长，Thirkell让她来到了伦敦东部的一所名为Forest Gate的公立学校，教那些不受拘束的孩子们。“这让我学会了谦
卑，”Gillian duCharme说，“我认为我能教任何人，但是我却无法控制那群孩子，我必须向别人学习。”在2000年，duCharme辞去了原来的职务，成为了一个教育顾问，但还始终和她在Forest Gate学校里的朋友保持着联系。
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Tom Riall原来是Onyx UK垃圾处理公司的管理人员，他曾经花了一个星期的时间亲自下到一线收集垃圾，并用他自己的眼睛看到了问题的所在。“如果你没有去亲身体验它，你是不会真正了解它的。我发现我们支付额外的钱，却是在支持那些不断上演的相同的错误，而我们上层管理人员得到的报告则是完全不可信的。” 现在Riall是另一家公司的管理者，而他还渴望能和Thirkell再度合作。
Adrian Lucas是苏格兰救护服务组织的总裁，在这个扮演小角色的活动过程中，他学到了“千里之堤，毁于蚁穴”的道理：“有时小的事情可以引发很大的问题—比如延迟给那些业绩出色的工人们发奖金。这次经历提醒我，我在这个位置是要为那些服务于人的人们而服务的。”
提升领导能力系列谈5：为官可鉴
40岁的Maria Mele Dotson是Quintiles医药公司的老领导了，也为公司培养了很多出色的新领导。“循序渐进才是正确的，”她说，“有时我们宁可做稳重的乌龟，也不要做骄傲的兔子。”
背景：Quintiles医药公司正在研制一种治疗骨质疏松症的药物，全球16个国家的17000个病人在接受治疗。其中主要的一个工作团队由200人组成，包括医生、护士、统计员和软件专家，共同处理2百万的临床资料。这个试验已经运行了3年之久，并且预计还要有5年的时间才能完成。
以德服人
深得人心的领导，才会得到员工的拥护。Dotson在Quintiles公司已经做了两、三年的管理者，和几个不同的团队合作过，她所做的成绩深受公司老总们的欣赏，但是Dotson仍然在不断探索。“当手边有了一个新项目的时候，”她说，“我就把它宣布给大家：‘谁想当我们的开路先锋？给我们讲讲你的想法！’而当有人自告奋勇的时候，我很想知道是什么特别的事在激发着他们。如果我们正在研究一种抗癌药物，而有的员工夜以继日，废寝忘食地工作，这会不会是由于他们的亲人死于癌症呢？他们总是带着这种心理在工作着吗？”
锻炼新人
Dotson是训练狂，在她的公司里，训练新的部门经理要分成28个不同的步骤，要让这些新人真正熟悉、热爱“企业生活”。人们要通过一系列复杂的挑战，遭遇到不可想象的事情，甚至有人要经过情感的测试。有时Dotson会安排一些假设的情形，让人们扮演不同的角色。比如，Dotson让接受训练的人临时通知客户，明天的药物出货将被推迟，让他们在面对客户的同时，还要避免整个团队的士气受挫。“如果不是身临其境的话，很难让人觉得有压力，” Dotson说，“所以你唯一能做的就是不让他们知道真相，尽可能地制造真实的情形。”
新手上路都要这样做。但他们并不觉得孤单，因为每一个新的部门经理都会由一个老领导带着。这些导师们会花四分之一的时间与精力来指导年轻的同事，而这已经
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是个很大的比例了。指点归指点，导师们还是要受到严格的限制的。他们可以参加部门会议，但是不可以插嘴。他们会被介绍给客户，但是不会做什么。他们可以从部门领导的手中看到客户的信件，但是不可以回信。
适时更新
