企业战略理论阶段管理的发展

企业战略治理理论的进展

从企业战略治理理论的进展历史及演变过程动身,将企业战略治理理论的产生与进展分为早期战略思想、传统战略理论、竞争战略理论及动态竞争战略理论等四个时期,并分析了每个时期的理论基础及特点,指出这一过程是动态的,是不断重复和更新的,企业治理者要以此为依据,进行动态企业战略治理研究。

,美国闻名战略学家安索夫认为,战略构造应是一个有操纵、有意识的正式打算过程;企业的高层治理者负责打算的全过程,而具体制定和实施打算的人员必须对高层治理者负责,通过目标、项目、预算的分解来实施所制订的战略打算。自从安索夫的战略定义提出以后,西方战略治理文献一般便将战略治理分为两大类:企业总体战略和经营战略。

1972 年安索夫在《企业经营政策》杂志上发表了“战略治理思想”一文,正式提出了“战略治理(strategy management) ”的概念, 1979 年他又专门写了《战略治理论》一书。安索夫认为,企业战略治理,是指

将企业日常业务决策同长期打算决策相结合而形成的一系列经营治理业务。企业战略治理关于企业进展起到重要作用。研究企业战略治理理论的进展历史,有利于人们自觉加强企业战略治理、不断提高企业竞争力,对企业进展具有积极作用。企业战略治理理论的进展,能够分为四个时期:第一个时期是早期战略思想时期;第二个时期是传统战略理论时期;第三个时期是竞争战略理论时期;第四个时期是动态战略理论时期。

,虽没有出现完整的战略理论体系,但已产生了专门精彩的战略思想。美国哈佛大学的迈克尔·波特教授对此作了精辟的概括,总结了早期战略思想时期的三种观点。

20 世纪初,法约尔对企业内部的治理活动进行整合,将工业企业中的各种活动划分成六大类:技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动和治理活动,并提出了治理的五

项职能:打算、组织、指挥、协调和操纵,其中打算职能是企业治理的首要职能。这能够讲是最早出现的企业战略思想。

1938 年,美国经济学家切斯特·巴纳德在《经理人员的职能》一书中,首次将组织理论从治理理论和战略理论中分离出来,认为治理和战略要紧是与领导人有关的工作。此外,他还提出治理工作的重点在于制造组织的效率,其它的治理工作则应注重组织的效能,即如何使企业组织与环境相适应。这种关于组织与环境相“匹配”的主张成为现代战略分析方法的基础。

19世纪60年代,哈佛大学的安德鲁斯对战略进行了四个方面的界定,将战略划分为四个构成要素,即市场机会、公司实力、个人价值观和渴望、社会责任。其中市场机会和社会责任是外部环境因素,公司实力与个人价值观和渴望则是企业内部因素。他还主张公司应通过更好地配置自己的资源,形成独特的能力,

以猎取竞争优势。

1965 年,安索夫出版了第一本有关战略的著作《企业战略》,成为现代企业战略理论研究的起点。从此以后,专门多学者积极地参与企业战略理论的研究,在这一时期出现了多种不同的理论学派。

1. 设计学派。这一学派是以安德鲁斯教授及其同仁们为代表。设计学派认为,企业战略的形成必须由企业高层经理负责,而且战略的形成应当是一个精心设计的过程,它既不是一个直觉思维的过程,也不是一个规范分析的过程;战略应当清晰、简明,易于理解和贯彻。

2. 打算学派。打算学派是以安索夫为杰出代表。打算学派认为,战略的形成是一个受到操纵的、有意识的、规范化的过程。战略行为是对其环境的适应过程以及由此而导致的企业内部结构化的过程。

3. 定位学派。其杰出代表人物是迈克尔·波特。定位学派认为企业在制定战略的过程中必须要做好两个方面的工作:一是企业所处行业的结构分析;二是企业在行业内的相对竞争地位分析。

4. 创意学派。创意学派认为战略形成过程是一个直觉思维、查找灵感的过程。

5. 认知学派。认知学派认为,战略的形成是基于处理信息、获得知识和建立概念的认知过程———其中后者是战略产生的最直接、最重要的因素,而在哪一时期取得进展并不重要。

6. 学习学派。学习学派与以往学派的不同之处在于,它认为战略是通过渐进学习、自然选择形成的,能够在组织上下出现,同时战略的形成与贯彻是相互交错在一起的。

7. 权力学派。权力学派认为,战略制定不仅要注意行业环境、竞争力量等经济因素,而且要注意利益团体、权力分享等政治因素。

8. 文化学派。文化学派认为,企业战略根植于企业文化及其背后的社会价值观念,其形成过程是一个将企业组织中各种有益的因素进行整合以发

挥作用的过程。

9. 环境学派。环境学派强调的是企业组织在其所处的环境里如何获得生存和进展,其所起的作用只是起到了一种让人们关注环境因素。

10. 结构学派。结构学派把企业组织看成是一种结构———由一系列行为和特征组成的有机体;把战略制定看成是一种整合———由其它各种学派的观点综合而成的体系。

企业战略管理的三大理论分析

企业战略管理的三大理论分析战略管理是企业通过战略制定与实施，完成企业当前任务，逐步实现远期目标。制定与实施企业战略管理，是以企业内部情况与外部环境战略分析为基础和前提的。因此，战略分析、战略选择与战略实施就构成战略管理的三大要素。战略分析要充分全面战略分析的目的，是准确评估企业当前状况，找出企业存在的问题，确定和修正企业今后的发展目标，制定出更符合企业内外部客观环境的实施计划。因此，战略分析必须充分全面。做到这一点需要从三个方面入手。首先是通过分析企业的内外部客观环境，确定企业的任务和目标。而企业的任务和目标，是为企业的战略制定和评估提供依据。其次是分析外部环境。外部环境包括两个方面：宏观环境和微观环境。宏观环境也就是人们通常说的大环境，如国家政策、国际国内经济走势、社会需求等等；微观环境指的是同类企业情况，如生产、销售及发展变化等诸多因素，与企业利益相关联的人或企业的要求，以及这些利益相关者的战略制定、评价和实施过程的态度，这种态度对企业的组织行为将会产生何种影响或制约。通过战略分析，企业主要负责人要了解企业所处的环境，正在或即将发生哪些变化，而这些变化将会对企业产生何种影响，是为企业的发展提供了更多的机遇，抑或是对企业产生了威胁。再次是客观分析企业内部情况。通过分析需要明确企业的优势和劣势，明确企业所具有的资源与能力，明确企业的不利因素。战略选择的步骤第一步，制定战略选择方案。制定战略规划，需要制定几种方案可供选择。制定战略方案要充分实行民主集中制。根据管理人员的不同层次和介入战略分析的深度、战略选择的程度，通常战略选择方案由三种形式产生：一是自上而下。总部高层管理人员根据掌握的战略分析，制定企业总体战略，然后自上而下，交给下属各部门，依据本部门的具体情况，将总部总体战略具体化，形成系统的战略方案。二是自下而上。企业总部不做任何硬性要求，而由下属各部门积极提交战略方案。根据这些方案，企业总部相关管理人员根据企业任务和目标，通过协调平衡，对各部门战略方案进行必要的修改和完善，然后加以确认。三是上下结合。战略方案制定是由企业高层管理与下属各部门管理人员共同参与。在制定战略方案时，上下级管理人员进行必要的沟通与磋商，找出一种较为适宜的方案，作为战略方案。三种战略方案形成方式主要区别于战

