人力资源基本知识

?考试时间:2011年5月29日

?考试题型:

?一、单项选择题（每题2分、共42分）。

?二、多项选择题（每题3分，共18分）。

?三、判断题（每题2分，共20分）。

?四、填空题（每空2分，共20分）。

人力资源管理概论

第一章人力资源概述

一、人力资源的含义

(一) 资源

简单而言，资源是指形成财富的来源。

从经济学的角度，资源是指为了创造物质财富而投入生产过程的一切要素。

（二）人力资源

康芒斯是第一个使用“人力资源”一词的人。1919年、1921年康芒斯的两本著作最先用了“人力资源”一词，但与现在的意义不同。

我们所理解的人力资源概念，是1954年德鲁克在《管理实践》中首先正式提出。1973年，出版巨著《管理：任务，责任，实践》,该书被誉为“管理学”的“圣经”。

人力资源，就是指人所具有的对价值创造起贡献作用并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。

二、人力资源构成的要素

（1）人力资源的数量，这是标志人力资源总量的基础性指标，是人力资源量的特征。

（2）人力资源的质量，这是反映人力资源素质的指标，是人力资源质的因素。

人力资源的质量综合体现在劳动者个体和人力资源整体的健康状况、知识水平、技能水平、价值观和劳动态度五个方面。

三、人力资源、人口资源、人才资源

人口资源是指一个国家或地区所拥有的人口的总量，主要表现为人口的数量。

人才资源则是指一个国家或地区中具有较多科学知识、较强劳动技能，在价值创造过程中起关键或重要作用的那部分人。

人口资源是形成人力资源的数量基础，人口资源中具备一定脑力和体力的那部分才是人力资源，人才资源是人力资源的一部分，即优质的人力资源。

四、人力资源的特点和作用

（一）人力资源的特点

1．能动性。

2．时效性。

3．增值性。

4．社会性和时代性。

5．可变性。

（二）人力资源的作用

人力资源是财富形成的关键要素

第二章人力资源管理概述

一、管理的相关问题

（一）管理的含义

（二）管理就是在特定的环境下，对组织所拥有的各种资源进行计划、组织、领导和控制，从而以有效的方式实现组

织既定目标的过程。

（二）管理的实质

管理就是通过别人来实现预定的目标。

（三）管理的目标

管理的目标：“一个中心，两个基本点”：一个中心是指组织的目标，两个基本点是指效率和效益。

效率是指投入和产出之比，效果是指实现目标的有效程度。

（四）管理学上关于人性的假设

1、经济人假设——人是自我利益的驱动者。

2、社会人假设——人具有社会性需求。（玛丽·凯化妆品公司）

3、自我实现的人假设——人具有发挥自己潜力、实现自身价值的需

求。

4、复杂人假设

（五）管理的方式

1、命令式管理（V形方式）

在命令式管理方式中，被管理者被动的执行管理者的指令，管理只是

种单向的活动。

2、参与式管理（M形方式）

被管理者可以参与到管理的各项职能活动中去，管理成为一种双向的互动过程。

二、人力资源管理的含义

人力资源管理是指国家和各种组织为了获取、保持、开发和有效利用人力资源，

进行的一系列计划、组织、领导、控制等管理活动。

三、人力资源管理的重要地位

（一）宏观环境的变化——工业经济走向知识经济

（1）知识经济（Knowledge Economy），通俗地说就是“以知识为基础的经济”。（2）知识经济是以智力资源为基础，以现代科学技术为核心的，建立在知识和信息的生产、传播和使用之上的经济形态。

（二）人力资本理论

1、提出者：美国芝加哥大学的经济学家舒尔茨（人力资本理论之父）首先提出和论证。

2、人力资本理论的基本思想

（1）现代社会生产力的发展，受到物质（货币）资本和人力资本的影响，人力资本的影响和作用越来越大。

（2）人力资本的获得需要消耗各种稀缺的资源，也就是说需要资本投资。

（3）人力投资的结果是将货币资本或财富转化为人的知识和能力状态。（4）人力投资的目的是要获得投资收益，人力资本的收益率要远远高于其他生产要素的投资。

四、人力资源管理的职能

从人力资源管理的流程来看，人力资源包括三大职能：

1、入口管理。针对组织的需要进行员工的选择录用，包括人力资源规划、工作分析和岗位评价、职位分类、招募甄选等。

2、在职管理。对组织内在员工展开的各项管理活动的总称，它包括

员工绩效评估、培训开发、薪酬福利、职业生涯规划等。

3、出口管理。员工离开组织后，与组织解除劳动关系以及身份权的各项管理环节，包括调离、辞职、辞退、退休等。

五、人力资源管理的发展阶段

(一)科学管理阶段

1.把人当做机器

2.用科学的办法代替经验的办法

3.强调劳动分工专业化

（二）人事管理阶段

以工作为中心的管理

强调人与工作的匹配

出现了工作分析

出现了人事管理部门(早期人力资资源管理理论的发展催生了第一个专门的人事管理部门——l 9 l 0年普利茅斯出版社成立了人事部)

（三）现代人力资源管理阶段

以人为中心的管理（福特汽车公司）

强调人与工作相互适应

出现了工作再设计，工作丰富化和扩大化

四）现代人力资源管理与传统人事管理之间的区别

1、理念不同，人事管理将组织员工看作一种成本，人力资源管理把人看作是组织最重要的资源，致力于人力资源投资。

2、职能不同，人事管理的内容比较简单，人力资源管理的内容则更为丰富。

3、地位不同，传统的人事管理在组织中被当作事务性的管理，人力资源管理被提升到组织发展战略的高度。

第三章人力资源规划

一、人力资源规划概述

（一）人力资源规划的定义

人力资源规划是指为了达到组织的发展目标，根据组织目前的人力资源状况，为了满足未来一段时间内组织的人力资源质量和数量方面的需要，决定引进、保持、提高、流出人力资源所作的预测和相关事项。

（二）人力资源规划的内容

1．人力资源总体规划

组织在计划期内人力资源规划结果的总体描述，总体规划中最主要的内容就是供和需求的比较结果，即净需求。

包括预测的需求和供给分别是多少，做出这些预测的依据是什么，供给和需求的比

较结果是什么，组织平衡供需的指导原则和总体政策是什么等等。

2．人力资源业务规划

人力资源业务规划是总体规划的分解和具体。

（三）人力资源规划的类型

1、短期的人力资源规划（1年及其以内）。

2、中期的人力资源规划（1-5年）。

3、长期的人力资源规划（5年以上）。

（四）人力资源规划的程序

1、准备阶段。

2．预测阶段

3．实施阶段

4．评估阶段

（五）人力资源规划的意义和作用

1．人力资源规划有助于组织发展战略的制定和实现。

2．人力资源规划有助于组织保持人员状况的稳定。

3．人力资源规划有助于组织降低人工成本的开支。

4．人力资源规划还对人力资源管理的其他职能具有指导意义。

二、人力资源需求预测的方法

人力资源需求预测是指对组织在未来某一特定时期内所需要的人力资源的数量、质量以及结构进行的估计。

这里所指的需求是指完全需求。

完全需求，是在不考虑组织现有人力资源状况和变动情况下的需求。净需求，是完全需求和预测的供给相比较得出的需求。

1、主观判断法

这是最为简单的一种方法，是由管理人员凭借自己以往工作的经验和直觉，对未来所需要的人力资源做出估计。

这种方法主要是凭借经验来进行的，因此它主要用于短期的预测，并且适用于那些规模较小或者经营环境稳定、人员流动不大的组织；同时，在使用这种方法时，还要求管理人员必须具有丰富的经验，这样预测的结果才会比较准确。

2、德尔菲法（专家预测法）

德尔菲法是指邀请在某一领域的一些专家或有经验的管理人员对某一问题进行预测并最终达成一致意见的结构化的方法，有时也称为专家预

测法。

3、趋势预测法

这种方法是指根据组织过去几年的人员数量，分析它在未来的变化趋势并依此来预测组织在未来某一时期的人力资源需求量。

4、比率预测法

这是基于对员工个人生产效率的分析来进行的一种预测方法。难点在于：未来的业务量，人均的生产效率及其变化作出准确的估计比较困难。

三、人力资源供给预测

人力资源的供给预测就是指对未来某一特定时期内能够供给组织的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。

