煤矿企业成本管理存在的问题及对策

煤矿企业成本管理存在的问题及对策

随着我国市场经济的快速发展，现代煤矿企业要想在激烈的市场竞争中求得生存与发展，必须紧随企业内外部环境的变化，不断创新成本管理，实现企业效益最大化，增强企业竞争力。企业竞争的实质是价格和人才的竞争，其核心是成本。面对这一现状，煤矿企业当务之急是如何建立一套完整科学的成本管理办法，有效控制成本，提高企业竞争力和经济效益，从而在激烈的市场竞争中处于较为有利的地位。

一、当前煤矿企业成本管理存在的问题

1、成本管理认识上的不足。我国传统的成本管理理念只是片面地强调降低成本，强调的是控制，降低消耗、节约费用成了降低成本的基本手段。但从现代成本管理的角度看，成本降低是有条件和限度的，在某些情况下控制成本费用，不仅会导致产品质量和企业效益的下降，还可能造成安全事故，因而这种成本管理是一种保守的成本管理。

2、企业管理者短期行为的制约。现在一些煤矿企业在成本核算上仅关注重生产材料、人工、租赁、修理等传统观念上的成本项目，而忽视了现代煤矿企业日趋增大的环境保护、矿区生产生活设施改造及煤矿售后服务上的投入，使产品的相关成本内容不全。另外现在煤矿企业管理人才的流动性强，某些管理者为突出其业绩，不惜粉饰财务报表，造成了成本信息的严重失真。另外，人为因素造成的考核力度不够及执行力不强也加大了降低成本的难度。

3、煤矿企业的特殊自然因素也给成本管理带来难度。如平顶山天安煤业股份有限公司十矿（以下简称十矿）是地下开采的老矿井，成本构成复杂且变化大，与其他产品相比，具有其特殊性。第一，原材料不构成产品实体，如木材、坑木代用品等一次性用料均构不成产品实体。第二，煤炭生产受地质构造、储存、储量、品位等条件限制，安全等辅助费用高。第三，运输系统战线长，环节多，占总成本的

15%以上。第四，瓦斯涌出量大，占集团公司骨干矿井总涌出量的三分之一。第五，人员多，历史包袱重，工资成本比重大。第六，采掘并举，掘进费用对成本影响较大。第七，成本管理复杂。煤炭生产的全过程遍布井上下，点多、面广、线长，给生产组织和成本精细管理带来了很大困难。

二、降低成本的主要对策

1、树立成本管理战略观，开拓“降本”新视野

为实现由传统成本管理向战略成本管理的转变，在成本管理上应做到：第一，全局性。成本管理应从企业所处的竞争环境出发，综合分析包括企业内部、竞争对手、社会环境及行业发展在内的整个价值链，洞察全局。第二，长期性。成本管理应注重于长远的降低成本，取得长期持久的竞争优势。因此，对于近期投资较大但以后收益更大的项目，应舍得投资，不能片面追求短期利益。要运用好边际成本原理，找准边际成本的黄金点，树立“降本”的新观念。

2、搞好安全和质量的成本控制

第一，建立安全管理体系。煤矿安全是一项复杂的系统工程，影响煤矿安全状况的因素是多方面的，如人员、设备、作业环境等因素。像十矿，生产条件复杂，环节多，为了更好地搞好安全生产，矿井必须建立一套完善的安全管理体系，加大安全费用的投入。这看似提高了成本，实则为降低成本打好基础。

第二，强化质量标准化管理。坚持以质量求生存，以市场为导向，以效益为中心，以用户满意为标准，始终把质量作为企业的命根子，把提高煤质及生产出客户满意产品放在保市场、树品牌、促发展的战略高度来抓，实施精品战略和精细化管理。实践证明，由于质量的提高，减少了因商品煤质量差返矿所造成的成本提高，该矿生产的己组煤、焦混煤、半岩煤、块煤等精细化煤质产品，满足了不同客户的需求，产生了巨大的经济效益。

3、搞好生产全过程的成本控制

第一，建立全面预算管理体系。全面预算管理体系是一项系统工程，涉及企业生产经营各个方面，即将生产预算、材料预算、工资预算、费用预算、成本预算等全部纳入预算管理，进行预算编制、预算执行、预算调整、预算考核与分析。全面预算管理是以财务管理为中心，以集中管理为重点，实现财务工作由进账后管理向花钱前的预算管理转变，是“核算型”向“管理型”转变的重要举措，为实现公司下达的成本目标奠定了基础。

第二，前期生产设计阶段，应加强地质勘探工作和科技进步。(1)精确地质资料是降低成本的主要环节，是避免决策失误、降低原煤成本的前提，要做好月度、年度、远期生产的地质勘探工作。（2）树立技术服从于成本的价值观念。把先进、合理、可行的采煤工艺和技术运用到降低成本中去，并要因地制宜地提高机械化程度。如该矿研究使用的两巷超前支护材料u型卡子，既提高了安全系数，又降低了成本。

第三，计划管理阶段，加强精细化管理。根据集团公司对独立矿井作为成本控制中心的基本要求，为了实现资源合理配置、作业高度协调、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳定增加的目标，结合平煤十矿自身实际，确定生产作业规模及质量标准，细化成本要素投入，依照全面预算管理和精细化管理，合理下达年度、月度生产经营成本计划，把成本指标细分到区队、班组、个人，层层传递压力，提高精细化管理水平。