每个生命都是短暂的，而生命中的每一天都是崭新的。对待工作也是如此，不要让一成不变，没有目的的工作让人们觉得乏味，没有挑战。在Quintiles工作，各种时间表、材料、会议和决定都更新得很快，几乎每周都会更新一次，而且每周都会对那些做出突出贡献的人，或是提出建设性意见的人给予奖励。一般来说，Dotson 和她的同事们会在星期一的时候去询问各个部门的经理，听听他们的想法、遇到的问题，和未来的需要。公司各个部门的例会在每周的星期二举行，会上会回顾这一周的事情。星期三，这些部门根据实际情况做出调整，重新合理地安排人力资源和物质资源。星期四，最关键的时刻到了：公司的各个部门要集中到一起开会，但这个会绝不会冗长，而是要用最快的速度解决最多的问题。
你是新当选的头人吗？对上对下，你都不知如何应对吗？别害怕，只要记住：
五个凡事
?凡事不要只凭自己的好恶
?凡事不要忘了你的职责
?凡事不能滔滔不绝，有如连绵江水
?凡事要征询大家的意见
?凡事要不卑不亢
时间的故事
决策时间就是金钱，这句话用在商务领域恐怕是最恰当不过的了。你是否观察过，你的客户服务部的人员要用多长时间去回答电话？一个软件开发公司要用多长时间来研制下一个产品？做生意不仅仅只是追求投资回报，而是要分秒必争。
团队及时地查看公司的运作情况。一个商业团队有时看上去像是一支球队，在那里每个人都是英雄，都有自己的特色，但是整个团队的配合才是最有价值的。作为这个球队的教练，你要知道什么样的队员最有速度，什么样的队员最会配合，你的球队还需要什么样的队员，需要裁减什么样的队员……而组队是需要速度的，因为你时刻面临着比赛。
青年年轻人在浪费时间上可谓是强者。看电视的时候，他们恨不得每分钟调200
个频道；讲电话的时候，他们会让后面排队的人等到疯掉；玩起电脑游戏来不分昼夜—但却依然说他们很无聊！但这也就是他们的可爱之处，接到工作的时候，他们也会投以很大的热情，不分昼夜地做好，大胆和直率就是他们的优点。公司里最好不要缺少这样的一群年轻人，尽管他们有时候都不知道复印机怎么用，但这也很有趣，他们叫作“酷”。
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提升领导能力系列谈6：超烦脱俗
【编者按】看过《大话西游》的人都知道那个令人捧腹的唐僧，孙悟空之所以不听话的原因之一就是他师傅的话实在太多了。虽然是个喜剧，不过也影射了生活，您不想做个唐僧那样的领导吧？江湖漂流这么多年，无论是说话、待人，人们难免形成一副不变的程式。Philippe Gaulier就正是在竭力挽救各个公司的老板们千万别成为一个“烦”人。他用各种各样的方法让人们真正找到内心深处属于自己的精神。
故事的开始，让我们先玩个游戏：舞台上摆一把椅子，两个竞争者心惊胆战地围着它转圈，突然喧闹的音乐戛然而止，人们的心也紧跟着提到嗓子眼，因为最后只有一个人可以坐下来。这个坐下来的人从此拥有了财富、权力、力量，而失败的人就只有安静地走开。这是个孩子的游戏，但从中我们依然能悟出道理。
在游戏里，当音乐停止的刹那，那个坐在椅子上的人不仅仅只是坐在那，他拥有了那张代表权力的椅子。他应该为了这个新的位置而狂欢，宣告他的成功，去承担这个位置所要扮演的角色。而且他的欢呼也不是一时而已的，他坐在那里一秒钟就要担当一秒钟胜利者的职责。其实，这个游戏和我们的生活是一样的。有时，我们坐在自己的位置上，但却心不在焉，这山望着那山高，总以为别的地方会更好。
现在，再让我们看看那个失败了的人。瞬间，他失去了那张椅子，于是他默默地退到了一边，显得无精打采，像一朵凋谢的花，然后到下一轮的比赛中去。而他却不知道其实这个失败才代表了真正的胜利：他令人同情—而这一点正好和胜利者的骄傲自负形成鲜明的对比。失败者同样在感动着我们。他同样可以让我们相信，如果不是那个该死的地面太滑的话，也许他才是胜利者。所以，怀着不同的心情，我们会同样地关注胜利者和失败者，从这点来看，也就无所谓胜利和失败。事实上，胜利者和失败者同样在学习着怎样做一个领导者。