1、技能清单法

技能清单是一张反映员工工作能力和特征的图表。

2、员工替换法

这种方法是对组织现有人员的状况做出评价，然后对他们晋升或者调动的可能性做出判断，以此来预测组织潜在的人力资源供给。

3 、人力资源“水池”模型

在组织现有人员的基础上通过计算流入量和流出量来预测未来的供给。

4、马尔可夫模型。

通过找出过去员工流动的规律，并以此来推测组织员工未来的人力资源供给。关键点和难点是人员的转移率很难准确确定。

四、人力资源供需平衡举措

人力资源规划的目的是要实现组织人力资源供给和需求的平衡。

1. 总量平衡，结构失衡的平衡举措

第一，进行人员内部的重新配置，包括晋升、调动、降职等，来弥补那些空缺的职位，满足这部分的人力资源需求；

第二，对人员进行有针对性的专门培训，使他们能够从事空缺职位的工作；

第三，进行人员的置换，释放那些组织不需要的人员，补充组织需要的人员，以调整人员的结构。

2. 供给大于需求的平衡举措

第一，扩大经营规模，或者开拓新的增长点，以增加对人力资源的需求；第二，永久性的裁员或者辞退员工，这种方法虽然比较直接，但是由于会给社会带来不安定因素，因此往往会受到政府的限制；

第三，鼓励员工提前退休，就是给那些接近退休年龄的员工以优惠的政策，让他们提前离开组织；

第四，冻结招聘，就是停止从外部招聘人员，通过自然减员来减少供给；第五，缩短员工的工作时间、实行工作分享或者降低员工的工资，通过这种方式也可以减少供给。

第六，对富余员工实施培训，相当于进行人员的储备，为未来的发展做好准备。

3. 供给小于需求的平衡举措

第一，从外部雇用人员，包括返聘退休人员，这是最为直接的一种方法可以雇用全职的也可以雇用兼职的，这要根据组织自身的情况来确定；第二，提高现有员工的工作效率，这也是增加供给的一种有效方法；例如改进生产技术、技能培训、增加工资。

第三，延长工作时间，让员工加班加点；

第四，降低员工的离职率，减少员工的流失，同时进行内部调配，增加内部的流动来提高某些职位的供给。

第五，可以将某些业务进行外包。减少对人力资源的需求。

第四章工作分析

一、与工作分析相关的术语

1、工作要素（行动）：工作中不能再继续分解的最小动作单位。

2、任务：是指为了达到某种目标而由相关行动组成的集合。

任务可以由一项或多项行动组成。

3、职责：是指某人在某一方面承担的一项或多项任务组成的相关任务集合。

4、职位：由一个人完成的一项或者多项相关职责组成的集合，又称岗位。

5、职务：是指主要职责在重要性和数量上相当的一组职位的统称。

6、工作。是指一个或者一组职责类似的职位所组成的集合。

二、工作分析的涵义与作用

（一）工作分析的涵义

工作分析又称为职位分析，岗位分析，是指对某个职位作出明

确的说明，并确定完成这一职位工作所需任职资格的过程。（二）工作分析的来源

工作分析的思想来源于“科学管理之父”泰勒提出的“科学管理”理论。（三）工作分析的作用

工作分析是组织开展各项人力资源管理活动的前提和基础，是人力资源管理的初始点。

三、工作分析的内容

工作分析的结果是制定涵盖工作特征与任职资格两个方面内容的职位说明书。

职位说明书=工作描述（工作性质与特征的描述）+工作规范（工作任职资格）

工作分析的内容

1、工作描述

（1）工作描述的涵义和目的

工作描述又称职位描述，是对工作本身一些重要要素的内涵和外延特征加以描述，并形成相对规范文件的过程。

工作描述的目的是力图说明任职者应做些什么、如何去做以及在什么样的环境下去做。

（2）工作描述的内容

A、职位名称。指组织对从事一定工作活动所规定的职位名称或职位代号，以便于对各种工作进行识别、登记、分类以及确定组织内外的各种关系。

B、履行职责（工作活动内容和程序）。

C、工作环境和条件。包括工作的时间要求、工作的地点要求，工作的物理环境条件（温度、光线、湿度、噪音、安全条件）

D、工作关系。与组织内外部那些部门和人员发生关系。

E、业绩标准。就是职位上每项职责的工作业绩衡量要素和衡量标准。

F、聘用条件。包括工作时数、工资结构、支付工资的方法、福利待遇、该工作在组织中的正式位置、晋升的机会、工作的季节性、进修的机会等。

2、工作规范

（1）工作规范的含义

工作规范又称任职资格，是指任职者要胜任某项工作所必须具备的资格与条件。

（2）工作规范的内容

A、生理要求。主要包括年龄、性别、健康状况、力量和体力、运动的灵活性、感觉器官的灵敏度等等。

B 、心理（能力）要求。所学专业、学历、资格证书、工作经历、能力水平、兴趣爱好、事业心、合作性、气质、性格。

四、工作分析的程序和方法

（一）工作分析的程序

（二）工作分析的方法

1、观察法。

2、工作实践法。

3、问卷法。

4、访谈法。

5、工作日志法

工作日志法是在规定期限内，任职者按照时间顺序记录工作活动与工作任务，然后经过归纳提炼取得所需信息的一种方法。

第五章招募与甄选

第一节招募与甄选概述

一、招募与甄选的含义

招募是指组织在工作分析和人力资源规划的基础上，通过一定渠道和手段搜集补充人员的信息来源和吸引他们到组织应征的过程。

甄选是指根据用人条件和用人标准，运用适当的方法和手段，对应征者进行审查和选择的过程。

员工招聘（人力资源吸收）与招募

招聘是指组织为了发展的需要，为了安置空缺的岗位，向组织内外吸收、挑选、安置人力资源的全过程。

员工的招聘包括招募、甄选和录用三个环节。

二、招募与甄选的功能和意义

三、招募与甄选的基本原则

1、公开平等原则。

2、竞争择优原则。

四、影响招聘活动的因素

1．外部影响因素

（1）国家法律法规

（2）外部劳动力市场

（3）竞争对手

2．内部影响因素

（1）企业自身的形象

（2）企业的招聘预算

（3）企业的政策

第二节招募工作程序

一、选择招募渠道

二、制定招募计划

招募的规模

招募的范围

招募的时间

招募的预算

三、选择招募来源和方法

招募来源：招募的来源是指潜在的应征者所存在的目标群体。

招募的方法是指让潜在的应聘者获知企业招聘信息的方法和途径。四、回收应聘资料

进行初步筛选，剔除明显不符合要求的人员。

五、招聘效果的评估

第三节、人员甄选

人员甄选是指根据用人条件和用人标准，运用适当的方法和手段，对应征者进行审查和选择的过程。

1、笔试

?笔试是最古老、最基本的甄选方法。

?笔试分为论文式笔试和标准化笔试。

2、面试

（1）面试的类型

1）按照面试的结构化程度，可以分为结构化面试、非结构化面试和半结构化面试。

2）按照面试的组织方式，可以分为陪审团式面试和集体面试两种。

3）按照面试的过程，可以分为一次性面试和系列面试两种类型。

（2）面试的过程

1）面试准备

2）面试实施

3）面试结束

3、评价中心测试

测试人员根据职位需求设置各种不同的模拟场景，让候选人参与，并考察他们的实际行为表现，以此作为人员甄选的依据。

无领导小组讨论

公文处理

公文处理是评价中心测试中用得最多的一种测评形式。

演讲

演讲是由应试者按照给定的材料组织并表达自己的观点和理由的过程。案例分析

角色扮演

管理游戏

第六章人力资源培训与开发

一、人力资源培训与开发的含义

人力资源培训与开发是指通过各种方式使员工具备完成现在或将来工作所需要的知识、技能并改变他们的工作态度的一种计划性和连续性的活动。

二．人力资源培训与开发的分类

1、按照培训对象的不同：新员工培训和在职员工培训

2、按照培训形式的不同：在职培训和脱产培训。

3、按培训性质不同，分为传授性的培训和改变性的培训。

4、按培训内容的不同，分为知识性培训、技能性培训和态度性培训。

5、按员工层次不同，基层员工培训、中层员工培训和高层员工培训。

三、人力资源培训与开发的原则

1．理论联系实际原则

2．按需施教原则

3、差异化原则

3．追求实效原则

四、人力资源培训与开发的一般程序

1．培训需求分析阶段。

2.培训开发计划设计与准备阶段。

3．培训与开发实施阶段。

4．培训效果评估与反馈阶段。

柯克帕特里克的四层次评估模型

1. 反应层

受训人员对培训的印象，是否对培训满意。

2. 学习层

受训人员对培训内容的掌握程度，

3. 行为层

受训人员在受培训以后工作行为的变化，也可以看作是对学习效果的运用，对工作中是否改进了以前的行为，是否运用了培训的内容。

4. 结果层

受训人员或者组织的绩效是否得到了改善和提高。

第七章绩效考评

第一节绩效考评与绩效管理概述

一、绩效的含义与特点

绩效是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作行为和工作态度。

绩效的特点

1、绩效的多因性

2、绩效的多维性

3、绩效的动态性

二、绩效考评的含义和作用

绩效考评（performance appraisal），又称绩效评价、绩效考核，或考绩等，是指在一定时期内，组织根据一定的原则、运用一定的方法和技术，对其所属员工的绩效进行识别、测量和评价的过程。