企业可持续发展战略管理理论简述

企业可持续发展战略管理理论简述 Prepared on 22 November 2020

企业可持续发展战略管理理论简述 0．引言所谓企业可持续发展，是指企业在追求自我生存和永续发展的过程中，既要考虑企业经营目标的实现和提高企业市场地位，又要保持企业在已领先的竞争领域和未来扩张的经营环境中始终保持持续的盈利增长和能力的提高，保证企业在相当长的时间内长盛不衰。下面结合选题的研究对象——河北省中国石油天然气管道第四工程公司，对国内外学术界有关企业可持续发展战略理论作一归纳性论述。 1．企业可持续发展战略的出现、概念和类型 1．1．1 企业可持续发展提出理由可持续发展是本世纪80年代随着人们对全球环境与发展问题的广泛讨论而提出的一个全新概念，是人们对传统发展模式进行长期深刻反思的结晶。1992年在里约热内卢召开的联合国环境和发展大会（UNCED）把可持续发展作为人类迈向21世纪的共同发展战略，在人类历史上第一次将可持续发展战略由概念落实为全球的行动。1987年Barbier等人发表了一系列有关经济、环境可持续发展的文章引起了国际社会的注意。同年，布伦特兰夫人(Ms Gro Harlem Brundtland )在世界环境与发展委员会的《我们共同的未来》中正式提出了可持续发展的概念，标志着可持续发展理论的产生。此时的研究重点是人类社会在经济增长的同时如何适应并满足生态环境的承载能力，以及人口、环境、生态和资源与经济的协调发展方面。其后，这一理论不断地充实完善，形成了自己的研究内容和研究途径。随着可持续发展的提出，人们对可持续的关注越来越密切，而且从环境领域渗透到各个领域中。而企业可持续发展理论的诞生是比较晚但发展相对迅速的一个领域。随着社会环境的变化，企业面对着变化迅速的环境很难适应，而且随着众多企业失败现象的出现，如何使企业保持目前，而且使企业在未期中依然取得良好的发展势头，越来越引起企业的重视。 1．1．2有关概念界定企业发展是指企业面对未来未知环境的适应，使企业得以进一步运行，实现企业目标。。可持续发展是既要考虑当前发展的需要,又要考虑未来发展的需要;不能以牺牲后期的利益为代价,来换取现在的发展,满足现在利益。同时可持续发展也包括面对不可预期的环境震荡,而持续保持发展趋势的一种发展观。

战略管理文献综述02

战略管理文献综述 “战略”原为一个军事术语。战略的思想古已有之，最早见于中国古代著名军事家孙武所著（公元前400年左右）的《孙子兵法》一书。美国的约翰?柯林斯（John Collins）在《大战略》中指出：“孙子是古代第一个形成战略思想的伟大人物。”从军事方面来看，《孙子兵法》已形成了系统和完整的战略思想体系（杨庆山，散襄军，苏锦江，陈炳富，2001）。1938年，美国学者切斯特?巴纳德在《经理人员的职能》一书中，第一个将战略的观念引入到企业管理领域当中，首开战略研究的先河。他认为，把战略因素局限于管理活动和交易活动的某些方面是没有必要的，在需要做出决策的任何情况下，企业组织应该遵循的原则是相同的，都必须考虑到战略因素。从此以后，有关企业战略管理的研究迅速发展起来，在半个多世纪的时间里，已形成了众多流派，大有成为丛林之势。当代著名管理学家亨利?明茨伯格（Henry?Mintzberg）将其企业战略管理的理论分成了十个流派：设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认识学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派和结构学派。本文将从战略的概念、战略的形成与制定、竞争优势的来源与获取、战略与结构的关系、对企业性质的认识几个方面，来总结企业战略管理不同学派的观点。一、什么是战略 1. 军事学家眼中的战略： “战略”原为一个军事术语，战略的意义历来为中外军事学家所重视。西方著名军事家博弗尔认为，战略是一种思想方法，也是一种行动；我国台湾著名的军事研究者钮先钟认为，“战略的本质即为行动的指导，一切战略理论，就概括的意义而言，为也都是行动学……从较广泛的意识来说，计划即为战略”（钮先钟，2003）。毛泽东认，战略是研究战争全局的规律性的东西。 2. 管理学家眼中的战略：设计学派的代表人物之一钱德勒(Alfred Chandler) 最早提出了“企业战略”的概念。他认为，企业战略是“确定企业的长期基本目标与目的，选择企业达到这些目标所遵循的途径，并为实现这些目标与途径而对企业重要资源进行的管理”。（ Chandler，1962）这一定义虽然侧重于企业成长方法和资源管理，但为企业战略研究指明了方向。并且，在他看来，战略管理就是“决定企业基本的长期目标与任务，制定行动方案，配置必要的资源以实现这些目标”（ Chandler，1962）。计划学派的安索夫（H. Igor. Ansoff）在《企业战略》一书中提出：企业战略是一条贯穿于企业经营与产品和市场之间的“连线”。他的“战略四要素”说认为，战略包括产品市场范围、增长向量、竞争优势、协同效应四个方面。其中，产品市场范围即公司经营的产品和市场的范围；增长向量指企业打算进入的产品市场的变化；竞争优势，即明确在该范围内企业较之竞争者所具有的有利的竞争地位和特长；协同效应，即将企业的不同部分有机结合起来以取得单个部分不能实现的方法（Ansoff，1965）。在此基础上，安索夫于1976年在《从战略规

