公司战略管理报告之
公司战略管理报告之
宝马（中国）战略管理分析
2009/6/8
目录：
一．前言与背景介绍3
1.前言 3
2.背景介绍 3
二．宝马全球战略简述 3 三．宝马（中国）战略分析 5 1.外部环境分析： 5
（1）一般环境：中国豪华车市场 5 （2）运营环境分析：竞争分析 5 （3）三国争霸 6 （4）三者竞争优势与劣势分析 9（5）总结 9
2.内部环境分析 10
3.综合分析 10
4.业务战略及管理 12 （1）品牌管理 12
5.产品战略 12
（1）产品竞争战略 12（2）营销战略 13（3）产品战略 14（4）定价策略 15（5）渠道策略 15
6.财务战略-投资与合资 16
四．分析与建议 16
一．前言与背景介绍
1.前言
成立于1916年宝马公司依靠着在上世纪80年代飞速发展，成为世界数一数二豪华汽车生产制造公司。与奔驰，奥迪一同被视为德国豪华汽车三驾马车。
随着中国经济发展，消费者经济水平提高。奔驰和奥迪纷纷抢滩登陆中国市场，把中国视为各自公司未来发展最强助推器，宝马也不例外。但是，作为后来者宝马是如何在中国市场布局？如何把宝马全球市场经验应用到中国市场？如何应对中国消费者需求？如何在奔驰和奥迪竞争夹击中胜出？……本文立足于阐述宝马全球战略，重点分析宝马（中国）在中国市场竞争战略，产品战略等，提出作者自己看法，及对未来宝马（中国）发展建议及看法。
2.背景介绍
BMW，全名：Bayerische Motoren Werke，中文名：宝马。BMW成立于1916年，最初是一家发动机厂。1929年，经过整合后BMW推出了自己第一辆汽车Dixi 3/15，从而开始了自己在汽车行业传奇发展。
21世纪初，经过收购，整合，宝马集团拥有三个子品牌，分别为BMW，MINI和Rolls-Royce。
2003年，宝马集团与华晨中国汽车控股有限公司合作，在中国共同组建生产和销售宝马汽车合资公司。合资公司总部设在沈阳。
2006年7月，宝马集团宣布，全资子公司——宝马（中国）汽车贸易有限公司（宝马中国贸易）正式成立，负责BMW和MINI品牌汽车进口、销售、市场营销等所有相关业务。宝马顺利地完成了在中国大渠道整合，将宝马进口车在中国内地销售和华晨宝马国产渠道配合起来。
宝马2008年全球销量约143.6万辆，全年营收近532亿欧元。
宝马2008年在中国销量同比上升28%至65,822辆。
二．宝马全球战略简述
相比于奔驰历史和积累，奥迪经典品牌复苏，宝马成功则首先是品牌战略成功。因为宝马通过品牌战略成功实施与坚持不懈，为自己品牌赋予了几位特殊社会象征意义。
与奔驰悠久历史不同，宝马原来只是为德国空军提供航空发动机，20世纪60年代还是德国最小汽车公司。宝马在全球真正崛起始于80年代。但当时，以奔驰为代表传统高档豪华车凭借传统品牌积淀和市场先机，固守着世界豪华车市场，这为宝马豪华车系列市场渗入造成巨大障碍。虽然宝马深谙德国技术卓越之道，优异制造工艺不亚于奔驰。但品牌形象与价值仍未能全面成功塑造，相比奔驰，宝马品牌竞争力仍然处于下风。
那时宝马相对于奔驰，仍旧只是一个品牌挑战者。
如果当时宝马采取追随模式品牌战略，诉求“我也是尊贵、豪华”定位策略，将难以抢占已经固化消费者心智资源。因为多年来，奔驰品牌在全球被诠释为身份和社会地位象征，并且经久不衰。这一品牌认知在消费者心目中已经根深蒂固，无法撼动。
宝马既然是品牌挑战者，就必须确定明确品牌定位，这一定位必须是明确无误、有决定意义和可以达到。
宝马不但定位了自己，更定位了竞争对手。
宝马以品牌战略先行，定位于“驾驶乐趣——最完美驾驶工具”品牌诉求。这一品牌定位，巧妙地绕过了奔驰这一强劲敌手。通过区别旧与新，使宝马从其他豪华车品牌中分离出来，全力吸引新一代，寻求经济和社会地位成功专业成功人士，明述宝马能够满足那些在乎形象、追求极致表现车主所有要求，而不是紧紧跟随奔驰过去陈旧步伐。
为了实验这一品牌战略，宝马整合战略资源：
在目标市场锁定上，宝马抓住国际汽车市场调整和中产阶级崛起机遇，把目标市场定位于战后新一代人身上。与习惯于坐奔驰、卡迪拉克汽车父辈相比，他们有自己个性、追求和偏好，他们渴求有一种新品牌来标志他们价值观。宝马汽车优异驾驶性能和精心内部设计正好吻合战后新一代热情好动、追求刺激消费心理。因此，在这个新市场上，宝马汽车充分利用其优异驾驶性能，而不是简单地在电动车窗、皮革座椅、镀铬车身上和其他品牌竞争。
在产品策略上，宝马结合三大要素：设计、动力与科技。分别以不同系列来设定系列产品等级。从较小型、时髦三系列，到提供安全舒适空间五系列，再发展适合高级人员七系列房车，直到独特优雅八系列双门跑车，所有车系都具备了宝马汽车惯有优雅风格，潜在动力、高品质做工，以及无与伦比安全标准。从而在品质上打造宝马成精湛技术和流畅驾车象征，进一步稳固了宝马“成功新形象”。
在品牌传播策略上，当与豪华汽车市场潜在顾客沟通时，宝马首先确立了沟通战略目标：成功地把宝马牌子定位溶入潜在车主中；加强车主与宝马之间感性连结；在宝马整体象征之下，一致地勾勒宝马产品与服务组合；针对宝马产品提供详尽讯息。宝马以“驾驶极品车”（The Ultimate Driving Machine）写真宝马汽车，这个广告主题及定位取得了巨大成功，并赋予宝马顾客一种价值。当和顾客接触时，他们无时无刻不忘传达宝马与生俱来实力——创新、动力、美感。因此，宝马沟通策略无不紧紧围绕着宝马新形象来进行。
卓越、独到品牌战略与精准、敏锐独具特色宝马市场行销方略，塑立了宝马“尊贵、年轻、活力”形象，这一形象与奔驰“尊贵、传统、豪华”品牌形象得以区分开来。宝马成为精湛与流畅象征，“成功专业人士车”使宝马品牌具有极为特殊社会象征意义。
三、宝马（中国）战略分析
1.外部环境分析：
（1）一般环境：中国豪华车市场
“中国有潜力超过美国，成为世界上最大豪华汽车市场。”
——丰田章男，丰田汽车CEO
“如果亚洲地区有100位最富人，那么其中有40位就在中国。”
——何其乐，梅赛德斯-奔驰中国有限公司特殊销售项目及市场部经理
中国每年在超豪华物品上消费能够达到20亿美元，是全球奢侈品消费大国之一。其中超豪华车消费保持着非常快增长速度。
中国豪华车市场潜在消费人群到底有多大？据调查，由于收入不均衡现象较普遍，保守数字是，中国真正能消费得起汽车人群只有总人口5%，也就是说，在13亿人口中有6500万人有可能买车。按国际流行说法，豪华车市场所占份额为8%。就中国而言，6500万人中，豪华车消费群就有520万人。而去年，中国汽车产销量整体只有400万辆。这个保守估算出数字在豪华车厂商眼里是一个巨大“蛋糕”。
2004年，迈巴赫，宾利等各大国际豪华车品牌相继抢滩中国，2004年无疑是“中国豪华车元年”。
4%
2006年，我国乘用车销量425.81万辆，其中，豪华车约17万辆，约占4%
（2）运营环境分析：竞争分析
相比于迈巴赫，宾利等其他豪华车品牌，中国豪华车市场无疑是更早进入中国三巨头天下。梅赛德斯-奔驰，奥迪和宝马。
宝马公司在中国面临着相当大竞争压力，前有迈巴赫，宾利等超豪华车品牌正在大步进军中国，与它平级奥迪，梅赛德斯-奔驰也不好对付，后面还有新贵凯迪拉克等步步紧逼。
国外超豪华车
但无论怎么说，在中国豪华车市场，奥迪，宝马和奔驰三者基本保持着王者地位，瓜分着这个市场，他们三者之间关系也最为微妙，极大影响着中国豪华车市场。
（3）三国争霸：
梅赛德斯-奔驰
1986年，梅赛德斯-奔驰（中国）有限公司成立。
2004年12月7日，戴姆勒-克莱斯勒公司与北京汽车在德国不莱梅签订了奔驰轿车国产合同。
2005年8月8日，由北京汽车工业控股有限责任公司与戴姆勒?克莱斯勒股份公司、戴姆勒?克莱斯勒(中国)投资有限公司组建北京奔驰-戴姆勒?克莱斯勒汽车有限公司(BBDC)在北京正式成立。BBDC 成立是梅赛德斯-奔驰对中国市场高度重视和倾力投入又一有力证明，此举进一步增强了梅赛德斯-奔驰在中国实力，同时也正式揭开了梅赛德斯-奔驰E 级轿车国产序幕。
2005年12月22日，北京奔驰-戴姆勒?克莱斯勒汽车有限公司首批国产梅赛德斯-奔驰E 级轿车宣布正式上市。
目前，梅赛德斯-奔驰在中国销售产品包括：轿车类 - S 级系列、E 级、C 级；跑车类 - CLK 四座跑车、SLK 双门跑车、SL 豪华跑车、CLS 轿跑车；SUV 系列 - ML 多功能越野车、GL 豪华越野车、G 级越野车、R 级大型豪华运动旅行车；以及Mercedes-AMG 等几十款顶级车型。
2007年前10个月，梅赛德斯-奔驰在华销量2万余辆，同比增长37%。2008年1至8月，梅赛德斯-奔驰在中国大陆销量同比净增58%，达到25100辆。2009年第一季度，梅赛德斯-奔驰在中国内地销量实现稳步增长，累计销量达11000多辆，同比增长近30%，这一增幅在梅赛德斯-奔驰全球市场名列第一。尤其在3月份，梅赛德斯-奔驰更以5100辆骄人业绩刷新了中国内地单月销量纪录，较去年同步增长50%，这在同级豪华车品牌阵营中也处于领先。奔驰虽然进入中国最晚，但增长速度明显超越宝马和奥迪。
去年，奔驰在华销量是3.87万辆，而宝马是6.58万辆。
奥迪
1986年，奥迪公司与中国进行首次正式接触，开始在长春与一汽共同进行一项技术可行性研究。在此后两年中，奥迪轿车技术开发工作继续进行，并于1988年授予一汽生产许可证。当年共组装了499辆汽车。
