六招HR如何防止被别人挖墙角

六招HR如何防止被别人挖墙角
六招HR如何防止被别人挖墙角

六招HR如何防止被别人挖墙角

人本来无所谓忠诚,忠诚是因为背叛的筹码不够、机会不成熟。2012年的HR,除了招聘难,最害怕的恐怕还有一点,那就是辛辛苦苦培养的人才被人挖了墙脚。恶意挖墙脚本身是一种不正当的竞争手段,但真若出了这种情况,很多HR也是束手无策,或者是默默地忍了。

企业缺乏核心竞争力是墙脚被挖的根本原因

恶意墙脚不仅造成企业在关键技术和人才的流失,还会使内部人力资源环境遭到破坏,企业如果不重视这个问题,不及时采取对策,竞争对手恶意挖角的动作会愈来愈大,情况会愈来愈糟糕。

造成企业间不正当竞争的外部主要原因一是企业经营环境不规范,企业缺乏经营伦理,法律意识淡薄,二是企业从业人员缺乏职场伦理、职业素养不足所致。但更深层次的原因则是被挖企业的企业文化尚未深植人心,从而缺乏凝聚力;企业风险防范意识较弱,管理者没有危机观念,企业风险管理控制能力不足等内部原因。

那么,挖墙脚对挖墙脚企业和被挖人有哪些影响呢?三茅人力资源网资深专家认为,对于挖墙脚企业而言,恶意挖墙脚、泄漏商业机密不仅伤害被挖企业,最终会伤害到挖墙脚企业自己。因为挖墙脚本身的风险极大,先不说会惹上的法律风险,就说今天能被你挖走的人,几乎也都不是什么善茬或能人,明天也许很容易就会被他人挖去。在我们的十多年的劳资管理经验里,挖墙脚失败的企业案例几乎比比皆是。

对于因墙脚而跳槽的人而言,风险会更大。这是因为挖墙脚企业本身就不一定是一个规范的企业,或许根本就没有发展能力,没有让人才顺利成长的机制与环境,更没有能力培养自己的人才。它对人才的需要只是短暂的,而且。当发现你不能发挥或者不能适应他的企业时,你的下场就可想而知了。再说了,几乎所有企业的内部员工都不会对外来人才有好感的,尤其是发现你是老板高薪挖过来

时,你就等着受罪吧。

企业如何避免墙脚被挖?

对于被挖墙脚的企业而言,三茅专家为你支六招,希望对HR有所帮助。同时,专家建议,一旦被挖墙脚,应必须立即采取行动,具体可以分短期、长期措施进行应对:

一、最现行的办法是给恶意挖墙脚企业发一封“律师函”,告知或告诫他违反竞业限制法律的不正当竞争手段会引发的法律后果,严重的干脆直接采取法律手段。但律师函最好请懂行、有相当经验的专家设计。

二、短期的办法是制订内部员工“离职管理办法”,加强内部离职管理与控制,设置离职门监及离职责任,规范离职管理流程。

三、规范劳动合同管理,在劳动合同中增加“竞业限制”的相关条款。

四、增强风险意识,规范保密管理。建立密级管理体系,对内部文件、产品、办公设施(主要指电脑)加强控制,对关键技术岗位签订《保密协议书》,明确保密责任。

五、加强员工职业道德培训与教育,提升员工职业化素养与水平,降低“被挖墙脚”的概率。

六、规范内部人力资源开发管理,打造优势企业文化,致力于提升企业的凝聚力。

人力资源风险管理与对策

人力资源风险管理与对策 摘要: 企业的繁荣和发展最终起作用的是人,人是企业生存和发展的根本。人在企业中又是一最大的变数,正所谓“成也萧何,败也萧何”对人的管理也就是对企业的管理。研究表明,人力资源管理风险是企业管理的主要风险之一,人力资源管理风险存在于人力资源管理的理念、制度和技术三个层次。其成因主要来源于人力资源本身的特性和人力资源管理的过程特性。由于人力资源管理涉及到企业的所有员工,其风险的危害也是最大,在人力资源管理的各个环节都存在风险,都容易发生风险,都需要进行风险管理,因此,我就人力资源管理一些关键环节存在的风险问题进行了一些分析并提出提供了一些人力资源风险管理方法。 谁不想把自己的公司办成百年企业? 谁不希望自己的公司永远屹立不倒? 然而,商场如战场,在千变万化的市场风云中能始终立于不败之地的企业实在少之又少。70年前,美国道?琼斯工业股票十大上市公司如今只剩通用电器一家!40年前的世界500强企业现在只剩下差不多200家!不计其数的企业在市场这片急流险滩上遭遇风险的礁石,或倒闭或沉默。巨人、三株、爱多急速上升又遽然陨落历历在目,巴林银行、安然公司、大宇集团昔日辉煌一夜之间轰然倒下触目惊心! 市场风险无处不在,无时不有。所有企业的管理者都必须随时有如履薄冰的紧迫感,战战兢兢,始终对企业或已经悄悄面临,或正在一步一步靠近的风险保持高度的警惕性。来不得半点松懈,来不得半点侥幸! 经过研究发现:绝大多数企业开始走下坡路,乃至衰落,消失,都与没有正确应对企业所面临的风险有关,在千变万化的市场环境中,唯一不变的就是永远在变!而这其中最关键的,最终起决定性作用的还是人,人是企业生存和发展的根本,然而人又是企业中一个最大的变数,正所谓“成也萧何、败也萧何”,因此在某种程度上可以说对人的管理也就是对企业的管理。

人力资源管理风险控制

人力资源管理风险控制 论文关键词:人力资源管理;风险控制;建议 论文摘要:知识经济时代,人力资源管理在企业管理中处于战略地位,但其中存有很多风险,特别是全球经济一体化加速,人力资源管理越 来越复杂,人力资源管理风险随之增加。本文分析了招聘、培训、绩 效考核方面的风险,在此基础土提出了完善控制人力资源管理风险的 建议。 人力资源风险存有于整个人力资源管理过程中,因此,正视人力资源 管理中的风险问题,在人力资资源管理中树立风险意识,积极探索人 力资源管理中的风险管理模式,对于识别和防范风险,提升人力资源 管理的效能,增强企业核心竞争力,无疑具有极其重要的现实意义。一、人力资源管理中的风险 (一)招聘环节风险 由招聘双方共同的因素引起的风险主要存有于甄选环节,招聘队伍的 组建中使用了不合格的招聘工作人员,很难保证被招聘者合格,如果 企业招聘基础没有做好准备,会使招聘进来的人员数量,质量和结构 不符合企业发展的要求,造成招聘人员不足、过剩或结构失调,从而 给企业造成损失。筛选和测试方法选择错误,操作不当,有可能造成 招聘不符合企业要求且不能胜任工作的员工,多数求职者会同时到几 个单位应聘,如果录用不及时,求职者很有可能被别的用人单位抢先 录用,造成前功尽弃,招聘策略和信息发布渠道选择错误,有可能招 不到合适的员工,还会增加招聘成本,影响企业正常运转。 (二)培训环节风险 1培训观念风险 观念风险指的是因为高层领导或者受训员工对培训没有一个准确的认 识和定位而可能对企业造成的损失的可能性洲,如高层领导认为“培

