麦当劳训练发展体系
麦当劳训练发展
大纲
【壹】、前言：
一.研究动机
二.研究方法
【贰】、训练发展系统：
一.中心思想
二.训练体系
三.课程体系
四.训练方式
【参】、管理意涵：
一.麦当劳训练发展之特色
二.关键成功因素
三.管理意涵
【肆】、训练落实度之探讨：
一.教育训练如何评量
二.教育训练评估分析
三.实际评量结果
四.与绩效如何连结
【伍】、结论：
一.未来之挑战
二.我们的建议
附注：参考文献
致谢
【壹】、前言：
一、研究动机
麦当劳为一高服务质量承诺的全球化企业，其高服
务质量承诺在于拥有严密的教育训练为基石，本文
在于研究麦当劳员工接受此一训练课程后于工作中
的落实程度及反应的绩效水平，并针对其快速展店
及扩展大陆市场所可能面对的如何维持高服务质量
承诺问题，讨论麦当劳之教育训练之有效性及缺失，
并对此缺失提出建议。
二、研究方法
(一)、实地访谈员工及观察消费者反应。
(二)、参考麦当劳所发布之文章及网络上之相关数
据，暸解麦当劳本身承诺之服务质量绩效水平
及客户所期望之服务质量绩效水平。
(三)、衡量员工表现、麦当劳本身承诺及客户期望
三者间服务质量绩效水平之差异，提出建
议。
【贰】、麦当劳教育训练系统
一、中心思想:以人为本
在麦当劳之经营理念中，相信
第一. 有最好训练、最好生产力的麦当劳团队，能够在顾客满意与员工满意上，达成企业目标。
第二. 强调在正确的时间提供正确的训练，因为训练的价值在于对员工生产力的大幅提升，同时由于麦
当劳的训练也提供给加盟经营者，而加盟经营者
在麦当劳的系统里占有很大的部份，所以这对加
盟经营者的生产力，也有很大的帮助。
第三. 如果可以有效率地运用训练投资，对于麦当劳的股票投资人，也会产生一定的效益，这也是麦当
劳企业对投资人一个很重要的责任。
第四. 透过良好的训练，就能将麦当劳的标准、价值、讯息、以及想要做的改变一一达成，这对整个系
统的永续经营相当重要，也因此麦当劳的「愿景
之屋」，把「人」当做一个很重要的资产。
因此麦当劳的人员训练，不只是一个课程(training event)而已，从对人员发展的观念，然后连结到「vision house」对人员策略的重视，然后主动地执行训练计划，并且把麦当劳的训练，和人员自我的梦想期许结合在一起。再来就是Involved & Committed Leadership，在麦当劳香港汉堡大学的课程中，有一堂叫做「与成功有约」，目的是让高阶主管有机会分享成功经验，同时也帮助未来经营领导者的成长与训练。
麦当劳最主要的价值观，就是「以人为本」，一个快速餐饮服务（Quick Service Restaurant），在训练过程中如何把麦当劳「以人为本」的价值，带入到每一个人每一次的用餐经验，人在传递服务的过程里，如果有一些互动，有一些关怀，有一些感受，会做出更好的结果，而这也就是麦当劳「以人为本」如何落实在每一天的实际工作。
二、训练体系：
了解了上述的价值观之后，就可以有效执行人员训练发展系统。麦当劳强调的是「全职涯培训」，也就是从计时员工开始到高阶主管，都有不同的培训计划，透过各区域的训练中心以及汉堡大学进行进阶式的培训，使得麦当劳的员工能够持续不断地学习、成长。
(一)、计时服务员的培育
在麦当劳有75%的餐厅经理是从计时服务员做起；有50%的中、高阶主管人员也从计时服务员做起；更有超过三分之一以上的计时服务员，成为麦当劳的加盟经营者。
麦当劳的计时员工分为：服务员
训练员
员工组长
接待员
这些人都是计时的，麦当劳为什么要培育他们，要给他们这么多的训练？除了传递全球一致的产品与服务以外，麦当劳sponsor dreams come true，既使是计时员工，他们的的梦想与成长都可在这个“企业”里面，透过工作中学到；进而对未
来产生莫大的影响。
在麦当劳，经理不只是从计时员工晋升，也有直接从实习襄理培育而成的。当麦当劳在招募实习襄理这个职级的时候，视其是否具有做餐厅经理的潜能。在餐厅经理培育的一连串的训练计划方面，就是要训练实习襄理可以做到餐厅经理。从怎么样去经营一个楼面—最基本的餐厅的运作，使员工的工作流程非常顺畅，到订货的管理、排班等几个系统的培训，一直到一个餐厅的领导，如：怎么样建立有效率的团队，企业经营等。
(二)中阶主管的发展
中阶主管的职责和餐厅经理有所不同，着重在两个方面，一是顾问的技巧，另一是部门的领导。除了训练、营运，还有很多其他专业职能的训练。例如，麦当劳有一系列专业讲师的培育课程，不是只有上课，还有很多的real work，在这些的发展里面是一连串、一系列的课程让每人的职能都能获得提升。
(三)高阶主管的成长
高阶主管对每一个企业都非常重要，麦当劳的高阶主管，在汉堡大学也是一个很重要的focus。高阶主管通常对于从基层到中阶主管的发展，已经有某种程度上的掌握，才能做到高阶主管，高阶主管的成长对企业的永续经营，是一个很重要的关键。
麦当劳的高阶主管有三个方面：
McDonald’s Internal Seminar
External Development Seminar
Executive Coaching
人员训练能够有成效，不只是因为课讲的好不好，而是在实际的工作里，训练是否真正产生影响、有无影响(impact)。
透过高阶主管的成长，可以用另外一个角度，来帮助这些高阶主管，在公司企业一些大的策略或目标设定、甚至是经营管理上，不断地有一些冲击，然后帮助企业一直不断地成功。
三、课程体系：
首先，一位经理必须在各餐厅工作站经历各种必修的课程诸如：
BOC(基本营运课程)
IOC(中级营运课程)
BMC(基本管理课程)
AEC(应用设备学习)
进入汉堡大学后，主要分为四项训练，依职位不同有初、中、高级的分层教学
员工开发训练餐厅管理训练
中级管理训练高阶主管开发
分层教学下又区分为专业知识、、核心能力、核心价值的课程，授课科目包含：
食品安全房地产经营
开店训练广告营销
沟通技巧时间管理
危机处理
四.训练方式
(一)、计时人员的训练：
1.训练工具：所有的麦当劳工作站都有一份单项工作检
查表，清楚的说明每一个操作步骤。
2.训练方式：
◎训练的四大步骤：
准备、呈现、试做、追踪
◎肩并肩：训练必须要所有经理人员的支持及鼓励
，所有经理人员都知道如何运作训练系
统，每位经理人员都能示范正确的训练
过程并由经理人员做定期追踪。
经理人员提供必须的资源：
数据、时间、人员或金钱
订定标准，并达到标准
◎追踪训练成果：
(二)、经理人员的训练：
1.训练工具：
※组织发展手册（MDP）：不同的职位会有不同的管
理发展手册，以协助在每个职位发展所需的能力
※质量参考手册
※录像带
※管理课程
2.训练流程：
※训练前：自修管理发展手册内容完成活动及检定
以落实on time training
※训练中：鼓励并创造一个互相学习分享的环境
※训练后：课后行动计划带回工作上以实际应用所
学并且辅导人员协助检定
3.训练与绩效的连结性：
麦当劳强调训练绩效与工作绩效结合，以汉堡大学课程为例，以学员对课程的意见反应、学员的学习成果、学员的
行为表现与绩效成果四个层面，来评估训练成效，绩效成果包括是否能和公司目标和工作链接，以及自我绩效与上司绩效的连结。
(三)、认知与奖励
麦当劳不只重视最终的成果与绩效，同时也非常强调，在工作过程中给予员工支持与鼓励。麦当劳运用「因人
而治」的方式奖励员工，如每月最佳服务员，麦当劳
透过广播的方式，让他在顾客面前接受鼓舞，有时
甚至也请员工的家人共同参与活动。
【参】、管理意涵：
一.麦当劳教育之特色：
※员工认同感、向心力强
※从做中学
※学习过程之激励
※正面思考
※与考核紧密结合
※强调随时立即
※全球化学习系统，全职涯的训练规划
二、关键成功因素：
切实执行
切实执行
切实执行
三、管理意涵：
(一)、员工是公司最重要的资产：
麦当劳训练的历史，可以从创始人雷克罗克先生
Ray Kroc的两段话，阐述在麦当劳的历史里，是
如何去看待人员发展。
※第一句是：“If we’re going to go anywhere, we‘ve got to have some talent. And I‘m going to put my money into talent.”
