中小品牌生存之道品牌不是说出来的是做出来的 (1)

中小品牌生存之道:品牌不是说出来的是做出来

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决胜终端不如决胜开端,先吃肉后啃骨头,在局部形成绝对优势,积小胜为大胜,做名牌而不是做品牌,演绎传奇故事,以发展求巩固

上海超限战营销策划机构总经理沈志勇先生营销专著《谋势》一书正式由机械工业出版，该书甫一面世，就好评如潮，《中国证券报》等各大报刊，中国经济网、搜狐财经等网站都相继专文推荐。

《谋势》：中小品牌生存之道——读沈志勇《谋势》一书有感

《销售与市场》杂志战略版主编姬大鹏

企业要谋势，中小企业更要谋势。为什么中小企业更要谋势呢?《谋势》一书为你道出了其中缘由：

假如让狼和恐龙对决，狼能战胜恐龙吗?

这种情景可不是科幻电影里的场景，而是实实在在发生在每一个中国人身边的事情。

国际大企业是恐龙，国内大企业是老虎，国内中小企业是狼。老虎已经是林中之王，但比老虎更厉害的还有天外飞仙——恐龙，狼则是到处掠食的亡命之徒。

恐龙进入中国，主要对付的是老虎，老虎主要对付的则是恐龙，它们主要是单向作战。而狼呢，却要两头争锋，既要从老虎身边掠食，又要防止恐龙的踩踏，其狼狈可想而知。

这是一场力量悬殊的战斗，这是一场弱者与强者对决的搏杀。

这是一场你死我活的搏杀，只有胜者的笑容，没有失败者的眼泪。

但是，狼就没有获胜的机会吗?狼就不能掠夺到属于自己的那一根骨头吗?

不是。

恐龙有恐龙的活法，老虎有老虎的活法，狼也有狼的活法。

那么，狼的活法是什么呢?

是以小搏大，是以弱胜强，是以少胜多。

强者并不是强大到不可战胜，再强的强者也都有其弱点。只要存在着这么一个弱点，一切就变得不那么铁定，就有了被弱者打败的可能性。

弱者并不是弱小到只能失败，再弱的弱者都有其强项。因为有了这一个强项，就不能说败局已定，而可以说有了打败强者的可能性。

关键是如何转化强弱之间的力量对比，如何以弱击强，找到强弱转化之间的那个支点，很多时候，我们所有一切的努力，就是要找到这样的一些支点，它微妙地改变着强弱之间的力量对比，从而让强与弱之间的关系变得不那么绝对，达成另一种可能。

那么，中小企业的生存之道在哪里?达到以弱胜强的策略是什么?

这就是沈志勇《谋势》一书想要告诉你的。《谋势》作者沈志勇，潜心研究谋势理论10多年，并将中国自古以来的“用势”理论与现代的营销实践相结合，撰写出《谋势》一书。

本书具有强烈的中国式营销特色，以下的很多谋势观点，就颇具创造性：

决胜终端不如决胜开端

一切竞争从起点开始。起点定“基因”，执行促“壮大”。在起点阶段就寻找到产品的创新点和产品概念，寻找到自己与众不同的“基因”，哪怕是“一点点形式上的不同”，也能帮助企业达到辉煌的天堂。

事实上，奥运会冠军与亚军的差别就是那关键的“一点点”，大儒与腐儒之间的差别也就是那关键的“一点点”，营销高手与营销半罐水之间也是差那“一点点”。

起点是什么呢?基因是什么呢?起点是市场机会;基因是产品。

首先，小品牌要做一个“机会模式者”。

在中国市场，机会主要是以下三种：行业空白点、区域空白点、消费需求空白点。

首先，对行业空白点，抓机会的方式是“抢做品类第一”。既然是行业空白，当然就没有领导品牌，这时，企业可以采取抢占“先发优势”的策略，第一个跳出来，标榜自己是第一。

比如：脉动之推“运动饮料”;

莱茵阳光之推“运动地板”。

其次，对区域空白点，中国企业就深谙其中之道。大部分中国企业，都是从二三级市场出发，从区域市场出发，避开与国际强大对手的正面对抗，迂回作战，先周边、后中心，先农村、后城市。这也创造出了很多的中国领先企业。

比如(续致信网上一页内容)：娃哈哈“非常可乐”进攻二三级市场;

红桃K等保健品进攻农村市场;

我们正在策划的古川酒雄霸苏北中档酒市场等等。

第三，对消费需求空白点，可以采取“产品突破”的方式，抢占需求空白。比如：最近几年出现的一些新需求：音乐手机=手机+听音乐;MP3=听音乐+录音+U盘;空调扇=风扇+制冷等等。

总之，抢抓机会的方式还有很多，但关键的一条，就是要寻找市场空白点。“成为第一胜过做得更好”，“没有竞争是最好的竞争”，我们要进入一个没有竞争对手的“蓝海”。

其次，小品牌要求得生存，需要做“品类第一”。

如果你不能在行业中成为第一，那就建立一个你能成为第一的行业。

对于很多后起的小品牌来说，要成为行业的第一，时机几乎已经不存在了。这时，最好的方法就是，建立一个你能成为第一的行业，即通过对行业细分，使你成为第一个进入新行业的品牌，然后推动这一行业。比如：雅客V9在糖果行业里细分出“维生素糖果”这一新行业，它在这个细分行业里是第一，没有竞争对手。

先吃肉后啃骨头

古今中外的不少军事统帅，关于把打击的目标直指敌人的主力，用主力对主力的一次性会战决定胜负。而在小品牌的营销中，要从实际情况出发，在敌强我弱的情况下，应首先避开对手的主力，拣弱的打，先弱后强，拣小的打，先小后大。避实击虚，各个击破对手。

弱敌好打，易于取胜。歼灭了弱敌，强敌也就变弱，又为下一步歼敌创造了条件。

这里的弱和小，可以有很多的范畴：

可以是一个对手力量薄弱的区域。比如国内的二三线市场，就常常是一些国际品牌的软肋，我们选择这样的市场去进攻，到对手力量薄弱的区域去发展，把它发展成为自己的根据地，先吃这块肉，先把自己壮大起来，再图发展。

可以是对手产品线薄弱的地方。2000年底的时候，康富来准备以“既补血又强身”的定位去与红桃K争夺“补血市场”。既然红桃K的承诺是“补血快”，那么，在它的对立面就存在一个机会，这就是最终可以取而代之的定位机会——补血持久。

还可以是对手渠道薄弱的地方。娃哈哈当初与可口可乐竞争的时候，可口可乐品牌知名度远远高于娃哈哈，娃哈哈只能避实击虚，不与可口可乐等国际大牌比品牌知名度，而是埋