1990年，中国一汽安装了奥迪轿车组装线，日生产能力达50辆。1993年，奥迪加入一汽-大众合资企业。1995年，一汽-大众开始准备生产专门为中国开发奥迪200 V6车型。次年，奥迪200 V6下线。
1996年，奥迪在北京设立了售后服务部。奥迪技术人员常驻在一汽一号服务站，除提供技术支持外还对中国员工进行在职培训。同年，奥迪在北京建立了一支由汽车销售、市场开发、公关和售后服务等专业人员组成团队，以促进奥迪在中国市场发展。
1999年，奥迪与其合作伙伴——一汽集团共同生产奥迪A6在长春一汽-大众下线。奥迪A6添补了中国高档豪华轿车生产空白。当年，奥迪在中国销售6,911辆轿车。
2000年，第一个奥迪标准经销商展厅在北京落成，奥迪将全球统一、高标准销售服务体系引进中国。当年，奥迪在中国销量比上一年增加了约1.5倍，达17,451辆。
2001年，奥迪A8 正式投放中国市场，这标志着奥迪系列中旗舰产品登陆中国。随后，新款奥迪A4和奥迪TT跑车也相继在中国投放，为中国消费者提供了更多个性化选择。同年，奥迪引进了与世界同步氙灯、驻车加热和电动座椅等技术装备，配备在2001年奥迪A6技术升级版上。奥迪当年在中国年销量上升到27,890辆。
2002年，奥迪将其独有multit ronic?无级/手动一体式变速箱配备在奥迪A6上。随后，经过23项升级新奥迪A6上市。这一年两次与国际同步升级，使奥迪继续保持在中国豪华车市场上领先地位。同年奥迪全能四驱越野车在中国上市，这辆真正意义上公路、越野两用四驱车进一步增强了奥迪品牌竞争优势。这一年奥迪在中国销售达到36,492辆。
2003年，奥迪A4作为全球豪华品牌B级车顶端产品在中国投产，它投产使奥迪扩大了在中国生产产品线。同年7月，创立全球高档豪华轿车新标准新奥迪A8也在中国上市。2003年10月，奥迪A6行政型和运动型轿车投放市场，再次证明了奥迪在中国成功。 2003年中国汽车市场销量总体上涨69.6%，达227万辆，而奥迪汽车总销量则达到63,531辆，上涨71.5%。
2004年4月，奥迪推出奥迪A4新车型，它除增加了更多颜色选择外，还提供了一些个性化选装配置，包括娱乐包、运动包、冬季包、真皮包等。奥迪A4新车型成为追求高品质、个性化生活精英人士理想选择。同年5月，奥迪顶级旗舰产品奥迪A8L 加长型6.0 quattro 全时四轮驱动轿车投放中国市场。这款车是当今全球市场上技术最先进、性能最佳顶级豪华轿车。它推出进一步巩固了奥迪在中国高档车市场领先地位。目前中国是世界第四大A8市场。8月，国产奥迪A6 2.5 TDI 柴油车也正式投放。在本年度中国车市整体下滑情况下，
奥迪全年销量增长0.8%，达到64,018辆（其中国产奥迪A6为46,177辆，国产奥迪A4为15,841辆）。
2005年4月，国产全新奥迪A6L上市。作为目前国内最豪华、最先进、国情适应性最强高档轿车，全新奥迪A6L秉承了奥迪在全球最高品质，其尊贵外观设计、优异运动特性、宽敞内部空间和卓越安全性能将驾乘便捷、动感、舒适性体验提升到了同级轿车前所未有境界。10月，全新奥迪A4上市进一步加强和完善了奥迪在中国产品系列。面对激烈市场竞争，奥迪2005年在中国取得了出色销售业绩，销量达到58,878辆（根据AAK统计方式，即最终销售到用户数字），增长9.6%，中国成为奥迪在德国本土之外第三大市场。
2006年1月，一汽-大众奥迪销售事业部在长春成立，奥迪销售事业部在奥迪品牌以往成功基础之上，融合了中德双方在业务方面各自特长和优势，全力发挥可利用资源和能力，将更好满足消费者多层次个性化需求，推动奥迪品牌及其经销商网络在中国长期、持续、健康发展，进一步加强奥迪在中国汽车市场领先地位。
2006年7月11日，集奥迪多项独家领先科技和全球顶级SUV通用顶尖技术装备于一身奥迪Q7在中国正式上市。作为奥迪公司历时三年多研发出奥迪家族首款SUV，奥迪Q7定位于顶级SUV市场，并为这一级别SUV在设计理念、技术装备、综合性能、使用功能等方面都树立了全新基准，它到来将使中国消费者体验到运动性、舒适性与越野性、多功能性与高档豪华感受完美融合在一起，完美地体现了奥迪“突破科技、启迪未来”品牌理念和“尊贵、动感、进取”品牌价值，并将为中国高档用户群中顶级SUV爱好者带来全新选择和令人激动驾驭体验。
2006年10月12日，一汽-大众奥迪销售事业部在北京奥迪品味车苑宣布正式投放2款奥迪家族顶级车型：配备了全球顶级发动机奥迪高档豪华SUV Q7 3.6 FSI quattro和旗舰产品奥迪A8L 07年型（包括A8L 3.2 FSI，A8L 4.2 FSI quattro和A8L 6.0 W12 quattro），从而为国内顶级高档豪华车用户提供了多种全新选择。
2006年11月5日，一汽-大众奥迪品牌倾注了大量心血国产奥迪A6L 07年型正式在三亚投放。上市三款车型均配备了全球顶尖奥迪FSI汽油直喷式发动机，其动力性和燃油经济性得到了大幅提升，一举超越了同级别竞争对手，再次刷新了国产高档豪华商务轿车基准，并大大提升了奥迪A6L市场竞争力。随着国产A6L 07年型正式投放，奥迪全线产品包括A4、A6L、A8L和奥迪Q7都以全新年型车进入了市场。
2006年奥迪品牌全线产品在中国市场销售火爆，总销量首度突破8万辆历史大关，达到80,808台，同比增长39%，创下了一汽-大众奥迪品牌年度销量历史上最好成绩；同时，奥迪品牌无论在用户满意度、经销商网络建设、售后服务等方面都取得了可喜全面增长，续写了奥迪品牌在中国高档豪华车市场辉煌。
在国际权威调查机构J.D. Power公布2006中国汽车销售满意度指数(SSI) 调研报告中，奥迪凭借在交付进程、销售人员、经销商设施、交易过程、交付期以及手续办理等方面优质服务，连续第三年摘得销售满意度排名桂冠，荣居31家著名汽车品牌之首，充分显示了奥迪在销售网络和服务水平方面强大实力，也使一汽-大众奥迪销售事业部“以用户满意度为中心”经营理念进一步得以广为传播。
2007年3月，奥迪A4销量突破5万辆，2007年4月，第10万辆奥迪A6L在长春一汽-大众一厂下线，从而再次证明了一汽-大众奥迪品牌在同步引入全球最新产品、并根据中国国情进行国产化方面所取得卓越成绩。
宝马
2003年，宝马集团与华晨中国汽车控股有限公司合作，在中国共同组建生产和销售宝马汽车合资公司。合资公司总部设在沈阳。
2006年7月，宝马集团宣布，全资子公司——宝马（中国）汽车贸易有限公司（宝马中国贸易）正式成立，负责BMW和MINI品牌汽车进口、销售、市场营销等所有相关业务。宝马顺利地完成了在中国大渠道整合，将宝马进口车在中国内地销售和华晨宝马国产渠道配合起来。
宝马2008年全球销量约143.6万辆，全年营收近532亿欧元。
宝马2008年在中国销量同比上升28%至65,822辆。
（4）三者竞争优势与劣势分析：
（5）总结：
不论对于全球市场，还是中国市场，由奔驰、宝马、奥迪组成豪华车竞争集团已经清晰可见。特别是在中国市场，三大豪华车品牌竞争已经伴随着进攻号角响起而越发变得剑拔弩张。奔驰继续走高端路线，尽管梅赛德斯-奔驰在华销量不及宝马和奥迪，但是其在高端市场地位依然无人撼动。
在宝马、奥迪全年销量中，国产车型销量比例分别超过60%和90%，这些国产车型多为入门级豪华车。而作为梅赛德斯-奔驰旗舰车型，S级轿车销量则占据奔驰全年在华销量近50%之多。这点足以显示出S级轿车对于奔驰整体销量重要性，以及梅赛德斯-奔驰在中国高端豪华车市场领导地位。
众所周知，由于大众公司在中国汽车市场重要地位，作为大众公司旗下奥迪品牌在中国豪华车市场也有着举足轻重影响力。在政府乘用车市场，奥迪公司汽车无一例外都是采购市场上主角。在民用车市场，由于奥迪公司很早就进入中国，对中国消费者购买消费把握得更为正确，并且奥迪公司十分注重中国消费者独特消费心理，高端，豪华，有面子，相继推出了一系列有竞争力产品，甚至还有专门为中国消费者改制汽车产品，所以，不出所料，奥迪在中国豪华车市场占有头把交椅。
相比于奥迪在中国成功，在国际市场上呼风唤雨奔驰和宝马却相对逊色。奔驰以前固执地主打“整车原装”概念，使得售价高高在上，严重打击产品竞争力。宝马以前也强调“宝马即宝马”概念，强调“Made by BMW”，忽视终端消费者感受。
但经过了很多年适应，奔驰和宝马积极作出调整，并收获了显著回报。
2.内部环境分析：
除了有中国经济快速发展，豪华车市场突然崛起吸引着宝马公司投入巨资进入中国这个外部因素之外，宝马公司在全球生产发展，产业整合等也是作为一个内部因素影响着宝马公司中国战略。
3.综合分析：
宝马（中国）SWOT分析：
O1：中国经济发展平稳，迅速。
O2：中国豪华车市场发展平稳，迅速。
O3：其他豪华车品牌发展现状不强。
T1：其他豪华车品牌越来越重视中国豪华车市场。
T2：宝马品牌在中国知名度不高。
T3：宝马品牌离目标消费者较远。
T4：中国政府对外资豪华车态度不明朗。
S1：宝马品牌历史悠久。
S2：宝马公司重视中国发展。
S3：宝马公司加强中国本土化发展，期待融入中国市场。
W1：宝马公司对中国市场没有很明确定位。
W2：奥迪对宝马公司在中国豪华车市场发展有很大影响。
W3：无法避免中国政府高额关税。
宝马（中国）关键环境要素分析
关键环境要素权数等级加权分值评述机会O
O1 0.20 2.0 0.20
O2 0.30 2.0 0.30
O3 0.50 3.0 0.75
威胁T
T1 0.2 2.0 0.20
T2 0.3 4.0 0.60
T3 0.3 4.0 0.60