（二）绩效考评的作用

绩效考评的作用具体表现在以下几个方面：

1、衡量性功能或决策性功能。绩效考核是一种控制手段，是人员录用、任职、晋升、淘汰、培训、奖惩、薪酬等人事决策的依据。公务员连续两年考核不称职将被辞退。

2、开发性功能。绩效考核可以确定培训需求，并为开发员工潜力提供依据，也是检验培训与开发工作的手段。

3、行为指南性功能。绩效考核明确工作的标准，为员工调整工作行为提供参考和指南。

4、促进沟通的功能。将绩效考核的结果向员工进行反馈，可以促进上下级之间的沟通，使双方了解彼此的期望，达到有效地加强和保持良好绩效的目的。

三、绩效考评的原则和程序

(一) 绩效考评的原则

1．客观公正原则

2．民主公开原则

3．立体考评原则

4．注重实绩原则

5．对事不对人原则

（二）绩效考评的程序

第一步：明确绩效考评目的，制定绩效考评计划。

第二步：进行绩效考评前的技术准备。

第三步：收集有关信息并进行审核。

第四步：进行数据处理和统计分析。

第五步：进行员工绩效评定。

第六步：绩效反馈与改进计划的制定

第二节绩效考评指标体系的设计

一、指标体系设计的原则一般来讲，一套科学、有效的绩效考评指标

应该符合SMART原则：

S—SPECIFIC，具体的，是指绩效指标要切中特定的工作目标，适度细化。

M—MEASURABLE，可度量的，是指绩效指标或者是数量化的，或者是行为化的，验证这些指标的数据或信息是可以获得的。A—ATTAINABLE，可实现的，是指绩效指标在付出努力的情况下可以实现。

R—REALISTIC，相关的，是指绩效目标必须与组织目标、职位职责相联系。

T—TIME-BOUND ，有时限的，指的是绩效指标中要使用一定的时间单位，即设定完成这些指标的时限。

二、建立以KPI为核心的绩效指标体系

（一）关键绩效指标体系及其类型

关键绩效指标（key performance index，KPI）是用来考评被考评者主要绩效的可量化或可行为化的标准。

可量化与可行为化是筛选关键绩效指标的基本标准。

通常，关键绩效指标有四种类型：数量型、质量型、成本型和时限型。（二）绩效标准的类型

绩效标准可以分为两种类型：基本标准和卓越标准。

1、基本标准，是指组织期望员工达到的绩效水平，这一标准是每个员工经过努力都能达到的。

2、卓越标准，是指组织未对被考评者要求的，但有可能达到的绩效水平。

第三节绩效考评方法及其选择

一、员工绩效考评方法

（一）描述法

描述法是一种传统的绩效考评方法，主要包括短文法和关键事件法两种具体类型。

1．短文法

2、关键事件法

关键事件法是以真实详细地记录直接影响员工工作绩效优劣的关键行为和事件为基础的评价方法。

（二）比较法

（1）排序法

（2）配对比较法

（3）强制分布法

（三）量表法

1、评级量表法

2、行为锚定评价法

二、员工绩效考评方法的选择

实际上，在考评方法选择过程中，应以适合于本组织的战略目标、组织的考评要求以及组织的成本预算等为取舍标准，而不能以“新、奇、特”和复杂性作为取舍标准，否则，即便费了时、费了力、花了钱，也难收到良好的效果。

第四节绩效反馈面谈

一、绩效反馈面谈的含义及其任务

所谓绩效反馈面谈，就是管理者或考评者通过一定的方法和手段将绩效考评结果信息提供给被考评者，并与被考评者面对面地沟通其绩效结果，分析导致这一绩效结果的原因，进而设计进一步改进计划的过程。

二、绩效反馈面谈的一般程序

1、面谈准备阶段。

2、面谈开场阶段。

3、被考评者自我绩效评价阶段。

4、面谈者向被考评者提供绩效结果和考评信息阶段。

5、面谈者与被考评者进行绩效沟通阶段。

6、结束并回顾绩效反馈面谈阶段。

三、怎样才能使绩效反馈面谈有效

1、为绩效反馈面谈提供良好的环境。

2、在正式开始绩效反馈面谈前先让被考评者对个人绩效做自我评价。

3、鼓励被考评者积极参与绩效反馈面谈过程。

4、通过赞扬肯定被考评者的有效业绩，应尽量少批评。

5、绩效反馈面谈应是对事不对人的。

6、制定具体的绩效改善目标，并定出检查改善进度的时间表并按时检查。

第八章激励与薪酬管理

第一节激励理论

一、激励的含义和作用

激励是指通过创造满足员工各种需要的条件，来激发员工动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。

二、激励的类型

1、物质激励与精神激励（按照激励内容划分）。

2、内激励与外激励（按照激励形式划分）

三、西方激励理论简介

（一）内容型激励理论。

内容型激励理论着重从人的需求和动机角度来研究人的工作行为。其中最具代表性的有马斯洛的“需求层次论”、赫茨伯格的“双因素理论”以及奥德弗的ERG理论、麦克利兰的“成就需求理论”等。

1.马斯洛的“需求层次论”

生理需要

安全需要

社交需要

尊重需要

自我需要

2、奥德弗的ERG理论

即生存（existence）、关系（relatedness）、成长（growth）3、麦克利兰的成就需要理论

权力需要：影响和控制别人的一种欲望和内驱力。

合群需要：人们寻求他人接纳和友谊的需要。

成就需要：一个人追求卓越、争取成功的内驱力。

4、赫茨伯格的双因素理论

（二）过程激励理论

1、弗罗姆的期望理论：

2、亚当斯的公平理论：

（三）行为改造型激励理论

在实际工作中，运用强化理论来改造人的行为的方式一般有三种：

第一种为正强化。

第二种为负强化。

第三种为消退。

第二节薪酬管理概述

一、报酬与报酬体系

报酬的含义

员工从企业那里得到的作为个人贡献回报的他认为有价值的各种东西。

报酬分为：内在报酬、外在报酬

内在报酬：员工由工作本身所获得的心理满足和心理收益。

外在报酬：员工所得到的各种货币收入和实物（货币报酬、非货币报酬）。

薪酬的含义

员工从企业那里得到的各种直接的和间接的经济收入，简言之，薪酬就相当于报酬体系中的货币报酬部分。

二、报酬公平

报酬公平则是指人们对自己劳动所得的公正性及其合理与否的感受。在现代组织中，员工对报酬公平与否的感受主要由外部公平、内部公平和个人公平三个方面决定。

外部公平，是指员工获得的报酬与其劳动付出的比值不低于其他组织中完成类似工作的员工获得的报酬与其劳动付出的比值的情况。

内部公平则指员工个人获得的报酬与其劳动付出的比值不低于组织中其他员工的所得与所付的比值的情况。

个人公平是指员工目前所得与所付出的比值不低于过去所得与所付出的比值的情况。

三、薪酬管理

薪酬管理是指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外部各种因素的影响，确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，进行薪酬调整和薪酬控制。