某企业战略分析报告

. 长虹企业战略分析战略是企业在竞争激烈且多变的市场环境中，在对自身内部和外部资源的详细分析的基础上，作出的关于企业发展方向和经营范围的长远性，全局性的谋划或方案。它是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，又是制定中长期计划的依据。正确的战略是企业取得成功的保证。战略制定后，投诸实践，并取得成功，需要有相应的管理层次支持。企业内部管理层次如下图：为了说明企业实行战略管理的重要性和如何实行战略管理，我们选择我国彩电业的“雁头”——四川长虹进行以下几方面的战略分析。一．彩电行业分析 1．行业竞争分析（PEST方法，市场结构描述与分析，集中度分析，基本竞争力量分析） 2．彩电业的出路 3．对未来彩电业的展望二．长虹内部资源与能力分析 1．资源分析 2．能力分析 3．核心竞争力分析 4．价值链分析 5．SWOT分析三．长虹多元化发展战略（公司战略） 1．产品、市场的扩张 2．企业边界的扩张 3．扩张途径四．长虹的竞争战略----既总成本领先又差异化 1．从长虹的生产运营活动看其竞争战略 2．长虹作为成熟产业的竞争战略五．长虹的国际化经营战略 1．国际化经营的必然性 2．国际化经营的战略调研

3．长虹选择的进入战略 4．对长虹全球化战略的分析与展望. 第一部分彩电行业分析彩电业是我国市场经济的先行者，属于最早放开、最早引进技术、最早进行国产化的行业之一，曾经对我国电子工业和国民经济作出过巨大贡献，同时也是我国在国际市场上有竞争力的行业之一。而2001年统计则显示我国彩电业已经陷入困境。几家主营彩电的生产企业业绩下降甚至出现亏损。彩电业遇到的困境引起了人们深深的思考：是谁造成了这样的困境，它的突破口又在哪里呢？价格战是罪魁祸首吗？不可否认，导致彩电业利润率普遍下降的一个重要原因是近年来炮声不断的价格战，据估算，5年来6次大幅度降价使全行业减少利润150亿元。但是价格战是市场经济的产物，它的存在证明经济体的内部有进一步进行结构调整的自然要求。而价格战是如何产生的，经历了”价格战“后的中国彩电业又将何去何从？这些都需要我们深入的分析。 2001年是彩电业变幻莫测的一年，普通彩电市场的饱和及利润率的下降，加入WTO 的巨大压力，技术与产品创新需求的增大，这一切让彩电业不堪重负。家电行业已步入了微利时代，整个行业的增长动力正在逐步衰竭，转型已经成为摆在整个行业面前的重大问题。几年前，长虹、康佳、TCL等国内品牌曾联手以价格优势在国内彩电市场上占了先机，中国彩电业由此迅速崛起。但如今，价格优势已无法弥补中国彩电业核心技术不足的致命弱点，中国彩电业不得不吞食着价格恶战带来的苦果。4000万台的生产能力与2000万台的需求量严重脱节，全行业库存600万台的天文数字发人深省。产品结构和产业结构的调整是彩电企业突出重围的必由之路。下面，我们将综合运用PEST方法，市场结构理论，五种基本竞争力量分析我国彩电业的过去，现在和未来。一、行业竞争分析（一）、用PEST方法分析彩电业 P(政治):从1997年以来，我国宏观经济运行的基本状况是供大于求的失衡，这以为人们所熟知。我国经济发展的基本动力已经从供给扩张转换为需求拉动。正是在这种形势下，我们启动了一系列扩张需求、刺激消费的政策。一方面居民收入增加,生活水平提高,很多家庭已不满足一台彩电,这就增加了彩电的需求量；另一方面,加入WTO后,中国政府废除和修订了一些经济法规,使投资环境改善,众多国外厂商纷至沓来,企图分得一杯羹。 E(经济):在世界经济增长放缓的情况下,我国保持了国民经济总值年增长率7%的速度,使国民经济持续、稳定、健康的发展。众多国外企业都瞄准了中国良好的投资环境,许多国际知名彩电品牌都在中国投资或者合作建厂,这无疑会给我国彩电业带来严峻挑战和沉重压力。另一方面,外贸的发展和外资的引进使我们能够更好地利用国内外两个市场和两种资源。特别是加入WTO后,欧盟对我国彩电业的贸易歧视和贸易壁垒将逐渐被打破,而巴西、印度等中国彩电出口潜力极大的市场在入世前关税水平达到50%以上,加上贸易壁垒,可达100%；而在入世后,关税和贸易壁垒都会大幅降低,彩电出口将会进一步增长。 S(社会):目前,我国居民的消费倾向更趋个性化,多样化.对彩电行业来说,收入水平较低的,房屋面积较小的,可能要求21、29英寸的彩电就够了；收入水平较高的,房屋

战略管理资源基础理论

战略管理资源基础理论摘要：竞争位势理论、资源基础理论及动力能力理论是当今最具影响力的三种企业战略管理理论,对企业发展的定位及竞争力的培育有重要的指导作用。本文通过对三种企业战略管理理论的回顾与比较分析,以求在深入理解三种战略管理理论的基础上,为我国企业发展提供一些启示。关键词：战略管理理论;比较;企业发展 20 世纪70 年代以来,是战略管理与经济学相互融合的阶段。在这一历史时期,战略管理界出现了三个学派,即竞争位势理论、资源基础理论和动力能力理论。它们从不同的角度阐明了企业的性质、企业竞争位势的取得、利润的来源及企业成长的原因等有关企业发展的重大问题,为现代西方企业的发展起到了重要的指导作用。加入WTO 后,我国企业的发展面临着严峻的挑战和更加激热的国内、国际竞争,如何在挑战中谋求发展,在竞争中争取主动,在深入理解先进的企业战略管理理论之后,相信会得出满意的答案。

A.一、理论发展回顾 1. 竞争位势理论的主要观点及局限 1980 年,以迈克尔·波特为代表的哈佛学派提出了竞争战略理论,并逐渐成为当时企业战略管理的主流。其理论核心是以企业竞争者、购买方、供应方、替代产品、潜在竞争者五种产业结构力量形成的竞争力量模型。波特认为,企业制定战略与其所处的市场环境是高度相关的,并且最关键的因素是企业所在的产业。五种竞争力量的综合作用随着产业的不同而不同,其结果是使不同产业或同一产业在不同发展阶段具有不同的利润水平,进而影响着公司战略的制定。也就是说,产业的吸引力和企业在市场中获取的位势是企业竞争优势的主要来源,为了保持这种优势,企业必须不断地进行战略性投入以构筑行业壁垒保持优势位势。竞争位势理论为解释企业如何制定战略和获取持续超额利润提供了较为可靠的经济分析依据,然而该理论却挣不脱新古典企业理论的束缚。首先,竞争位势理论认为产业内企业是同质的,企业战略的选择取决于企业与市场的外部位势,未来企业自身发展并不是企业制定战略所考虑的问题;其次,竞争位势理论是以“市场—企业—绩效”的单向因果关系制定企业战略的。企业在进入一个新产业时,首先是根据产业的结构吸引力选择一个产业,然后在竞争者理性假设的前提下,对其战略作一个合理的判断后制定一个进入战略,最后进行战略性投资,参与竞争。因此,该理念指导企业很容易导致企业