在这堂课上，人们学习着怎样摆脱自己日久形成的一成不变的领导模式。学生们都是各个公司的老板，他们通过游戏分析权力的核心，激活自己麻木的情绪。其实权力是从人的内心深处散发出来的一股力量，让别人信服的力量。
Lecole Philippe Gaulier是伦敦北部的一所颠覆传统的学校，这堂有趣的课就在那里进行。这是专门为管理者开设的学校，但绝不是一个灌输权力的学校。57岁的Philippe Gaulier是学校的负责人，他培养学生的目的只有一个：怎样才能不做个“烦”人。
难道你还没有发现？其实我们很多人都很烦，而且，公司里的领导们是最让人心烦的了。而如果他们还没意识到这一点的话，这很容易会破坏他们的权力。
Gaulier对刚刚来到学校的大多数的学生都很满意，虽然他们除了烦人之外没有别的了，但他们在努力地学习。
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有一次，两个学生在舞台上玩这个抢椅子的游戏。当音乐停止的时候，一个胖女人像个大麻袋一样一屁股坐在椅子上，这让她觉得很不好意思，为了打破尴尬，她问另外那个人：“你从哪来？”“纽约！”那个人回答，“你呢？”—这不是权力之争，这是聊天。没有人会听他们的谈话，没有人关心他们从哪来。胜利的人要知道把握权威的力量，但是这个女人放弃了这一切。Gaulier忍受不了这个局面，马上打开了音乐，让他们离开舞台。
被Gaulier训练过后，从学校里走出来，人们说话都会变得很经典，这让这些老板们看上去很酷。
要点回眸
?在其位，谋其政。你要大胆摆开架势，不用顾及太多，我就是我！
?过分随和反而更受轻视，释放你的热情，甚至愤怒，该出手时就出手！
提升领导能力系列谈7：新官上任（上）
挑战和压力无处不在，但如果刚刚上任就要面对诸多棘手的问题，应该怎么办呢？下面就让他们讲述一下自己当初是怎样克服困难迎接挑战的。
人物：Gary Kusin
职位：Kinko公司总裁
基地：美国德克萨斯州达拉斯城
作为一个企业家，我知道自己不能总是居高临下，最好能够经常走到队伍的前线看看，去分析问题到底出在哪里。在我刚登上这个位置的前6个月里，我走遍了分布在美国各地的24个市场，走访了200多个商店，会见了2500多个同事。要想知道到底应该怎么做才能让这个公司更好地运转下去，就要去问问那些在前线战斗的同事，他们所了解的情况会更实际。
在整个过程中，我了解到了一件最重要的事，那就是我们的消费者们已经改变了。我们原本只是一味地做自己的生意，直到我和商店里的员工和客人交谈才越来越清晰地发现，现在的消费者类型多样化，而且他们的选择也很多样化，他们总是在比较和寻找更多的商家。与我们合作的伙伴也不是仅仅需要一个突如其来的大单子，他们想知道的是与我们合作会不会有更远的发展前景。现在我们能做的就是要提升信誉，广泛听取消费者意见，了解他们的问题，更新我们的知识，找到解决办法。
在我走访完毕回到总部的前几个月里，我忙得不可开交。我把各个部门的经理集中在一起，学习我从基层学到的东西。而在学习和掌握的过程中，仍然需要对原来的工作集中精力，保证工作的质量。所有的这些都像是一部复杂的机器，有好多的齿轮在运转，其中如果有一个出了故障，那其他的齿轮也会随之出现问题。要是想避免出现问题，每个环节的运行都要很谨慎，还要注意自我保护。通常事情表现得一
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切良好的时候，人们就会放松警惕。而无论情况怎样，我们都应该时刻自我提醒，并且坚持目标。
人物：Susan Lyne
职位：美国ABC Entertainment电视集团会长