人力资源管理知识点汇总

1、什么事人力资源？人力资源的特征有那些？宏观定义：人力资源指能够推动特定社会系统发展进步并达成其目标的该系统的人们的能力的总和。微观定义：人力资源指特定社会组织所拥有的能推动其持续发展、达成其组织目标的成员能力的总和。 2、什么是人力资源管理？人力资源管理可分为宏观管理和微观管理。人力资源宏观管理是对社会整体的人力资源的计划、组织、控制，从而调整和改善人力资源状况，使之适应社会再生产的要求，保证社会经济的运行和发展。人力资源微观管理是通过对企事业组织的人和事的管理，处理人与人之间的关系，人与事的配合，充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，已实现组织的目标。 3、人力资源管理有哪些职能工作？人力资源管理的职能工作主要分为五部分：（1）人力资源规划、招聘和选拔（2）人力资源开发（3）薪酬和福利（4）安全和健康（5）劳动关系 4、什么是人力资源规划？人力资源规划就是组织科学地预测、分析自己在环境变化中的人力资源供给和需求状况，制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时候和需要的岗位上获得各种需要的人才（包括数量和质量）并使组织和个体得到长期的利益。 5、简述人力资源规划的程序：（1）收集人力资源规划所需的信息（2）预测人员需要（3）清查和记录部人力资源情况（4）确定招聘需要

（5）与其他规划协调（6）评估人力资源规划 6、什么是职位分析？职务分析又称工作分析，是全面了解一项职务的管理活动，也是对该项职务的工作容和职务规（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务描述书（一班包括职务说明和职务规两个部分）的系统过程。具体地讲，职务分析就是全面收集某一直无的有关信息，对该工作从6个方面开展调查研究：工作容（What）、责任者（Who）、工作岗位（Where）、工作时间（When）、怎样操作（How），以及为何要这样做（Why）等，然后再将该职务的任务要求进行书面描述、整理成文的过程。 7、职位分析的主要方法有哪些？一、工作实践法优点：1、可以了解工作的实际任务以及该工作对人的体力、环境、社会等方面的要求 2、观察、记录与核实工作负荷与工作条件 3、观察、记录、分析工作流程及工作方法，找出不合理之处缺点：适用于短期可以掌握的工作，而对于需要大量训练才能掌握或有危险的工作，不宜采用此法，如飞行员的工作，脑外科医生、战地记者二、访谈法【个别访谈法(individual interview)，集体访谈法(group interview)，主管访谈法(supervisor interview）】优点：1、一种被广泛采用进行工作分析的方法，尤其是用来达到编制工作描述的目的； 2、经常被作为其他信息收集方法的辅助，如当问卷填写不清楚、观察员工工作时存在问题等；缺点：对访谈者技巧要求高，如运用不当可能影响信息收集的质量；不能作为工作分析的唯一方法三、观察法 1、被观察者的工作应相对稳定、工作场所也应相对固定，这样便于观察 2、适用于大量标准化的、周期较短的以体力活动为主的工作如组装线工人、会计员，而不适用于脑力活动为主的工作如律师、设计工程师等工作

人力资源行业基本知识

一、人力资源行业概述人力资源行业现状与前景分析我国国内企业人力资源管理现状 1、两极分化严重。一些国内著名企业已实施人力资源战略管理，但绝大多数中小企业的人力资源管理依然停留在传统人事管理水平上。 2、人力资源管理人员专业素质低。大多数企业没有配备专职人力资源管理人员，即使有也依然是按照传统人事管理模式进行操作，管管档案、发发工资等。 3、信息技术在企业管理中渗透不足，人力资源部门难以从事务性工作中脱身。我国人力资源管理人员本身不够专业，中国人力资源管理评价研究办公室主任周小红说：“中国有大概500多万的人力资源的从业人员，但是真正学过人力资源专业的数量还是非常少的，大概只有20%左右。” 人力资源从业人员主要在企事业单位和一些专业人才机构，从事人力资源规划、员工招聘培训、薪酬福利管理等工作，中国企业评价协会理事长鲁志强表示，我国人力资本对经济增长的贡献率约为35%，而在发达国家这个数字达到了75%。国有企业人力资源管理与外资企业的差距：（1）企业没有清晰的人力资源战略规划，没有依据战略开发员工的核心专长与技能。（2）以官本位为核心的人才价值认知系统仍然占主导地位，员工职业通道狭窄，企业尚未建立基于人才价值本位的选拔与用人机制。（3）大型国有企业的收入分配受制于工资总额控制及员工稳定的约束，没有真正系统的拉开收入分配差距，没有将报酬发给该发的人，即发给那些有能力、并真正为企业做出贡献的人。人力资源行业发展前景一、需求越来越大，受重视程度越来越高，属于上升状态二、薪资越来越好三、在企业的位置越来越重要但是这个工作和财务、营销相比，还是有差距，而且发展也会比较慢，所以一定要耐性。这个工作，最大的门道是：用时间换空间。要想成为人力资源工作者，最重要的是实践经验，毕竟这些年对于人力资源的需求越来越大，而且越来越要求专业化。相对而言，学历并不是最重要的。所以，你尽可选择在一个相对规范的企业做下去，可以从行政管理内部过渡到人力资源领域，也可以直接应聘人力资源工作（目前一些认证培训，可以在一定程度上帮助你获得人力资源工作）。人力资源薪资水平当前社会最值钱的是人才，竞争最激烈的也是人才的竞争。而在企业中，掌管企业内人才的是人力资源，企业对人力资源也越来越重视。因为不论什么公司，都需要人力资源部门的人员，所以可以说人力资源管理职位是不会消失的。目前我国高级人力资源管理人才成为市场紧缺人才，许多的大企业、事业单位纷纷高薪揽才，高级HR管理者已成为重点争夺的人才，使得高级HR管理者的薪

(完整版)人力资源相关理论知识

人力资源相关理论知识一、人力六大模块 1、人力资源规划; 2、招聘与配置; 3、培训与开发; 4、考核与评价; 5、薪酬与福利管理; 6、劳动关系。二、具体内容分析（一）人力资源规划：人力资源规划(Human Resource Planning，简称HRP）是一项系统的战略工程，它以企业发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础，以预测组织对人员的未来供需为切入点，内容包括晋升规划、补充规划、培训开发规划、人员调配规划、工资规划等，基本涵盖了人力资源的各项管理工作，人力资源规划还通过人事政策的制定对人力资源管理活动产生持续和重要的影响。人力资源规划的概念包括以下四层含义： 1）人力资源规划的制定必须依据组织的发展战略、目标。 2）人力资源规划要适应组织内外部环境的变化。 3）制定必要的人力资源政策和措施是人力资源规划的主要工作。 4）人力资源规划的目的是使组织人力资源供需平衡，保证组织长期持续发展和员工个人利益的实现。人力资源规划包括五个方面：1 战略规划：是根据企业总体发展战略的目标,对企业人力资源开发和利用的方针,政策和策略的规定,是各种人力资源具体计划的核心,是事关全局的关键性计划 2 组织规划：组织规划是对企业整体框架的设计,主要包括组织信息的采集,处理和应用,组织结构图的绘制,组织调查,诊断和评价,组织设计与调整,以及组织机构的设置等等 3 制度规划：制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证,包括人力资源管理制度体系建设的程序,制度化管理等内容. 4 人员规划：人员规划是对企业人员总量,构成,流动的整体规划,包括人力资源现状分析,企业定员,人员需求和供给预测和人员供需平衡等等 5 费用规划：费用规划是对企业人工成本,人力资源管理费用的整体规划,包括人力资源费用的预算,核算,结算,以及人力资源费用控制。人力资源规划的程序：人力资源规划的程序即人力资源规划的过程，一般可分为以下几个步骤：收集有关信息资料、人力资源需求预测、人力资源供给预测、确定人力资源净需求、