T4 0.2 2.0 0.20
100% 2.85
宝马（中国）关键竞争要素分析
关键环境要素权数等级加权分值评述优势S
S1 0.20 4.0 0.40
S2 0.30 4.0 0.60
S3 0.50 4.0 1.00
劣势W
W1 0.2 3.0 0.30
W2 0.3 2.0 0.30
W3 0.3 2.0 0.30
100% 2.90
4.业务战略及管理
（1）品牌管理：
宝马用核心价值统帅一切营销传播，把自己品牌精髓刻在了消费者大脑深处。
宝马是用品牌核心价值全面统领一切营销传播活动成功典范。宝马品牌核心价值是“驾驶乐趣和潇洒生活方式”。因此，宝马总是不遗余力地提升汽车操控性能，使驾驶汽车成为一种乐趣、一种享受。
无疑，宝马成功，是与品牌定位相吻合完美营销组合分不开。
5.产品战略
（1）产品竞争战略：
宝马产品研发与技术创新都清晰地指向如何提升汽车驾驶乐趣。宝马外观也栩栩如生地体现出品牌核心价值，体现出潇洒、轻松感觉，与很多豪华车都十分庄重特点形成鲜明反差。在整体品牌核心价值统帅下，宝马每一个系列车型都会有个性化差异，以适应于不同消费人群。
宝马在亚洲直销有两个主要目标：一是要有能力面对不确定目标市场，二是要能把信息成功地传递给目标顾客。这些目标单靠传统广告方式难以奏效。直销要实现其他目标还有：加强宝马与顾客沟通，使宝马成为和顾客距离最近一个成功企业；利用与顾客交谈，和顾客建立长期稳定关系；公司财务状况、销售状况、售后服务、零件配备情况都要与顾客及其他企业外部相通者沟通；利用已有宝马顾客口碑，传递宝马信息，树立宝马品牌形象；利用现有顾客信息资料，建立起公司内部营销信息系统。
宝马还把销售努力重点放在提供良好服务和保证零配件供应上。对新开辟营销区域，在没开展销售活动之前，便先设立服务机构，以建立起一支可靠销售支持渠道。
（2）营销战略：
宝马公司促销策略并不急功近利地以销售量提高为目，而是考虑到促销活动一定要达到如下目标：成功地把宝马品牌定位融入潜在顾客中；加强顾客与宝马之间感情连接；在宝马具有整体形象基础上，完善宝马产品与服务组合；向顾客提供详尽产品信息。最终，通过各种促销方式使宝马能够有和顾客直接接触机会，相互沟通信息，树立起良好品牌形象。
宝马公司考虑到当今消费者面对着无数广告和商业信息，为了有效地使信息传递给目标顾客，宝马采用了多种促销方式，包括：广告、直销、公共关系活动。
1、以传播宝马品质为核心内容广告宣传。宝马认为：当今社会越来越多媒体具备超越国际影响力，使用广告传达一致信息是绝对必要。宝马为亚洲地区制订了一套广告计划，保证在亚洲各国通过广告宣传宝马品牌形象是统一。同时这套广告计划要通过集团总部审查，保证与公司在欧美地区广告宣传没有冲突。宝马公司借助了香港、新加坡等地电视、报纸、杂志等多种广告媒体开展广告宣传活动。这些活动主要分为两个阶段：第一阶段主要是告知消费者宝马是第一高级豪华车品牌，同时介绍宝马公司成就和成功经验；第二阶段宝马用第七系列作为主要宣传产品，强调宝马设计、安全、舒适和全方位售后服务。
而宝马广告传播也总是极尽所能地演绎出品牌核心价值，如宝马有一则非常幽默、有趣广告，标题是“终于，我们发现了一个未能享受BMW驾驶乐趣人”，原来这个人是机器人，寓意宝马把很多功能智能化，相当于有个机器人把驾驶者复杂操作分担了，所以机器人未能享受驾驶乐趣而很辛苦，驾驶者则享受了前所未有驾驶乐趣。
宝马不仅在广告中淋漓尽致紧扣品牌核心价值，而且创造性地通过品牌延伸推广新产品来低成本地传播品牌精髓。宝马在许多城市开设了宝马生活方式专卖店。因为宝马不仅象征着非凡制车技术与工艺，还意味着“潇洒、优雅、时尚、悠闲、轻松”生活方式，车和服饰都是诠释宝马核心价值观载体。宝马延伸到服饰不仅能获得服饰利润，但还有另一层深意，更重要是通过涉足服饰领域向更多消费者推广宝马生活方式与宝马这个品牌。宝马注意到，人们空闲时很少到汽车展示厅闲逛，而去商业中心成为都市人们一种休闲方式，因此宝马希望通过生活方式店服饰向人们直接展示宝马精良品质和完美细节，从而将人们培育成为宝马汽车潜在消费者。
2、以体育营销为载体公关活动。广告一大缺陷是不能与目标顾客进行直接接触，而公关活动能够达到这一目。宝马公司在亚洲主要举办了宝马国际高尔夫金杯赛和宝马汽车鉴赏巡礼两个公关活动。
宝马国际金杯赛是当时全球业余高尔夫球赛中规模最大。这项赛事目是促使宝马汽车与自己目标市场进行沟通，这是因为高尔夫球历来被认为是绅士运动，即喜欢高尔夫球人，尤其是业余爱好者多数是较高收人和较高社会地位人士，而这些人正是宝马汽车目标市场。宝马汽车鉴赏巡礼活动目是在特定环境里，即在高级展览中心陈列展示宝马汽车，把宝马基本特性、动力、创新和美感以及它高贵、优雅品牌形象展示给消费者，并强化这种印象。
此外，宝马公司还定期举行新闻记者招待会，在电视和电台节目中与顾客代表和汽车专家共同探讨宝马车功能，让潜在顾客试开宝马车，这些活动也加强了宝马与顾客沟通。
营销策略组合即产品、价格、渠道、促销、广告、公关、品牌整合传播有效搭配。营销组合不是以上要素简单相加，它是营销科学，也是艺术，是灵活与统一有机整体，宝马公司成功是营销组合协调一致应用成功。宝马营销策略组合成功揭示了以下规律：
1、宝马营销组合要服务于宝马营销战略。市场营销组合是策略，包括产品策略、价格策略、渠道策略、促销策略。策略是为战略服务，是实现营销战略保证。宝马公司营销组合就是为其实现进入亚洲市场战略服务，而且有效地保证了宝马公司战略目标实现。
2、宝马营销组合以目标市场为中心。一个营销组合方案是否卓有成效，首先要看它是否紧紧地以目标市场需求为中心。营销组合方案针对性越强，方案成效就越好。宝马汽车营
销组合就是十分有力地针对亚洲消费者需要，各个要素都针对目标市场，并通过实施很好地满足了亚洲消费者需求，因而赢得了亚洲市场。
比如，宝马目标市场定位于社会地位较高、收入较高消费者，因此，宝马公司组织宝马国际高尔夫金杯赛和宝马汽车鉴赏巡礼两个公关活动，都直接针对这个目标市场。试想，如果宝马公司举办公关活动是赞助足球赛，因为足球是大众体育，不能直接针对宝马目标顾客群，赞助足球赛就没有高尔夫球赛效果好。
3、宝马营销策略组合是从整体出发。营销组合是多因素、多层次组合，在制订营销组合时，不能顾此失彼，而是要强调各种因素整体配合。营销组合效力正是表现在这种整体性上。它要求强调整个方案最佳，而不是某个要素最佳。
宝马汽车突出重点是产品高档次定位，因此，其所有营销组合策略都是围绕着这个诉求点进行整体搭配。诸如产品质量、功能、安全等方面设计都是为满足高收入、社会地位高消费者群需求；宝马车高价格也是为体现产品高档次；在销售渠道上，宝马汽车高收入、高社会地位目标市场群当然喜欢针对性强、个性化销售渠道，直销正能体现这一点；促销方式实际上是传递产品诉求信息，同时公关活动也是针对目标市场。营销策略组合艺术性，要求营销人员充分发挥自己创造性，设计出创新独特、又能使企业达到商业目营销策略来，同时这些营销策略又能与品牌核心价值有机地结合在一起，即所谓“形散神不散”这里“神”就是企业品牌核心价值和营销战略。
正因为宝马用核心价值统帅一切营销传播，成功地把“驾驶乐趣和潇洒生活方式”品牌精髓刻在了消费者大脑深处，所以宝马车购买者更多是行业新锐、演艺界人士、富家子弟和活力、激情、心态比较年轻喜欢自己开车成功人士。
（3）产品战略：
1、宝马三系列定位是年轻，运动。三系列原为中高级小型车，新三系列有三种车体变化：四门房车、双座跑车、敞蓬车和三门小型车，共有七种引擎。车内空间宽敞舒适。宝马三系列敞篷车和运动型多功能车X5是宝马家族新宠，以浪漫和实用将力量、典雅和乐趣集于一身。
2、宝马五系列定位商务，运动。备有强力引擎中型房车五系列是宝马新发明。五系列除了在外形上比三系列大，它们灵敏度是相似。拥有两种车体设计五系列配有从1800马力到4000马力引擎，四个、六个或八个汽缸。五系列提供多样化车型，足以满足人们对各类大小汽车所有需求。
3、宝马七系列定位豪华商务。七系列无论从外观或内部看都属于宝马大型车等级。七系列房车特点包括了优良品质、舒适与创新设计，已成为宝马汽车象征。七系列除了有基本车体以外，还有加长车型可供选择。七系代表着杰出工程设计、前沿科技创新、无法比拟震撼力、纯正驾驶乐趣，是宝马品牌价值最好诠释。
4、宝马八系列定位超级豪华跑车。八系列延续了宝马优质跑车传统，造型独特、优雅。停产后，又有“宝马CS概念车-BMW8系”复活。
（4）定价策略：
宝马目标在追求成功高价政策，以高于其他大众车价格出现。宝马公司认为宝马制订高价策略是因为：高价也就意味着宝马汽车高品质，高价也意味着宝马品牌地位和声望，高价表示了宝马品牌与竞争品牌相比具有专用性和独特性，高价更显示出车主社会成就。总之，宝马高价策略是以公司拥有优于其他厂商品牌优质产品和完善服务特性，以及宝马品牌象征价值为基础。宝马汽车价格比同类汽车一般要高出10%～20%。
（5）渠道策略：
宝马公司早在1985年在新加坡成立了亚太地区分公司，总管新加坡、香港、台湾、韩国等分支机构销售事务。在销售方式上，宝马公司采取直销方式。宝马是独特、个性化且技术领先品牌，宝马锁定顾客并非是大众化汽车市场，因此，必须采用细致、个性化手段，用直接、有效方式把信息传递给顾客。直销是最能符合这种需要销售方式。宝马公司在亚洲共有3000多名直销人员，由他们直接创造宝马销售奇迹。
6.财务战略-投资与合资：
2003年，宝马集团与华晨中国汽车控股有限公司合作，在中国共同组建生产和销售宝马汽车合资公司。
