医药供应链管理的思考

医药供应链管理的思考

《物流技术与应用杂志社》提出来做一期有关医药物流的专集，详细报道我国医药物流的建设状况和解决方案，征求我的意见时，我强烈呼吁将本集的题目改为“医药行业供应链建设”。他们同意了我的建议。道理何在？我又想给大家讲个老故事了。

有两名石匠正在为重建伦敦圣保罗教堂而忙碌。克里斯托弗.雷恩爵士上前问他们在干什么，第一个石匠答道：“我在凿石头”；第二个石匠则回答：“我正在建一座大教堂”。我们许多眼光仅盯着自动化仓库或者物流中心的医药企业，千万不要忘了我们是在建一座医药供应链的大厦。

欧麟物流在过去的5年里，给各行业的排头兵提供了从物流发展战略、配送中心设计到作业流程设计的一系列的咨询服务。在医药行业，我们也为国药北京、上海医药、重庆医药、江西医药、信谊制药、重庆时珍阁医药等一系列的企业提供了从物流战略咨询到配送中心设计、作业流程设计等咨询服务。一路走来，我们倍感欣慰，通过我们对这一垂直行业的发展状况和趋势的把握，以及对其物流作业特性和政府监管政策的理解，我们始终按照供应链建设的战略高度去为客户提供一揽子解决方案，赢得了客户的赞誉。以我们为上海医药提供的咨询服务来看，就从最初单纯的自动化配送中心的设计、发展到了物流发展战略设计、物流网络优化设计、药厂的一体化物流和延迟战略设计、零售终端物流系统设计、供应链规划和设计、VMI以及有效响应尝试等。

为了向国内的客户提供一流的供应链管理咨询服务，欧麟物流与美国著名的物流供应链咨询公司STONGE 公司、欧洲著名的供应链咨询公司BCI公司组成了全球供应链咨询联盟，利用我们秉持的先进理念和方法论，将国际先进的物流和供应链的技术与国内实际状况相结合，为客户提供量身订制的供应链解决方案。而ST.ONGE公司又将其为CVS 和Mckesson等公司所提供的物流咨询服务中所累积的经验和对行业发展的把握透过欧麟物流提供给中国的本土企业。

供应链与现代物流

我国医药行业物流的现状如何，其实已不用在此赘述，许多的专家学者都有专门论述。国家相关部门也正是从改变这一落后作业现状出发，开始了对医药商业企业物流体系建设的大力扶持，一大批的国债资金都投入到了医药物流项目。

在我国，或者在医药行业界，供应链管理与物流管理在许多人的脑中是概念较为混淆的。纵观我国的医药行业的巨头们，大家提到现代物流这一概念的多，供应链管理的少。对二者的关系，也还没有一个清楚的认识。其实我们可以根据1998年明确修订后的物流的定义来明确地认识一下二者的关系：

物流是供应链过程的一部分，他对原产地到消费地的有效率且高效的货物流和货物储存、服务及相关信息进行计划、实施和控制，以满足顾客的需要。之所以会混淆物流的概念，主要是物流事实上是一个企业内部的功能环节，同时也是一个广义的概念，他所涉及的是供应链上物料流和信息流的管理。这有点类似于市场营销作为一个概念与市场营销作为一种功能范围之间的混淆。

早在1982年，著名的管理大师Oliver 和Webber就应用了供应链管理Supply Chain Management这一术语。其后，通过在销售渠道研究（Channel Research）、协调与合作、

在生产与分销网络中库存的分配与控制、生产计划层次等方面的研究给予了扩大和完善，形成了供应链管理的理论和实践。

那么什么是供应链呢？供应链Supply Chain是用过程观对企业活动的一种描述，即企业从最初获取原材料到转换成最终产品、直至交付给最终用户的整个生产、销售过程是由若干“供”—“需”环节作有序链接的。供应链包括了在企业内、外制造产品和提供用户服务的增值链中的全部功能。因此，供应链涉及两个以上通过物流、信息流和资金流关联在一起的法律上独立的组织。由于目前的企业往往是多产品的，供应链实际上是以自身企业为核心的全部增值过程（或活动）的网络。