人力资源管理知识点

\ 1、什么事人力资源人力资源的特征有那些宏观定义：人力资源指能够推动特定社会系统发展进步并达成其目标的该系统的人们的能力的总和。微观定义：人力资源指特定社会组织所拥有的能推动其持续发展、达成其组织目标的成员能力的总和。 2、什么是人力资源管理人力资源管理可分为宏观管理和微观管理。人力资源宏观管理是对社会整体的人力资源的计划、组织、控制，从而调整和改善人力资源状况，使之适应社会再生产的要求，保证社会经济的运行和发展。人力资源微观管理是通过对企事业组织的人和事的管理，处理人与人之间的关系，人与事的配合，充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，已实现组织的目标。 3、人力资源管理有哪些职能工作人力资源管理的职能工作主要分为五部分： > （1）人力资源规划、招聘和选拔（2）人力资源开发（3）薪酬和福利（4）安全和健康（5）劳动关系 4、什么是人力资源规划人力资源规划就是组织科学地预测、分析自己在环境变化中的人力资源供给和需求状况，制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时候和需要的岗位上获得各种需要的人才（包括数量和质量）并使组织和个体得到长期的利益。 5、简述人力资源规划的程序： ] （1）收集人力资源规划所需的信息

（2）预测人员需要（3）清查和记录内部人力资源情况（4）确定招聘需要（5）与其他规划协调（6）评估人力资源规划 6、什么是职位分析职务分析又称工作分析，是全面了解一项职务的管理活动，也是对该项职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务描述书（一班包括职务说明和职务规范两个部分）的系统过程。，具体地讲，职务分析就是全面收集某一直无的有关信息，对该工作从6个方面开展调查研究：工作内容（What）、责任者（Who）、工作岗位（Where）、工作时间（When）、怎样操作（How），以及为何要这样做（Why）等，然后再将该职务的任务要求进行书面描述、整理成文的过程。 7、职位分析的主要方法有哪些一、工作实践法优点：1、可以了解工作的实际任务以及该工作对人的体力、环境、社会等方面的要求 2、观察、记录与核实工作负荷与工作条件 3、观察、记录、分析工作流程及工作方法，找出不合理之处缺点：适用于短期内可以掌握的工作，而对于需要大量训练才能掌握或有危险的工作，不宜采用此法，如飞行员的工作，脑外科医生、战地记者二、访谈法【个别访谈法(individual interview)，集体访谈法(group interview)，主管访谈法(supervisor interview）】 < 优点：1、一种被广泛采用进行工作分析的方法，尤其是用来达到编制工作描述的目的； 2、经常被作为其他信息收集方法的辅助，如当问卷填写不清楚、观察员工工作时存在问题等；缺点：对访谈者技巧要求高，如运用不当可能影响信息收集的质量；不能作为工作分析的唯

人力资源管理六大模块基本知识整理归纳

人力资源管理六大模块基本知识人力资源管理的六大模块是：人力资源规划----招聘与配置----培训与开发----绩效管理----薪酬福利管理----劳动关系管理一）人力资源规划 □人力资源规划定义：是指使企业稳定的拥有一定质量和数量的人力，以实现组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。 □人力资源规划的目标：1、得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员。2、充分利用现有人力资源。3、发现企业组织中潜在的人员过剩或不足。4、建设一支有战斗力的队伍，增强企业对未知的适应能力。5、减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。 □人力资源的核查：是指核查人力资源的数量、质量、结构及分布状况。 □人力资源信息包括：个人自然情况、录用资料、教育资料、工资资料、工作执行评价、工作经历、服务与离职资料、工作态度、工作或职务的历史资料等。 □人力资源管理的五大要素：获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发 □人力资源需求预测的方法有：直觉预测方法（定性预测）和数学预测方法（定量预测）。 □人力资源供给包括：1、部拥有量预测2、外部人力资源供给量 □工作分析□工作分析的定义：工作分析，又叫职务分析、岗位分析，它是人力资源管理中一项重要的常规性技术，是整个人力资源管理工作的基础。它是借助于一定的分析手段，确定工作的性质、结构、要求等基本因素的活动。

□工作分析的作用：1选拔和任用合格人员。2、制定有效的人事预测方案和人事计划。3、设计积极的人员培训和开发方案。4、提供考核、升职和作业标准。5、提高工作和生产效率。6、建立先进、合理的工作定额和报酬制度。7、改善工作设计和环境。8加强职业咨询和职业指导。 □工作分析的程序：准备阶段、计划阶段、分析阶段、描述阶段、运用阶段、运行控制□工作分析的信息包括：1、工作名称2、雇佣人数3、工作单位4、职责5、工作知识6、智力要求7、熟练及精确度8机械设备工具9、经验10、教育与训练11、身体要求12、工作环境13、与其它工作的关系14、工作时间与轮班15、工作人员特性16、选任方法 □工作分析所获信息的整理方式有：1、文字说明2、工作列表及问卷3、活动分析4、决定因素法二）员工招聘与配置 □员工招聘的定义：是指按照企业经营战略规划的要求把优秀、合适的人招聘进企业，把合适的人放在合适的岗位。 □常用的招聘方法有：招聘面试情景模拟、心理测试、劳动技能测试。

人力资源管理六大模块基本知识归纳

人力资源管理六大模块基本知识人力资源管理的六大模块是:人力资源规划----招聘与配置----培训与开发----绩效管理----薪酬福利管理----劳动关系管理? 一）人力资源规划 □人力资源规划定义：是指使企业稳定的拥有一定质量和数量的人力，以实现组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。 □人力资源规划的目标：1、得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员。2、充分利用现有人力资源。3、发现企业组织中潜在的人员过剩或不足。4、建设一支有战斗力的队伍，增强企业对未知的适应能力。5、减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。 □人力资源的核查：是指核查人力资源的数量、质量、结构及分布状况。□人力资源信息包括：个人自然情况、录用资料、教育资料、工资资料、工作执行评价、工作经历、服务与离职资料、工作态度、工作或职务的历史资料等。 □人力资源管理的五大要素：获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发 □人力资源需求预测的方法有：直觉预测方法（定性预测）和数学预测方法（定量预测）。

□人力资源供给包括：1、内部拥有量预测2、外部人力资源供给量 □工作分析 □工作分析的定义：工作分析，又叫职务分析、岗位分析，它是人力资源管理中一项重要的常规性技术，是整个人力资源管理工作的基础。它是借助于一定的分析手段，确定工作的性质、结构、要求等基本因素的活动。 □工作分析的作用：1、选拔和任用合格人员。2、制定有效的人事预测方案和人事计划。3、设计积极的人员培训和开发方案。4、提供考核、升职和作业标准。5、提高工作和生产效率。6、建立先进、合理的工作定额和报酬制度。7、改善工作设计和环境。8、加强职业咨询和职业指导。 □工作分析的程序：准备阶段、计划阶段、分析阶段、描述阶段、运用阶段、运行控制 □工作分析的信息包括：1、工作名称2、雇佣人数3、工作单位4、职责5、工作知识6、智力要求7、熟练及精确度8、机械设备工具9、经验10、教育与训练11、身体要求12、工作环境13、与其它工作的关系14、工作时间与轮班15、工作人员特性16、选任方法 □工作分析所获信息的整理方式有：1、文字说明2、工作列表及问卷3、活动分析4、决定因素法二）员工招聘与配置 □员工招聘的定义：是指按照企业经营战略规划的要求把优秀、合适的人

一级人力资源管理师核心知识点汇总

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2013一级人力资源管理师核心知识点汇总【上】第一章人力资源规划第一节企业人力资源战略规划一、战略与策略战略是指导全局的计划或规划，是事关全局发展的大致方针；策略则是指根据形势发展变化而制定的行动方针和斗争方式。二、人力资源战略与人力资源战略管理人力资源战略是企业总体战略的下属概念，它是指企业在对所处的内外部环境和条件以及各种相关因素进行全面系统分析的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力资源开发与管理所作出的总体策划。人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的过程。三、战略性人力资源管理概念的理解：（选择） 1、战略性人力资源管理代表了现代企业一种全新的管理理念。 2、战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理的过程。 3、战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的更高阶段，无论是在实践方面，还是在理论创新方面，都有了很大的进步。 4、战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求，他们不但应当具备战略规划管理的知识和技能，还必须具备更高水准的决策力和执行力。四、战略性人力资源管理定义：战略性人力资源是现代人力资源管理发展到高级阶段，以全新的管理理念，在健全完善企业人力资源各项管理基础工作的前提下，将人力资源管理提升到企业战略管理的高度，实现了管理职能和角色的根本性转变，最终确立以可持续发展为目标，以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性和可行性的现代人力资源管理体系。五、战略性人力资源管理经历的重要发展时期及其主要思想： 1、经验管理时期主要思想：资本主义生产作业方式给劳动者的心理和生理所带来的伤害是无法弥补的。工厂主把一个人肢解成各种碎片，使其变成机器的附属物，工人在工作中的活力完全消失，而工作变成了令人厌恶的苦差事。 2、科学管理时期主要思想：科学管理师对所有公司或企业员工的一种彻底性的精神革命，即员工对待自己的工作、同事和雇主的态度，以及企业对待自己的职责、同事和下属员工的态度方面的一种彻底性的精神革命，如果没有这两个方面彻底性的精神革命，科学管理也就不复存在了。 3、现代管理时期主要思想：行为科学，即研究与人们的行为有关的社会学、心理学，为人力资源管理的实践和理论作出了贡献，人力资源管理的很多知识、应用技能与方法都出自行为科学。六、1、现代人事管理之父：罗伯特.欧文 2、科学管理之父：泰勒 3、霍桑试验：梅奥 4、需要层次理论：马斯洛 5、“激励-保健”双因素理论：赫茨伯格 6、X-Y理论：麦格雷戈七、研究人力资源管理实践与理论的发展轨迹，可以看出现代人力资源管理经历了三个具体发展阶段及其各阶段的特点： 1、传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段。从20世纪20年代开始到50年代后期，是西方传统