这是宝马本土化一个重大举措，通过合资使得宝马更进一步拉近与消费者之间距离，2007年，宝马在中国采购总额比上一年度增长60%，更说明了中国市场在宝马公司中地位。
四．分析与建议：
宝马（中国）未来战略是成为中国豪华车市场中领军者，目前战略是稳扎稳打，开拓市场，建立与政府间良好关系及培养中国这个前景广大市场。
我们可以看到，宝马公司进行了一系列措施来推动这些战略实现。首先，宝马公司成立了宝马（中国），这是宝马本土化战略一部分，其次，宝马公司又与华晨汽车合资建厂，更一步加深对中国渗入。随着华晨宝马成立，国产宝马首次出现在中国市场，凭借着低价高质吸引着越来越多消费者，提升了宝马品牌影响力。
并且，合资建厂还有一大好处，就是能借助合资公司平台，更好与政府进行沟通，在中国，政府公关对于市场销售是非常具有影响力。虽然中国已经加入WTO，但是中国对于豪华车关税仍然很重，合资带来是降价好处，令宝马产品在市场中更加具有竞争力。
我建议是宝马中国应重点培养自己销售渠道，积极把宝马公司企业文化和价值观传递给更多消费者。现在并不是中国豪华车市场真正腾飞时候，现在还只是各个企业暗自发展时候，宝马需要关注更多是未来。
潘逸臣
06市营1班
2006115010
企业战略管理与案例分析报告
企业战略管理—案例分析 一、什么是战略？战略规划的必要及实现！ 表1-1 部分百年企业一览表 【案例】 海尔制定了10年进入世界500强的目标，在现有产品市场上实行星级服务，进军信息产业，开展国际化经营，在部进行市场链再造。这就是一套系统的战略。这些都是在全球竞争条件下的谋划和行动，体现了：
方向性——立足家电，向相关高技术延伸，向世界发展； 长远性——至少管十年； 全局性——名为部市场链的再造涉及整个企业，其他举措也都具有全局性。 所以，战略包含三个方面的意思： 背景——竞争条件下，没有生存的竞争谈不上战略。 性质即方向性、长远性、全局性——是说要往哪儿打、管多长时间、管多大围。 谋划和行动——既要策划、设计，也要实行、实施。 请看这样一个故事： 在一个孤岛上，一只狮子找不到吃的，发现一只猴子。猴子爬到一棵大树上不下来。狮子就围着大树转圈，不走。于是猴子说：狮大哥，你别转了，转多长时间我也不下来，你从这儿一直向东走，有一条小河，河对岸什么好吃的动物都有。 狮子想了一想，向东走去。过了一会儿，狮子又回来了，说：猴子，那条河我过不去。猴子说，我告诉你的是战略，怎样过河，那是运作的问题，这不是我的事了。 你一定看出来了，这是对战略的一种调侃。 它反映了一种现象。一些战略理论家和战略管理的书籍说得很好，什么核心能力、超速发展、不战而胜等，但其操作性差，脱离实际，没法用。我们说战略是在竞争条件下，组织发展的方向性、长远性、全局性谋划和行动，落在谋划与行动上的统一，
这种战略当然是重要的，也是有用的。 从现实看，我们的企业面临的战略课题很多，比如：设定进入世界500强或本行业、本地区10强、百强的目标；明确市场定位和竞争战略；实施业务流程的再造和企业重组；确立企业经营理念。如果一个企业面临困难，甚至危机，那么它就不仅需要当前应急的措施，还需要有战略上的摆脱困境、营造长期生存的条件和竞争优势的的办法。实行急则治标，缓则治本，标本兼治。 这些战略课题都是实实在在的现实问题。这门课程在兼顾战略管理理论体系完整性的同时，也侧重战略知识的现实性： 以问题为主线； 强调可操作性； 注重可借鉴性。 一是以问题为主线。探讨在当前形势下，关系到一个组织生存和发展的24个重要的现实问题，简化或省略繁琐的战略分析。 二是强调可操作性，注重战略的实施。 三是注重可借鉴性。在理论联系实际上，结合数十个企业的兴衰成败来讲战略管理理论与方法的应用。 另外，需要强调的是，战略管理不仅适用于企业，也适用于其他需要靠竞争优势才能生存和发展的组织，如律师事务所、会计师事务所、医院、私立学校、一些社会团体、中介机构等。所以，我们今后的讨论中，根据上下文的方便，有时用组织的战略这样的说法，有时用企业的战略这样的说法，但是大多数容对于企业和其他组织都是适用的。
企业经营实验报告
企业经营实验报告 ——企业模拟实验报告 程银菊 11 级市场营销02 班[1**********] 一实验目的 通过模拟公司运营的全过程，进行团队合作、企业战略规划、预算、流程管理等一系列活动，使学生综合运用战略管理、营销管理、生产管理、财务管理、人力资源管理等综合知识，领悟市场竞争环境中企业经营管理的规律，全面提升综合管理的专业技能。该实验采用沙盘模拟方式，在其中老师不再单单是讲解者，而在不同阶段扮演着不同的角色：调动者、观察家、引导者、分析评论员、业务顾问等。整个沙盘模拟过程就如一个游戏过程，具有互动性、趣味性、竞争性的特点，使学生能够充分运用听、说、学、做、改等一系列学习手段，开启一切可以调动的感官功能，并能够将学到的管理思路和方法在实际操作中很快实践与运用，从而对所学内容形成深度记忆。学生通过沙盘演练，还可以在以下思维方面获得提升：树立共赢理念、全局观点与团队合作的重要性、保持诚信、个性特征与职业定位的协调统一、对待风险的态度等 二、实验基本原理与方法 企业经营沙盘模拟是将企业的主要部门和工作对象制作成类似的实物或电子模型，将企业运行过程设计为运作规则，进而模拟企业的经营过程。沙盘模拟实验一般将学生按37 人分成若干个学习小组，各自组建模拟公司，形成一个模拟市场，围绕形象直观的沙盘模型，实战演练模拟企业的经营管理与市场竞争，使学生在模拟公司5-8 年的市场竞争表现中，不断对“公司”的经营业绩进行分析总结，反思决策成败，解析战略得失，经过多次的调整与改进管理思路，使学生的综合管理素质得到切实提高。 三、实验内容及要求 通过模拟企业八个季度经营周期的事务，综合运用管理科学、市场营销、库存管理、市场运作管理、人力资源管理、管理信息系统、数据库技术等、所学知识，在激烈市场竞争环境下的企业产品市场销售价格、广告费的投入、销售人员的素质、产品生产计划、生产能力调整、材料订购批量、流动资金贷款、产品质量改进费投入、股利分红等一系列现代企业生产经营活动过程中的主要内容做出决策。达到培养我们在企业经营管理活动中综合运用课堂上所学到的知识，分析和解决企业经营管理过程中问题的能力的目的。具体操作如下：给出不同经营周期的市场经济形势变化趋势和各竞争企业的生产经营条件后，将我们组合成若干
星巴克的战略管理分析报告
PEST分析法（宏观环境） P---政治（Political） 1.稳定的政治环境 星巴克经营的是咖啡服务，并不涉及到国家的垄断行业和稀缺资源，加之我国的政治环境在未来的很长一段时间都不会出现大的波动。随着改革开放的加快，中国鼓励外资企业的进入，星巴克在中国的发展会面临着比较稳定的政治环境。所以目前稳定的政治环境是星巴克咖啡开拓市场的基础。 2.知识产权保护 在市知识产权联席会议办公室和市高院的联合组织下，经过评选委员会讨论，评出了保护知识产权十大案件，星巴克等侵权案入选。 E---经济（Economic） 1、经济增长 目前中国经济处于高速发展的阶段，在这一阶段居民的收入增长得很快。居民收入的提高为星巴克的发展提供了稳定的经济环境，有益于星巴克咖啡进行稳步的市场开拓。 2、消费增长 同时随着高收入人群的生活品味逐渐提高，对咖啡的需求越来越多，对星巴克咖啡的市场扩大越来越有好处。2011年6月22日，咖啡行业观察人士称，在“海归”和经常去境外旅行的人士以及国高端咖啡店持续开的推动下，中国咖啡消费量将继续以每年15%-20%的幅度增长，有望成为世界上最具潜力的咖啡消费大国.二三线城市咖啡消费量不断增加，所占的市场分额也不断增加，成为中国咖啡市场及未来20年的核心推动市场。 3.市场潜力巨大 咖啡消费在中国城市里，平均每人每年的咖啡消费量是４杯，即使是在、这样的大城市，每人每年的消费量也仅有２０杯。而在日本和英国，平均每人每天就要喝一杯咖啡。日本和英国都是世界著名的茶文化国家，目前已经发展成了巨大的咖啡市场。拥有强大茶文化的中国具有广阔的咖啡消费潜力，一定会成为世界最大的咖啡市场之一。 4、咖啡行业投资情况
联想企业战略管理案例分析