而供应链管理又是什么呢？供应链管理Supply Chain Management则是对供应链所涉及组织的集成和对物流、信息流、资金流的协同，以满足用户的需求和提高供应链整体竞争能力。简言之，供应链管理就是优化和改进供应链活动，供应链管理的对象是供应链的组织（企业）和它们之间的“流”；应用的方法是集成和协同；目标是满足用户需求并最终提高供应链的整体竞争能力。

一切取决于理念。供应链是新的管理哲理的基础，认为从供应商到企业自身、到分销商、到最终用户之间的关系是合作、协同、信息共享、全程优化、相互利益的认同和共同赢利的。供应链的观点是对生产和销售活动的一种认识论，每个企业或组织的供应链或供应网络是客观存在的。应用供应链观点来分析生产—销售，就会发掘出企业过去不曾认识到的问题，应用供应链管理的方法和软件就是对企业现有的供应链进行改造，使企业的增值流更流畅和更有效。

供应链管理采用信息技术给包括交货运输、分销中心、工厂和原材料供应等各方面构成的日渐扩展的网络赋予自动的智能决策能力，引导供应和需求达到更加完美的平衡。按照这种模式，供应链中的每个环节都能利用最新和最好的相关信息来管理业务，实现产品从起点开始就以尽可能快地速度、最少的成本和更为完美的供需平衡流向客户的目标。

因此，我们必须清楚地认识到：物流是供应链中的一部分，是供应链流程中实物的流向，物流管理是为供应链流程管理服务的，物流的效率、效果、质量和速度将直接影响供应链运作的流畅性。既然如此，我们就不难理解目前许多医药现代物流项目在整个医药供应链管理中所起的作用了。这就是我们所说的打石头与修教堂的概念。如果石头打得不好，那教堂可能终究也是会垮掉的。可是如果心中无教堂，那石头可能就会被打出问题来。

医药物流与医药商业的发展趋势

我们目前的所谓的医药物流，更多地是集中在医药商业上，投资的热点也是医药批发企业。关于我国医药商业的现状，其实有点“围城”的味道，圈内的企业方知其中的甘苦，当一些商业企业将厂家的返利都给了下游之后，其所获的毛利已很难支撑企业的永续发展了，当然，城外的投资者还在蜂拥而入，他们看到的仍是高于其他行业的所谓“暴利”。

纵观世界上各个地区和各个行业，批发商虽然受到了流通业变革的巨大冲击，但是我们也应看到，批发商在供应链上有着独特的地位和作用。批发商在经济上证明是合理的，因为他们通过“化整为零”、建立商品分类以及为零售商和工业客户提供融资提高了配送效率。我们可以看到，如果医药零售商定购的是少量的各个制药厂的药品时，或者当我们所涉及的药厂只有有限的财务资源时，作为批发商来讲，其市场影响力最大。药品本身的价格在走低，尤其是大批的普药产品，药厂会发现即使每个零售商大批量地订购，但是仅仅通过批发商销售会更有利可图。所以那种认为批发商会消亡的观点大约是站不住脚的。

纵观国际，过去的批发商传统上都是地区性的，但是现在，无论是在美国还是在日本，大型的全国性的药品批发商已经出现。他们控制了超过一半以上的大量的药品批发业务。这其中的背景其实与整个供应链的再造有关。在过去，零售商总与其他的零售商较量，制造商和批发商业各自与同类的对手竞争，这要求每个实体都要足够强大以对付竞争对手，能否胜利，取决于其相对竞争对手的表现。但是在国际上，一些新的竞争规则已经出现了，那就是零售商、制造商、或批发商都不能仅依靠自己的壮大而赢得胜利。大型批发企业要获得市场上的统治地位，不是通过与本行业中单个对手竞争，而是靠加强与其在同一条供应链上的制造商、供应商、零售商的联盟来实现。从本质上来说，获得有竞争力的统治地位要靠整个供应链，靠供应链与供应链的竞争。对于批发商来讲，要想生存和发展，必须比供应链中的其他成员更好地担负市场功能，在运作上做得更好。