※另一句话是：“Cash they can get, talent you have to develop.”由这样的经营理念作出发，
延伸至现在之愿景之屋中，对人之承诺造就了全
世界市值最高之服务连锁企业，可见人员是一个
成功企业最重要之资产。如何透过教育训练去发
掘培养累积人力资本，实为最重要之课题(二)、企业承诺之重要性：
当一个公司它的愿景、价值清楚明晰，且愿意将
它高度之企业承诺落实时，将左右一个制度推行
之成败及效果，麦当劳是一个相当好的例子，当
麦当劳落实对人员及顾客服务承诺，使得它教育
训练制度运作成效良好。
(三)、回归基本管理原则：PDCA
从麦当劳教育训练发展制度运作来看，事前之规划、事中之执行、事后之追踪回馈，缺一不可；也就是说任何公司制度之推行，回归到最基本之管理原则PDCA才能获致成功。
(四)、训练发展的策略意涵：SCA
我们认为麦当劳劳之教育训练为麦当劳成功之关键成功因素，也是持续之竞争优势，由于对教育
训练之长期投注，所建构出麦当劳与众不同之差异
性服务，进而累积人力资产，形成学习之文化与知
识分享，进而创造出品牌价值，这些都根源于教育
训练的成功。
【肆】、教育训练落实度探讨：
一、教育训练效果如何评量
Kirkpatrick在1959年提出来的「4个层次的训练成果评估」。这4个层次的评估，分别为「反应、知识、行为、绩效」。我们根据这 4个层次来评估麦当劳教育训练之效果
二、麦当劳教育训练评估分析：
三、实际评量结果：分为四大方向
根据上述之评量构面以实际访谈之方式，去衡量麦当劳教育训练之落实度，我们分别从四个方向去评量。
(一)员工访谈：
(二)门市评量：
教育训练成功与否，顾客是最好的检查员，我们就以顾客之角色去检视其教育训练之成果
麦当劳餐厅经理的成长路径图
麦当劳餐厅经理的成长路径图 麦当劳一直坚信，“人才是我们最重要的资产”，而学习是成功的必要条件。通过学习、训练和发展，员工可以在提升岗位技能、领导能力和管理技巧的同时，获得更多的发展机会。很多人在麦当劳餐厅收获了第一份工作经验，并踏上了通往成功的道路。 麦当劳中国训练、学习与发展副总裁兼麦当劳中国汉堡大学校长李曼霞女士说得很好：“在麦当劳，我们重视员工的成长以及工作的满意度，这不仅仅因为这是我们应该做的，更因为我们的领导团队和顾客都需要它。麦当劳的愿景就是为顾客提供…完美用餐体验?。而这些都需要通过员工的完美执行来实现。” 培训：铺就成长之路 麦当劳的训练、学习和发展系统涵盖了企业所有的员工，同时针对员工核心能力、领导能力和专业能力的提升，设计了一系列符合使用者需求的训练课程和训练实践。在每一个不同的工作职责阶段，结合“绩效发展系统”为员工提供相适应的培训活动。 这些训练课程在全国各个训练中心展开，每年接受培训的人员近万人次。训练活动的设计都是由麦当劳公司或和外部专业训练机构合作开发的。从新员工加入餐厅的第一天起，学习、训练和发展就贯穿于员工的整个职业生涯。在麦当劳，从餐厅计时员工发展进入餐厅月薪管理组，再晋升为公司的中高层管理者，甚至成为总经理，每一个发展阶段都有清晰的培训方案和实施步骤，保证每位员工在每次的职责变换和职涯发展时都有配套的学习和发展的机会（见图表1）。 新员工从加入麦当劳的第一天起，就踏上了公司为之设计的“成功之路”。每位新员工在完成一次和二次职前简介的同时，都将遵循“员工发展手册”的指引，开始接受四个基本岗位训练（殷勤款待，清洁、卫生消毒和食品安全，安全和保全，团队合作）确保其工作之初就能保持麦当劳服务的高水准。 在餐厅，即使是根本没有餐饮行业工作经验的新员工，面对各项工作也毋须担心，“员工发展手册”包括了所有与岗位相关的训练资料（见图表2）。训练资料和训练程序都由员工训练员和餐厅管理组跟踪负责，他们共同为员工制定个人训练计划，并在餐厅中循序渐进地对员工开展训练，直至大家都能熟练掌握并严格执行岗位标准。每半年组织一次的激励计划还将对表现优秀的员工给予认知和鼓舞。
麦当劳员工训练发展管理体系
麦当劳员工训练发展管理体系 培训标题：永续的人才竞争力——麦当劳员工训练发展管理体系与你！ 培训时间：2天 培训师：钟越 培训目标：1、对标成功企业的训练管理模式寻找自身企业的机会点 2、改变受训企业中管理团队的训练管理意识 3、将企业的培训投资真正化作经营效益 培训形式：解析麦当劳培训体系、对标研讨、案例分享、行动计划推进 课程结构： 第一部分：永恒的造血机制——培训环境 一、麦当劳的训练核心价值观： ●训练是每个人的工作，每天都在进行。 ●他会使我们“生命力永存，并且不断成长。”——创始人雷．克洛克的期望 ●肩并肩的教练与指导，会使每个人表现得更好，可以使整个团队达到最佳的工作表现。 二、麦当劳有效的训练要求个人和体系做到的: 三、麦当劳有效训练系统的基本因素: ●训练团队； ●系统性的训练过程； ●排定训练时间； ●追踪考评。 四、麦当劳人员发展阶梯： ●麦当劳人员的职业发展圣诞树： 五、麦当劳员工现场训练四步骤： ●准备； ●呈现: ●试做: ●追踪: 六、麦当劳训练工具： ●餐厅训练： ●地区训练中心： ●汉堡大学研发中心 ●麦当劳地区业务部门职责： 七、麦当劳汉堡大学介绍： 第二部分：将繁复归简化——体系产生效率 一、麦当劳训练需求的产生 ●在麦当劳什么是培训需求? ●如何界定各级岗位人员的行为差距——餐厅训练检查评估统计 ●绩效的应有状况同现实之间的差距——考核量表 ●工作表现需求的评价 ●训练问题还是管理问题 ●基层员工和管理层的需求分析步骤
●确定可能的成因； ●确定训练准则； ●权衡各侯选方案。 ——组织发展与需求的3－1－Q－1计划 ●企业年度经营目标及经营策略: ●组织部门年度目标及行动计划: ●培训需求是怎样产生的： ——麦当劳管理者职位工作分析 ●职位说明书: ●工作规范: ●技能的层次： ——麦当劳员工技能的层次划分： ●职位技能类型：通用型一般技能：通用型管理技能：专业型：其他技能：——生产与服务的生产力要求与需求 ●现有人力的评估 ●未来人力供需的预测 ●人力差别分析 案例分析: 经理人管理技能现状——晴雨调查表 经验介绍：表单介绍 餐厅训练工作组成 ◆Station Operation Checklist（S.O.C.） ◆员工培训追踪卡 ◆员工培训结果统计表 ◆岗位培训建议时间表 ◆岗位培训需求分析 ◆培训目标及行动计划 ◆培训月历 二、麦当劳训练计划的制定 ●培训计划的要素； ●如何制定年度培训目标及计划； ●年度训练预算控制 三、麦当劳训练课程的实施 ●麦当劳的技能训练：餐厅员工岗位进阶课程体系 ●麦当劳的技能训练：地区级进阶课程体系——（BOC,BMC,REC,IOC） ●麦当劳的技能训练：汉堡大学专业课程体系 ●麦当劳的技能训练：内部训练发展顾问及培训师认证体系 四、麦当劳训练评估流程操作 ?正确的自上而下的评估观念； ?统一、良好的评估工具； ?训练评估工作流程及标准； ?通畅而完整的信息回馈系统； ?评估结果与绩效考核相结合。 ?麦当劳内部训练激励方式与方法