人力资源管理的基本知识

人力资源管理的基本知识 ---- 【阅读字号:缩小放大】了解人力资源管理的基本概念和内容，以及在现代企业管理中的重要性。 1(人力资源管理的基本概念和内容 2(人力资源管理的最新理念 3(人力资源管理的核心理论 4(摩托罗拉公司人力资源管理实例人力资源管理的基本知识一、人力资源管理内容: “人力资源”一词，已是当今社会的一个热门话题。何谓人力资源,人力资源可分为广义和狭义两个概念。广义的概念是指智力正常的人;狭义的人力资源概念是指能够推动国民经济和社会发展的、具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和，它包括数量和质量两个方面。从狭义的人力资源这个解释来看，首先，人力资源的本质是人所具有的体力和脑力的总和，统称为劳动能力;其次，这一能力要对财富的创造起贡献作用，能够推动国民经济和社会的发展。好的人力资源管理模式，必须符合企业的实际，在规划时，找出组织在人力资源环节出现的问题，然后有针对性的解决问题，满足员工不断变化的需求，实行以人为本的人性化管理，在运作过程中不断建立人力资源晋升开发机制，激励员工，搭建一支高效、精干、忠诚为企业服务的人才梯队，形成一种具有激励作用的管理模式。在整个人力资源管理的流程中包括这样几个环节: 1、招聘:

企业在招聘、录用员工时，目的是为了满足实现，搭建一支合理的人才梯队。招聘、录用员工本人认为应重视内部培养和外部引进相结合。外来新鲜血液的注入可以使团队更有活力，同时对老员工无形中形成了一种压力，这就是所谓的“鲇鱼效应”;而老员工的工作经验和和业务技能又可以帮助新人迅速成长。 2、员工关系管理: 员工关系管理是人力资源管理的一项重要内容，融洽、和谐的员工关系，将会在团队中形成互相帮助、协调开展工作的良好氛围，从而促进团队整体工作效率的提高。因而，妥善管理好员工之间、员工与企业之间的关系，是增强团队凝聚力、向心力、战斗力的重要环节。员工关系管理的主要内容有: (1)劳动关系管理: 简单的说就是员工和企业之间的关系问题，如劳动合同的订立、劳动争议的处理等问题。 (2)员工组织的活动和协调: 就是团队建设和管理的问题。 (3)建立和推广企业文化和民主管理: 是企业文化的价值观怎样约束员工的思想和行为。 (4)加强和保证内外部沟通渠道的畅通无阻: 是横向沟通与协作的管理。 (5)及时接待、处理员工申诉: (6)为员工提供有关福利、法律和心理方面的咨询服务 (7)及时处理各种意外事件 (9)员工离职面谈及手续办理 (10)各项公司内部及活动后的调查、员工满意度活动的组织 (11)员工关系诊断和企业管理审计 (5)—(11)涉及的是对员工人性化管理的具体内容，内容非常广泛。

《人力资源》知识点汇总

决策过程表2-10决策过程提出者决策阶段西蒙（1）智力活动（2）设计活动（3）选择活动明茨伯格⑴确认阶段⑵发展阶段⑶选择阶段【例题2-3-1 ?单选题］（2007年）西蒙将决策分为三个阶段，其中第一个阶段是（）。 A. 设计活动阶段 B. 选择活动阶段 C. 智力活动阶段 D. 确认活动阶段［答案］C 决策模型表2-11决策模型模型相关内容关系

经济理性模型（1）完全理性化（2）决策者的特征：①从途径一目标意义上分析，决策完全理性②存在完整和一致偏好系统，使决策者在不同备选方案中进行选择③决策者可以知道所有备选方案④对计算复杂性无限制可以通过计算选择出最佳备选方案⑤对于概率的计算不存在任何困难性（1）有限理性模型同经济理性模型都是理性和最大化的，但是前者的理性受到了限制，决策者以满意为决策的终点⑵二者的差异：体现在程度上，而非质的差异有限理性模型（1）选择备选方案：决策者试图使自己满意或寻找令人满意的结果（2）决策者所认知的世界是真实世界的简化模型（3）采用的是满意原则而非最大化原则，决策者在进行选择的时候不必知道所有的可能方案（4）可以用相对简单的经验启发式原则，或商业窍门，以及一些习惯来进行决策社会模型（1）认为人类行为主要是由无意识的需求来驱动，人类没有办法进行有效的理性决策（2）投入的增加①含义：人们有坚持错误决策的倾向②产生原因：项目特点、心理决定因素、社会压力、组织的决定因素与经济理性模型相反【例题2-3-2 ?单选题1（2006年）认为人类行为主要是由无意识的需求来驱动的决策模型是（）。 A. 经济理性模型 B. 有限理性模型 C?社会模型

人力资源管理基础知识知识点 (2)

《人力资源管理基础知识》知识点 1．劳动经济学是研究市场经济制度中的劳动力市场现象及劳动力市场运行规律的科学。 2.劳动经济学的研究方法主要有两种：实证研究方法和规范研究方法。 3．利润定义为企业生产经营的总收人减去总费用的差额部分。 4．劳动力供给，是指在一定的市场工资率的条件下，劳动力供给的决策主体（家庭或个人）愿意并且能够提供的劳动时间。 5．劳动力供给量变动对工资率变动的反应程度被定义为劳动力供给的工资弹性，简称为劳动力供给弹性。 6．劳动力需求，是指企业在某一特定时期内；在某种工资率下愿意并能够雇用的劳动量。 7．劳动力供给量变动对工资率变动的反应程度。被定义为劳动力供给的工资弹性，简称劳动力供给弹性。其公式为：Es＝（△S／S）／（△w／w）。通常在考察市场劳动力供给时，劳动力供给弹性值分布在0到无限大之间。根据劳动力供给弹性的不同取值，一般将劳动力供给弹性分为五大类： 8（1）供给无弹性，即Es=0。在这种情况下，无论工资率如何变动（在劳动力市场分析的实际可能范围内），劳动力供给量固定不变。 9（2）供给有无限弹性，即Es→∞。这时工资率给定，而劳动力供给量变动的绝对值大于0。

10（3）单位供给弹性，即Es=1。在这种情况下，工资率变动的百分比与劳动力供给量变动的百分比相同。 11（4）供给富有弹性，即Es＞1。劳动力供给量变动的百分比大于工资率变动的百分比。 12（5）供给缺乏弹性，即Es＜1。劳动力供给量变动的百分比小于工资率变动的百分比。劳动力供给量的变动是指在其它条件不变的情况下，仅由工资率变动所引起的劳动力供给数量的变化。 13．劳动力需求的自身工资弹性是劳动力需求变动对工资率变动的反应程度。其公式为：Ed＝（△D／D）／（△w／w）。根据劳动力需求的工资弹性的不同取值，可将劳动力需求的工资弹性分为五类： 14（1）需求无弹性，即Ed=0 15（2）需求有无限弹性，即Ed→∞ 16（3）单位需求弹性，即Ed=1 17（4）需求富有弹性，即Ed﹥1 18（5）需求缺乏弹性，即Ed﹤1 19.所谓工资就是劳动力作为生产要素的均衡价格，即劳动力的需求价格与供给价格相一致的价格。 20.福利是工资的转化形式和劳动力价格的重要构成部分。福利与基