进入21世纪后，基于Internet的供应链系统在发达国家得到了广泛的应用，电子商务的出现和发展是经济全球化与网络技术创新的结果，它彻底改变了供应链上的物流、信息流、资金流的交互方式和实现手段，许多企业开始把他们的努力进一步集中在供应链成员之间的协同、特别是与下游成员业务间的协同上，供应商管理库存VMI、合作、预测与补货CFAR、协同计划、预测与补货CPFR、分销商集成DI、以及第三方物流3PL/第四方物流4PL等模式都出现，同时供应商关系管理SRM、产品生命周期管理PLM、供应链计划SCP和供应链执行系统SCE等系统的应用使供应链上成员间的业务衔接更加紧密，整个供应链的运作更加协同化，企业正是通过与供应商和客户间的这种系统运作，来更准确地确定要从供应商那里得到什么，以及要提供给客户什么。目前国际上的大型医药批发企业正是广泛地采用一系列供应链策略和技术，保证了其快速地成长和大幅度地提高了资产利用率。

现代供应链管理的核心任务可以归纳为：供应链协同运作的系统化管理；两端的资源优化管理、不确定性需求的信息共享管理、快速的决策管理。

让我们来看一看医药分销行业物流运作的特点：

首先是出于规章和商业的原因，来自诸如SFDA等政府管理机构对健康及安全条款规定非常严格，对从制药厂到仓库及分销终端都容不得半点的疏忽。我国

著名的GSP规定就是一例。这些规定支配着仓储物流的全过程，无论是批次、

日期、冷冻及冷藏，危险物质的安全区域，以及受管制的药品等等。

在物流运作中要求零偏差、要求对任何移动中的批次进行追踪，对药品的可追溯性要求的范围扩大到从工厂的车间管理到零售货架的整个供应链。

意外分发、重新召回或产品退货都对整个公众健康及社会义务产生巨大的影响，因此物流运作的任何失误都带来巨大的机会成本。

行业的兼并整合促使医药企业使用ERP系统来集中管理全球机构。一旦实施ERP系统，对严格批次管理责任的需要驱动了先进的WMS和供应链管理软件

的增长，与此同时，由于控制和管理药品价格毛利空间，市场也加速了对提高

生产率及节约成本措施的压力。

所以成功地运作医药供应链的关键因素包括：实时的可视性（横跨整个医药供应链）、高度的灵活性（供应和资源的选择）、敏捷的响应性（针对客户需求多变和订交货周期缩短）和新品上市的及时性（根据市场的变动趋势和需要）。医药供应链特别强调的是实时的可视性和前项的可预见性，以及供应链流程管理和事件管理的能力。

让我们来分析美国的医药批发企业的发展生态，将会给我们更多的启示，我们可以看到其实你的定位不同，自然也就采取不同的策略和物流运作方式。

美国医药分销业的分类和特点 医院全线

产品分销商 医院特殊 产品分销商 医师分销商 长期服务 分销商 成像分销商

在美国少于50个公司 10 个公司占有 94%的市场份额 主要的大型公司的销售额达到2500万元-10亿多美金 许多供应特殊产品的小型公司

大多数的公司规模在1000到1500万美金 几个公司营业额大于1亿美金 87% 的公司销售额低于500万美金 52% 的公司销售额低于100万美金

几个大型的全国性服务商 许多地区性的营业额小于500万美金的公司

几个全国性的或多区域的分销商 主要是许多小型

的独立区域或本地

公司 低毛利率 (8-15%)

较高毛利率

(20 – 40%) 高毛利率 (25 – 35%) 高的毛利率 (20 – 35%) 高的毛利率 (20 – 35%) 全线健康护理产品线; 大量的营业是建立在与工厂合同规定的返利上。