麦当劳的训练发展系统 学员讲义
C AREER-L ONG L EARNING 麦当劳的训练发展系统McDonald’s Training Development System (学员讲义)
大纲: 一.以人为本的麦当劳 二.麦当劳全球化学习发展系统 三.『全球品牌，社区经营』的最佳写照 －香港汉堡大学 四.麦当劳职涯的训练规划 五.麦当劳训练成功的关键 六.永续经营麦当劳
麦当劳的训练发展系统 一、以人为本的麦当劳 在麦当劳的黄金拱门餐厅里，顾客除了可以享受到最快的餐饮，同时还能享受到人性化的服务,而这正是麦当劳“提供全世界最卓越的快速服务餐厅经验” 的愿景。「人员」「顾客」「组织成长」是麦当劳达成愿景的三大策略, 而「人员」更是麦当劳最最重要的资产，麦当劳的产品是经由「人」传递给顾客的，所以麦当劳是个非常重视「人」的事业。 二、麦当劳全球化学习发展系统 麦当劳企业在1955年开始营运 后,即于1961年，选择了当时刚落 成的伊利诺州Elk Grove村的麦当 劳餐厅，开始了汉堡大学的培训课 程。对麦当劳来说，汉堡大学成立 的目的在于传承麦当劳的全球经营 管理经验，就是全球一致的餐厅经 验，强调品质、服务、卫生的高标准，期间经历了1968年的迁移以及1973年的扩张，直到1983年十月才搬至美国芝加哥汉堡大学现址—橡溪镇（Oak Brook），继续培训麦当劳人才的任务。 而汉堡大学的设备也从早期在地下室仅能容纳九到十二名学生的规模，到现今拥有可容纳两百名学生的教室、一座大礼堂、六间多功能室、六座剧院式教室、十七间会议室以及一座图书馆，教室内附设有提供二十八种语言同步翻译的设备，目的便在使受训者接收到一致的餐厅经营管理知识。 目前，每年有超过五千名来自世界各地的学生至汉堡大学参与训练课程，而每年有超过三千名的经理人修习的高级营运课程（Advanced Operations Course），则是至今学生数目最多的课程。所有汉堡大学的餐厅管理与中阶管理课程都已获得美国教育委员会（American Council on Education）的认证。
完整版麦当劳培训手册模板
完整版麦当劳培训 手册
总经理致欢迎辞 ---------------------------------- 各位亲爱的伙伴: 你好! 欢迎你加入麦当劳并将其作为你的事业。麦当劳公司作为全球性的快餐连锁集团, 有其独特的经营、管理方式。自1955年第一家麦当劳餐厅在美国开业以来, 当前全世界已有100多个国家开设有2万多家麦当劳餐厅。麦当劳公司成为全球最成功的快餐集团。其之因此如此成功, 不只因其始终坚持一流的QSC&V, 更因为拥有你们--创造这一切的工作伙伴。麦当劳的竞争对手能够抄袭我们的很多秘密, 却无法抄袭我们的工作伙伴对麦当劳事业的自豪和热情。 麦当劳团队的成员信奉敬业进取、追求卓越、永不言败的精神, 原你和所有的伙伴一起与麦当劳共同发展。 祝: 工作愉快、事业成功! 付总裁总经理
北京麦当劳公司管理人员手册目录——————————————————————————————————————— 目录 ———————— P1导论 P1 .1 欢迎加入麦当劳行 列 (1) P1 .2 麦当劳 是 (2) P1 .3 北京麦当劳 是 (2) P1 .4 麦当劳经营的四大宗旨
Q.S.C&V (3) P1 .5 麦当劳在地方经济发展扮演的角 色 (4) P1 .6 麦当劳作 风 (5) P1 .7 北京麦当劳公司组织结构 图 (7) P2 公司的基本政策 P2.1 开门政策, 沟 通 (10) 海报栏 (10) 意见调查 (10) 合理化建 议 (10) 开门政策 (10) 问题解决、申诉程 序 (11) 座谈会 (11)
员工大会 (11) 职前简介 (12) 沟通日 (12) P2.2 公司规章制 度 (12) 政策说明 (12) 工作时间 (13) 加班…………………………………………………………………………… 13 付工资日 (14) 合同, 合同 期 (14) 培训协议 (15) 试用期, 转正, 试用期延
麦当劳的培训体系讲课稿
麦当劳的培训体系
麦当劳的培训体系 在麦当劳训练是一个持续的过程，与每个伙伴的工作密切相关，他贯穿整个系统的整个阶层。他分为麦当劳员工的培训体系麦当劳管理组的培训体系和麦当劳的培训追踪系统。 麦当劳秉承分级培训模式，强调团队合作，讲求营训合一。 麦当劳员工的培训体系 一员工训练团队 A 训练经理——制定餐厅训练目标和计划 B 训练协调人——协助训练经理执行追踪训练计划 C 训练员——餐厅训练的核心人物。与员工肩并肩，一对一的训练的执行者 二员工训练工具 1 营运训练手册 2 员工训练计划手册 3 训练需求分析 4 单项岗位工作检查表 5 单项岗位的视频 6 训练追踪卡 三训练内容 1 新员工到岗后的餐厅职前简介 2 训练的核心内容：确保员工在各岗位工作的技能知识培训 3 针对餐厅训练员的培训：训练四步骤的培训（准备呈现试做追踪） 4 其他与营运相关的业务知识培训
麦当劳的每名员工都必须通过三个岗位的SOC，而且必须在最初的一个月内通过，以后再慢慢是我通过其他的SOC，最终精通所有的工作。 四训练人员的配备（一对一原则） 每名新员工都由一名老员工带着一对一的训练，直到新员工能在本岗位上独立操作。但这不代表这位新员工在这个岗位上的工作就合格了，他还要通过由经理负责鉴定的，《岗位观察检查表》。 五员工训练计划的实施 1 制定训练需求分析 2 排定训练计划并与餐厅员工和训练组沟通 3 将训练计划落实到班表中 4 训练员实施训练计划并由管理组追踪 六员工训练追踪系统 1 由餐厅训练小组追踪，餐厅所有管理组参与，落实到每一个员工。 2 训练追踪网络图每月更替 3 训练追踪卡 4 通知和不通知式的追踪方式 麦当劳管理组的培训体系 一管理组的训练团队 A 餐厅经理——制定餐厅管理组的训练计划和个人发展计划 B 餐厅管理组——第二副理以上人员协助餐厅经理直接参与训练计划的实施和追踪 C 麦当劳训练部——向各不同层面的管理组进行相关的培训和追踪