基地：美国纽约、洛杉矶
无论何时，当有新人来到一个管理职位的时候，他总是会去打倒一部分旧的习惯和体制，正所谓新官上任三把火，我也不例外。
要知道，一般来说电视的传播范围之广、传播速度之快是无人可以匹敌的，但也总是好事不出门，坏事传千里。作为ABC新一任的会长，我首先做的就是要下放一部分权力，让那些年轻的、充满创造力的人能够自由地发表言论。
在我接任以前，这的管理推动力还是很强的。工作效率很快，任务总能如期完成。但是我重新仔细地查看了一下我们的阵营，我就认识到不能再这样的散漫了。我们需要整理电视节目安排的时间表，找到不合理的因素，分析那些流失了的观众的种类，并强制每个员工了解这个问题的必要性。
ABC有着伟大的传统和伟大的历史。但现在确实有一个巨大的挑战摆在我们的面前：整整有6年的时间，我们没有更新，没有新鲜的创意。而我们仅仅才50岁而已，还是一个容光焕发的青年，不应该这样平乏下去。要像公司刚刚启动时那样，建立良好的、少而精的基础原则。那个时候我们针对美国家庭，制定了很多好的计划，吸引了不少观众。而有时候，我们也要有新的创意，并敢于冒险。
但我依然要提醒员工继续保持原有的伟大传统，这相当重要，我们不能失去原来的特色。我们还要把这种精神散播出去，向外传播的过程同样可以对内激励我们自己，让自己更热爱工作，充满激情，而不是应付差使。
人物：庄思浩
职位：BEA Systems公司总裁
基地：美国加利福尼亚
你能相信吗，在我刚刚接受这个职位时候，还没等完全熟悉起来，随之而来的就是9月11日。我根本没法形容那个时候整个公司员工的心理状态。在这次灾难中我们失去了很多的员工，而且还有一个员工乘坐了那架撞在世贸大厦上的飞机。一切都变得非常糟糕，人们很难再重新回到恢复平静的工作中。
就是在这个极度虚弱的时期里，我接受了BEA总裁的职务，而这绝对是一个疯狂的举动。我必须跟我自己说：“OK，让我们平静下来，好好想想现在应该怎样做才能对我们的雇员和股东最有利？”很明显，第一步就是要重整阵容。接下来，我相信我们可以利用公司内部逐渐增长起来的业务来重新调整我们的信心。
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每隔一段时间，我都会按照需要把公司的内部网络好好调整一下，因为公司大约有三分之一的员工在国外工作，网络应用和电子邮件可以帮助我们来解决问题、发送信息。我还要求各个部门的管理者们经常在办公室里转转，和每一个员工谈话，当然主要的话题还是工作。我们必须从交流中策划长远的计划。
我相信，如果人们可以清楚地看到他们正在往一个光明的地方走的话，只要坚持就一定能走过困难时期，而我所要做的就是不断地告诉他们，我们要往哪里走，具体应该怎么走。
提升领导能力系列谈8：新官上任（下）
挑战和压力无处不在，但如果刚刚上任就要面对诸多棘手的问题，应该怎么办呢？下面就让他们讲述一下自己当初是怎样克服困难迎接挑战的。
人物：雪莉·蒂尔曼
职位：普林斯顿大学校长
基地：美国新泽西州
当我成为普林斯顿大学校长的那天起，就有两件棘手的问题摆在面前。第一，我必须换下一批早就应该退休的老教师，给队伍换上年轻的血液。第二，我必须尽快了解在这个大学里的那些我并不熟悉的角落，还有那些我们平时不太关注的部门，比如人力资源部，一方面，这个部门必须存在，另一方面，它又很容易被忽视。
在改变的过程中，最重要的是听取大家的意见。而这个过程不必搞得很正式，那样的话别人会更拘谨。比如吃午饭的时候，我和大家坐在一起，随便谈谈，或是在课间休息的时候和同学们聊聊。而通过这段时间的谈话，我强烈地感觉到，现在的学生们对于自己未来的设想已经和以前大大不同了。如果说以前大家的传统思想根深蒂固，而现在同学们的思想都迸发着火花，好的想法源源不断。比如，现在越来越少的学生会在课余时间跑到华尔街去赚钱，而却变得热心于公益事业。