第四，生产实施阶段，应加强全员、全方位成本管理。对于组织和管理生产过程中发生的费用，严格执行全面预算管理及生产计划管理制度。从源头构建起全员成本管理责任体系，推行全方位的成本管理，使煤矿生产经营管理不断由精细、精确、精准走向精益，形成又好又快的良性发展模式，切实增强煤矿企业成本竞争力。

4、搞好直接成本组成项目的管理工作。

第一，正确认识成本，扩大成本控制新范围。传统的成本核算仅包括生产产品的直接成本，忽视非产品的资本成本、服务成本、产权

成本、环境成本等，必须改变这种狭隘的成本管理理念，拓展成本管理范围，把构成企业利润的全部减项都纳入成本分析和控制的范围之内。要更加注重各种社会成本等不可控因素对企业成本构成的压力，变不利因素为有利条件是企业要特别注重的问题。

第二，加强材料消耗管理，做好修旧利废工作。（1）搞好材料、配件等的综合治理，加大材料管理的精细化管理力度。（2）实行单耗和材料目标管理双向控制。实行月度考核、季度兑现、奖罚分明。（3）挖掘内部潜力，抓好回收复用、修旧利废工作。十矿仅此一项每年节约成本1000多万元。（4）定期开展大规模的清仓查库对账工作，同时对多余积压物资进行分类排队，按先区内后矿内调剂使用。（5）进一步强化现场管理工作，加大井下物资及设备的回收力度，减少丢失、浪费现象。

第三，加强设备的租赁管理，搞好设备投入及运行成本控制。由于煤矿大多是机械化开采，设备是否先进适用对生产成本影响较大。（1）加大机械设备的检修力度，建立设备检修台帐，完善各项检修制度，使各种设备的日常维护包机到人，做到能维护小修解决的问题绝不大修，避免材料及配件投入增加。（2）煤矿设备管理人员在设备使用方面，要严格把好设备选型及安装质量关，有效降低设备的运行成本和吨煤成本。（3）加强设备管理人员对设备的现场管理工作。加强设备的检修力度，提高设备修复率，缩短修理时间，尽快将修理的设备投入下一次使用。提高设备增、退租的灵活性，减少设备闲置，降低备用率，及时退租，降低租赁费。

第四，以人为本，加强人力资源管理工作，合理控制工资总额。在人力资源投入方面，研究确定井上与井下生产环节与辅助生产环节的合理比例，有效控制工资总额，降低人工成本。通过优化动态劳动组织，加强采掘工程招投标等流程管理，严格控制定额外的非工资性支出及工资费用。一是增强员工的成本意识，调动员工全员参与成本管理和控制，真正实现以最小的投入取得最大的效益。二是充分发挥员工的创造力。对员工在生产过程中的节能降耗、小改小革、合理化

建议及创造发明，企业要不惜花钱支持和尊重员工的创造力，使科学技术转化为生产力，以此来推动企业的技术进步和生产发展。三是尊重知识、重视人才，做到人尽其才。合理使用人力资源，对他们的工作成果、业绩应给予表彰和奖励，增强企业的内在活力和动力。总之，以人为本的成本管理观念，是一个新型观念，一个人可以救活一个企业，一个决策可以使企业扭亏为盈，这就是以人为本观念的具体体现。

第五，加强用水、用电管理，强化节能减排。（1）加强计划用水、用电管理。水、电、材料、工资指标与生产经营计划一同下达，各单位要根据计划指标制定相应的措施，严格控制用水、用电，逐月考核。（2）加强水、电及消耗定额计量管理，科学地核定单耗，并完善水、电计量装置。采取有力措施，对地面供水、供电系统进行更新改造，加大用水、用电的管理力度，逐月提高水、电费回收率。（3）科学管理用电，精心调度，合理安排生产，调幅压峰，实现躲风填谷，避免“大马拉小车”的空耗现象。强化节能减排工作，根据国家对节能减排的要求，努力探索新思路，改进新技术，不断加强计量及节能减排工作。

第六，做好预算分析，加强预算考核。实施目标责任考核，建立健全预算分析制度，每月对预算的执行情况进行全面分析，确保月度乃至全年预算完成。加强企业内部的全面预算考核力度，加大考核的执行力。

5、加速企业非经营性资产向经营性资产的转变，变历史包袱为新的经济增长点。

对于在计划经济体制下遗留给煤矿企业社会性包袱，煤矿企业不能长期陷于其中，更不能永无止境的背下去。企业应当依靠自我放下包袱，并把这个特殊问题作为煤矿企业深化改革的一项重要内容，逐步实现企业非经营性资产和经营性资产的转变，变历史包袱为新的经济增长点。也就是说，煤矿企业办社会形成的医院、学校、食堂、托儿所、浴池、商店及各种房地产一切福利型、服务型单位，彻底从企业的母体中分离出去，让他们面向社会市场，成为独立核算、自主经

营、自负盈亏的经济实体。如十矿对食堂（服务一队）进行全面承包，已经收到了明显效益。

总之，煤矿企业成本管理是一个大课题，研究和探讨寻求降低成本的对策，是企业生存和发展的关键，同样规模的煤矿，谁的成本低，谁就有竞争力，就能在市场竞争中立于不败之地。