对资源基础理论以及战略管理新趋势的思考

企业战略管理产生较晚，在40多年的发展中经历了一个兴起、热潮、回落、重振、创新的发展时期。从企业战略管理理论的发展时间顺序来看，大致划分为：古典战略思想、传统战略管理理论（环境适应论）、竞争战略管理理论、核心竞争力战略管理理论和新战略管理理论。从侧重方向看，企业战略管理的研究如同一个钟摆：从内部到外部到内部。从最新的研究趋势上看，企业战略管理的研究也许最终会走向为未来而竞争、兼顾内部资源与外部环境、动态化。一、资源基础理论的产生 20世纪80年代，波特根据产业经济学中的结构-行为-绩效（SCP）理论，提出了以产业竞争结构分析为基础的竞争战略理论，对战略管理理论和实践产生了巨大的影响，并成为这一时期的主流模式。波特提出了制定竞争战略的基本过程：首先，分析行业区域的各种竞争力量，基本分析工具是五种竞争力量模型；然后识别、评价和选择适合所选定行业区域的竞争战略：低成本战略、差别化战略或者集中一点战略；最后，实施所选定的战略。与传统战略理论相比，竞争战略理论有一定的进步，但产业边界的模糊性以及产业结构稳定性差的局限，使得竞争战略理论仍缺乏对企业内部环境的综合分析考虑，停留在对可流动竞争资源的分析上，而对差异资源未能深入分析。因此，80年代末尤其是进入90年代以后，以企业恰当定位获得竞争优势变得越来越难以持续，相反却可能在产业竞争力量突变或产业转型的过程中落伍。进入20世纪90年代以来，企业战略管理的理论竞争优势，从理论上讲，重点开始转向以资源为基础的竞争优势，通过对资源基础理论的剖析，形成了以资源为基础的核心竞争力理论。二、资源基础理论（RBV）的内涵资源基础理论是由伯格·沃纳菲尔特(B．Wernerfet)提出，后来一些学者(如蒂斯、皮萨诺、舍恩、潘迪安、彼得夫等)对其进行了丰富和完善。资源基础理论强调企业是由一系列资源组成的集合，企业的竞争优势源自于企业所拥有的资源。外部的市场结构与市场机会会对企业的竞争优势产生一定影响，但并不是决定性的因素。资源基础理论形成了一个分析企业内部资源分配和使用的框架,即以“资源—战略—效益”的逻辑关系制定企业的战略。该框架表达的中心思想是：企业竞争力的差异是由企业资源的差异引起的，因果关系是从资源到战略再到竞争力。概括地讲，资源基础理论主要包括以下3方面的内容： ①企业竞争优势的源：特殊的异质资源资源基础理论有三大基本假设：第一，每个组织是独特资源和能力的结合体，它们是战略的基础，是利润的源泉；第二，企业具有不同的资源，开发了独特的能力，同样，在特定的行业竞争中的所有企业不一定拥有相同的战略资源和能力；第三，资源不能在公司间自由流动。资源的差异、企业利用资源的独特方式是企业形成竞争优势的基础。此基础上，该理论认为一个企业的资源可分为三类：物力、人力和组织。单项资源是无法形成持久的竞争优势的，只有当机器、设备和企业运行的其他因素能有效的成为一个有机整体时，才能成为战略的相关资源。并非企业的所有资源和能力都有潜力或可能成为持续竞争优势的基础，只有当资源和能力是珍贵的、稀有的、不完全可模仿的和不可替代时，资源和能力才成为核心竞争力，并成为企业持续竞争优势、战略竞争力和获得高于平均利润的收益的基础。 ②竞争优势的持续性：比竞争对手更快的学习能力

20世纪80年代以来企业战略管理理论发展述评

２００６年第２期第３０卷（总第１３４期）沈阳师范大学学报（社会科学版）知“撇ｚ旷肌ｅ，ｚ，，田塘Ⅳｏ舰以‰面ｅ倦渺细ｃ泓ｓｃ拓船ｅ尉ｉ砌州 №２．２００６Ｖ０１．３０Ｇｅｎｅｒａｌ．№１３４【管理学研究】２０世纪８０年代以来企业战略管理理论发展述评郭媛媛，王季（沈阳师范大学经济与管理学院辽宁沈阳１１００３４）【摘要】战略管理理论发展至今已有半个多世纪的历史，其间涌现了许多学派和理论观点。自二十世纪八十年代以来的战略管理理论产出了三大成果：竞争战略理论、企业能力理论和超越竞争理论。并每种理论观点都体现出特定的前沿性和局限性。【关键词】战略管理；竞争；企业［中图分类号】Ｆ４２５［文献标识码】Ａ【文章编号】ｌｏｏ睢５２２６（２００６）０２一０１３７一０３企业战略管理理论在经历了２０世纪初至５０年代的经典战略理论和２０世纪六七十年代的传统战略理论阶段后，进入了８０年代的鼎盛时期。这一阶段的战略管理理论更加重视竞争，强调企业自身能力和外部环境条件的协调；更注重企业间的合作，而不再仅仅局限于竞争。从２０世纪８０年代至今，企业战略管理理论的主要成果可概括为三大主要理论：竞争战略理论、企业能力理论和超越竞争理论。一、竞争战略理论１．竞争战略理论的主要内容迈克尔?波特在１９８０年出版的《竞争战略》和１９８５年出版的《竞争优势》中，曾运用产业经济学的ｓＣＰ范式进行了阐述，大意是企业在制订战略时必须考虑其所处的行业环境；行业结构决定企业的竞争范围，从而决定企业的利润水平。波特的竞争战略认为，在决定企业赢利性的因素中，市场结构起着最重要的作用，企业如何在各种竞争力量中确定合适的定位是取得优良业绩的关键。理解行业结构永远是战略制定的起点。同时，波特还提出了五种竞争力量分析模型。这五种力量分别是进入威胁、替代威胁、买方讨价能力、供方讨价能力及现有行业内企业的竞争。他认为一个行业的竞争状态和盈利能力取决于五种基本竞争力量之间的相互作用，而其中每种竞争力量又受到诸多经济技术因素的影响。五种竞争力量分析模型的结果在于对三种基本竞争战略的选择，即总成本领先战略、差异化战略和专一化战略。在企业制定战略时，它们分别强调企业通过努力降低产品成本，追求产品差异化和专一在某一产品或细分市场来创造优势，并以此战胜竞争对手。波特认为，竞争战略的选择由两个中心问题构成：噬择有吸引力的、高潜在利润的产业；堰在已选择的产业中确定自己的优势竞争地位。波特还提出了著名的价值链分析模型。价值链是采用系统方法来考察企业所有活动及其相互作用，以及分析获得企业竞争力优势的各种资源。为了认识成本、行为与现有的和潜在的经营差异性资源，价值链分析方法是将一个企业分解为战略性相关的许多活动。企业正是通过比其竞争对手更廉价地或更出色地开展这些重要的战略活动来赢得竞争优势。２．竞争战略理论的评价２０世纪８０年代，波特的竞争战略理论处于战略管理理论统治地位，一定程度上弥补了以前该方面理论的缺陷，对后来的理论发展具有深远的影响。该理论给我们提供制定战略的全新角度，深化了人们对产业［收稿日期】２００５一０９—１１［作者简介】郭媛媛（１９７８一），辽宁辽阳人，女，沈阳师范大学经济与管理学院助教，辽宁大学企业管理博士研究生；王季（１９７８一），辽宁沈阳人，女，辽宁大学工商管理学院讲师，辽宁大学企业管理博士研究生。 ?１３７? 万方数据