麦当劳的新员工培训
麦当劳的新员工培训 篇一：麦当劳公司培训的案例分析 管理学院案例分析 课程名称案例题目麦当劳的培训 专业土木工程 年级班别11（2）班 学号3111003233 学生姓名张帅 指导教师__ 张春虎 经典案例：麦当劳的培训 在麦当劳的企业里，有超过７５％的餐厅经理，５０％以上的中高阶主管，以及１／３以上的加盟经营者，普通雇员在麦当劳的职业生涯是由计时员工开始的。“麦当劳的训练魔法”一直令外界好奇，让我们看一下麦当劳的培训： 一：认定训练利益 对于如何看待人员的训练和发展，
麦当劳创始人雷克罗克先生说了两句话，第一句是：不管我们走到哪里，我们都应该带上我们的智能，并且不断给智能投资。所以早在１９７６年，麦当劳的创始人就已经决心要在人员的发展上做出很大的投资；另一句话是：钱跟智能是不一样的，你可以赚到钱，但是你想随处去抓到智能却是不可能的，所以必须花心思去发展。麦当劳认定了训练带来的利益。 第一，我们相信，有最好训练、最好生产力的麦当劳团队，能够在顾客满意与员工满意上，达成企业目标。第二，我们强调在正确的时间提供正确的训练，因为训练的价值在于对员工生产力的大幅提升，同时由于加盟经营者在麦当劳的系统里占有很大的部份，麦当劳的训练也提供给加盟经营者。第三，如果可以有效率地运用训练投资，对于麦当劳的股票投资人，也会产生一定的效益，这也是麦当劳企业对投资人一个很重要的责任。第四，透过良好的训练，
就能将麦当劳的标准、价值、讯息、以及想要做的改变一一达成，这对整个系统的永续经营相当重要，因此麦当劳的“愿景之屋”，把“人”当做一个很重要的资产。二：训练不只是课程 和其它企业不同的是，麦当劳的训练是发生在真实的工作里面的，它不只是一个课程。它强调对人员策略的重视，主动地执行训练计划，并且把麦当劳的训练，和人员自我的梦想期望结合在一起。在麦当劳香港汉堡大学的课程中，有一堂叫做“与成功有约”，目的是让高阶主管有机会分享成功经验，同时也帮助未来经营领导者的成长与训练。 最后一个就是“衡量”，在企业的训练里面，衡量训练的结果，与企业的成果有没有结合，是一个关键，所以麦当劳有很好的训练需求分析，针对需要训练的部份去设计，同时必须要评估训练的成果，是不是能够达到组织所需要的。 三：四个层次的评估 麦当劳很努力去完成“反应、知识、
【训练】麦当劳训练员手册完整版
训练员必须熟悉餐厅所有工作站的工作标准； 各个工作站训练负责人由各个工作站的训练员担任。训练员工作职责： 1、训练其他的员工，使其成为一名优秀的服务员 2、执行训练经理安排的训练工作 3、对被训练人的成绩负责，并给予回馈 4、能以身作则严格执行各个工作站的工作标准 5、对在训练的员工给予正确的指导 6、执行工作站的鉴定。 餐厅每月训练流程：
培训经理在设定每月的训练目标的时候，能应先分析餐厅本身的培训需求，根据餐厅不足做到有目的培训安排，尽可能地提高培训效率。 餐厅训练需求通常情况： 一、新进员工的训 当有新进员工加入我们的团队时，这个员工可能对MZM一无所知，不管怎样，我们都应该给予MZM全面系统的培训，经过培训和鉴定。待其能够100%掌握MZM工作标准之后，才能够独立上岗。
1、餐厅培训经理根据人员需求分析确定人员需求数量 2、张贴招募启示 3、培训经理面试应聘人员 4、通知面试通过人员办理相关证件 5、制定新进员工的培训计划，安排培训时间和人员 6、与排班人员沟通，将培训安排编入排班表 培训时间由餐厅培训经理安排 新员工报到，由餐厅培训经理做职前的简介 培训负责人和即将带训的新员工之间做好沟通 运用训练四步骤开始对员工进行培训 完成培训，通过鉴定以后，培训负责人做培训记录，建立追踪考核档案以后定期对已训练工作站的工作标准进行追踪 二、维持工作标准的训练
每个月餐厅的绩效考核和神秘顾客调查对我们的工作标准会做一个全面客观的评估。这样我们就可以很清晰地看到我们的工作标准究竟在哪些地方下降了，哪些地方又出现了新的问题。神秘顾客和绩效考核将调查表反馈回餐厅。餐厅训练经理组织各个工作站训练负责人召开训练会议，分析失分的原因，找出机会点，讨论并制定当月的训练计划和训练目标。 三、员工提升到管理人员的训练 餐厅经理提前将预备管理人员名单交餐厅训练经理作能力评估 训练经理将评估结果反馈给店经理，并且与店经理进行沟通 店经理将决定人选提交训练经理 训练经理作训练安排和执行训练 四、各个工作区的交叉训练 低峰期，某些工作站可能因为当班人员准备物料，工作站缺少人手，因此，适当地进行工作站之间的交叉训练，将有助于餐厅的营运。训练经理观察餐厅每日楼面上的人员安排，将每个时段楼面上的人员安排记录下来，与值班经理沟通，分析是否需要进行哪些工作站上的交叉训练，训练经理作训练安排和执行训练。
麦当劳的培训体系
麦当劳的培训体系 在麦当劳训练是一个持续的过程，与每个伙伴的工作密切相关，他贯穿整个系统的整个阶层。他分为麦当劳员工的培训体系麦当劳管理组的培训体系和麦当劳的培训追踪系统。麦当劳秉承分级培训模式，强调团队合作，讲求营训合一。 麦当劳员工的培训体系 一员工训练团队 A 训练经理——制定餐厅训练目标和计划 B 训练协调人——协助训练经理执行追踪训练计划 C 训练员——餐厅训练的核心人物。与员工肩并肩，一对一的训练的执行者 二员工训练工具 1 营运训练手册 2 员工训练计划手册 3 训练需求分析 4 单项岗位工作检查表 5 单项岗位的视频 6 训练追踪卡 三训练内容 1 新员工到岗后的餐厅职前简介 2 训练的核心内容：确保员工在各岗位工作的技能知识培训 3 针对餐厅训练员的培训：训练四步骤的培训（准备呈现试做追踪） 4 其他与营运相关的业务知识培训 麦当劳的每名员工都必须通过三个岗位的SOC，而且必须在最初的一个月内通过，以后再慢慢是我通过其他的SOC，最终精通所有的工作。 四训练人员的配备（一对一原则） 每名新员工都由一名老员工带着一对一的训练，直到新员工能在本岗位上独立操作。但这不代表这位新员工在这个岗位上的工作就合格了，他还要通过由经理负责鉴定的，《岗位观察检查表》。 五员工训练计划的实施 1 制定训练需求分析 2 排定训练计划并与餐厅员工和训练组沟通 3 将训练计划落实到班表中 4 训练员实施训练计划并由管理组追踪 六员工训练追踪系统 1 由餐厅训练小组追踪，餐厅所有管理组参与，落实到每一个员工。 2 训练追踪网络图每月更替 3 训练追踪卡