训会增加企业的运营成本”,“培训会使更多的员工跳槽,造成大量人才一流失,等等都属于错误的培训观念,这些无疑会影响着培训的效果。作为直接参与人的受训员工,他们对培训的认知及参与态度也直接影响着培训的成败。例如,受训员工认为培训是摆花架子,搞形式主义,因而不能准确对待培训,导致培训流于形式。 2培训技术风险 培训技术风险是指在培训需求分析,制定培训计划、风险评价及培训实施过程中,因不能及时准确地做出判断和结论可能对企业造成的损失,有些企业因为培训需求不明确,培训需求调查不深入,没有与企业远期、近期目标结合起来,企业没有明确的素质模型或岗位需求,培训没有与员工的需求相结合,培训内容选择、形式选择、培训师选择偏离真正需要,培训缺乏针对性,达不到预期目的,因而也就不可能有效。 (三)绩效考核风险 1企业战略目标发生调整,导致原有绩效考评体系失衡 传统的绩效考评一般是这样展开的:用目标管理的方法考评“人们把事情做得如何”,用考评量表评分法考评“人们怎样做事情”,用测评法考评“人们能不能做事情”,分别得到结果、行为和能力。企业开始实施战略,并在一定的周期进行考评,准确地建立考评体系是将考评体系与战略进行有机的结合,人们一直认为这个过程是准确的。但是,现在,大量的资料表明在战略实施的过程中,战术和政策的变化也会导致“结果、行为和能力”的根本改变。于是,战略实施给绩效考评带来丁一定的风险。 2考评不当,可能会导致优秀人才流失 根据二八法则得到,一个组织中优秀的人才只占全体员工的20%。因为优秀人才的观念比常人超前、技能比别人多或强、效率比大多数人高、目标甚至比组织要远大、欲望在多数团队里无法满足。同时,公

人力资源管理风险防范 (2)

人力资源管理风险防范 人力资源部是公司职能部门的重要要组成部分,通过对企业人力资源进行规划、组织、控制、激励和引导,充分发挥员工的潜能,使人尽其才、事得其人、人事相宜,为完成集团下达的的经营管理目标添砖加瓦、保驾护航。 随着社会的发展,国家相关法律法规的建立健全,员工整体法律意识不断增强,人力资源管理越来越复杂。企业人力资源管理面临着越来越大的挑战,其风险存在于人力资源管理的“全过程”。因此,必须正视人力资源管理中的风险问题,树立风险意识,积极探索人力资源管理中的风险管理模式,这对于识别和防范风险,提高人力资源管理的效能,增强企业核心竞争力,无疑具有极其重要的现实意义。 一、人力资源管理中的风险 在进行人力资源管理时,我们往往重视招聘、培训、考评、薪资等各个具体内容的操作,而忽视了其中的风险管理问题。事实上,每个企业在人事管理中都可能遇到风险,如招聘失败、新制度引起员工不满、骨干员工突然离职等等,虽然这些事件基本不会对公司造成致命的打击,但会影响公司的正常平稳运转。根据人力资源管理的阶段划分,大致有以下几个阶段的风险: 1、入职前风险 (1)招聘风险 招聘是企业与人才双选的环节,风险主要存在于甄选环节,要谨

防招聘到不符合企业要求或不能胜任工作的员工。有的求职者为了获取职位,可能会采取许多手段,向企业传递一些利己的虚假信息,影响招聘主管及需求部门负责人面试时对求职者的正确判断。 ①招聘主管应严格审查其身份证明及过往经历等等,确保其材料真实性。因为签订劳动合同后,即使是因为劳动者存在欺诈,致使劳动合同无效的,用人单位也要支付劳动报酬。 ②用人单位招用劳动者时,应当如实告知劳动者工作内容、工作条件、工作地点、职业危害、安全生产状况、劳动报酬以及劳动者要求了解的情况。对于特别敏感的问题建议通过《知情书》签字备案防止以后的纠纷。如果用人单位在招聘中没有履行法律规定的告知义务,就有可能造成合同无效,给对方造成损害的,应当承担赔偿责任。 ③不得扣押劳动者的居民身份证和其他证件,不得要求劳动者提供担保或者以其他名义向劳动者收取财物。 (2)签订劳动合同风险 按程序招聘的求职者,首先要出具体检报告,证明其身体状况良好,具备符合本岗位要求的合格身体条件,才能履行录用程序。 ①签订劳动合同前,除新参加工作的拟录用者外,必须出具其与上家单位解除劳动关系证明,明确是否与其它单位仍存在劳动关系后,方可与其签订劳动合同。 ②如果用人单位不与劳动者签订书面劳动合同,企业将为此支付高昂的用工成本,主要体现以下几个方面: 用人单位应自用工之日1 个月内与劳动者签订书面劳动合同;

廉洁风险点岗位防控措施概述(DOC 31页)

廉洁风险点岗位防控措施概述(DOC 31页)

廉洁风险点岗位防控措施 审核: 二0一二年九月

目录 涉及廉洁风险重点业务事项及管理流程 (1) 一、印章使用管理 (1) 二、报帐管理 (2) 三、员工招聘及干部选拔录用管理 (2) 四、物资出库管理 (4) 五、废钢回收及报废物资出售管理 (5) 六、备件、工具、设备、办公用品等物资采购、验收及付款管理 (6) 廉洁风险点岗位防控措施 (8) 一、办公室主任岗位廉洁风险防控措施 (8) 二、劳资员岗位廉洁风险防控措施 (10) 三、库工岗位廉洁风险防控措施 (12) 四、业务中心岗位廉洁风险防控措施 (15) 五、押运员岗位廉洁风险防控措施 (17) 六、门卫岗位廉洁风险防控措施 (18) 七、采购员岗位廉洁风险防控措施 (19) 八、固定资产管理员岗位廉洁风险防控措施 (24) 九、主管会计岗位廉洁风险防控措施 (25) 十、出纳岗位廉洁风险防控措施 (27)