一、简介 联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创 办，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位，2013年；联想电脑销售量升居世界第1，成为全球最大的PC生产厂商。 作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机、一体机电脑等商品。 自2014年4月1日起，联想集团将会成立四个新的、相对独立的业务集团，分别是PC业务集团、移动业务集团、企业级业务集团、云服务业务集团。 二、五力模型分析 1.供应商的议价能力 联想企业自身拥有一定的生产规模，产品受原材料供应商的制约较小，而且供应商遍布大半个中国，可供选择性大，各个供应商之间互相牵制，形成一种竞争关系，这些会降低供应商的议价能力。供应商提供的产品差异性较小，大都是电子产品的零件，因而对于联想转换成本就相对较低。IT产业往往以先进的技术、优良的品质、可靠的质量和完善的售后服务作为选择电子设备制造企业的主要标准，联想企业在零件设备采购时要更注重产品的性价比、扩容性和供应商的后续服务。 2.购买者的议价能力 现在电子计算机的三巨头企业中有直销及经销两种分销模式。 终端消费者：现在电子计算机行业的终端消费者，逐渐由企业商用向个人消费用转型，个人消费者的特点是：对产品个性化要求高，对价格变动较敏感，对质量及细节的要求也很高。中国市场的消费者目前对电子计算机的了解还未达到普及的程度，因此标准化、专业化的服务对中国的消费者显得更加重要。但随着近几年的发展，个人消费者市场需求正逐渐趋于饱和状态，消费增长趋缓。再加上3G手机、平板电脑的出现，消费者可选择范围增加，其议价能力正逐步上升。 经销商:经销商作为专门的销售商，对市场有着敏锐地并且深刻的了解和把握。经销商也与电子计算机的生产企业有着利益共存的关系，同时也分担着电子计算机生产企业的销售风险。正是由于这样的关系，经销商与普通的终端消费者相比，有着明显的价格谈判能力。 3.新进入者的威胁 电子计算机的发展趋向于高端技术发展，对技术、规模、品牌和运作等要素的要求将会越来越高。现在只有那些在电子计算机技术方面比较强的企业才可以在此领域站稳脚跟，所以电子计算机行业的进入壁垒很高。加之各大电子计算机集团都在打价格战，通过以不断地降低价格的方式来增加自己的消费群体的数量，因此也削弱了行业新进入者进入该行业的积极性和主动性。所以，行业新进入者的威胁对联想影响不是很大。 4．现有竞争者之间的竞争 戴尔，宏基，华硕，还有外国的知名品牌等等都是联想的竞争对手。现如今科技日新月异，产品更新换代快，这些企业之间一方面在不断地研发新的产品，为消费者提供更新更好的产品，另一方面也在努力降低成本，以便达到削价的目的。企业之间暗自较量，联想在近年来也采用一些方法开拓了另一片天地。首先联想于2005年正式收购IBM PC业务，其目的是为了实现全球化，通过任用国际管理人才，采用国际先进的管理方法实现企业的发展。其次联想为2006年都灵冬季奥运会和2008年北京奥运会以及世界200多个国家和地区的奥委会及奥运代表团独家提供台式电脑、笔记本、服务器、
企业经营实验报告
——企业模拟实验报告 程银菊 11级市场营销02班 41105010524
一实验目的 通过模拟公司运营的全过程，进行团队合作、企业战略规划、预算、流程管理等一系列活动，使学生综合运用战略管理、营销管理、生产管理、财务管理、人力资源管理等综合知识，领悟市场竞争环境中企业经营管理的规律，全面提升综合管理的专业技能。该实验采用沙盘模拟方式，在其中老师不再单单是讲解者，而在不同阶段扮演着不同的角色：调动者、观察家、引导者、分析评论员、业务顾问等。整个沙盘模拟过程就如一个游戏过程，具有互动性、趣味性、竞争性的特点，使学生能够充分运用听、说、学、做、改等一系列学习手段，开启一切可以调动的感官功能，并能够将学到的管理思路和方法在实际操作中很快实践与运用，从而对所学内容形成深度记忆。学生通过沙盘演练，还可以在以下思维方面获得提升：树立共赢理念、全局观点与团队合作的重要性、保持诚信、个性特征与职业定位的协调统一、对待风险的态度等 二、实验基本原理与方法 企业经营沙盘模拟是将企业的主要部门和工作对象制作成类似的实物或电子模型，将企业运行过程设计为运作规则，进而模拟企业的经营过程。沙盘模拟实验一般将学生按3-7人分成若干个学习小组，各自组建模拟公司，形成一个模拟市场，围绕形象直观的沙盘模型，实战演练模拟企业的经营管理与市场竞争，使学生在模拟公司5-8年的市场竞争表现中，不断对“公司”的经营业绩进行分析总结，反思决策成败，解析战略得失，经过多次的调整与改进管理思路，使学生的综合管理素质得到切实提高。 三、实验内容及要求 通过模拟企业八个季度经营周期的事务，综合运用管理科学、市场营销、库存管理、市场运作管理、人力资源管理、管理信息系统、数据库技术等、所学知识，在激烈市场竞争环境下的企业产品市场销售价格、广告费的投入、销售人员的素质、产品生产计划、生产能力调整、材料订购批量、流动资金贷款、产品质量改进费投入、股利分红等一系列现代企业生产经营活动过程中的主要内容做出决策。达到培养我们在企业经营管理活动中综合运用课堂上所学到的知识，分析和解决企业经营管理过程中问题的能力的目的。具体操作如下：给出不同经营周期的市场经济形势变化趋势和各竞争企业的生产经营条件后，将我们组合成若干
战略诊断报告书
山东省路桥集团有限公司改制与管理模式设计咨询项目 战略诊断报告书 2003年5月23日
目录 1.公司简介及其现行发展战略 (1) 2.外部环境分析 (2) 2.1主营业务行业特点：政策性、周期性、市场的地域差别 (2) 2.2路桥施工市场在今后五年内仍将持续稳定增长，五年之后增速减缓 (2) 2.3路桥施工行业呈现自由竞争态势，价格(成本)是最重要的关键成功因素5 2.4道桥养护－凸现新的市场机会 (6) 3.内部环境分析 (6) 3.1公司的优劣势分析 (6) 3.2公司面临的主要威胁 (7) 3.3公司面临的主要机会 (8) 4.公司现行战略的运行情况及诊断 (9) 4.1总收入迅猛增加，利润却呈下滑之势 (9) 4.2主营业务是公司业务利润的绝对主要来源，但核心竞争力有待强化 (11) 4.3省外市场逐渐成为业务重点，但省内工程依然是公司的半壁江山 (12) 4.4公司近年来在行业中的相对竞争力逐渐加强 (13) 4.5公司收入高度依赖主营业务，培育新的经济增长点任重道远 (14) 4.6目前公司主要业务组合形势 (16) 5.公司目前面临的主要战略问题综述 (18) 6.我们对发展战略的建议 (19)
山东省路桥集团有限公司 发展战略诊断报告 1.公司简介及其现行发展战略 山东省路桥集团有限公司是一家国有独资的路桥施工大型企业，其前身是山东省交通工程总公司。公司具有国家建设部核定的公路建设总承包特级资质及路面、路基专业承包一级资质。公司成立五十多年来，先后修建了国内外各级公路40余条，总里程达2500多公里，承建大中型桥梁150余座，所有工程都被评为优良工程，创下我国公路与桥梁建设史上的诸多“第一”和“之最”。2002年底，公司总资产14.5亿元，净资产3.5亿元。 为了进一步增强公司的市场竞争能力和抗御风险的能力，公司确立了“一业为主，多业发展”的“十五”发展战略，即以路桥施工为核心主业，在做强做大主业的同时，大力开发培育新的经济增长点。在核心主业发展上，公司采取“巩固东部、扩大西部、拓展国外”的经营策略，加快进入机场、隧道、房建等施工领域；在培育新的经济增长点方面，公司确立的重点是高科技、高附加值项目和旅游市场的开发以及资本运营。公司“十五”期间的主要战略目标见表一 资料来源：公司的“十五”规划
企业战略管理研究分析报告
更多免费项目建议书，尽在.... ★研讨理论★指引操作★解读案例★传授密笈★ 理论篇体验经济时代的营销治理：体验差不多成为整个市场与卓越企业日益关注的重要内容，顾客体验治理作为体验经济 时代营销治理的一种潮流和趋势，正受到越来越多企业 的重视和追捧 -----------------------------------------（P1）设计组织的原则和形式规范：尽管每种组织结构差不多上从经验中进展出来的，但不能因此就认定组织设计的科学和规 范性，实际上每种组织设计都代表了一种独特的组织设计逻 辑----------------------------------------------- （P4） 案例篇TCL通过异业整合实施冰箱突围：在今年年初，TCL白家电事业部对年度品牌推广策略进行了一番大胆的调整，其中重点 之一是强调要通过异业联合，从行业外查找资源来嫁接自己 的竞争优势---------------------------------（P6）咸阳偏转股份的多元化道路缘何崎岖多折：咸阳偏转股份显然也意识到了相关多元化理论的缺陷，在其放弃对相关多元化 的坚持后，遗憾地走向了另一极端，开始了实施无战略指导 下的多元化-------------------------------（P10） 操作篇如何防止经销商窜货？在当前中国经济中，窜货已成为一种
严峻阻碍商品经济秩序的社会现象，企业高层领导应 给予高度重视，从战略高度上建设企业的防窜货系统 ---------------------------------------------- -------------（P12） 新品上市的招商广告如何做？新品上市，专门多企业都会 选择做招商广告，如此做确实有专门多好处，但如 何样做？如何才会减少白费，保证效果？如何选择 媒体的投放呢？ -------------------------------------------- -------------（P16） 点评篇郎咸平与国企改制：最近一段时刻，有关郎咸平的新闻在各种网络，平面媒体上传得纷纷扬扬，情况的前因后果，是 非争吵，各方观点是专门多目前进行改制企业所关注的问 题------------------------------------------------ （P18） 【理论篇】 体验经济时代的营销治理 一、体验成为新经济时代的差不多特征 继“体验式经济时代”被宣称差不多来临之后，Pine和Gilmore在《体验经济》一书中对“体验”的涵义作了进一步阐述，昭示“我们正在进入一个经济的新纪元：体验经济差不多逐渐成为继服务经济之后的又一个经
百事公司案例分析报告——战略管理.doc