折扣转让给医院的采

购组织

特殊的合适产品直接销售到特别的医药部门和个人

产品适应性较广 (疫苗供应商）

直接销售给最终用户和医院 其产品的区别较小 较宽的产品线销售给那些亚急性的护理客户从而作为那些家庭护理代理的批发商。 产品是诸如X 光机和放射设备销售给医院和成像中心、医生、牙科、理疗中心等 高的产业集中度 高科技的使用 (EDI) 强调成本领先、功效、服务水平、关注客户和产品 直销到医院 低的技术含量 强调客户服务（培训、信息 ）和关系 消费者的整合（整合健康系统）从而引起巨大的竞争压力 低的技术含量但也拥有部分 EDI/条形码

强调直销和客户关

系 中等的技术含量但拥有 EDI/条形码 强调直销和服务区域客户 客户和采购的整

合促使竞争加剧

低技术含量

强调服务（维修、

保养、废弃物处理

等） 很显然，我们看到，在美国象MCKESSON 、CARDINAL HEALTH 等公司都是属于所谓的医药全线产品分销商的定位，在这个行业里，具有以下的特点：

绝对的高度产业集中度：下图表明了几个大型配发企业在2000年时的市场占有

率，我们可以看到，除开5大批发商以外，其他的批发商仅仅占到10%左右的

份额。

公司 $(十亿) 市场份额

AmerisourceBergen $39.0 26%

Cardinal Health $37.0 25%

McKesson HBOC $31.0 21%

其大量的营业是建立在与工厂合同规定的返利上，其盈利模式是大量和低毛利，毛利率甚至低到8-15%，将行业的平均毛利的一部分是转让给了下游的采购组

织。

其大量采用高科技信息技术，如EDI等，实施一系列的供应链发展策略。这是其核心竞争力所在，本身也成为一系列的增值服务内容。下面是MCKESSON

公司的产品线分析

服务类型服务项目备注

药品批发 医药咨询和外包

保健品配送

零售药品配送自动化 医院用药配送自动化 内/外科用药配送

零售医药软件系统

信息化解决方案 战略咨询服务

物料管理软件

家庭保健品软件

图像系统

企业内排程计划软件 保健管理软件

决策支持

药品和实验室管理 IT外包服务

制造厂商服务 合同管理和组织 销售技术

市场决策支持 市场物流

诊所服务

iMCKESSON 交易中心

医师管理解决方案 诊所应用系统

财务、行政工具 病人健康信息

药品服务管理

药品产品管理

可以看到，Mckesson的服务产品线中的大量产品是与供应链相关信息服务有关的。

强调成本领先、功效、服务水平、关注客户和产品：我们从以上的产品线也是可以看出麦卡逊公司是非常注重对客户的关注，其产品线是大量增殖服务。而

且，其运作水平上更是强调成本领先。下列的图表说明了美国最大的医药批发

商是如何地关注持续努力增加效率和降低成本的。

因此，但我们来审视未来的中国医药分销行业时，我们可以看到这样的趋势一定会出现：

公共医疗机构对降低成本的压力：中国新一届政府强调“以人为本”的发展战略思想，尤其是经过了非典事件之后，政府对公共医疗机构更为重视，具体的

体现会表现在对医药产品成本降低的要求，这一要求将首先传递到我们的医药

商业企业。然后逐渐向上传递。

毛利向下转移：一个是指“过去的好时光”不会重来，行业的整体毛利水平将不可移转的走低，这是市场竞争使然；另外一个含义是毛利从制造业逐渐向批

发商和零售商转移，离消费者最近的医药商业企业将获得更多的话语权。

所有渠道的整合度增加：大家都在谈及中国医药分销企业的“散”、“乱”问题，也都在预言整个行业的整合问题；现在所有的迹象和信号都表明，国内的巨头

们会抢在对外资开放中国市场之前，祭起并购和整合的大旗。

对增值服务的需求增加：如果医药批发企业还是停留在进销差价的商业模式上，那很快就会发现他会被一些“价格屠夫”打得落花流水。当竞争对手们将厂家

的返利都让给下游客户或消费者时，你唯一能够与其竞争的策略就是真正了解

下游客户或消费者的服务需求，以差异化的战略去赢得这场竞争。我想，国际

巨头们的服务产品线会给我们很好的启示。

医院针对资产设备和服务寻找不同选择方法：毫无疑问，这是未来的3-5年里，

对医药商业企业的真正激动人心的机会所在。当你能够以自动化的设备和补货

系统真正地说服你最重要的客户-----医院将其药房外包时，这将改写“纯销”