涉及廉洁风险重点业务事项及管理流程 一、印章使用管理 (一)廉洁风险点 1.未按规定保管印章或携带印章外出,导致印章丢失、被盗,又未及时报告并采取有效补救措施,造成公司利益损失; 2.未按规定使用印章,造成公司利益损失或谋取私利; (二)管理流程 (三)涉及岗位 办公室主任、销售部长、会计、出纳、财务部长、业务中心

二、报帐管理 (一)廉洁风险点 1.违反报帐管理规定,未经公司领导批准私自报销个人开支;2.对报帐审批不严格,造成假发票入帐或重复报帐; 3.弄虚作假、模仿领导签字,私自报销个人开支; (二)管理流程 (三)涉及岗位 部门主管、会计、出纳 三、员工招聘及干部选拔录用管理 (一)廉洁风险点

人力资源管理风险防范办法

人力资源管理风险防范办法 人力资源是企业最重要的资源,直接关系着一个企业的兴衰成败。近年来,国内外对人力资源管理的重视程度越来越高,并将其纳入企业整体战略管理的范畴。随着市场经济的不断完善,国家相关法律法规的不断实施,员工整体意识的不断增强,人力资源管理越来越复杂,企业人力资源管理也面临着越来越大的挑战,其风险存在于人力资源管理的“全过程”。因此,必须正视人力资源管理中的风险问题,树立风险意识,积极探索人力资源管理中的风险管理模式,对于识别和防范风险,提高人力资源管理的效能,增强企业核心竞争力,无疑具有极其重要的现实意义。 本办法的建立,旨在规范人力资源管理工作,防范人力资源管理过程中可能会出现的问题。 一、人力资源规划中的风险预防 人力资源规划一方面要结合企业战略对企业未来几年的整体用工做一个预测,包括人员的数量与质量要求,并与现状进行对照,形成差距分析,进而提出具体性的人员招聘(或解聘)计划,实现人力资源的总体均衡。 人力资源规划若是总量不够,就有可能带来人才短缺风险,影响企业正常用工需求;人力资源规划若是总量过大,大量招聘新员工,也有可能造成人员规模过大,人浮于事,相当于“人才积压”。 应对方法:做好人力资源预算工作。各经营单位需比对上年度经营状况及岗位编制,依据本年度经营利润目标,来确定年度人力资源预算。主要包含经营目标的确定、

人员岗位编制的确定及工资、社会保障体系、培训、招聘、公司福利(各类补贴及过节费)、办公业务、残疾人就业保障金、劳动纠纷法律咨询费、补偿费等费用支出预算。 许多企业人力资源规划工作很不规范,甚至根本没有人力资源规划意识,只是做一些非常简单的估算与预测,这是不利于企业健康有效发展的。 二、员工招聘与录用的风险预防 人才招聘是推动企业人力资源不断更新提升竞争力的过程,人才招聘工作对企业整体人力资源管理意义重大。人力资源招聘过程中的风险主要体现在以下几个方面: 1、招聘需求不清晰,人员需求超过人力资源规划的风险。这就需要主管部门加强招聘需求评审,判断有无增员的必要,剔除无效的需求。 2、任职资格设计不清晰,没有明确的人才定位,耗费了大量时间,却难以招到合适的人才。这就要求主管招聘工作的人员和用工部门主管领导进行充分沟通,人才入职后要负责什么工作,需要具备哪些专业知识、工作技能,从而提高招聘工作的效率。 3、面试流程混乱,缺乏标准的风险。整个面试过程,不仅仅是企业在选择人才,人才其实也在观察企业,周到的接待服务、良好的面试流程都是打造企业雇主口碑的机会,也是宣扬企业文化吸引人才的机会。 4、关于用工年龄的风险。劳动者必须是具有法律意义上有完全劳动行为能力的劳动者。因此根据巴音孟克集团及所属公司的产业特殊性及相关法律,避免聘用18周岁以下的未成年人,避免聘用超过50周岁的女性,超过55周岁的男性。退休返聘

人力资源风险管理与对策

人力资源风险管理与对策 摘要: 企业的繁荣和发展最终起作用的是人,人是企业生存和发展的根本。人在企业中又是一最大的变数,正所谓“成也萧何,败也萧何”对人的管理也就是对企业的管理。研究表明,人力资源管理风险是企业管理的主要风险之一,人力资源管理风险存在于人力资源管理的理念、制度和技术三个层次。其成因主要来源于人力资源本身的特性和人力资源管理的过程特性。由于人力资源管理涉及到企业的所有员工,其风险的危害也是最大,在人力资源管理的各个环节都存在风险,都容易发生风险,都需要进行风险管理,因此,我就人力资源管理一些关键环节存在的风险问题进行了一些分析并提出提供了一些人力资源风险管理方法。 谁不想把自己的公司办成百年企业? 谁不希望自己的公司永远屹立不倒? 然而,商场如战场,在千变万化的市场风云中能始终立于不败之地的企业实在少之又少。70年前,美国道?琼斯工业股票十大上市公司如今只剩通用电器一家!40年前的世界500强企业现在只剩下差不多200家!不计其数的企业在市场这片急流险滩上遭遇风险的礁石,或倒闭或沉默。巨人、三株、爱多急速上升又遽然陨落历历在目,巴林银行、安然公司、大宇集团昔日辉煌一夜之间轰然倒下触目惊心! 市场风险无处不在,无时不有。所有企业的管理者都必须随时有如履薄冰的紧迫感,战战兢兢,始终对企业或已经悄悄面临,或正在一步一步靠近的风险保持高度的警惕性。来不得半点松懈,来不得半点侥幸! 经过研究发现:绝大多数企业开始走下坡路,乃至衰落,消失,都与没有正确应对企业所面临的风险有关,在千变万化的市场环境中,唯一不变的就是永远在变!而这其中最关键的,最终起决定性作用的还是人,人是企业生存和发展的根本,然而人又是企业中一个最大的