4 通知和不通知式的追踪方式 麦当劳管理组的培训体系 一管理组的训练团队 A 餐厅经理——制定餐厅管理组的训练计划和个人发展计划 B 餐厅管理组——第二副理以上人员协助餐厅经理直接参与训练计划的实施和追踪 C 麦当劳训练部——向各不同层面的管理组进行相关的培训和追踪 二管理组的训练工具 1 营运训练手册（O&T） 2 员工训练计划手册 3 单项岗位工作检查表 4 各岗位视频 5 管理组发展手册（MDP） 6 各项管理课程 三管理组培训的实施——理论和实践相结合 1 MDP理论知识的培训 2 餐厅楼面管理的实践 3 麦当劳餐厅管理组课程的参与 4 管理组课程后的运用实践——行动计划的达成 5 经训练部考核后得以升迁发展 四麦当劳个人发展图 五管理组培训课程
麦当劳的训练发展体系 (doc 29)
麦当劳训练发展 大纲 【壹】、前言： 一.研究动机 二.研究方法 【贰】、训练发展系统： 一.中心思想 二.训练体系 三.课程体系 四.训练方式 【参】、管理意涵： 一.麦当劳训练发展之特色 二.关键成功因素 三.管理意涵
【肆】、训练落实度之探讨： 一.教育训练如何评量 二.教育训练评估分析 三.实际评量结果 四.与绩效如何连结 【伍】、结论： 一.未来之挑战 二.我们的建议 附注：参考文献 致谢
【壹】、前言： 一、研究动机 麦当劳为一高服务质量承诺的全球化企业，其高服 务质量承诺在于拥有严密的教育训练为基石，本文 在于研究麦当劳员工接受此一训练课程后于工作中 的落实程度及反应的绩效水平，并针对其快速展店 及扩展大陆市场所可能面对的如何维持高服务质量 承诺问题，讨论麦当劳之教育训练之有效性及缺失， 并对此缺失提出建议。 二、研究方法 (一)、实地访谈员工及观察消费者反应。 (二)、参考麦当劳所发布之文章及网络上之相关数 据，暸解麦当劳本身承诺之服务质量绩效水平 及客户所期望之服务质量绩效水平。 (三)、衡量员工表现、麦当劳本身承诺及客户期望 三者间服务质量绩效水平之差异，提出建 议。
【贰】、麦当劳教育训练系统 一、中心思想:以人为本 在麦当劳之经营理念中，相信 第一. 有最好训练、最好生产力的麦当劳团队，能够在顾客满意与员工满意上，达成企业目标。 第二. 强调在正确的时间提供正确的训练，因为训练的价值在于对员工生产力的大幅提升，同时由于麦 当劳的训练也提供给加盟经营者，而加盟经营者 在麦当劳的系统里占有很大的部份，所以这对加 盟经营者的生产力，也有很大的帮助。 第三. 如果可以有效率地运用训练投资，对于麦当劳的股票投资人，也会产生一定的效益，这也是麦当 劳企业对投资人一个很重要的责任。 第四. 透过良好的训练，就能将麦当劳的标准、价值、讯息、以及想要做的改变一一达成，这对整个系统 的永续经营相当重要，也因此麦当劳的「愿景之 屋」，把「人」当做一个很重要的资产。
麦当劳的培训资料
麦当劳的培训 在麦当劳的企业里，有超过７５％的餐厅经理，５０％以上的中高阶主管，以及１／３以上的加盟经营者，是由计时员工开始的。“麦当劳的训练魔法”一直令外界好奇，究竟麦当劳是如何进行人员策略计划的呢？认定训练利益 对于如何看待人员的训练和发展，麦当劳创始人雷克罗克先生说了两句话，第一句是：“Ｉｆｗｅ＇ｒｅｇｏｉｎｇｔｏｇｏａｎｙｗｈｅｒｅｗｅ＇ｖｅｇｏｔｔｏｈａｖｅｓｏｍｅｔａｌｅｎｔ．ＡｎｄＩ＇ｍｇｏｉｎｇｔｏｐｕｔｍｙｍｏｎｅｙｉｎｔｏｔａｌｅｎｔ．”（不管我们走到哪里，我们都应该带上我们的智能，并且不断给智能投资）所以早在１９７６年，麦当劳的创始人就已经决心要在人员的发展上做出很大的投资；另一句话是：“Ｃａｓｈｔｈｅｙｃａｎｇｅｔｔａｌｅｎｔｙｏｕｈａｖｅｔｏｄｅｖｅｌｏｐ．”钱跟智能（ｔａｌｅｎｔ）是不一样的，你可以赚到钱，但是你想随处去抓到智能（ｔａｌｅｎｔ）却是不可能的，所以必须花心思去发展。 在麦当劳，我们认定了训练带来的利益。 第一，我们相信，有最好训练、最好生产力的麦当劳团队，能够在顾客满意与员工满意上，达成企业目标。 第二，我们强调在正确的时间提供正确的训练，因为训练的价值在于对员工生产力的大幅提升，同时由于麦当劳的训练也提供给加盟经营者，而加盟经营者在麦当劳的系统里占有很大的部份，所以这对加盟经营者的生产力，也有很大的帮助。 第三，如果可以有效率地运用训练投资，对于麦当劳的股票投资人，也会产生一定的效益，这也是麦当劳企业对投资人一个很重要的责任。 第四，透过良好的训练，就能将麦当劳的标准、价值、讯息、以及想要做的改变一一达成，这对整个系统的永续经营相当重要，因此麦当劳的“愿景之屋”，把“人”当做一个很重要的资产。 训练不只是课程 和其它企业不同的是，麦当劳的训练是发生在真实的工作里面的，它不只是一个课程 ｔｒａｉｎｉｎｇｅｖｅｎｔ。它强调对人员策略的重视，主动地执行训练计划，并且把麦当劳的训练，和人员自我的梦想期望结合在一起。再来就是Ｉｎｖｏｌｖｅｄ＆ＣｏｍｍｉｔｔｅｄＬｅａｄｅｒｓｈｉｐ，在麦当劳香港汉堡大学的课程中，有一堂叫做“与成功有约”，目的是让高阶主管有机会分享成功经验，同时也帮助未来经营领导者的成长与训练。 最后一个就是“衡量”，在企业的训练里面，衡量训练的结果，与企业的成果有没有结合，是一个关键，所以麦当劳有很好的训练需求分析，针对需要训练的部份去设计，同时必须要评估训练的成果，是不是能够达到组织所需要的。
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麦当劳的营运优势 要创造企业的营运优势，必须先从满足顾客的需求着手；麦当劳对顾客的承诺—「.」和「100％顾客满意」，是顾客选择再回到麦当劳的真正因素，但是麦当劳相信，只有快乐的员工，才会有满意对味的服务。 营运优势的建立从满足顾客着手 营运优势是保障企业生存成长的必要条件之一，营运优势的重要性，可以使企业与众不同()，而且可以永续经营()。 麦当劳的营运优势，就是藉由整体价值的呈现，创造顾客的需求，麦当劳的营运团队认为，要达到营运优势，必须先从满足顾客的需求着手，当顾客的需求被满足后，自然会增加来店消费的次数，而顾客的一再光临，也就意味着他们对于品牌价值的认同，因此，当这个循环被创造出来的同时，也就创造出企业在市场上的营运优势。 在这样的架构之下，麦当劳根据品牌调查，从顾客所选择