《企业战略管理》-理论与案例(第三版)答案全解

哼思考题及参考答案第一章 1.战略管理的性质是什么？ 2.什么是战略管理？ 3.企业战略管理与企业职能管理的区别与联系是什么？ 4.什么是战略？ 5.企业存在什么样的战略层次？ 6.大型企业与小型企业在战略过程和战略管理系统设计方面有什么不同？ 7.在战略管理中，各级战略管理者的职责是什么？ 8.战略经营单位的概念对企业组织设计有什么样的影响？第二章 1.分析一下新近出现的能够对钢铁企业产生显著影响的政治、法律、经济、社会、人文、技术等方面的变化趋势有哪些?假设以一个钢铁企业为对象，外部环境中哪些是可以利用的机会，哪些是威胁? 2.解释影响一个企业的产业竞争环境的五种基本力量?以美国易拉罐行业为例，分析产业竞争五种基本力量对行业造成的影响。 3.以家电产业为对象，分析一下其内部的竞争结构和格局。 4.分析在我国彩电行业中，许多企业的高层经理人员宣布进入个人电脑市场和开发数字电视的言论和行为。 5.从哪些渠道可以获得关于外部环境的信息? 6.分析一下现有的定性和定量预测技术适用于哪些外部环境预测? 第三章 1.从企业哪些方面确定企业所具有的优势和劣势？以一个实际企业为对象，分析它所具有的优势和劣势。 2.企业独特竞争能力所包括的内容有哪些？ 3.企业资源与企业能力的关系如何？ 4.企业资源与能力若成为独特竞争能力需具备的特征是什么？ 5.企业各财务比率指标所说明的问题是什么？ 6.经验效益所揭示的战略意义是什么？如何运用经验效益进行竞争？ 7.价值链分析的目的是什么？第四章 1.企业使命的战略作用是什么？ 2.企业使命与企业文化建设有什么样的关系？ 3.企业外部环境、企业内部条件和能力、战略、战略目标之间有什么样的互动关系？ 4.分析一个实际企业的战略目标构成及按重要程度而做出的排序。 5.战略目标、短期战术目标、日常目标、个人目标之间有什么样的关系？第五章 1.在采用每种公司战略时应注意哪些问题？ 2.为什么大多数企业倾向于采用发展战略？ 3.在实行复合多样化战略时，是否公司所具有的不同的业务越多越好？如何确定合适的复合多样化程度？ 4.以一个实际企业为研究对象，鉴别出它所采取的战略。 5.请比较一下企业实行发展战略不同方式的优缺点。第七章 1.分别说明三种一般竞争战略的应用条件以及存在的风险。 2.企业如何摆脱处于产业中中间或中庸地位的不良境地？ 3.分析分散型产业为何分散？如何在这样的产业中进行竞争？

战略管理课后习题及答案

战略管理第一章战略管理理论 1、企业使命包括哪些基本要素？企业目的，特别是企业的经济目的；企业定位；企业理念；公众形象；利益群体。 2、什么是企业的战略？其构成要素有哪些？广义上，战略是目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式。这种模式界定着企业正在从事的或者应该从事的经营业务，以及界定着企业所属的活应该属于的经营类型。狭义上，企业战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条“共同经营主线”，决定着企业目前所从事的或者计划要从事的经营业务的基本性质。构成要素：经营范围、资源配置、竞争优势、协同作用 3、在什么条件下，企业的公司战略和业务战略是合一的？当企业形态简单，经营业务和目标单一时，企业总体战略就是该项经营业务的战略。 4、试比较行业组织模型与资源基础模型的前提假设和使用条件。（1）产业组织模型认为产业对企业绩效的影响要超过管理者对企业的影响，企业绩效取决于所在行业的特征，包括规模经济、市场进入障碍等（2）资源基础模型认为企业独特的资源和能力形成了战略基础，也是企业利润的主要来源。

第二章企业战略态势分析——外部环境分析 1、宏观环境对企业战略制定与实施具有什么样的影响？宏观环境分析的意义在于评价政治、经济、社会和技术四大因素对企业战略目标与实施的影响。 2、如何运用PEST分析方法进行宏观环境分析？政治法律环境（political）经济环境（economis）社会文化环境（social）技术环境（technologial） 3、行业环境对企业战略制定与实施具有什么样的影响？在战略分析中，产业环境分析的重点是对产业内竞争程度的评估。 4、简述波特的行业竞争结构分析模型。（1）潜在的进入者威胁（2）现有企业之间的竞争（2）替代品的压力（4）供应商讨价还价的能力（5）购买者的讨价还价能力5、企业竞争对手分析应该从哪些方面进行？（1）竞争对手的未来目标（2）竞争对手的自我假设（3）竞争对手的现行战略（4）竞争对手的潜在能力第三章企业内部环境与资源均衡分析 1、企业的资源与能力如何帮助企业获得持续竞争优势？企业资源分为三大类：有形资产、无形资产、组织能力。有价值的资源是竞争优势的来源。资源具有稀缺性、不可模仿性。 2、企业核心能力有什么特点？如何培养？核心能力就是企业中有价值的资源，它可以使企业获得竞争优势，并且不会随着使用而递减。可以是完成某项活动所需的优秀技能，也