人力资源管理体系过程中的风险管控

封面 作者:ZHANGJIAN 仅供个人学习,勿做商业用途

人力资源管理过程中地风险管控-企业管理论文 人力资源管理过程中地风险管控 张涛文 今天地中国经济社会面临着三个重大地变化,是经济结构地变化,二是社会文化地变化,三是用工结构地变化.人是最宝贵地人力资源,企业战略实施决定人力资源管理,以人为本人力资源管理决定了调动员工地积极性、主动性、创造性.随着人员结构、供求关系、市场竞争地日益加剧,各种风险隐患时刻威胁着正常经营活动,其成因主要来源于外部和内部环境,最主要是本身地特性和管理过程中地特性. 一、认识风险管控,提高工作中地预见性 风险管控在于采取各种措施和方法,消灭或减少在工作中风险事件发生地各种可能性,或者减少风险事件发生时造成地损失.人力资源管理风险管控,重点体现在人员管理和人员保障上,从招聘工作开始,签订劳动合同、建立社会保险直至解除劳动合同这系列流程中都有国家相关地劳动法律法规地约束,严格按照法律规范企业行为,严格执行履行法律相关程序,就可以大幅度减少劳动纠纷从而成功避免法律风险.酒店依法实施劳动管理,依法维护劳动者地合法权益,有效降低人力资源法律风险,才能从根本上保护企业地劳动权益. 17世纪之前地欧洲人都认为天鹅都是白色地.但随着第一只黑天鹅地出现,这个不可动摇地信念崩溃了.黑天鹅地存在寓意着不可预测地重大稀有事件,它在意料之外,却又改变切.人类总是过度相信经验,而不知道只黑天鹅地出现就足以颠覆切.然而,无论是在对股市地预期,还是政府地决策,或是普通人日常简单地抉择中,黑天鹅都是无法预测地.泰坦尼克号地沉没、美国9 11事件都

能证实这点. 二,全面认识人力资源管理三个层次 人力资源管理理念、制度和技术三个层次生存和发展地需要,具体体现在人事政策程序、内外部环境变化、岗位胜任力、招聘录用、薪酬绩效评定、员工职业规划、特别是员工关系和文化意识等.需要树立风险意识,了解风险管理知识、方法,掌握风险管理地相关技能、快速识别、预防并妥善化解风险.通过对法律法规地认识和理解、企业内部规章制度地政策程序、资产投资方、经营职业管理人员、员工之间协调机制,在风险中发现有利因素,把握风险发生地规律性,掌握处理风险地方法与艺术,尽力避免风险所造成地危害和损失,并且能够缓解矛盾,变害为利,推动企业地健康发展.从而做到预防及妥善处理在发展中各类风险,使管理理念保持健康、良性地发展势态. 在某种意义上,我们更强调风险管理地组织性、学习性、适应性和连续性.风险管理就是要在偶然性中发现必然性.在墨菲定律地著名论断中,只要存在发生事故地原因,事故就定会发生,而且“不管其可能性多么小,但总会发生,并造成最大可能地损失”. 三、充分认识多元化地人力资源 人力资源和其他所有资源相比较而言,首先,人力资源是一种主动地或者是能动地资源,其他资源都是被动地.另外,人力资源本身存在定地多样性,体力、智力、技能等多个方面.其他资源般是相对单地.第三,人力资源有比较大地不确定性,其他资源是相对比较确定地,而人力资源伴随着管理能够呈现出很大地差异.唯一地区别就是“人”,将体现出态度、能力、技能等方面.也正是由于人地特殊性决定了人力资源本身地风险.如:

人力资源管理的风险及控制措施

2012年6月刊 改革与开放 (下转第30页) 浅谈人力资源管理的风险及控制措施 梁海蓉 (新疆地矿局第九地质大队新疆乌鲁木齐西市830009) 摘要:人力资源在企业事业单位的发展中地位越来越突出,社会对人力资源管理的关注度也越来越高,但是人力资源管理过程中可能出现一系列的风险因素,本文将对人力资源管理的风险问题进行深入分析,并采取相应的措施对风险进行控制。 关健词:人力资源风险控制措施 21世纪是全球市场化和信息化的世纪,也是知识主宰的世 纪,在这一新的历史时期,企事业单位也需要顺应时代发展的特点,运用现代的科学方法,对人力资源进行合理的组织和管理。人力资源管理部门是企事业单位对人力进行整合和管理的重要部门。企业事业单位在进行人力资源管理时,应该具备一定的风险防范意识和能力,应该时刻关注管理过程中可能出现的风险,并结合风险成因采取相应的解决对策,进而提高人力资源的工作效率和管理水平。 一、人力资源风险产生的根源 在人力资源管理中,风险不但来自于人力资源的本身,还来自于其管理过程中的不善或者缺失。这是企事业前单位在人力资源管理过程中普遍存在的风险根源。 1.1人力资源本身的风险 人力资源相对其它资源来讲具有一定的特殊性,企事业单位的主体是人,而人的心理和生理具有相当的复杂性,人在决定自己的行为时,会在过程中表现出不确定性,比如人对信息的获取、信息的处理和反馈都存在主观或者客观的依赖因素;人的理性特征较为有限,当人在进行决策时,并不可能搜集到所有的可行性方案,也不能将所有相关方案或者实施后果进行全面了解,这种有限性往往会对人的生产和经营活动造成一定的风险,这也是人力资源本身可能存在的风险因素;另外,人力资源还具有一定的动态特征,因为人力资源的本身就是一个动态过程。人不可能像机器资源一样按照一种特定的程序或者指令进行规定的动作和行为,所以人的行为结果可能会受到各种不确定因素的影响,导致与预期结果存在一定的差距。所以只要是存在有人参与的工作,就必然会存在一定的不确定因素和风险因素;人力资源还具有一定的流动性,现阶段社会存在多元化发展的趋势,人的发展也在追求多元化,企事业单位要想留住人才往往很难,企事业单位与个人同时面临多种选择的机会。这一点也说明了企事业单位人力资源的流动性,社会发展越快,这种流动性也就越强,这也不同程度的给人力资源管理带来一定的风险。 1.2人力资源管理过程的风险 现代企事业单位的任何一项管理工作都具有一定的复杂性,而人力资源管理更是一个复杂的过程。这种复杂性往往成为人力资源管理风险的根源;人力资源管理还具有系统性,这种特性主要是由于人力资源的若干组成部分决定的,但是每个组成部分又不是简单组合而成的,它们之间存在统一性和整体性,在实际的管理过程中如果存在部分协调或者连接的失误,便会形成不确定的风险;另外,人力资源管理还存在一定的信息不对称性,这会使人员的行为很难预测,再加上人力资源的其它特征,人力资源管理的风险隐患也就不可避免的存在。 二、人力资源管理风险类型2.1人力资源规划风险 人力资源的规划与其它人力资源的日常管理工作有所不同, 它具有比较明显的阶段性,通常企事业单位几年才进行一次较为系统的人力资源规划,然而人力资源规划的作用和影响却非常大。所以企事业单位的人力资源规划应该具有一定预测性和全局性,如果规划工作进行的不好,就会带来一定的人力资源管理风险,甚至带来比较严重的后果。人力资源规划风险主要表现在人力资源规划的缺乏、人力资源规划过于盲目,缺乏准确性等方面。目前大多数的人力资源规划存不不规范问题,通常只是做一些较为简单的估算和预测,甚至根本不做规划。这就会导致企事业单位在遭遇内外部环境变化时,造成人力供求关系无法达到平衡,对企事业单位的经营造成影响。 2.2人力资源绩效风险 绩效与考核是人力资源工作的重要内容,通常企事业员工对绩效考核工作比较支持和认可,绩效考核也是一种调动员工工作积极性的有效手段。但是在一些企事业单位中,尤其是一些事业单位中,绩效考核往往只是在走过场,没有什么根本性的作用,甚至会形成一些负作用。这就会导致绩效风险的产生,具体表现在考核的指标不明确,通常考核的指标应该是绩效考核的核心内容,也就是绩效考核的标准,如果没有明确的考核指标,绩效考核也就没有任何意义;另外,在考核的实施过程中,走过场的现象比较严重,部分事业单位没有形成一系列健康的绩效考核制度,在绩效考核过程中,人情分和虚假分较多,大多数的职工都能得到高分,这样做也会使绩效考核的意义丧失;绩效考核往往对绩效工资起到了决定性的作用,但是部分企事业单位绩效工资占工资总额比例过低的问题也非常普遍,而绩效考核的结果在其他方面也没有表现出其应用价值,部分优秀员工就不会得到相应的激励,工作积极性也就得不到提高。 2.3人力资源招聘、离职的风险 人员招聘和离职是企事业单位人力资源管理不可缺少的工作,但是在实际的招聘工作中,往往存在单位花费了大量的人力和财力,招聘过来的人员却不能胜任其工作,使人员招聘事得其反;部分企事业单位的相关人力资源工作人员在招聘过程中,容易受到人情因素、态度因素或者关系因素的影响,导致招聘工作没有发挥实际效率,为企事业单位的人力资源管理带来一定的风险;此外,由于社会的竞争日益加剧,人才的流动性也日益突出,导致越来越多的企事业单位存在人才流失的风险。一些企事业单位花费了大量的时间和物力培养起来的人才,另谋高就的问题也比较常见。这就容易造成正常的工作停滞,甚至会给单位带来严重的损失。随着社会的发展,这种离职风险也越来越突出。 2.4人力资源培训风险 培训工作通常属于人力资源开发工作范畴,对员工的培训可以看成是单位的福利待遇,对员工的培训往往也存在一定的风险。企事业单位在对员工进行培训时,如果选错了培训对象或者选错了培训课程,就容易出现培训对象对所培训的内容接受较难、一些 28--