与认同的品牌价值中，归纳出九项麦当劳的营运优势： ?用餐的便利性（） ?价格要超值（） ?高质量的食物（） ?食品的多样化（） ?宾至如归的感觉（） ?干净安全（ & ） ?快速便利的服务（） ?对儿童的关怀（） ?对小区的参与及赞助（） 麦当劳经营团队的做法 麦当劳为了传递被顾客肯定与认同的价值，在新餐厅开发部份，麦当劳的经营团队，做了以下努力，以提高顾客来店的便利性： ?增加新餐厅的数量 ?对新餐厅业绩的正确评估 ?营运日的掌握 ?设备与建筑使用成本的计算 ?合理的租金
? 同时为了维持麦当劳的营运优势，做到顾客所圈选的超值、美味及食品的多样化，麦当劳的采购部承诺在产品方面，落实以下三项要求： ?供应量的不虞匮乏 ?物超所值—提供最好的质量与最合理的价格 ?美味的食物 麦当劳全省340家的营运团队，对照顾客所认同的麦当劳品牌价值，必须要做到最佳的人员训练，提供最好质量、服务与卫生（, , ），实现顾客所圈选的品牌价值与用餐经验，例如宾至如归的感觉、干净安全以及快速便利的服务，才能使麦当劳成为顾客心目中最喜爱的餐厅，并提升每一家麦当劳中心的业绩。 最后在整体价值的包装、营销与顾客沟通麦当劳品牌价值时，为了让顾客产生共鸣，麦当劳的营销与公关部门必须做到： ?让麦当劳成为儿童欢聚的场所
案例研究1：麦当劳对员工的培养教育
麦当劳对员工的培养教育 麦当劳从来都把人才的开发放在第一位。 麦当劳认为人才培养是经营事业上的重要问题。而且麦当劳的人才培养是别有溪径的。 商业经营跟画家画画儿，歌星唱歌是不同的，无法独立成事，一定要依赖许许多多的人，协力合作才行。这样的话，工作人员能否立刻披甲上阵，进入战斗，就成勿关键的所在。而越快，自然是越好的。 常听到有人这样说： “我们公司要花5年来训练人才” “我们培养一个人才要花上10年” 真不愧是“十年树木，百年树人”！” 然而，在激烈的商业竞争中，这样子是根本不可能取胜的。 如说百货公司的绣织品专柜都是最重视经验的。你如果在这个专柜干得很出色，人家便相信只要把东西交给你处理就是放心的。在这一专柜，往往有着如何应付和推销的特殊语言以及寺殊的应对方法。但是，百货公司却从没想过如何对这一专柜的主任怎样得心应手地销售，做过科学分析，以使其上升为理论。仅仅是靠经验积累，这得要多长时间啊？ 但是，你要是加以科学分析呢？分析之后就会了解，就会发现，怎样才能有效地促销。然后，可以把这些经验，这些技巧性的东西教给新来的员工，使他们很快就可以进人角色。你还可以将分析得出的好方法制成录音或录像，比用人来说明更为有效。 因为，即使是同一件事，在不同的地点，都可能有不同的说法。但如果加以提炼整理后的那些内容，却是不变的。不过，要谁去看上一、两个小时的录像带，不是累坏了就是什么也记不住，迷迷糊糊一团混沌。麦当劳就做得比较科学。经研究发现，人们能一直忍受或者说专注的限度只有20分钟。那么，这种录像带就必须只有20分钟。也就是说，要在20分钟之内，把几年来的经营经验加以归纳并说明。当然，如果必要还可以分为20分钟上集，20分钟下集嘛！还可以多放几次，增强效果。现在，麦当劳拥有这种录像带30卷，以便教育工读生，让他可以立刻上阵作战。麦当劳有自己办的大学，即前面提到过的汉堡大学，简称“HU”。汉堡大学规定最高学位为汉堡学士。在麦当劳，只承认这个学位，其它的都不予承认。 麦当劳要向世界发展，就必须培养员工，都能够说英语。一是情报的需要；现代社会发展日新月异，稍有迟疑就会被淘汰。二是培养国际商才的需要。就日本麦当劳来讲，他们决定在美国设店，有反攻本的的意思，想要利用美国现行的广告宣传方法，并在自己店里进行新产品的研究开发。这样他们每隔两年便派员去圣塔格拉夫店，在这个美国的店里研修，学习英语。而他们的员工大多都是英语说得很流利之后返回日本。当然，他们在美国兔费学习英语，可以说是效果很好。这比在日本花费高昂学费到英语学校学习更有效果。有意思的是，日本麦当劳在派员赴美时，规定必须夫妻同行。这样一来，独身的员工就要等到结婚以后才会有机会。他们认为夫妻二人比单独一个人学习英语更有效果。如果让他们同行，太太也可以学英语，回来后二人随时都可以用英语来交谈，这样才不会忘掉。如果只有丈夫一人通英语，而妻子一窍不通，那可不成。当然，不仅仅是英语，要向世界扩张，就要有掌握各种语言的人。这样，就算在本上，也可以接待通各种语言的人。 麦当劳还很注意让员工出去看看世界，以开拓视野。日本麦当劳仍可为例。日本麦当劳设有考察制度，员工服务满了5年，就可以到海外设有麦当劳店的国家去考察。他们很乐意找各种机会，以各种理由，送员工去国外增加见闻，亲身体验一番。员工到国外以后，亲身体验各种困难，便能体会出来，怎样才能开拓视野，建立国际性的概念。 麦当劳认为，培养员工国际性的眼光与视野，与提高公司的战斗力有密切联系，结果还
麦当劳培训体系演示教学
麦当劳培训体系
麦当劳培训体系 作为快餐行业的老大，麦当劳的竞争优势是来自于其独特和强大的培训体系。麦当劳一直把人看作是企业最重要的财富，其人事哲学就是尊重和关怀每一位员工，给每一位员工创作发展自己的机会。麦当劳对员工的承诺就是：“我们重视您，您的成长和您的贡献。” 全职业规划+分级培训 麦当劳在人员的发展上，倡导“传授一生受用的价值观与技能”的理念。在人员训练结构上，有两个重要的部分，一个是Career—Long Learning Path，第二个部分是McDonald‘s Center of Excellence for Training，就是全球麦当劳的人员学习发展中心，包括汉堡大学。 在培训方面，麦当劳强调的是员工的全职业规划培训，从计时员工开始到高阶主管，结合他们的职业生涯，都有不同的培训计划。麦当劳的管理人员95以上是从员工做起的。一旦优秀的员工进入管理层，麦当劳又会给他提供更多的训练，使他不仅能够在训练中心接受营运及管理方面的教育，还有机会去汉堡大学进一步深造，接受更高的训练。这种全职业规划培训使麦当劳的高管人员流动率很低，形成了一批稳定的管理队伍。 麦当劳培训的另一个特色是从幼儿园到大学的分级培训，这种分级培训包括幼儿园、小学、中学直到大学的训练课程，而且专业化程度原来越高，所有课程具有一致的目标和阶段的连贯性。整个培训体系中，幼儿园的课程是最基础的课程，主要是让员工学会怎样让客户满意；小学课程则是让培训者学会怎样去做人员管理；到了中学课程，核心就是学会如何控制成本和帮助销售；而到到了大学，就是要学会如何带动管理者成长。 以上两种特色的培训机制并不是独立的，而是紧密地联系在一起的。在员工的全职业规划培训中贯穿着不同阶段的分级培训，让每一位员工都可以看到一个清晰的职业发展通道，由此产生一个强大的工作动力，不断地激励着每一位员工向更高的目标努力。正如在麦当劳流行的一句话那样：“每个人前面有个梯子，你不要去想我会不会被别人压下来，你爬你的梯子，你争取你的目标。” “新船员”的第一天 作为餐饮业的巨头，工作在前线的零工每天要接触大量的顾客。通过