的概念。我坚信一个在医药供应链上拥有话语权的企业一定是掌控了终端的角

色。

需要对整个渠道上的付款和信息流进行简化整合：用繁复来形容目前医药的供应链上的付款流不为过，信息系统则基本上还是孤岛。趋势非常明显，未来的

几年，占据国内市场的巨头们会在信息流上投入巨资，无论是ERP还是WMS、

SCP、SCE都会帮助整个供应链上信息的整合，公共的平台可能会在协会或者

商业巨头的推动下出现。银行凭借其信息系统和终端网络介入供应链上的付款

流程是早晚的事。

大量的客户集团会形成：政府推动的招标采购是否造成了新的“黑洞”，在媒体上已有广泛的讨论。至少我认为依靠行政而不是市场的机制，就不是一件经得

起时间考验的正面做法。我大胆地预言，未来的3年内，会出现大量的客户采

购集团，一些中型医院将会是此事的积极推动者，中小型的连锁零售药店也将

会尝到其中的好处。大型的医药分销企业将会面临真正的竞争者。在这种形势

下，转变自己的定位为“消费者的采购代表”，也许对一些医药批发企业更有战

略意义。

进一步增加对安全的考虑：对GSP的修改将会进行，除开去掉或修改一些不能适应现代物流运作的落伍规定外，更有可能的是会增加对安全的新考虑。在一

个公正的游戏规则下，监管不是会松，而是会更严。如果说RFID因沃尔玛的

使用而在快速消费品业会大量使用，我则说，可能因为政府对药品的监管加强，

而医药分销业会不得不大量使用RFID。

至于目前出现的多种医药商业模式的创新，如所谓的“快批”模式、大型批发超市模式、平价药店模式等等，以医药供应链的发展角度上来看，都不难理解其出现的原因和生命周期。

针对这样的医药商业行业发展趋势，从某种角度来看，今天几乎所有在医药行业发生的变革都挑战所有医药商业企业的能力：是否能够通过出众的物流作业和供应链管理能力得以胜出。医药分销行业进入了一个产业洗牌的新纪元，物流在其中扮演了决定明天胜利者和失败者的基础角色。欧麟物流除开为上海医药、国药集团、重庆医药等医药商业巨头们提供咨询外，我们还为一大批如重庆时珍阁等民营的医药商业企业提供咨询服务。我们欣喜地看到了新生力量的成长，这些产权明确、充满创新能力的民营医药商业企业，近年来成长迅速，成为未来改变医药商业格局的重要力量。

几点建议

文章写到这里，可能是咨询师的本性使然，通常会给出一点建议来。在这个变革的年代，如何能够保证你的企业能够赢得脱颖而出，从地区性的医药商业企业成长为全国性的且在供应链上拥有一定话语权的企业，有一些基本的原则大约是一定要遵守的。

以服务需求为基础细分客户

我常常在考察一些医药配送中心时，每个业者都介绍他的物流系统可以在收单之后的2个小时或者4个小时送货到位，对此还颇为自豪。我问他们，你知道这背后的成本吗？他们也总是无言以对。如果医药商业企业无成本意识地承诺客户，最终的

结果是较为恐怖的。其实你想一下，如果无原则地承诺客户的服务，不计成本，邮件快递这个行业大约是没有存在的理由的。

如果我们不按照服务需求为基础细分客户，你就根本不知道对这些细分市场应当采取何种供应链策略。所以连锁药店、独立药店、私营诊所、城市医院系统、代理护理等都是需要你细分的，并弄清各个细分市场的服务需求。这对你的未来发展最为重要。