12第十二章人力资源风险管理

第十二章人力资源风险管理习题及参考答案 一、名词解释 1. 人力资源风险:就是由于人力资源的特殊性和对人力资源管理不善而造成用人不当,或人的作用未能有效发挥,或人员流失给组织造成有形和无形损失的可能性危险。 2. 企业人力资源风险管理:它是一种特殊的管理功能,管理的对象是企业人力资源管理的全过程和作为企业核心资源的人,通过对风险的认识、衡量、预测和分析,考虑到种种不确定性和限 制性,提出供决策者决策的方案,力求以较少的成本获得较多的安全保障,或者说以相同的成本或代价获得更多的安全保障或更少的损失。 3. 风险识别:它是指风险管理人员通过大量的来源可靠的信息资源进行系统了解和分析,认清组织存在的各种风险因素,进而确定组织所面临的风险及其性质,并把握其发展趋势。 4. 风险评价:它是对某种特定的风险测定其风险事件发生的概率及其损失程度。 5. 风险防范:它是指对经过风险识别和风险评价之后的风险问题,根据自身的情况采取对应的策略,将风险降到最低。 二、单项选择题 1. 人力资源风险的特点有(C )。 A主观性、动态性、破坏性 B客观性、静态性、破坏性 C客观性、动态性、破坏性 D主观性、静态性、破坏性 2. ( A )是指风险管理人员通过大量的来源可靠的信息资源进行系统了解和分析,认清组织存在的各种风险因素,进而确定组织所面临的风险及其性质,并把握其发展趋势。 A风险识别 B风险评价 C风险防范 D风险管理效果评价 3. ( B )是对某种特定的风险测定其风险事件发生的概率及其损失程度。 A风险识别

B风险评价 C风险防范 D风险管理效果评价 4. (A )是整个风险管理工作的基础,不经过识别并用语言表述,风险是无法衡量、无法进行科学管理的。 A风险识别 B风险评价 C风险防范 D风险管理效果评价 5. (C )是风险控制过程的一个关键性阶段,是根据风险识别及风险评价的结果来制订合理的措施对风险进行控制,并对控制机制本身进行监督的以保证其成功的管理体系。 A风险识别 B风险评价 C风险防范 D风险管理效果评价 6. 按什么标准划分,可以把人力资源风险划分为招聘风险、人力资源使用风险与人力资源流 失风险几种?(B ) A按风险损失中人身伤害与否划分 B从人力资源管理全过程的角度划分 C按企业中的职能划分 D按造成风险损失时人力资源的动机划分 7. 整个人力资源风险识别的过程可分为以下几个步骤( C )。 ①收集历史资料②实地调查③整理资料④专家评议⑤出具报告 A①―> ②―>⑤ B①―> ②―> ③―>⑤ CCD->②-> ③―> ④―>⑤

人力资源法律风险管理体系

公司人力资源法律风险管理体系 新《劳动合同法》精要 与人力资源管理应对策略 人力资源法律风险管理体系的地位 ?人力资源法律风险管理体系在公司法律风险管理体系中的地位?人力资源法律风险管理体系在人力资源管理体系中的地位 现阶段人力资源管理中争议纠纷的成因及趋势分析 ?案件数量高幅攀升,每年数倍的增长 ?矛盾尖锐,调解难度大 ?群体性纠纷多 ?新案、大案多 ?法律适用难

?用人单位败诉率高 《劳动合同法》对人力资源管理体系的总体影响?用工成本提高 ?违法成本加重 ?用工难度增加 ?用工风险增加 入职管理篇 一、适用范围的扩大化 二、劳动合同的书面化 三、劳动合同的长期化 四、合同内容的法定化 五、缔约程序的规范化 六、用工方式的灵活化