人力资源重点知识点

人力资源重点知识点人力资源是指存在于人体的智力和体力资源，是指人类进行生产或提供服务，推动整个经济和社会进展的劳动者的各种能力的总称。人力资源治理是按照组织的战略目标制定相应的人力资源战略规划，并为实现组织的战略目标进行人力资源这一专门资源的猎取、使用、保持、开发、评判和鼓舞。集团为了构建这种“以人为本”的企业文化采纳了一系列具体措施： 1.重视职员的培训。为了提升公司的整体素养，集团每年拨出大量经费，用于职员的培训工作，培训的要紧对象涉及售货员、治理人员等各类人员，每一层次的职员所同意的训练课程各不相同。职员至少要同意80小时的差不多训练课程，课程包括汉语、商业课、基础电脑操作、会计业务、电子和冷气操作、沟通技巧、礼品包装、销售技巧、零售店打算、产品摆设等。主管和经理以上治理人员至少要同意100个小时训练课程，礼品包装、销售技巧、零售店打算、产品摆设等。主管和经理以上治理人员至少要同意100个小时训练课程，课程内容更为深入，有商业研究、公共关系、动机分析、商业治理、电脑资料操作、时刻治理、零售业治理、策略采购学、咨询题处理及决策的进行等数十种课程。为了保证授课水平，诗家董集团不惜向外聘请专业人士包括大学教授到公司给职员讲授。 2.注意沟通，随时把握顾客的需求信息，平常集团的领导十分注重与职员沟通，要紧领导每天都要到销售部门和售货员交谈，了解他们工作情形和遇到的咨询题。

陪家人共享天伦之乐。顾客投诉表，以随时把握顾客对公司的意见和同时，通过与职员的交流了解顾客的需求，产品质量, 职员的服务情形等。集团要求各个部门的经理必须每天填写一份态度，了解顾客的要求，作为公司改进工作的家董集团与不的公司商店不同，星期天停止依据。 3.变职员为家人，时刻关怀他们的冷暖。诗营业。他们之因此如此做是为了让职员能在星期天较好的福利待遇，让职员感到家庭的温顺，年终不论集团盈利与否，双薪照发不误，如果盈利再将利润按一定比例分红。职员情愿情愿为集团勤奋工作，离职率专门低。多年来，新加坡股票行Fraser Roach 在评判各上市公司全年业绩时，对诗家董集团的治理状况大为赞扬，认为集团治理层灵活机动，效率高，目标明确，重视质量，公司负债率低，现金储备较高。 1.6 人力资源治理的差不多功能猎取：获得企业所需要的职员（招募新职员）。整合：使职员之间和谐相处、和谐共事、取得群体认同的过程。奖酬：对职员为组织所做的奉献给予奖励和回报的过程，是人力资源治理的鼓舞能，也是人力资源治理的核心。调控：对职员实施动态治理的的过程。开发：对组织内职员素养与技能的培养和提升，使他们的潜能得以充分发挥，最大地实现个人价值。第一章小结治理确实是在特定的环境下，对组织所拥有的各种资源进行打算、组织、领导、操纵，并将其和谐一致，保证以有效的方式实现组织既定目标

人力资源管理基本知识培训资料

人力资源管理基本知识培训资料 20世纪80年代前，人事治理时期； 20世纪80年代以来，人力资源治理时期。 20世纪90年代以来，人力资源治理新进展：强调如何为企业战略服务。人事治理以事为中心，以人为成本，目的在于操纵人；人力资源治理以人为核心，以人为资源，着眼心理调剂意识开发，强调部门和谐团队建设，注重人事系统优化组合。 1、人力资源的概念人力资源，人们适应称之为HR，是英文Human Resource的缩写。人力资源的概念在一定时期内，企业职员所拥有的，能为企业所使用的，可制造一定价值的体力、智力、教育、知识、能力、技能、体会等的总称。此定义有三个含义： ⑴其本质是人所拥的的体力和脑力的总和， ⑵体力和脑力应成为制造社会财宝的源泉， ⑶体力和脑力应该能够为企业所使用。人力资源的质量人力资源的质往往反映：在一定时期内，组织能够使用的程度、制造价值的大小，反映的是层次。人力资源的量：在宏观上，往往指一个国家或地区在一定时期内所拥有的数量；在微观上，往往是指一个部门或单位在一定时期内所拥有的数量。人力资源的特点： ⑴智力性：能得到积存、连续和增强， ⑵能动性：具有自我开发的能力， ⑶连续性：使用后还能够连续开发， ⑷社会性：人具有社会性并形成文化，

⑸时代性：不同历史环境其质量不同， ⑹时效性：利用和开发受时刻限制， ⑺两重性：是生产者也是消费者， ⑻消耗性：制造过程消耗体力和脑力， ⑼再生性：通过人类繁育而持续连续。 2、人力资源战略和企业战略企业战略的概念设置企业目标，并对实现该目标的方法、措施、程序、步骤等进行的总体性、指导性的谋划，属宏观治理范畴，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性六大要紧特点。企业战略体系的概念按照企业目标，系统规划为实现该目标所需的相互配合、相互支持的各种企业战略。一样可分三个层次，具体包括：总体战略、业务单元战略和职能战略。其关系是：总体战略分解为业务单元战略，业务单元分解为职能战略；总体战略统领业务单元战略，业务单元战略统领职能战略。企业战略形状的概念按照企业目标，企业拟采取的战略方式及战略计策。一样可分为三种形状，具体包括：拓展型、稳健型、收缩型。拓展型战略是采纳主动进攻态度的战略形状，可细分为：市场渗透战略、多元化经营战略、联合经营战略等。稳健型战略是采取稳固进展态度的战略形状，可细分为：无增长战略、微增长战略等。收缩型战略是采取保守经营态度的战略形状，可细分为：转移战略、撤退战略、清算战略等。人力资源战略的概念企业分析内外部的环境，制定企业目标，并确定企业人力资源治理目标，为实现这些，企业所采取的系统的人力资源治理职能活动及其过程。

人力资源管理知识点总结

人力资源管理知识点总结第一章 1、人力资源的含义：指能够推动国民经济和社会发展的、具有智力劳动能力和体力劳动能力的人的总和，她包括了数量和质量两个方面。 2、人力资源的特征：能动性、两重性、时效性、再生性、社会性、高增值性。 3、人力资源管理的含义：指为实现组织目标对人力资源进行获取、开发、保持和利用等方面进行的管理活动。 4、人力资源管理的内容：对员工的招聘、录用、选拔、任用、调配、考核、培训、奖励、晋升、工资、福利、社会保险以及劳动关系的处理等。具体职能有：工作分析、人力资源规划、人员招聘、绩效管理、培训与开发、薪酬管理、劳动关系管理 5、人力资源管理的基本原理：系统优化远离、人事匹配远离、要素有用管理、互不增值原理第二章 6、工作分析的含义：也称作只为分析或者岗位分析，指了解企业内的职位并以一种格式把职位的有关信息描述出来，从而使他人能了解职位的过程。工作分析是人力资源管理的基础，它贯穿于人力资源管理的全部过程，工作分析的结果是产生工作说明书。工作分析的内容包括：工作内容、工作原因、工作主体、工作对象、工作时间、工作地点、工作方式。 7、职位：又称岗位，有一个人完成的一项或多项相关职责组成的集合。 8、职务：指一组重要职责相似或相同的职位。 9、工作分析的过程：准备阶段、调查阶段、分析阶段、完成阶段。 10、工作分析的方法：定性分析和定量分析。 11、定性分析方法：资料分析法、观察法、工作实践法、访谈法、问卷调查法、工作日志法第三章 12、狭义的人力资源规划：定员计划、调配计划、晋升计划。 13、广义的人力资源规划：人员培训开发计划、员工薪酬激励计划、员工职业生涯规划、其他计划。 14、人力资源需求预测：是根据组织发展的要求，对将来某个时期内组织所需员工的数量和质量进行预测。 15、人力资源需求预测的影响因素：外部环境因素、内部组织因素、人力资源自身因素。 16、人力资源需求的定性预测方法：经验预测法、综合预测法、德尔菲法、描述法。 17、人力资源需求的定量预测方法：统计学方法、劳动定员法（劳动效率定员发、设备定员法、岗位定员法、比例定员法、组织定员法）、计算机模拟法。 18、人力资源供给预测：是预测组织在某一未来时期内部所能应及外部劳动力市场所能供应一定数量、质量和结构的人员，以满足组织为完成目标而产生的人员要求。 19、内部人力资源供给分析的内容：现有人员的结构状况、现有人员的内部流动、现有人力资源的利用情况。 20、外部人力资源的供给预测影响因素：人口因素、经济与教育因素、劳动力市场状况、科技因素、政府政策法规 21、人力资源的需求预测平衡分析：就是比较企业对未来人力资源的需求量和供给量，确定未来企业对人力资源的需要，确定未来企业应该裁减哪些人员、裁减多少、什么时候裁减、