战略管理文献综述 (2)

盛年不重来，一日难再晨。及时宜自勉，岁月不待人。战略管理文献综述陈世荣<越南留学生》行研09级一、关于国内外战略管理理论研究长期以来，国内外专家、学者对于企业战略管理问题进行深入研究和探讨，呈现出一定深度和广度的理论学说及典型案例，对于指导各行各业企业发展发挥了作用。国际学术界对企业战略管理进行了大量研究和探索，取得了丰硕的科研成果。从历史的角度分析，可将国外企业战略管理发展归纳为以下三个阶段。（1）早期的企业—环境综合分析范式阶段。进入20世纪60年代，欧美国家企业出现卖方市场向买方市场的重大变化，国际市场逐步开放，大多数大企业以并购方式采取多元化经营。企业不满足于年度预算，开始采用运筹学和预测技术进行规划，形成了战略规划学派。该理论认为企业战略应当使企业自身条件与所遇机会相适应，实质上是认为企业战略应当放到如何使公司能力与竞争环境相匹配的框架上，寻求发展商机。（2）以环境适应范式为中心的企业战略管理理论阶段。20世纪70—80年代，随着环境变化加快，人们越来越认识到未来是不可预测的，环境是不确定、不连续的，从根本上动摇了战略规划关于未来可以计划、可以预测的思想。以环境变化分析为中心的战略理论占据了主导地位。同时，由于环境的复杂性，仅从分析外部环境的变化出发制定战略具有局限性，因此开始出现基于企业内部分析（如价值链理论）的战略理论及基于企业社会关系分析的战略理论（如网络优势理论）。环境适应范式认为战略决策是一个适应的过程，强调战略的动态变化，认为最适合的战略制定与决策过程依赖于环境波动的程度。这个学派包括：安索夫的企业战略行为是对其环境的适应过程及由此导致的企业内部结构化的过程思想，伊丹敬之的战略适应性观点，奎因的逻辑改良主义等。产业组织分析也可以视为一种环境适应理论，只是更重视环境中的产业结构分析。1980年迈克尔·波特提出的产业分析竞争战略思想，既可以视为早期产业组织理论的发展，也可以视为环境适应理论的深化。1985年迈克尔·波特提出的价值链理论，从企业内部价值创造过程寻求竞争优势来源，弥补对企业内部因素不够重视的缺陷。（3）多种范式并存阶段。进入90年代后，由于科技的迅猛发展，全球化步伐加快，顾客需求的多样化及产品设计周期、产品生命周期的缩短，客观要求企业通过提高自身能力，全面考虑企业内部要素和企业外部环境要素，以适应不断变化的环境。在这种背景下，基于企业内部分析和企业内外部综合分析的战略理论得到了进一步的发展。主要包括：①资源论。1984年沃纳菲尔特的发表“企业的资源基础论”，意味着资源论的诞生。

企业竞争战略理论的发展与创新

企业竞争战略理论的发展与创新国际前沿理论研究表明，企业组织特别是大公司、大集团的竞争优势，已构成一个国家或地区经济发展的微观基础。为了赢得国际竞争优势，西方经济学界和管理学界一直将企业竞争战略理论置于学术研究的前沿地位，从而大大推动了企业竞争战略理论的发展与创新，呈现出名家辈出、学派继起的蔚为大观之势。与西方市场经济发达国家不同，中国企业界直到90年代才真正开始接触国际先进的企业竞争战略理论。随着从传统计划经济体制向现代市场经济体制转轨，企业也开始从过去的政府行政机关附属物逐步转变为独立的市场竞争主体，与此相应，企业界、理论界和政府经济管理部门研究企业竞争战略的理论需求与日俱增。竞争是企业成败的关键。为了推动企业竞争战略研究，提高我国企业竞争优势，有效迎接跨世纪的国际竞争，我们着重考察和评估80年代以来企业竞争战略的三大主要理论流派，以求为促进社会主义企业竞争战略理论的发展与创新拓展学术视野。结构学派：竞争战略的产业选择与竞争对手的分析框架企业竞争战略，主要是指企业产品和服务参与市场竞争的方向、目标、方针及其策略。其内容一般由竞争方向（市场及市场的细分）、

竞争对象（竞争对手及其产品和服务）、竞争目标及其实现途径（如何获取竞争优势）三个方面构成。综观近20年的国际理论研究成果，可将企业竞争战略研究思潮大致划分为三个前后继起的主要理论流派，即结构学派、能力学派和资源学派。结构学派的创立者和代表人物，理就首推美国著名战略管理学家、哈佛大学商学院的迈克尔·波特教授。波特的新型企业竞争战略理论是对多年来相关研究成果的厚积薄发。在波特之前，已有诸多学者对企业竞争战略进行过深入研究。其中影响最广泛的当数哈佛大学商学院的安德鲁斯。他在《企业战略概念》一书中所提出的战略理论及其分析框架（有时也称之为“道斯矩阵”）一直被视为企业竞争战略的理论滥觞。正如国际著名学术刊物《哈佛商业评论》（1995年7～8月号）在回顾企业战略理论发展史时指出：“企业竞争战略的理论框架在很大程度上是由安德鲁斯所构想的。”在安德鲁斯的SWOT分析框架中，S 是指企业的强项（Strength）、W是指企业的弱项（Weakness）、O是指环境向企业提供的机遇（Opportunity）、T 是指环境对企业造成的威胁（Threats）。波特指出，构成企业环境的最关键部分就是企业投入竞争的一个或几个产业，产业结构强烈地影响着竞争规则的确立以及可供企业选择的竞争战略。为此，波特反复强调：产业“结构分析是确立竞争战略的基石”，“理解产业结构永远是战略分析的起点”。