一、劳动合同法适用范围的扩大 第二条中华人民共和国境内的企业、个体经济组织、民办非企业单位等组织(以下称用人单位)与劳动者建立劳动关系,订立、履行、变更、解除或者终止劳动合同,适用本法。 国家机关、事业单位、社会团体和与其建立劳动关系的劳动者,订立、履行、变更、解除或者终止劳动合同,依照本法执行。 《劳动合同法》中的关联规定 ?第九十三条对不具备合法经营资格的用人单位的违法犯罪行为,依法追究法律责任;劳动者已经付出劳动的,该单位或者其出资人应当依照本法有关规定向劳动者支付劳动报酬、经济补偿、赔偿金;给劳动者造成损害的,应当承担赔偿责任。 ?第九十四条个人承包经营违反本法规定招用劳动者,给劳动者造成损害的,发包的组织与个人承包经营者承担连带赔偿责任。 ?第九十六条事业单位与实行聘用制的工作人员订立、履行、变更、解除或者终止劳动合同,法律、行政法规或者国务院另有规定的,依照其规定;未作规定的,依照本法有关规定执行。 影响与对策 ?1. 尽可能把劳动关系转化为经济关系

集团人力资源部风险控制工作实施细则

控股集团管理中心文件 集团人力资源部风险控制工作实施细则 1 目的和适用范围 1.1 目的 为进一步规范人力资源管理,加强对潜在风险的识别监控,降低集团人力资源成本,实现从“事后及时检查”到“过程即时监控”、“事前有效预防”的转变,保证人力资源管理工作的有序开展,特制定本实施细则。 1.2 适用范围 本实施细则适用于集团有限公司及所属国内子公司。 2 人力资源架构风险控制体系 2.1人力资源风险定义 人力资源风险是指在人力资本引进、培育、开发和人力资源预算、成本管理过程中的风险。具体指在企业招人、用人、育人、留人所有环节中,从员工应聘、入职、调配到离职,涉及个人诚信、关联企业及亲属关系回避、劳动用工、健康、信息保密、绩效考核、员工培训、成本控制等方面风险的识别和规避。 2.2风险监控小组组成 2.2.1 组长由管理中心总经理担任,副组长由人力资源部经理担任。 2.2.2 组员由人力资源部培训、薪酬、绩效等模块负责人及各大区(子公司)人事经理组成。 2.2.3 风控员由人力资源部所属各模块专员兼任,下属机构由行政人事(或综合部)经理兼任,由其协助组长开展风险监控工作。 2.3人力资源部风控小组职能 负责人力资源部管理流程、关键监控点、监控要素及量化处罚标准的拟定、实施、评估和改善,以保证风险监控体系良好运行。教育和培养员工,让风险监控意识深入每个员工心中,自觉维护体系的运行。具体分工见下表:

2.4人力资源部职能 2.4.1 核心职能:选拔、配置、开发、考核和培养公司所需各类人才,制订并实施各项薪酬福利政策及员工职业生涯计划,调动员工积极性,激发员工潜能,促进企业人力资源的持续长久发展。 2.4.2 主要工作职责 2.4.2.1 制度建设与管理,制定集团中长期人力资源规划、人力资源管理制度流程,组织、协调、监督制度和流程的落实。 2.4.2.2 机构管理,编制集团组织机构,制定人员岗位职责,集团及子公司高级管理人员的聘任、考核、轮岗与解聘管理;监督指导子公司人力资源管理工作;核定集团年度人员需求计划、确定各机构年度人员编制计划。 2.4.2.3 人事管理,员工招聘、入职、考核、调动、离职管理;后备干部的选拔、考察、建档及培养;人事档案、劳动合同管理;各类人力资源数据分析及统计。 2.4.2.4 薪酬考核,制订并监控集团薪酬成本,市场薪酬水平调研,提供决策参考依据;核算员工工资,核定子公司的工资;制订集团员工福利政策并实施。管理并组织实施集团员工的业绩考核工作。 2.4.2.5 培训发展管理,集团年度培训计划的制订与实施,监督、指导总公司各部门及各子公司的教育培训工作;制订集团年度教育培训经费的预算并进行管理和使用。 2.4.2.6 其他工作,制订并更新维护集团员工手册;员工满意度调查,开发沟通渠道;协调有关政府部门、保险监管机关及业内单位关系;联系高校、咨询机构,收集汇总并提供最新人力资源管理信息;集团人力资源管理管理信息系统建设与维护;指导、协助员工做好职业生涯规划。