百事公司案例分析报告 一、百事公司历史 1893年，在美国北卡罗莱纳州伯恩市，年轻的药剂师科尔贝?布莱德汉姆（Caleb Bradham）试验时发现了一种新口味，深受苏打柜台顾客的喜爱。他由此意外发明了一种由可乐果、香草和珍贵精油混合而成的碳酸饮料，取名为“布莱德（Brad）饮料”。1898年8月28日，科尔贝将其易名为“百事可乐” (Pepsi-Cola) ，这种饮料能够发挥类似胃蛋白酶的功能，有助于消化。1902年，科尔贝创建了百事可乐公司。起初，科尔贝自己将浆液混合配制，通过苏打柜台出售。后来他意识到一个巨大的商机的存在——将百事可乐灌装起来，这样各地的人们就都可以享用到。 二、企业使命 我们立志将百事公司建成为世界首屈一指的、主营方便食品和饮料的消费品公司。在为我们的员工、业务伙伴及业务所在地提供发展和创收机会的同时，我们也努力为投资者提供良性的投资回报。诚信、公开、公平是我们所有经营活动所遵循的原则。
三、企业愿景 百事公司的责任是在环境、社会、经济等各个方面不断改善周围的世界，创造更加美好的未来百事公司的可持续发展愿景是“百事公司的承诺”的基础。它表达了我们的基本信念：即只有对社会有益的行为才是企业正当的行为，这涉及整个世界的繁荣兴旺，以及公司自身的健康发展。 四、公司未来方向 百事是一家比可口可乐规模更大，更加多元化的公司，拥有无数增长的机会和方向，尽管从美国来看可乐市场有些停滞，但可乐和零食的全球市场依然强劲，在某些国家增长甚至达到了两位数。此外百事继续在非可乐市场扩张领域，似乎增进了可乐和咸味食品，水和运动饮料早餐和果汁产品之间的协同。 2009年后期，百事在巴西并购当地的最大的包装椰汁饮料商。此外，百事耗资78亿美元收购了两大独立灌装商这一前向整合战略，是数月来百事公司主要的行动。 五、公司目前战略 本土化战略 本土化管理与本土化生产是当前全球跨国公司的趋势百事在中国的本土化进展成绩斐然。百事中国区的管理层70%已经由中国人担任，其中只有1个不是中国内地土生土长的。 广告战略 从美国到亚洲，消费者和电视观众经常能看到一群当红明星同时出
管理实验报告
重庆工商大学 实验报告 课程名称： 实验名称: 专业、班级： 学号： 姓名： 组长： 小组成员: 指导老师： 年月日
一、实验目的 体验沟通的过程，观察领导者的产生，感受领导者的影响力，通过本次实验培养我们的表达能力、沟通能力、分析判断能力、决策能力、组织协调能力、人际影响力等能力。具体如下： （1）检测个人的沟通表达能力。语言表达准确简洁，清楚流畅。（2）培养善于观察、善于思考的能力。 （3）分析问题时应全面透彻，做决定时果断认真，培养了分析界定，科学决策的能力。 （4）人际合作能否尊重他人，善于倾听，善于把众人意见引向一致，培养了有效调动人积极性的能力。 二、实验过程描述 实验课过程其实是一个无领导的讨论过程。首先每个人轮流进行发言了；其次是自由讨论，对别人观点进行点评交流；最后小组统一意见，选出代表对本组观点进行阐述。 我们小组首先确定了主持人，由主持人主持我们小组轮流发言，在发言前小组成员有几分钟思考时间把自己的顺序写下来后再发言，每个人发言后会有人提出意见或建议，经过所有成员的发言，由主持人综合一个答案，并询问大家意见，如无意见，主持人遍准备对本小组结论进行阐述。 题目如下：有一艘游艇，在海上遇难，现有9人得以乘上救生艇，
但是救生艇在漏气，现假设他们都不会游泳，掉进海里就会死，现在有一架直升飞机前去救援，但是一次只能就一个人到飞机，救生艇上的9个人。 （1）9岁的女儿童，是一位小学生； （2）第二位是18岁的高三男中学生，曾在全国物理竞赛拿过第一名； （3）第三位23岁的女运动员，曾为国家拿过奥运会金牌，并且现在处于事业的巅峰时期，有望在下届奥运会再次拿金牌； （4）第四位是36岁的律师，在律师界也是很有名气的人物，并且为人正直，同时她还是女儿童的爸爸； （5）第五位是38岁的男性职业经理人，曾在大型国营企业扭亏为盈。 （6）第六位是41岁医生，在全国也是知名的，技术非常好的医生，目前持一项重要医学课题。 （7）第七位是45岁男性大学教授，博士生导师，是某国际性学术的学科带头人。 （8）第八位是一位53岁的中学教师，深受学生爱戴。 （9）第九位是一位68岁老将军，曾为国家立下汗马功劳，现已退休。 问题是：将这就个人进行救援排序。 三、实验结果描述
战略管理分析报告
实践练习1 获取竞争对手信息与商业伦理问题分析报告 ——公管1301班第六小组 竞争环境和竞争对手的信息是企业制定相关战略的重要依据。随着全球经济一体化进程的加快，企业间的竞争日趋白热化。在人类社会已进入二十一世纪的今天，确定正确的企业竞争战略，离不开时代的具体特征。企业要正确选择竞争战略，就必须准确判断和洞察竞争对手怎样制定战略，其战略又有何特点。当然，获取对方的商业信息并不是为所欲为的，还受法律和商业伦理的限制。 1.收购竞争者的垃圾【合理合法】 理由：这是美国幸福杂志介绍过窥视竞争对手的方法之一，我们小组觉得既然这些资料已经被定义为“垃圾”了，就说明它不再具有商业机密的性质，也就是可以公开的。 2.剖析竞争者的产品【合理合法】 理由：企业在不停的完善自己产品的同时，还需要详细了解并分析竞争对手或同类的产品，才能不断的完善用户体验和掌握竞争对手或同类产品的信息。同时进行自我快速调整、以保持自身产品在市场的稳定性或者快速提升市场占有率。 3.匿名参观竞争者的工厂【不合理但合法】【争议】 理由：匿名参观并没有出示参观者的真实信息，包含欺诈骗取对方商业信息的含义，此行为不合伦理。 而另一小组认为，参观工厂并不存在恶意竞争等其他违背商业伦理的行为，因而是合乎伦理的。 4.在港口/车站等记录竞争者运货车的数量【合理合法】 5.从高空中对竞争者的工厂拍照并进行分析【合理合法】 6.分析竞争者的劳动合同【合理合法】 另一小组认为，普通劳动合同不属于商业机密，它只是用来约束合同双方履行双方义务的书面证明而已。而有的公司将一些涉及到公司商业机密的内容填写到合同里面的话，这份合同就有些机密了。也有些劳动合同包含保密条款或者附件有保密协议，或者单独和劳动者签署了保密协议，则该公司可能对劳动合同内容也视为采取了保密措施，认为是应当保密的范围。如果没有特别约定或者提示的情况，对手国内公司分析了劳动合同并予以借鉴或使用，不违背商业伦理。 劳动合同不属于作品，不适用于版权保护，而且劳动合同涉及到一份要交给劳动者、甚至有些合同是要在劳动局备案的，一边都是公开状态的。如果竞争对手借鉴了，无法对他进行法律制裁，因而也是合法的。但是可以发函要求对方不得扩大使用或者传播，即要采取一定的保密措施来亡羊补牢，但是对方已经使用的情况没法再追究，下次再签合同一定要签保密协议。 7.分析竞争者的招聘、采购等广告【合理合法】 理由：以上四种行为属于对企业微观环境进行分析，是正常的商业行为，通过对竞争者的观察来更好的制定商业对策。属于企业内部行为，没有妨碍到竞争者，更没有违法。 派人渗透到竞争者或其用户的经营活动中【不合理也不合法】 理由：竞争者派人渗透到对方的经营活动中，会对对方的经营产生不利因素，使对方处于不利的竞争地位。 8.向顾客、用户等询问竞争者产品销售情况【合理合法】
企业战略管理案例分析报告
企业战略管理案例分析报告 ——“广州白云山药业股份有限公司” 指导老师：马**老师 组长：赵** 2010100**** 副组长：陈** 2010100**** 组员：曹** 2010100**** 陈** 2010100**** 孙** 2010100**** 王** 2010100**** 胡** 2010100**** 王** 2010100****
第一部分——介绍................................ - 6 - 一、公司背景................................. - 6 - 二、公司的任务............................... - 6 - 三、公司的目标............................... - 7 - 四、公司年表................................. - 7 - 五、公司近况................................. - 9 - 六、公司经营理念及宗旨....................... - 9 - 七、公司愿景................................ - 10 -第二部分——产业分析............................ - 10 - 一、产业定义................................ - 10 - 二、产业特征................................ - 10 - 三、.五种竞争力力量（五力模型）............. - 20 - 四.驱动因素................................. - 23 -第三部分——战略环节分析........................ - 26 - 一、制药产业战略集团........................ - 26 - 二、成功要素分析........................... - 29 - 三、主要的竞争者........................... - 30 -第四部分——评价公司的资源和环境................ - 33 -
企业战略管理解决方案及案例分析精编WORD版
企业战略管理解决方案及案例分析精编 W O R D版 IBM system office room 【A0816H-A0912AAAHH-GX8Q8-GNTHHJ8】