企业人力资源管理师(基础知识)

企业人力资源管理师（基础知识）第一章：劳动经济学 1劳动资源的稀缺性属性： a)：相对于社会和个人的无线需要和愿望而言相对于稀缺。 b)：具有绝对的属性 c)：在市场经济中，本质表现是消费劳动资源的支付能力，支付手段的稀缺性。 2 市场运作的主体是企业和个人。企业：追求目标是利润的最大化。个人：追求的目标是效用最大化， 3 就业量与工资的决定是劳动市场的基本功能。 4 劳动经济学研究方法是：实证研究和规范研究 5障碍包括 :信息障碍，体制障碍，市场缺陷。 6劳动力供给：指在一定市场工资率下，决策主体愿意并且能够提供劳动时间。 7经济周期：指经济运行过程中繁荣与衰退的周期性交替 8 劳动力市场：狭义的劳动力市场是广义的劳动力市场交换关系的外在表现，是实现实现劳动力的有效途径。 9 劳动力需求：在某一特定时期内，在某种工资率下愿意并能够雇用的劳动量 10 劳动力市场：主体：所有个体和使用劳动力的企业客体：即在于劳动者身体之内的体力和智力的总和——劳动能力 11劳动力市场的性质： a)社会生产得以进行的前提条件 b)与工资进行交换行为，使双方得到各自使用的价值，在交换中从自身利益出发，进行经济计量因而其交换只能是一种等价交换 c)劳动力市场劳动交换，决定了劳动力的市场价值------- 工资 12 劳动力的本质属性：维护，反映和调节的经济利益的性质 13均衡分析方法：是揭示经济变量之间的关系，说明实现均衡的条件以及如何调整实现均衡方法 14劳动力均衡的意义： a）劳动力资源的最优分配b) 同质的劳动力获得同样工作c) 充分就业 15劳动力供给与人口规模成正向关系。 16工资的决定是以劳动力价值为基础，最终取决于劳动的边际生产率和劳动力再生产费用及劳动的负效用 17生产要素： a 土地 b 劳动 c 资本 d 企业家才能 18基本工资是以货币为支付手段，按照时间或产量计算的报酬，是工资构成主要部分 19工资率是指单位时间的劳动价格 20 货币工资因素： a 货币工资率 b 工作时间长度 c 相关的工资制度安排 21实际工资：是经价格指数修正过的货币工资，用以说明工资的实际购买能力。（实际工资 =货币工资 / 价格指数） 22实际工资两个因素影响： a 货币工资 b 价格指数 23计时工资基本特征：劳动量以劳动的直接持续时间来计量 24福利是工资的转化形式和劳动力价格的重要构成部分 25福利支付方式： a 实物支付 b 延期支付 26福利无论以何种方式表现，实质都是由工人自己的劳动支付的

人力资源专业知识

3P理论是指：人力资源管理一种模式的英语缩写,指的是职位评估系统（Position Evaluation System）、绩效评价系统（Performance Appraisal System）和薪酬管理系统（Pay Administration System）。岗位、绩效、薪酬(3P)是人力资源管理的核心：对于一些从事人力资源管理工作的新手而言，总觉得人力资源很重要，管理职能也很多，可对于如何凸显人力资源的重要性这一问题，往往无从下手。其实，人力资源管理的职能虽多，但岗位（Position）管理、绩效（Performance）管理和薪酬（Pay）管理这“3P”，却占据了中心地位，成为实施科学管理的基础，成为人力资源管理的核心。岗位管理岗位管理如同为员工设计成长的舞台，一般分为岗位设计、岗位分析和岗位评价三个步骤。第一步是开展岗位设计，确定新企业的机构、岗位及流程。对于老企业而言，则应根据企业发展状况对现有的岗位和流程进行优化；第二步是进行岗位分析，形成岗位说明书。岗位说明书应该包含的内容有：该岗位在组织中的地位以及同其他岗位之间的工作关系，该岗位的职责、任务和工作目标，该岗位的工作环境、条件以及该岗位的入职要求等。为了使上述内容规范明了，岗位说明书一般以表格的形式表达；第三步是进行岗位评价，对各个岗位在组织中的作用、价值做出评价，为薪酬管理提供依据。岗位管理是整个企业管理的基础，其工作质量的高低决定了管理效果的好坏，因此，从业者要充分重视这项基础性工作，及早开展并不断改革创新，使其趋于完善。绩效管理绩效管理是人力资源管理中难度最大的一项工作。绩效考核指标的制定非常复杂、繁琐，即便是经验丰富的老手也很难在短期之内制定出一套科学、合理且操作性很强的绩效。绩效考评指标体系建立后，考评中也难免出现人为误差或系统误差。因此，绩效管理工作除了要设计一套科学、合理、操作性强的绩效考评指标体系外，还需加强对考评人员的培训，减少考评的误差，做好考评结果的沟通，减少因考评引发的矛盾。最关键的是要运用好考评的结果，使其与奖惩挂钩，与薪酬挂钩，与企业计划和战略挂钩，让绩效管理这一难度最大、耗时最长的工作，真正为企业发展提供动力。薪酬管理西门子全球总部人事副总裁高斯说：“我们西门子这么大的公司能凝聚在一起，它的凝聚力主要有两个原因，一是金钱，一是人力管理。”对企业而言，薪酬是企业的运营成本，成本不能超出员工创造的价值，否则企业就会亏损。企业如何进行薪酬管理，反应了决策者的价值观，如能长期积淀，还会形成特定的企业文化。由此可见，薪酬管理关系到人力资源管理的成败，难怪西门子公司会如此重视，从业者有必要在薪酬管理上多花精力、多动些脑筋。人力资源管理中的3P，彼此紧密相关，构成一个整体。其中，岗位管理是人力资源管理的基础，是做好绩效管理和薪酬管理的前阶性工作；绩效管理是人力资源管理中的难点；薪酬管理是人力资源管理成败的关键。劳动者有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同：（一）在试用期间被证明不符合录用条件的；（二）严重违反用人单位的规章制度的；（三）严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的；（四）劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务造成严重影响，或者经用人单位提出，拒不改正的；（五）因本法第二十六条第一款第一项【（一）以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危，使对方在违背真实意思的情况下订立或者变更劳动合同的；（二）用人单位免除自己的法定责任、排除劳动者权利的；（三）违反法律、行政法规强制性规定的。】规定的情形致使劳动合同无效的；（六）被依法追究刑事责任的。劳动合同期限三个月以上不满一年的，试用期不得超过一个月；劳动合同期限一年以上不满三年的，试用期不得超过二个月；三年以上固定期限和无固定期限的劳动合同，试用期不得超过六个月。同一用人单位与同一劳动者只能约定一次试用期。以完成一定工作任务为期限的劳动合同或者劳动合同期限不满三个月的，不得约定试用期。试用期包含在劳动合同期限内。劳动合同仅约定试用期的，试用期不成立，该期限为劳动合同期限。宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。怎样制定合理的薪酬方案首先进行薪资调查，看看同行业的薪资水平，第二步：工作分析；岗位价值评估第三步：岗位分层级第四步：岗位标杆设置第五步：计算层级薪酬总和第六步：计算年薪和月薪第七步：月薪五级工资制第八步：固定工资、绩效工资设定第九步：营销组织薪酬设计第十步：财务人员薪酬方案第十一步：高管人员薪酬方案第十二步：建立薪酬管理制度。绩效考核的方法一、相对评价法（1）序列比较法序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。（2）