人力资源管理中的风险管控 杨雯晴

人力资源管理中的风险管控杨雯晴 发表时间:2019-07-16T15:29:16.090Z 来源:《电力设备》2019年第6期作者:杨雯晴山西省 [导读] 摘要:随着计算机科学与技术高速发展,我国企业无论技术方面还是管理层面都得到空前发展,人力资源管理也广泛推行信息化建设,已从传统的人事事务管理上升至企业战略发展高度,但是人力资源管理信息化建设风险管控方面依然存在着诸多问题,常常给企业造成经济损失。 (国网洪洞县供电公司) 摘要:随着计算机科学与技术高速发展,我国企业无论技术方面还是管理层面都得到空前发展,人力资源管理也广泛推行信息化建设,已从传统的人事事务管理上升至企业战略发展高度,但是人力资源管理信息化建设风险管控方面依然存在着诸多问题,常常给企业造成经济损失。文章所重点要识别和管控的风险是人力资源管理过程中管理者在工作理念、工作习惯、工作方法等方面存在风险,通过对此类风险的识别,提出相应的风险管控方法,从而更好地降低人力资源管理成本、提高工作效率,提高员工的满意度。 关键词:管理;人力资源管理;风险管理 前言:随着经济全球化发展,企业间的竞争日趋激励。为了在不断变化的竞争环境中求得长足发展,企业对管理活动的规范性、精益性要求越来越高,需要适时采集生产经营过程中各种数据实施分析处理,为科学、高效决策提供支撑,信息技术便引入企业经营各项活动中。人力资源管理风险存在于人力资源管理的理念、制度和技术三个层次,其成因主要来源于人力资源本身的特性和人力资源管理的过程特性。本文所重点要识别和管控的风险是人力资源管理过程中管理者在管理理念、管理方法、工作习惯等方面存在风险,通过对此类风险的识别,提出相应的风险管控方法,从而更好地降低人力资源管理成本,提高工作效率,提高员工的满意度。 一、人力资源管理中的风险识别 1.1人力资源管理的从业人员过度、僵硬的专业化。人力资源管理中的本本主义,为了专业而专业会让人力资源工作劳民伤财,费时费力。书本中所讲的人力资源管理是理论,讲得许多内容都是有假设前提的。假设经费充足、假设组织机构合理、假设各部门职责清晰、岗位设置合理、假设人员能召之即来、挥之即去、假设所有的政策都是合理的,假设处理问题、编制策划方案的工作时间是合理的,假设人力资源管理者对公司的业务流程、业务内容是掌握的等等,但我们知道现实是复杂的,存在企业历史上存续的问题,存在政策层面的遗留问题等,而且不同的企业性质,人力资源管理的土壤也是不同的,所以人力资源管理要接地气,要在尊重历史、符合实际、符合员工认知程度、符合企业发展的基础上开展工作,过度的、僵硬的专业化会造成怨声载道、人员士气低下、员工满意度低和高的离职率。 1.2人力资源管理与业务发展两张皮。没有结合企业的业务发展规划来认真做好人力资源规划,不真正理解企业的发展目标和战略重点,不了解企业的经营业务内容,对关乎企业盈利模式最关键的人才是哪一类不清晰,都会造成人力资源管理的流于形式,起不到应有的作用,和企业目标和管理的愿景渐行渐远。忽视企业的整体需求,不关注企业内部选育留用的衔接,最后不能达到最佳的人力资源管理体系的整体效果。 1.3人力资源管理工作简单粗放。人力资源管理工作中过于粗糙,许多工作停于口头,忙于事务,领导说什么就做什么,而没有认真分析政策,没有做好相关的记录、台账,没有当事人的签署,没有尽到告知义务,这样经常会造成不必要的纠纷。工作中没有做好提前策划,没有编制相应的方案以及策略,经常造成工作中的返工以及执行过程中的偏差。工作完成了资料不及时归档,很多资料留在个人手中,因岗位职能、人员变化造成前期和过程文件的丢失,造成在事件的追溯时的无依据、证据可提。 1.4人力资源管理中忽视了人的情感。人力资源管理中常常因为处理问题简单而造成许多不必要的纠纷,甚至高的上访率。人具有自然属性、社会属性和思维属性,人是有复杂的,是具有情感和创造力的,更是具有破坏力的,人力资源管理工作涉及员工个人利益,而每个人在面对个人利益时,多数是非理性的,感性的一面会更多的表现出来,可资源是有限的,在争夺资源的过程中,利己主义、本位主义、甚至蛮不讲理都会层出不穷。 二、企业人力资源管理信息化风险管控存在的问题 2.1风险管控意识不强 上世纪80年代以来,我国大力推行市场经济体制改革,人力资源管理的概念从西方国家引入中国,改进了企业传统的单一、静态、被动的人事事务模式,从战略的高度把人作为企业发展的资源予以管理,并应用计算机科学技术集成、分析人力资源各种数据,为企业发展决策提供支撑。人力资源管理信息化建设大力兴起,人力资源管理信息风险管控问题随之萌发。相对西方国家而言,我国人力资源管理信息化建设在风险管控方面意识整体不强,往往采用外包方式,委托软件公司研发人力资源管理信息系统,偶尔聘请第三方监理对研发过程实施监督。出于利益着想,软件开发商对信息化风险都很少提及甚至回避;只要委托人不提出,第三方监理基本也忽略风险管控过程,导致研发成果经常存在各种结构性的问题,诸如进度缓慢、功能省略、软件漏洞等。伴随社会经济不断发展,企业要在日趋激励的市场竞争中获得长足发展,增强风险管控意识是人力资源管理信息化建设过程中亟待解决的问题之一。 2.2风险识别缺乏系统性 企业人力资源管理信息化风险管控主要表现在风险识别、风险评估、风险控制三个方面。目前企业人力资源管理信息风险识别普遍依靠个人经验判断,缺乏系统有效的辨别方法,风险因素较为凌乱无序,增加了风险管控的难度。 2.3风险管控制度不健全 由于我国人力资源管理发展较西方发达国家滞后,人力资源管理信息风险管理制度不够完善,极少建立系统的、可行的风险管控预警机制,健全人力资源管理信息风险管控体制。因此,提升企业人力资源管理信息风险管控意识,减少人力资源管理信息风险,降低企业人力资源管理信息化建设及维护成本,对我国社会经济有序发展是有不可低估的作用的。 三、人力资源管理中的风险控制 3.1工作的依据。人力资源管理中要加强对国家相关政策法规 依据中原则性要求,我们要进一步结合企业实际编制企业的规章制度。要学习掌握人力资源方面的相关法律法规、地方性政策要求,在具体工作中,如请示、通知、管理标准、制度中都要写明工作依据,同时对涉及员工利益的,特别是薪酬、绩效、福利、奖惩等方面的制度,要广泛征求员工意见,要经过职工代表大会审议通过方可执行。 3.2工作的证据。人力资源管理工作要做到有据可查,为有可能的风险做到证据的可追溯性。在人力资源管理工作中最耗费精力的就是

人力资源合规风险控制

人力资源合规风险控制 随着人力资源方面一系列的法律法规的颁布与实施,企业的劳动纠纷频发、用工成本不断上升。国家将员工视为弱势群体并不断出台法律对员工权益加以保护,这不但加大了企业的用工成本,也使劳资双方关系颇为紧张,如何保护企业的合法利益,控制相关法律风险,使企业做到长效经营成为了热点及难点。包括: ·如何正确使用《劳动法》、《劳动合同法》等法律法规 ·如何处理员工利用企业管理的漏洞进行的恶意诉讼、集体诉讼等 ·如何避免因法律盲区与争议点而导致的纠纷裁判“不成文惯例” ·如何合规化人力资源管理工作 如果能够在管理咨询中融入人力资源合规化风险控制,将极大地降低管理成本及用工成本,避免劳动关系双方不必要纠纷的发生,有利于促进企业稳定、和谐发展,提高企业的凝聚力。 ▲薪酬策略不符合战略要求,体现不出对人才的激励; ▲公司的绩效管理流于形式,公司管理层缺乏绩效管理意识; ▲部门目标与员工目标为什么总达不到统一; ▲规章制度没有经过公示就实施,在劳动仲裁时被判无效; ▲财务报销流程混乱,差旅费以工资形式发放; ▲录用通知发放之后,公司还可否反悔; ▲不知道怎样与无固定期限劳动关系员工解除劳动关系; ▲企业淘汰落后业务线,非技术核心人才如何处理才能合规化; ▲从子公司调到总公司过程有何劳动风险; ▲员工异动没有得到及时发现处理,导致报复性诉讼; ▲日常管理中不注意书面文件的保管; ▲管理者没有真正意识到人力资源方面违法违规的代价; ▲个别员工煽动其他员工集体抗议、罢工、甚至诉讼; ▲不了解“不成文的惯例”,没有相关人脉支持; ▲人员重新洗牌后,员工工作没有动力,没有职业归属感; ▲选择的劳动力供应商资质差,出现事故拒绝承担责任 …… 事前预防,规避风险