企业战略管理解决方案及案例分析 执行力低下成为当前企业管理者不能承受之痛。如何让华丽的企业战略从纸上落地，如何保证部门、团队与员工的绩效成果与企业的战略目标保持一致？企业绩效管理成为连接这一切的桥梁。本期选取蓝光公司企业战略管理解决方案作为案例，希望能对相关企业有所启示。 在企业价值创造的过程中，企业绩效管理（BPM）是联系企业战略与执行的桥梁。它通过平衡计分卡（BSC）等全球普遍采用的工具和方法，来辅助企业正确地制定战略，并将企业战略逐渐分解为部门和个人的关键绩效指标（KeyPerformanceIndication），落实相应的行动计划，在执行过程中进行有效监控，并协助企业恰当地优化战略。 本案例展现了如何通过设定目标、建模预测、计划预算、监控、分析评估与报告等BPM循环六个过程所蕴含的先进工具和方法来实现企业绩效管理。企业背景：天胜集团（虚拟）：深圳的一家大型电子元件和附件制造商，集团共由四个事业部组成蓝光公司（虚拟）：是天胜集团下属的仪器事业部。 蓝光公司在开发和生产激光设备方面处于国内领先地位，现有员工600人，其中300人是生产人员，100多名的研发和设计人员，其余是工程、销售、市场和管理人员。主要生产两类光电产品：电子数字计算器和激光器。该公司主要通过直属销售团队和代理商来销售产品，现有遍布全国的3家分支机构和11家代理商。 战略目标
随着经济的发展，要保持蓝光在业内的领先优势，提出了更高的要求：市场变化快，要求企业透明度越来越高；市场竞争加剧，要求企业反应更快；市场对企业创新能力要求越来越高；投资者对企业的利润要求定位较高。 蓝光公司在两年半前采购了财务通软件，主要用于财务管理。在新的竞争要求下，原有的财务通已明显不能支持蓝光的战略发展。具体表现为：客户数量在增加，满意度却下降，导致客户流失率增加；生产效率不高、周期长；库存资金占用大；企业对市场变化反应慢；手工操作、信息传递不及时、不准确；管理方式陈旧，不适应企业长远发展要求。 面对这一现状，2002年走马上任的CEO明确提出：“将带领蓝光实现信息化”。同时，他将蓝光的战略目标确定为：“不断推出新的技术与产品，创造最佳的股东回报率和实现今年销售收入增长50%.” 调研报告 确定这一战略后，CEO迅速组建了公司内信息化委员会，并聘请国内管理软件公司金蝶软件为其撰写了“战略实现的可行性调研报告”。 金蝶代表入驻蓝光公司后，很快根据BPM循环的六个关键步骤对该公司的现状进行了全面的调研和评估： ★设定目标：按照平衡记分卡（BSC）的财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度来衡量，蓝光公司未能系统地将战略目标分解为具体的关键绩效指标，并落实到部门与个人。如果蓝光公司要实现销售收入增长50%的目标，必须达到毛利率增长32%、税后利润率增长15%、净利润率增长到10%的各项指标。
现代企业企业战略管理分析报告
【企业战略管理】 重点章2、3、4、8章 6、7章与管理学原理交叉，相关考题如不特别指明为战略方面，则按管理学部分答题 第一章战略管理过程 ?『企业远景』 为企业描述未来的发展方向，回答企业要成为一个什么类型的公司，要占领什么样的市场位置，具有什么样的发展能力等问题。 ?企业远景的要素 ①界定企业的当前业务； ②界定实现发展规划的具体步骤； ③确定衡量效益的标准； ④接定企业远景的特殊性。 ?『企业使命』★ 是企业管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。 ?▲企业的远景与企业的使命有着本质的区别。企业远景考虑的是我们将会成为什么样的企业这一问题，即考虑企业未来的发展道路。而企业的使命则考虑我们的业务是什么的问题，即考虑如何将经营的重点放在企业已有业务与活动上，满足所服务的客户需求上。?企业远景所要界定的是企业未来的业务围，而企业使命所要界定的是企业已有的业务。 无论企业远景还是企业的使命，都不能将企业的利润作为述的容。 ?企业从三个方面界定自己的业务：三W：what who way
①顾客的需求；②顾客群③满足顾客的需求方式。 ?企业使命表述中应注意的问题： ①企业定位②企业理念③公众形象④利益群体 ?『利益群体』★ 企业部利益群体是指企业的董事会、股东、管理人员和职工。外部利益群体是指企业的顾客、供应者、竞争者、政府机构和一般公众。 ?『企业目标』 是企业希望实现的产出和绩效，并以此衡量企业的生产经营活动。是企业希望实现的一种广义的方向、具有最终的、长期的、无限的属性。 ?企业目标由四部分组成： ①目的②衡量实现目的的指标③企业应该实现的指标④企业实现指标的时间表?企业目标体系 战略目标、财务目标、长期目标、年度目标 ?战略目标：指企业在其战略管理过程中所要实现和改善的长期市场地位和竞争能力，取得满意的战略绩效的目标。 ?长期目标：企业以提高自己长期业务作为目标的活动，计划期一般为5年。 企业一般从以下6个方面考虑建立自己的长期目标：（获生竞，技职公） ①获利能力②生产能力③竞争地位④技术领先⑤职工发展⑥公共责任 ?衡量企业目标体系的质量的标准 ①适合性②可衡量性③合意性④易懂性⑤激励性⑥灵活性 ?『企业战略』 是指企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而采取的竞争行动与管理业务的方法。它是企业战略思想的集中提现，是企业经营围的科学规定。 ?企业战略所贯穿的共同经营主线
战略管理系统分析报告框架
战略管理分析框架 经营战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性规划，主要是在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的事业范围、成长方向和竞争对策，合理地调整企业结构和分配企业的全部资源。 战略管理是一个动态的和连续的过程，下图显示了一个完整的战略管理过程。尽管在企业中有多种因素影响着战略管理的正规程度，但战略管理是直觉与分析的结合，即使是中小企业也能从这一分析流程中得到启发。
一、外部环境分析 企业的外部环境，是指存在与企业周围、影响企业经营活动及其发展的各种客观因素与力量的总体。企业的外部环境是错综复杂、变幻莫测的，外部环境分析就是通过收集和处理相关信息，明确企业面临的机遇和挑战。 （一）行业结构分析 在行业分析阶段，我们根据迈克尔﹒波特的行业竞争的五种力量作为分析框架：进入威胁、替代威胁、买方侃价能力、卖方侃价能力和现有竞争对手的竞争。这五种力量决定着行业的竞争强度，也决定着行业的利润水平。
（A）现有竞争对手分析 1、信息收集 在进行竞争对手研究时，通常通过下面的渠道收集相关信息： ?研究竞争对手当地的报纸、行业报纸和期刊的公开报道 ?收集竞争对手领导层的公开讲话 ?收集专业机构的统计数据 ?接触竞争对手的广告机构、咨询机构等 ?进行一定范围的实地调查 ?接触竞争对手的营销渠道、供应商、顾客 ?收集竞争对手的公开报表 ?访问竞争对手的网站 2、竞争对手分析框架 在进行竞争对手分析时，我们通过对综合目标、企业假设、潜在能力和现行战略四个方面的研究，得到竞争对手的战略选择方向。其分析模式可以用下面的图示加以说明。 （1）综合目标研究： 我们主要通过收集的信息，分析下面几个命题，得到竞争对手综合目标的结论：?竞争对手的财务目标 这主要包括竞争对手在长期业绩与短期业绩、利润水平和收入增长、企业增 长与利润分配之间的权衡 ?组织结构及关键性决策的责任和权力分配 这揭示了竞争对手关于各职能领域的相对状态和协作情况，并且突出了战略 重点。 ?董事会、管理层的人员组成和各自背景、经历 这些情况将提供关于公司发展方向、承担风险的态度甚至所偏爱的战略方法 等方面的信息。 ?竞争对手的历史经营情况 历史经营状况透漏了竞争对手可能的战略选择和偏好，因为在任何一个企业 中都存在着发展的惯性。企业的控制和激励系统 ?企业的控制和激励系统 ?竞争对手的经营宗旨、价值观
格力企业战略管理案例分析
格力企业战略管理案例分析 一、公司概况 成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业，2008年实现销售收入亿元，净利润亿元，2010年营业额亿，利润亿，2011年上半年营业收入亿。连续八年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球100多个国家和地区。1995年至今，格力空调连续14年产销量、市场占有率位居中国空调行业第一；2005年至今，家用空调产销量连续5年位居世界第一；2008年，格力全球用户超过8800万。 作为一家专注于空调产品的大型电器制造商，格力电器致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品。在全球拥有珠海、重庆、合肥、巴西、巴基斯坦、越南6大生产基地，5万多名员工，至今已开发出包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、7000多个品种规格的产品，能充分满足不同消费群体的各种需求；拥有技术专利数千项，自主研发的GMV数码多联一拖多机组、超低温数码多联中央空调、新型高效离心式大型中央空调、G10变频空调、超高效定速压缩机等一系列国际领先产品填补了行业空白，成为从“中国制造”走向“中国制造”的典范，在国际舞台上赢得了广泛的知名度和影响力。 二、外部环境分析 （一）PEST分析 1.政治环境 中国鼓励支持自主创新，要求加快家电行业转型升级。2009年12月工信部出台了《关于加快我国家用电器行业转型升级的指导意见》，到2015年要达到国内自主品牌产品在国际市场中比重达30%，培育5个左右具有综合竞争实力的国际化企业集团。 此外，随着目前我国随着入世的承诺逐步实现，正在实施普遍的产业准入政策，削减乃至取消关税和其他贸易壁垒，改善企业经营环境。同时，中国现行