一个好的校长也是学校发展的关键因素，我的职责重大，每每着手解决一个问题，就要把它顺利做出来，其实要解决一个问题技巧很简单，就和处理一个科学问题一样，要从一点入手，慢慢地、尽可能地深入研究；而作为校长，我所要处理的事情一定会很多，所以我要依赖同事来帮助我做一些幕后工作，所以一定和同事们保持良好的关系，让他们和我在一起是时候感觉不到压力。
人物：Ron Sargent
职位：斯特普（美国办公用品零售公司）总裁
基地：马萨诸塞州
在我成为斯特普公司总裁的第一天，我和同事们穿成了一个样：黑色的裤子，黑色的鞋子，红色的衬衫，并且一同前往了我们设在Brighton的一个商店。这是1986
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年我们在马萨诸塞州开得最早的一个斯特普商店。为了去那，我还特意在斯特普公司组织了一个团队，这次活动的主题就叫做“回到Brighton去”。
通过这次活动，我们想要把一个象征性的信息传递给团队的成员，那就是：我们公司正在提高服务质量，并且我们在重新设定核心消费者的类型：中、小客户。
大环境的经济萎缩导致了斯特普公司要从各个方面来重新审视自己的商务运作。这么多年来，我们都致力于吸引更多的客户。但是这并不意味着我们就能赚到更多的钱，况且在这方面我们做得又不是十分出色。所以现在我们已经停止运作了大约600个求助于临时客户的项目，取而代之的是增加了650到700个吸引中、小商业客户的项目，因为对比起那些临时客户，他们更具有稳定性。为此我们在努力提高商品质量。
另外，比起大量地为斯特普做宣传广告，而却没有明显的回收效应来看，我们更应该把精力直接投放到市场、稳固我们的网站，并在4个月之内使我们的销售翻一番。我们把最初用来做广告的钱拿来，把它用来培训我们的员工，我们还为商店招聘了更多的职员来提供更好的服务……这些都是很重要的变化。
而在这诸多变化的过程中，我依然在审视自己，到底什么方面做得还不够，我希望能更清楚地看到这个公司的各个角落。
人物：赫伯·凯勒尔
职位：美国西南航空公司总裁
基地：德克萨斯州
9·11对我们这样一个航空公司来说，打击可想而知。在那段日子里，我们的头脑几乎是空白的，我们的商务运作更是空白的，这是一个多么大的冲击啊！
面对这样的局面，我们仍然要采取措施尽量挽救损失。首先我们要聚集和保存我们的资源—我们的现金、资产—这样做可以对我们的运营起到保护作用。而同时，我们必须迅速地做出一个决定：9月14日有一个价值1亿8千万的投资计划，在这个时候是否要投资呢？做这个决定是很让人为难的，而在最后，我们选择了投资，因为这对我们的员工来说是件好事。
接下来就是决定不要让任何一个员工休假，并保证不会辞退任何一个员工。我们有许多的人在这里努力工作了30多年，所以他们即使在艰难时期也可以保证自己的工作。如果面对打击的时候我们的第一反应是裁员的话，这可能会打击我们的员工的信念。如果一个公司非得要裁员的话，那这也应该是最后要做的一件事。但与此同时，我们立即做出了暂时不再招聘新员工的规定，并削减诸如餐旅报销这样的开支。我们停止了很多的计划，包括扩充总部的计划。我们还告诉客户需要推迟接下来的几个运输计划，尽管这已经写在了下一周的计划表里。
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在刚当上总裁的那几个月时光里，虽然经历了种种困难，但在我的领导下公司运转正常，并且我仍然受到大家的尊重，我要感激我的同事们所做的工作。要知道，在这种千钧一发的时候，你的员工就是你最大的财富。
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