人力资源风险防范措施

人力资源风险防范措施 在当前市场经济环境下,市场竞争越来越激烈,但这种竞争归根到底是人才的竞争,因此各单位对人力资源管理工作越来越重视。在现代各行业人力资源管理工作中,人力资源风险是经常面临的风险,具有较强的破坏性,给人力资源管理工作带来了较大的难度,因此需要对人力资源风险进行深入分析,从而采取有效的风险防范措施,更好的提高人力资源风险管理的水平。 人力资源风险概述 人力资源风险的含义 人力资源风险主要是组织内部从业人员的个人行为与组织目标发生偏离,或是组织成员行为与客观规律相违背,这都是会给组织带来较大的伤害。在实际情况中,往往是部分管理人员依据手中的一些特权采取违法违规的手段来满足个人利益,从而对组织利益带来较大的损害。 人力资源风险的特征 人力资源风险具有较大的隐蔽性和突发性。部分管理人员在日常工作中,为了满足超越自身能力可支

配的需求时,往往会采取伪装或是隐蔽的手段来隐藏自已的违法违规行为,利用工作及职务的便利条件达到自己的目的及逃避应用的责任和惩罚。这就导致人力资源风险隐蔽性增加,不易于对风险进行识别,因此在风险日益聚集过程中,导致风险爆发的突发性增加。 人是人力资源风险的主体。在当前市场经济环境下,来自于外部环境的风险增加,对于外部环境风险,在我们无法改变外部环境的基础上,只能迅速做出反应更好的适应外部环境的变化,针对自身情况做出适当调整,从而对外部环境风险进行有效控制。但人力资源风险主要来自于组织内部,组织内部的工作人员作为人力资源风险的主体,风险的产生与当事人的思想和行为息息相关。人力资源风险的控制需要制定的制度,建立健全监督反馈机制和财务审计制度,加强管理,从源头上对人力资源风险进行有效控制。 职位与风险呈正比关系。人力资源风险主要来自于组织内部人员的错误行为,这也决定了组织内部人员职位越高,其手中权力越大,其所引发的人力资源风险也就越大。在组织内部,权力结构往往是职位越往上,其手中权力越集中,而且相应的监督力量也会越小,这就导致部分职位较高的人员由于受到约束力

人力资源风险管理体系

人力资源风险管理体系 一、员工甄选风险分析 1、员工招聘风险 员工招聘是人力资源管理最重要的一项工作内容。员工招聘就成为员工配置中的一项经常性工作。常见的招聘风险包括有关聘用中法律禁止性规范的适用风险、聘用外埠员工带来的资信风险、引进外埠高级人才和接收毕业生使企业徒劳无功的风险等员工招聘中的关键性问题。 要想有效地降低招聘风险,我们必须首先弄清风险在哪里。就应聘者主观造成的招聘风险而言,由于应聘对象能力不够而造成的招聘风险相对较小。因为只要智力正常,踏实肯干,能力是可以逐步培养的。但因为品行、性格等原因造成的虽有能力但不能踏实、稳定地工作的人,则往往会给企业带来较大的招聘风险,因为品行、性格等形成已久的因素不是短时间就能够改变的,更不是企业单方面所能改变的。这正是多数企业招聘员工时把品行、性格等因素放在第一位的原因所在。主观原因之外,年龄、职位、岗位人才稀缺程度等客观原因也是影响跳槽率高低的重要因素。当然,员工跳槽的另一个重要原因是所在企业不能提供很好的发展空间或合理的薪酬,但这一点如果属实,则不是员工个人的责任,也就不会对制度健全合理的企业的招聘构成风险了。 二、人员配置风险分析 人事决策主要是指人员任用、晋升、薪酬变动等方面的决策。在许多企业,由于企业快速成长,扩张太快,往往造成人才相对短缺,因此在人事决策过程中难免会出现用人不当、随意提拔、因人设岗等现象,而大部分员工习惯于能上不能下,能高不能低的定性思维,这样做的后果可想而知。其实用人就是强调对人才的合理使用,使其在公司的生产、经营中发挥作用,创造利润。但是如果在错误的时间把

错误的人放在错误的岗位上,轻则人才高消费,其价值得不到合理开发和利用,重则导致企业走向坟墓。 1、彼得风险: 企业员工晋升比较典型的做法是这样的:一些员工在某一专业方面有较突出的表现时,会受到上面的赏识,“术而优则仕”,在适当的时候,这些员工就会得到拔摧。然而晋升后,该员工所做的工作如气原工作有较大差异,导致不能适应新的工作任务,绩效得不到体现,尤其是原来的营销、技术类岗位走上管理类岗位后,由于缺少相应的培训和管理经验,往往容易出问题。当这种情况出现时,上头不满意,晋升的员工的积极性也会受到打击,从而使 公司在原工作岗位上失去了一名优秀的专业人才,而多了一名糟糕的管理人员,也就是彼得原理(ThePeterPrinciple)所说的:“层级组织里,每位员工都将晋升到自己不能胜任阶层。”因此,在选拔晋升人选时,应当谨慎选人,征求多管道的建议与考核,对该员工有较深入了解后,再进行提拔晋升的决策。 2、用人失察风险 用人失察造成的人力资源风险,最典型的就是外派分支机构负责人或骨干时,没有进行深入细致的调查研究,在评估选派人选时重能力而轻品行,特别是当企业盲目扩张需要大批人才,而企业之前人才储备、培养不够时,企业就会大张旗鼓地到处招聘,有的甚至未经考察和培训就匆匆忙忙上岗,结果难免鱼目混珠、泥沙俱下.一旦其职业道德有问题,加上总部监管不力,轻者监守自盗,对企业的形象、信誉造成损害,付出惨痛的代价,重者有可能导致企业灭顶之灾.就象里森越权乱搞而毁掉了具有二百多年历史的巴林银行一样。 三、制度规范风险分析

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