三种战略管理理论的比较分析

三种战略管理理论的比较分析 20 世纪70 年代以来，是战略管理与经济学相互融合的阶段。在这一历史时期，战略管理界出现了三个学派，即竞争位势理论、资源基础理论和动力能力理论。它们从不同的角度阐明了企业的性质、企业竞争位势的取得、利润的来源及企业成长的原因等有关企业发展的重大问题，为现代西方企业的发展起到了重要的指导作用。加入WTO 后，我国企业的发展面临着严峻的挑战和更加激热的国内、国际竞争，如何在挑战中谋求发展，在竞争中争取主动，在深入理解先进的企业战略管理理论之后，相信会得出满意的答案。一、理论发展回顾 1. 竞争位势理论的主要观点及局限 1980 年，以迈克尔·波特为代表的哈佛学派提出了竞争战略理论，并逐渐成为当时企业战略管理的主流。其理论核心是以企业竞争者、购买方、供应方、替代产品、潜在竞争者五种产业结构力量形成的竞争力量模型。波特认为，企业制定战略与其所处的市场环境是高度相关的，并且最关键的因素是企业所在的产业。五种竞争力量的综合作用随着产业的不同而不同，其结果是使不同产业或同一产业在不同发展阶段具有不同的利润水平，进而影响着公司战略的制定。也就是说，产业的吸引力和企业在市场中获取的位势是企业竞争优势的主要来源，为了保持这种优势，企业必须不断地进行战略性投入以构筑行业壁垒保持优势位势。竞争位势理论为解释企业如何制定战略和获取持续超额利润提供了较为可靠的经济分析依据，然而该理论却挣不脱新古典企业理论的束缚。首先，竞争位势理论认为产业内企业是同质的，企业战略的选择取决于企业与市场的外部位势，未来企业自身发展并不是企业制定战略所考虑的问题；其次，竞争位势理论是以“市场—企业—绩效”的单向因果关系制定企业战略的。企业在进入一个新产业时，首先是根据产业的结构吸引力选择一个产业，然后在竞争者理性假设的前提下，对其战略作一个合理的判断后制定一个进入战略，最后进行战略性投资，参与竞争。因此，该理念指导企业很容易导致企业进入一些看起来利润高、但缺乏经验或自身竞争优势毫不相关的产业，进行无关联的多元化战略。而现实中却有很多事实与这种理论推导相悖。 2. 资源基础理论的主要观点与局限波特的“五种力量模型”忽略了对企业内部的挖潜。因此，以巴莱（Barney）、鲁梅尔特（Rumelt）为代表的资源理论学派对此进行了猛烈的回应。资源理论学派形成了一个分析企业内部资源分配和使用的框架，即以“资源—战略—效益”的逻辑关系制定企业的战略。该框架表达的中心思想是：企业竞争力的差异是由战略的差异，或者更进一步说是由企业资源差异来解释的，是一个从资源到战略再到竞争力的因果关系。而且巴莱认为，对企业的竞争力而言，只有战略性资源是有用的。而战略性资源必备的特征是：有价值、稀缺、不完全模仿、不完全替代。即从性质上讲战略性资源只能是异质的、不完全流动的。

完整word版,2019企业战略报告(某国内知名咨询公司制作)

精心整理 2019年－9月美星顺峰公司企业发展战略报告第一部分参照系统 1．1 企业现状：美星顺峰公司已经进入“二次创业”的发展阶段，谋求最佳的规模效益已成为公司当前主要的历史使命。 1．2 研究范围：战略。 1．3 社会参照第二部分历史经验美星顺峰公司成立16要有： 2.1 机制：依据市场导向原则决策企业行为；而且敢不迷恋政府特权，也没有急功近利地追求多元 2.2就先人一步地形成了快速、灵活的市场应变能力与高水准、多侧面满足客户需求的产品策略，取得了市场优势。在小有发展的今天，美星顺峰又适地提出了“卖方案”的先进营销理念，并因此而赢得了相对稳定的客户忠诚。这是美星顺峰公司高速成长的关键性因素。 2.3有效的资源整合。到今天为止，美星顺峰也还是一个小型企业。在很多时候、很多事情上它力不从心、捉襟见肘。但美星顺峰在“整合社会资源”这一有远见的理念指引下，与大专院校、科研机构结成紧密的战略伙伴关系，构建了技术合作网络；与合作伙伴形成双赢互惠的共生关系；

精心整理 2019年－9月甚至从竞争对手那里寻求人才资源。这种有效的社会资源整合能力，使美星顺峰赢得了自己足够的生存空间与“四两拨千斤”发展机会。第三部分发展远景自2003年起算，未来三年内，公司将把经营规模的稳步扩张和组织的健康发展作为战略追求。为此，公司发展的主要目标是： 3.1从经营领域的角度说，公司的产品结构将以成功发展饮料灌装机械这个主营业务为依托， 3.2从经营规模的角度说佳规模效益”放在重要地位，的适度经营规模。 3.3从深化管理的角度说，达到提 4.1观：强大资本规模的跨国公司，凭借种类全、功能新、经营活、客户熟等市场优势与美星顺峰夺食争利。如何发扬自身优势，尽早从小企业群中脱颖而出，成了美星顺峰必须直面的严酷现实。 4.2乐观的战略思考同时，我们也应该看到，目前的市场——中资饮料企业的灌装机械设备需求——存在着明显的由“发展时间差”所造成的商机：大批中资小型饮料企业如雨后春笋般前仆后继地诞生，不断拓展着饮料灌装机械设备的市场底线；主要的大型中资饮料企业娃哈哈、汇源等，出于成本的考虑，

战略管理理论[001]

70年代 1．20世纪60年代初美国著名管理学家钱德勒提出了“结构追随战略”的论点。他认为，企业经营战略应当适应环境满足市场需求，而组织结构又必须适应企业战略，随着战略的变化而变化。（公认为：环境-战略-组织理论的第一位企业战略专家，由《战略与结构：工业企业史的考证》提出这一论点） 2. 关于战略构造问题的研究，形成了两个相近的学派：“设计学派”和“计划学派”。设计学派认为，首先，在制订战略的过程中要分析企业的优势与劣势、环境所带来的机会与造成的威胁。其次，高层经理人应是战略制订的设计师，并且还必须督导战略的实施。再者，战略构造模式应是简单而又非正式的，关键在于指导原则，优良的战略应该具有创造性和灵活性。“设计学派”以哈佛商学院的安德鲁斯教授为代表。计划学派主张，战略构造应是一个有控制、有意识的正式计划过程；企业的高层管理者负责计划的全过程，而具体制订和实施计划的人员必须对高层负责；通过目标、项目和预算的分解来实施所制订的战略计划等等。计划学派以安索夫为杰出代表。 3.尽管这一时期学者们的研究方法和具体主张不尽相同，但从根本上说，其核心思想是一致的，主要体现在三个方面：(1)企业战略的出发点是适应环境。环境是企业无法控制的，只有适应环境变化，企业才能生存和发展。(2)企业的战略目标是为了提高市场占有率。企业战略要适应环境变化，旨在满足市场需求，获得足够的市场占有率，这样才有利于企业生存与发展。(3)企业战略的实施要求组织结构变化及与之相适应。经典的企业战略实质是一个组织对其环境的适应过程以及