(发展战略)麦当劳的训练发展系统最全版
（发展战略）麦当劳的训练 发展系统
麦当劳的训练发展系统McDonald’sTrainingDevelopment System (学员讲义)
大纲: 一.以人为本的麦当劳 二.麦当劳全球化学习发展系统 三.『全球品牌，社区运营』的最佳写照 －香港汉堡大学 四.麦当劳职涯的训练规划 五.麦当劳训练成功的关键 六.永续运营麦当劳
麦当劳的训练发展系统 壹、以人为本的麦当劳 在麦当劳的黄金拱门餐厅里，顾客除了能够享受到最快的餐饮，同时仍能享受到人性化的服务,而这正是麦当劳“提供全世界最卓越的快速服务餐厅经验”的愿景。「人员」「顾客」「组织成长」是麦当劳达成愿景的三大策略,而「人员」更是麦当劳最最重要的资产，麦当劳的产品是经由「人」传递给顾客的，所以麦当劳是个非常重视「人」的事业。 二、麦当劳全球化学习发展系统 麦当劳企业在1955年开始营运 后,即于1961年，选择了当时刚落成 的伊利诺州ElkGrove村的麦当劳餐 厅，开始了汉堡大学的培训课程。对 麦当劳来说，汉堡大学成立的目的在 于传承麦当劳的全球运营管理经验， 就是全球壹致的餐厅经验，强调品质、服务、卫生的高标准，期间经历了1968年的迁移以及1973年的扩张，直到1983年十月才搬至美国芝加哥汉堡大学现址—橡溪镇（OakBrook），继续培训麦当劳人才的任务。 而汉堡大学的设备也从早期在地下室仅能容纳九到十二名学生的规模，到现今拥有可容纳俩百名学生的教室、壹座大礼堂、六间多功能室、六座剧院式教室、十七间会议室以及壹座图书馆，教室内附设有提供二十八种语言同步翻译的设备，目的便在使受训者接收到壹致的餐厅运营管理知识。 目前，每年有超过五千名来自世界各地的学生至汉堡大学参和训练课程，而每年有超过三千名的经理人修习的高级营运课程（AdvancedOperationsCourse），则是至今学生数目最多的课程。
训练麦当劳训练员管理守则完整版图文稿
训练麦当劳训练员管理 守则完整版 集团文件发布号：（9816-UATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-
训练员必须熟悉餐厅所有工作站的工作标准；各个工作站训练负责人由各个工作站的训练员担任。 训练员工作职责： 1、训练其他的员工，使其成为一名优秀的服务员 2、执行训练经理安排的训练工作 3、对被训练人的成绩负责，并给予回馈 4、能以身作则严格执行各个工作站的工作标准 5、对在训练的员工给予正确的指导 6、执行工作站的鉴定。 餐厅每月训练流程： 培训经理在设定每月的训练目标的时候，能应先分析餐厅本身的培训需求，根据餐厅不足做到有目的培训安排，尽可能地提高培训效率。 餐厅训练需求通常情况： 一、新进员工的训 当有新进员工加入我们的团队时，这个员工可能对MZM一无所知，不管怎样，我们都应该给予MZM全面系统的培训，经过培训和鉴定。待其能够100%掌握MZM工作标准之后，才能够独立上岗。
1、餐厅培训经理根据人员需求分析确定人员需求数量 2、张贴招募启示 3、培训经理面试应聘人员 4、通知面试通过人员办理相关证件 5、制定新进员工的培训计划，安排培训时间和人员 6、与排班人员沟通，将培训安排编入排班表 培训时间由餐厅培训经理安排 新员工报到，由餐厅培训经理做职前的简介 培训负责人和即将带训的新员工之间做好沟通 运用训练四步骤开始对员工进行培训 完成培训，通过鉴定以后，培训负责人做培训记录，建立追踪考核档案 以后定期对已训练工作站的工作标准进行追踪 二、维持工作标准的训练 每个月餐厅的绩效考核和神秘顾客调查对我们的工作标准会做一个全面客观的评估。这样我们就可以很清晰地看到我们的工作标准究竟在哪些地方下降了，哪些地方又出现了新的问题。神秘顾客和绩效考核将调查表反馈回餐厅。餐厅训练经理组织各个工作站训练
培训体系麦当劳的培训机制
（培训体系）麦当劳的培训 机制
麦当劳公司以其独特的人才培养方式而著称于世。它于快餐业自办的第壹所高等学校―――汉堡包大学，自1961年开始创办以来，学校的发展伴随着企业的壮大，从开办之初的壹间地下室，到当下具有最先进的电化教学设施，从第壹学期毕业的三名学员，到20世纪90年代已培养四万多名学员。麦当劳的汉堡包大学就像壹架“人才机器”，源源不断地培养和造就出适合麦当劳事业迅速发展的各类人才。麦当劳公司的人才培养方式不仅得到了社会的公认，而且其开设的许多课程已被美国政府教育部门所承认，列入美国关联大学或研究所的正式学分系列。 壹、麦当劳公司人才培养模式的特色 （1）企业文化贯穿于培训内容的始终 企业文化是指企业组成成员共同享有的壹系列规范和价值观。文化是壹种整体观念。它可理解为：共同的价值观和规范的集合，它赋予组织成员壹种信念，向他们提供组织的行为准则。能够让顾客愉悦而且不断地购买，其惟壹的秘方就是使顾客满意。麦当劳公司于运营上最基本理念Q、S、C、V永不变。其内容是： Q（quality）―――品质上乘，操作严格，追求完美； S（service）―――服务周到，顾客永远是上帝； C（cleanness）―――整齐清洁； V（value）―――物有所值，只赚应该赚的钱。 基于Q、S、C、V这种理念而开发出技术软件达25000个。内容包括：接待顾客、调味方式、进货、销售、点面运营、利益管理等，对每壹个运营部门来讲均是很周到和全面的。 麦当劳公司的用人方式是业余打工人员占很大比例，如日本麦当劳公司员工中临时工作者占的比例于95％之上。利用业余临时人员，壹般企业于费用上固然能够节省，但日常服务、品质管理、环境清洁等，就会显得力不从心，解决的惟壹方法是培训。上述25000个软件就是麦当劳公司培训的内容。
麦当劳管理模式之独特的管理