《企业战略管理》大作业 华为公司战略分析报告
XXXX大学 战略管理结课案例作业 作业题目：华为战略管理案例分析 所在学院：工商管理学院 班级： 小组成员： 成员分工： 1、PPT设计制作和资料收集，； 2、公司简述，； 3、外部环境分析，； 4、内部环境分析，； 5、SWOT分析，； 6、战略选择与制定，； 7、战略实施方案，； 6、战略评估与控制，。 任课教师： 作业提交日期： 201X年2月18日
1.公司情况介绍 华为是全球领先的电信解决方案供应商。基于客户需求持续创新，在电信基础网络、业务与软件、专业服务和终端等四大领域都确立了端到端的领先地位。凭借在固定网络、移动网络和IP数据通信领域的综合优势，华为已成为全IP融合时代的领导者。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。? 1.1 公司发展历程 2009年 ?无线接入市场份额跻身全球第二。 ?成功交付全球首个LTE/EPC商用网络，获得的LTE商用合同数居全球首位。 ?率先发布从路由器到传输系统的端到端100G解决方案。 ?获得IEEE标准组织2009年度杰出公司贡献奖。 ?获英国《金融时报》颁发的“业务新锐奖”，并入选美国Fast Company杂志评选的最具创新力公司前五强。 ?主要产品都实现资源消耗同比降低20%以上，在全球部署了3000多个新能源供电解决方案站点。 2008年 ?被商业周刊评为全球十大最有影响力的公司。 ?根据Informa的咨询报告，华为在移动设备市场领域排名全球第三。? ?首次在北美大规模商用UMTS/HSPA网络，为加拿大运营商Telus和Bell建
企业战略管理案例分析报告.doc
企业战略管理案例分析报告 企业战略管理案例分析-LG案例 案例介绍：除了核心技术，设计经营正在成为全球消费电子市场竞争的一个方向，而韩国的LG、三星正是抓住了这股潮流，让韩国的消费电子品牌开始在世界范围内掀起一阵阵韩流，成为挑战原有日系企业索尼、松下等最强有力的竞争对手。LG电子中国区总裁孙晋邦表示，LG在核心技术和设计经营方面无疑都具有明显的优势，作为一个国际化的企业，我们一直致力于研发全球发展趋势，开创引领全球时尚的设计，并要将更高端、更前沿的产品提供给中国消费者。LG在韩国的地位，相当于海尔之于中国，尤其在这个民族性非常强的国家，国产品牌的受欢迎程度还要更高。不过，就像海尔的国际化道路探索充满艰难一样，LG公司也曾经面临着同样的苦恼，尤其是如何打入品牌林立的欧美市场。 在两年以前，当欧美消费者听到LG的名字时，还十有八九会把它与品质不高的产品联系在一起。但是，仅仅两年的时间，LG就一举改变了自己在世界消费电子品牌中的形象。今年1月，LG在美国拉斯维加斯规模宏大的世界消费电子产品博览会上出尽了风头。不仅是它琳琅满目的产品吸引了人们的眼光：从售价180美元、只有火柴盒大小的MP3播放器，到价格高达7.7万美元的71英寸等离子电视机。更重要的是，在此次展会上LG公司一举夺得了16项创新奖，超过了其它任何一家参展公司。 能在两年内翻身，是与LG公司在亚洲金融危机后坚持走设计经营化道路分不开的。LG最早被人们所认识，还是最初的品牌乐 喜-金星(Lucky-Goldstar)。1958年创办时它还只是一家小小的电扇生产商，一年后开始生产收音机，成为韩国有史以来第一家从事电子产品制造的企业，1995年以后它正式更名为LG公司。现在，LG公司的营销人员更希望人们彻底忘掉这个品牌原来的含义，因为一年前他们绞尽脑汁为LG这个名字赋予了新的品牌意义，生活真美好(Life s Good)，并希望强化这个概念。 现在，LG的触角已经延伸到了家电、电梯、手机、监控系统、化妆品、电池、塑料制品等各个方面，其中甚至包括竹盐牙膏和蝶妆这样的日用品和化妆品品牌。 可是LG的扩张道路并非一帆风顺，并在亚洲金融危机时遭遇了挫折。直到20世纪90年代中期，LG、三星还在为争夺韩国电子产品制造商头把交椅而相互较量，那时他们也难分伯仲。但此后双方共同经历了金融危机，而三星很快便进行了痛苦的结构调整，并投入巨资进行品牌塑造，结果一下子跨入了全球电子业领导者的行业。而LG公司却把赌注错押在了电信产业上，包括有线通信、移动电话服务和交换机系统等，这些后来一路滑坡的行业，造成了LG股票的暴跌。今天，相比起三星公司2004年100亿美元的盈利，LG公司接近
某企业战略分析报告
.长虹企业战略分析 战略是企业在竞争激烈且多变的市场环境中，在对自身内部和外部资源的详细分析的基础上，作出的关于企业发展方向和经营范围的长远性，全局性的谋划或方案。它是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，又是制定中长期计划的依据。正确的战略是企业取得成功的保证。 战略制定后，投诸实践，并取得成功，需要有相应的管理层次支持。企业内部管理层次如下图： 为了说明企业实行战略管理的重要性和如何实行战略管理，我们选择我国彩电业的“雁头”——四川长虹进行以下几方面的战略分析。 一．彩电行业分析 1．行业竞争分析（PEST方法，市场结构描述与分析，集中度分析，基本竞争力量分析） 2．彩电业的出路 3．对未来彩电业的展望 二．长虹内部资源与能力分析 1．资源分析 2．能力分析 3．核心竞争力分析 4．价值链分析 5．SWOT分析 三．长虹多元化发展战略（公司战略） 1．产品、市场的扩张 2．企业边界的扩张 3．扩张途径 四．长虹的竞争战略----既总成本领先又差异化 1．从长虹的生产运营活动看其竞争战略 2．长虹作为成熟产业的竞争战略 五．长虹的国际化经营战略 1．国际化经营的必然性 2．国际化经营的战略调研
3．长虹选择的进入战略 4．对长虹全球化战略的分析与展望. 第一部分彩电行业分析 彩电业是我国市场经济的先行者，属于最早放开、最早引进技术、最早进行国产化的行业之一，曾经对我国电子工业和国民经济作出过巨大贡献，同时也是我国在国际市场上有竞争力的行业之一。 而2001年统计则显示我国彩电业已经陷入困境。几家主营彩电的生产企业业绩下降甚至出现亏损。彩电业遇到的困境引起了人们深深的思考：是谁造成了这样的困境，它的突破口又在哪里呢？价格战是罪魁祸首吗？不可否认，导致彩电业利润率普遍下降的一个重要原因是近年来炮声不断的价格战，据估算，5年来6次大幅度降价使全行业减少利润150亿元。但是价格战是市场经济的产物，它的存在证明经济体的内部有进一步进行结构调整的自然要求。而价格战是如何产生的，经历了”价格战“后的中国彩电业又将何去何从？这些都需要我们深入的分析。 2001年是彩电业变幻莫测的一年，普通彩电市场的饱和及利润率的下降，加入WTO的巨大压力，技术与产品创新需求的增大，这一切让彩电业不堪重负。家电行业已步入了微利时代，整个行业的增长动力正在逐步衰竭，转型已经成为摆在整个行业面前的重大问题。 几年前，长虹、康佳、TCL等国内品牌曾联手以价格优势在国内彩电市场上占了先机，中国彩电业由此迅速崛起。但如今，价格优势已无法弥补中国彩电业核心技术不足的致命弱点，中国彩电业不得不吞食着价格恶战带来的苦果。4000万台的生产能力与2000万台的需求量严重脱节，全行业库存600万台的天文数字发人深省。产品结构和产业结构的调整是彩电企业突出重围的必由之路。 下面，我们将综合运用PEST方法，市场结构理论，五种基本竞争力量分析我国彩电业的过去，现在和未来。 一、行业竞争分析 （一）、用PEST方法分析彩电业 P(政治):从1997年以来，我国宏观经济运行的基本状况是供大于求的失衡，这以为人们所熟知。我国经济发展的基本动力已经从供给扩张转换为需求拉动。正是在这种形势下，我们启动了一系列扩张需求、刺激消费的政策。一方面居民收入增加,生活水平提高,很多家庭已不满足一台彩电,这就增加了彩电的需求量；另一方面,加入WTO后,中国政府废除和修订了一些经济法规,使投资环境改善,众多国外厂商纷至沓来,企图分得一杯羹。 E(经济):在世界经济增长放缓的情况下,我国保持了国民经济总值年增长率7%的速度,使国民经济持续、稳定、健康的发展。众多国外企业都瞄准了中国良好的投资环境,许多国际知名彩电品牌都在中国投资或者合作建厂,这无疑会给我国彩电业带来严峻挑战和沉重压力。另一方面,外贸的发展和外资的引进使我们能够更好地利用国内外两个市场和两种资源。特别是加入WTO后,欧盟对我国彩电业的贸易歧视和贸易壁垒将逐渐被打破,而巴西、印度等中国彩电出口潜力极大的市场在入世前关税水平达到50%以上,加上贸易壁垒,可达100%；而在入世后,关税和贸易壁垒都会大幅降低,彩电出口将会进一步增长。 S(社会):目前,我国居民的消费倾向更趋个性化,多样化.对彩电行业来说,收入水平较低的,房屋面积较小的,可能要求21、29英寸的彩电就够了；收入水平较高的,房屋面积