客户化你的物流网络：

当你从区域市场走向全国市场时，你所面对的是一个极为复杂的环境，考虑建立区域物流配送中心时，最重要的是要考虑以下几点

z客户服务：在该区域市场的客户服务要求一定要分析清楚，此点最为重要。

z产品需要：各个区域市场对产品的不同要求要进行分析，以决定集中或分散的库存策略，从而确定我们的多级库存结构。

z运输集货：考虑你的供应商分布和客户分布，以及配送中心的全国布局，如何能够保证运输集货成本和服务的综合平衡最为重要。

z相关政策：考虑当地的相关区域行政和税收政策和行业政策。以保证在此地的物流配送中心的建立对企业发展最为有利。

z地理因素：在考虑总体布局时必须慎重对待的课题。

倾听来自市场的客户需求信号以及作相应计划

z跟踪产品需要：好的数据仓库和商业智能挖掘是你跟踪产品的好工具。

z确认季节性和趋势：对品项和订单的分析可以帮助你分析产品的季节性和总体趋势，从而预测在不同区域和细分市场的产品需求以及寿命周期。

z每个月都要预测产品需求：建立一套预测系统可以帮助你滚动进行产品需求预测，指导你的采购补货。

z为新客户按照其消耗调整需求：特别地关照你的新客户，有单独的流程去监控其订货要求和消耗，从而为新客户作出一个调整性的需求预测。

z支持促销需求：这是所有的药厂最为欢迎的功能。

z自动地产生采购库存：建立一个按照客户需求和库存策略进行自动采购的系统是你能否理解客户需要和能够相应采取策略的标志。

z自动地产生库存调拨：当你有多层次的库存结构时，自动地产生库存调拨极为重要。

以差异化的产品靠近客户：差异化是最为有效的战略。不要将你的仓库造得与别人一模一样，因为你的商业环境和营运限制是不一样的。同样，物流作业和供应链策略也是不同的，只有以差异化的产品才能靠近客户。

外包战略：目前在国内有一种进行大规模资产投入的发展医药物流的另类思路，是走重资产，还是轻资产之路，是需要大家慎重考虑的。但我们将资金埋入土

地之时，就意味作我们的这部分资产不能有力地向上下游提供融资，而批发的本质就是融资。如果中国经济和你自己的业务都高速发展时，可能没有危机，但是一旦出现问题时，你的这些资产投入可能让你堕入困境。

发展供应链的广泛技术战略: 供应链规划有助于医药企业将其总体战略和策略融入到日常的作业中去，无论你请的是麦肯锡还是普华永道，这些高屋建瓯的战略还是要落实到具体的运营作业中去。现代物流只是解决了物流作业的效率和成本的问题，但是如何才能使得我们的现代物流能够促进我们的商业成功，供应链的管理策略必不可少。而你在供应链技术方面的投资要关注在快速获得回报，EDI 处理流程、库存需求计划系统、仓库管理系统、条码系统、内/外运输执行系统都是必需的，首推的供应链策略我建议：

z对重点客户实施CMI 客户管理库存。

z扩展到客户的Web 可视性：提供客户端的远程信息系统，使得客户能够进行订单录入、库存控制、和获得相应的商业管理报告。

z对重点品种和重点供应商支持VMI供应商管理库存的策略。

采用整个渠道的绩效评测：医药商业企业的物流生存之道就在于有效地持续改进，这些方面包括了成本/功效的测量、资产的利用、服务时间、客户满意度等，对医药商业企业而言，要想成功，你就必须成为绩效监控的狂热者。

我再次呼吁，建设现代物流体系，绝不仅仅是在资产上的投入，我们投入的先后次序应当是人力、资产、技术和绩效体系。你在物流和供应链上最重要的投资就是人力上的投资，一个成功的物流能力的建设者，决不会吝啬在人力资源上的投资，我们知道，只有具有现代意识的人力才能建设现代一体化的物流体系。