麦当劳管理模式之独特的管理 麦当劳的人力资源管理有一套标准化的管理模式，这套管理模式具有鲜明的独特性。 不用天才与花瓶 麦当劳不用所谓“天才”，因为“天才”是留不住的。在麦当劳里取得成功的人，都得从零开始，脚踏实地工作，炸薯条、做汉堡包，是在麦当劳走向成功的必经之路。这对那些不愿从小事做起，踌躇满志想要大展宏图的年轻人来说，是难以接受的。但是，他们必须懂得，麦当劳请的是最适合的人才，是愿意努力工作的人，脚踏实地从头做起才是在这一行业中成功的必要条件。在麦当劳餐厅，女服务员的长相也大都是普通的，还可以看到既有年轻人也有年纪大的人。与其他公司不同，人才的多样化是麦当劳的一大特点。麦当劳的员工不是来自一个方面，而是从不同渠道请人。麦当劳的人才组合是家庭式的，年纪大的可以把经验告诉年纪轻的人，同时又可被年轻人的活力所带动。因此，麦当劳请的人不一定都是大学生，而是什么人都有。麦当劳不讲求员工是否长得漂亮，只在乎她工作负责、待人热情，让顾客有宾至如归的感觉，如果只是个中看不中用的花瓶，是不可能在麦当劳待下去的。 没有试用期
一般企业试用期要３个月，有的甚至６个月，但麦当劳３天就够了。麦当劳招工先由人力资源部门去面试，通过后再由各职能部门面试，合适则请来店里工作３天，这３天也给工资。麦当劳没有试用期，但有长期的考核目标。考核，不是一定要让你做什么。麦当劳有一个３６０度的评估制度，就是让周围的人都来评估某个员工：你的同事对你的感受怎么样？你的上司对你的感受怎么样？以此作为考核员工的一个重要标准。 培训模式标准化 麦当劳的员工培训，也同样有一套标准化管理模式，麦当劳的全部管理人员都要学习员工的基本工作程序。培训从一位新员工加入麦当劳的第一天起，与有些企业选择培训班的做法不同，麦当劳的新员工直接走向了工作岗位。每名新员工都由一名老员工带着，一对一地训练，直到新员工能在本岗位上独立操作。尤其重要的是，作为一名麦当劳新员工，从进店伊始，就在日常的点滴工作中边工作边培训，在工作和培训合二为一中贯彻麦当劳Ｑ．Ｓ．Ｃ＆Ｖ黄金准则，Ｑ．Ｓ．Ｃ＆Ｖ分别是质量（Ｑｕａｌｉｔｙ）、服务（Ｓｅｒｖｉｃｅ）、清洁（Ｃｌｅａｎ）和价值（Ｖａｌｕｅ）。这就是麦当劳培训新员工的方式，在他们看来，边学边用比学后再用的效果更好，在工作、培训一体化中将企业文化逐渐融入麦当劳每一位员工的日常行
2020年(发展战略)麦当劳的训练发展系统
（发展战略）麦当劳的训练发展系统
麦当劳的训练发展系统McDonald’sTrainingDevelopment System (学员讲义)
大纲: 一.以人为本的麦当劳 二.麦当劳全球化学习发展系统 三.『全球品牌，社区运营』的最佳写照－香港汉堡大学 四.麦当劳职涯的训练规划 五.麦当劳训练成功的关键 六.永续运营麦当劳
麦当劳的训练发展系统 壹、以人为本的麦当劳 于麦当劳的黄金拱门餐厅里，顾客除了能够享受到最快的餐饮，同时仍能享受到人性化的服务,而这正是麦当劳“提供全世界最卓越的快速服务餐厅经验”的愿景。「人员」「顾客」「组织成长」是麦当劳达成愿景的三大策略,而「人员」更是麦当劳最最重要的资产，麦当劳的产品是经由「人」传递给顾客的，所以麦当劳是个非常重视「人」的事业。 二、麦当劳全球化学习发展系统 麦当劳企业于1955年开始营运后, 即于1961年，选择了当时刚落成的 伊利诺州ElkGrove村的麦当劳餐 厅，开始了汉堡大学的培训课程。对 麦当劳来说，汉堡大学成立的目的于于传承麦当劳的全球运营管理经验，就是全球壹致的餐厅经验，强调品质、服务、卫生的高标准，期间经历了1968年的迁移以及1973年的扩张，直到1983年十月才搬至美国芝加哥汉堡大学现址—橡溪镇（OakBrook），继续培训麦当劳人才的任务。 而汉堡大学的设备也从早期于地下室仅能容纳九到十二名学生的规
模，到现今拥有可容纳俩百名学生的教室、壹座大礼堂、六间多功能室、六座剧院式教室、十七间会议室以及壹座图书馆，教室内附设有提供二十八种语言同步翻译的设备，目的便于使受训者接收到壹致的餐厅运营管理知识。 目前，每年有超过五千名来自世界各地的学生至汉堡大学参和训练课程，而每年有超过三千名的经理人修习的高级营运课程（AdvancedOperationsCourse），则是至今学生数目最多的课程。所有汉堡大学的餐厅管理和中阶管理课程均已获得美国教育委员会（AmericanCouncilonEducation）的认证。 近十年来，随着国际市场的日趋成熟，麦当劳于国际市场的拓展速度比美国市场仍大，麦当劳所代表的不仅是壹个美国品牌，更逐渐于国际间发展成社区品牌。随着国际市场的需求愈来愈大，麦当劳为了更有效率地培训全球国际化人才，开始于各区域设立国际汉堡大学，目前全球已有七所，分别位于德国、巴西、澳洲、日本、美国、英国、香港。这七所汉堡大学分别以地区性语言作为主要教学语言，以达到最佳训练效果。 麦当劳是壹个庞大的家庭，全球210个国家中已有超过三万家麦当劳餐厅，而截至目前为止，汉堡大学已拥有超过七万名高级营运课程的毕业生，另外则仍有数千名的高阶主管获得这所世界级的汉堡大学其
麦当劳餐厅管理组
麦当劳餐厅管理组 麦当劳餐厅管理组共有四个级制，第一级为见习经理。 见习经理 您的岗位目的是管理指定值班的员工、产品及仪器，以达至最佳的品质、服务、清洁及物超所值，您的主要顾客包括员工及顾客。 您的职责包括，但不限于以下： ·从实地训练、区域管理及铺面管理，学习基本之餐厅营运知识 ·获取维持顾客满意度之经验 ·对基本监督、人际关系、人际沟通及跟进技巧作出了解 ·制定一套个人发展计划，用以协助个人的事业发展目标 ·确保众雇员在一个互相尊重的环境下工作 作为一个见习经理，您有机会晋升为第二副经理，将您于见习期间所学习到之知识进一步加以应用。 第二副经理 作为第二副经理，您有责任招聘、领导及培育人才，用以实施及执行卓越的品质、服务、清洁及物超所值。从提高销量及控制成本，来达到最有效的商业效果。您的主要顾客包括员工、见习经理及顾客。 您的职责包括，但不限于以下： 发展及训练员工 ·维持主要的产品质素、服务效率及质素，以及清洁卫生的标准 ·垂需监督下管理值班及／或区域 ·确保执行所有安全措施、卫生及保安程序 ·管理值班及／或区域之食物组成成份、人手安排、废料及现金等处理 ·完成所有指定值班之文件 ·确保众雇员在一个互相尊重的环境下工作 第二副经理的下一个晋升阶级为第一副经理，您将会参与及应用各种商业的技巧及管理整间餐厅。 第一副经理 第一副经理负责协助餐厅经理，执行餐厅日常营运之各项策略、计划及政策。 你的职责包括，但不限于以下： ·展示及加强领导行为及基本人事标准，以获得员工及其它值班经理的投入参与 ·招募，编排及保护员工 ·管理下属的发展及培训 ·在自己的管辖范围增加营业额及控制成本开支以达至最佳营运效果