由此带来的组织内部结构变化的过程。因而，在战略实施上，势必要求企业组织结构要与企业战略相适应。 80年代 1. 20世纪80年代初，以哈佛大学商学院的迈克尔·波特为代表的竞争战略理论取得了战略管理理论的主流地位。 2. 波特认为，企业战略的核心是获取竞争优势，而影响竞争优势的因素有两个：一是企业所处产业的盈利能力，即产业的吸引力；二是企业在产业中的相对竞争地位。 3. 竞争战略的选择应基于以下两点考虑：(1)选择有吸引力的、高潜在利润的产业。不同产业所具有的吸引力以及带来的持续盈利机会是不同的，企业选择一个朝阳产业，要比选择夕阳产业更有利于提高自己的获利能力。(2)在已选择的产业中确定自己的优势竞争地位。在一个产业中，不管它的吸引力以及提供的盈利机会如何，处于竞争优势地位的企业要比劣势企业具有较大的盈利可能性。而要正确选择有吸引力的产业以及给自己的竞争优势定位，必须对将要进入的一个或几个产业结构状况和竞争环境进行分析。 3波特的竞争战略理论的基本逻辑是：(1)产业结构是决定企业盈利能力的关键因素；(2)企业可以通过选择和执行一种基本战略影响产业中的五种作用力量(即产业结构)，以改善和加强企业的相对竞争地位，获取市场竞争优势(低成本或差异化)；(3)价值链活动是竞争优势的来源，企业可以通过价值链活动和价值链关系(包括一条价值链内的活动之间及两条或多条价值链之间的关系)的调整来实施其基本战略。

战略管理关联理论综述

战略管理关联理论综述本篇论文目录导航：【题目】钢材加工配送公司发展战略探究【第一章】钢材加工企业战略调整研究绪论【第二章】战略管理相关理论综述【第三章】首秦加工公司外部环境分析【第四章】首秦钢材加工企业内部状况探析【5.1 - 5.3】加工配送公司SWOT分析【5.4 - 5.6】首秦加工公司战略管理实施途径【第六章】首秦加工公司发展战略实施保障措施【结论/参考文献】钢材加工企业战略体系构建结论与参考文献第2 章战略管理相关理论综述 2.1 企业战略的含义及构成要素 2.1.1 企业战略的含义企业战略管理理论虽然经历了几十年的发展，但对于企业战略的理解并没有形成统一的观点，西方诸多着名学者提出了各自独具特色的定义。战略管理着名学者对企业战略的具体定义见表2-1:综合上述观点，可将企业战略定义为：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行系统的谋划，并依靠企业内部能力将谋划付诸实施，

同时进行控制的动态管理过程[32]. 2.1.2 企业战略的构成要素企业战略的构成要素是企业制定战略的基础，通过了解掌握构成要素的情况，企业才能从实际情况出发，制定合理的企业战略，才能使战略具有现实意义。通常来讲，其构成要素涵盖以下四大方面：（1）经营范围。经营范围的定义为：在商业活动中企业所从事的生产经营范畴。经营范围是一个企业与外部环境联系紧密与否、相互影响程度高低的具体反映，同时体现企业发展规划与其外部环境发生作用的要求。在明确使命后，企业综合考虑当前所在行业情况、所生产的产品以及具体的市场需求情况，最终确定自身的经营范围。企业确定其经营范围的途径有很多，可根据自身经营产品特点及其所含有的技术种类等等来确定自己最终的经营范围。此外，虽然企业初期可能只确定了某个经营范围，甚至规划在未来相当长的一段时间内不做变动，但随着市场环境的变化很少有企业一直坚守某个固定的经营范围，总体来说企业经营范围应是动态的。（2）资源配置。资源配置的定义为：在过去、当前、未来三个不同时段，企业对自身所拥有资源和技能进行分配的一种模式，也是其对企业资源运用水平的具体展现。资源配置的合理与否能够极大地影响企业自身目标的实现程度，是企业需提高重视的一种特殊能力。企业生产经营活动是以企业

公司企业发展战略咨询报告咨询管理企业战略经典资料

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金鼎公司企业发展战略咨询报告（1）：背景陈述金鼎街是一条布满了大公司和大部委的街道，按理说，应是一条日夜通明的星光大道。可是每当夜幕降临，华灯初上之时，伴随着上班一族的匆匆离去，这条街也逐渐空落下来。等到夜幕深垂的午夜时分，街道两旁一改白天的喧闹繁华，俨然变成了一座毫无生气的死城。金鼎街上有一家日本料理餐厅，取名为“津津”，不禁让人联想起津津乐道之美意，只是“津津”是如何“料理”顾客的呢？这里不但饭菜的味道差强人意，而且价钱更是贵得离谱。可就是这样一家餐厅却日日爆满，一个“饭点”翻几次台、换几拨客人是太平常的事情了。为什么？因为整条街只有这么一家“看上去很美”的餐厅，顾客没有选择。我们要谈的就是管理这条街的房地产商，不妨叫它金鼎公司好了。这是一个典型的国有企业，企业老总是政府官员出身，80年代下海经商，背靠强大的政府资源开发了几块黄金宝地，其中，最重要的就是掌握了垄断性资源——金鼎街。在这条街上，他们连续开发了好几座写字楼，虽然有些是典型的处女作——不但楼的外观土气，而且内部格局也并不科学，可是照样租售得火。 20年来，伴随着中国房地产业的迅速崛起，金鼎公司也于90年代末发展成为当地金融密集区首屈一指的房地产开发商。在面对房地产业内群雄纷纷涉足网络、高科技、文化、金融等行业，走上多元化经营道路时，金鼎公司也坐不住了，跟风似的创办了自己的生物、微电子企业等等，总之，是听说什么赚钱他们就做什么。结果几年下来，钱是砸进去不少，却始终没有预期的财源滚滚，这些产业反而倒都成了鸡肋，留着是累赘，扔了又可惜。另外，他们发家的主业房地产也逐渐显出后劲不足、“老本”不够的问题。金鼎街还是那条金鼎街，只是历史机遇过去了，单纯靠资源、凭关系发展的时代过去了。提出问题此时，金鼎公司希望管理咨询公司回答这一系列的问题： 1. 我们的核心优势在哪里？ 2. 形成什么样的核心竞争力才能使其房地产业务持续并迅速增长？ 3. 房地产主业是否应该向其它城区或城市扩张？ 4. 如何通过房地产核心业务树立起公司品牌，并将品牌效应向其它业务延伸？ 5. 金鼎公司目前的文化、金融、商业等众多多元化业务中并未发展建设成为另一可能的长期核心业务，是否应该选择一个“黑马”品种集中打造？ 6. 金鼎公司目前的几十个分公司应该如何整合，如何做加减法？