《第五项修炼：学习型组织的艺术与实务》
《第五项修炼：学习型组织的艺术与实务》《第五项修炼：学习型组织的艺术与实务》
作者：（美）彼得-圣吉
译者：郭进隆
推荐版本：上海三联书店，1994年版
1.导读领航
这是一本不同寻常的书，值得有心改变自己并进而改善周围世界的人一读再读。
书中指出，人类出现群体危机最根本的症结在于：人们片段而局部的思考方式及由其所产生的行动，最终造成了切割而破碎的世界。为此，作者提出了整体互动思考方式及五项修炼方法，为人类的未来指出了一条新路。其中第五项修炼即系统思考，始终专注于探究复杂问题更整体而持久的根本解决之道。
这是一本探讨个人及组织生命的书。它让我们看到个人及组织中几种潜藏着的巨大力量来源。掌握这些力量，个人的生命空间会变得很大，能成为一个全神
贯注于自己真正想做的事又兼顾生命中最重要事情的“学习者”，组织也因此脱胎换骨成为“学习组织”。
书中的五项修炼方法容纳了企业和组织发展中所遇到的最基本的几项内容，具有普遍的指导意义，是一套没有固定指导模式的管理模式，任何企业都可以借鉴应用五项修炼的方法发展出具有自身特色的企业文化模式和管理模式。如果中国有20%的企业接触这种方法并有2%的企业借鉴应用这套方法，中国经济将会产生积极的变化。
它不只是一本管理新论，更是古老智慧和最新管理科学的融合。它让我们回到人之所以为人的起点，重新建立自省的能力，这样才能在变局中泰然处之。
书中所探讨的问题不限于企业组织。小至家庭，大至全球的问题，都具有类似的组织学习障碍。系统思考、自我超越、共同愿景等基本修炼，对教师、公共行政人员、学生及为人父母者都有用。本书是为所有的学习者特别是那些对共同学习的艺术与实务感兴趣的人而写的。
2.作者背景及该书影响
彼得-圣吉，1947年生于芝加哥。1970年于斯坦福大学获得航空及太空工程
学士学位后，进入麻省理工史隆管理学院读研究生，旋即被佛睿斯特(JayForrester)教授的系统动力学整体动态搭配的管理新观念所吸引。1978年获得博士学位。
他和麻省理工学院的一群工作伙伴及企业界人士，孜孜不倦地致力于将系统动力学与组织学习、创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练游戏融合，发展出一种人类梦寐以求的组织蓝图----人们在其中得以由工作中得出生命的意义、实现共同愿望的“学习型组织”。
《第五项修炼》这部巨著便是他们研究成果的结晶。该书于1992年荣获世界企业学会最高荣誉的开拓者奖，以表彰其开拓管理新典范的卓越贡献。美国商业周刊也于同年推崇彼得?圣吉为当代最杰出的新管理大师之一。
彼得-圣吉的理想感召了一些大师级的前辈，以及一群有崇高理想的企业家们，他们成为“组织学习中心”的工作伙伴，共同为学习型组织的发展而努力，并朝建立全球性的组织学习中心网络之目标不断迈进。
彼得-圣吉的其他代表作还有《变革之舞：学习型组织持续发展面临的挑战》等。
3.内容梗概
本书分为五部，共22章。
第六章末尾所附的“系统基模”，是本书的精华所在。读者可以对照此章的系统法则，经常在自己工作上、生活上或周遭所发生的各种变化现象上，练习以这些基模来重新思考问题，一窥复杂系统的奥妙。
该书是一个在乱中超越混沌、走出杂乱、迎接新时代的指引。它指引人由看片段，到重新关照整体；由看事件，到看变化背后的结构；以及由静态的分析变因，到看见其间的互动，进而寻得一种动态的平衡。
4.主要内容分析与建议
（1）系统思考的艺术在于能够看清复杂而微妙的结构，并能掌握其中的关键
对“系统思考”，作者在书中是这样引出的：当乌云密布、天色昏暗，我们便知道快要下雨了。我们也知道在暴风雨过后，地面的流水将渗入好几英里以外的地下水中，明日天空又要放晴。这一切的事件虽有时空的差距，然而事实上它们都是息息相关，且每次运行的模式相同，每个环节都相互影响，这些影响通常
是隐匿而不易被察觉的。唯有对整体、而不是对任何单独部分深入地加以思考，你才能够了解暴风雨的系统。
其实，企业和人类其他活动，也是一种“系统”，也都受到细微且息息相关的行动所牵连，彼此影响着，这种影响往往要经年累月才完全展现出来。因此，就需要观察变化的全程，而非以静态方式或固定点的思考来指导行为。
作者指出，对于复杂的系统，系统思考的关键就在于看出“杠杆点”，亦即可引起结构重要而持久改善的点。一旦找到最佳的杠杆点，便能以小而专注的行动，创造出最大的力量。
理解杠杆原理对组织的决策有关键性的影响，但系统中的成员对杠杆点常是视而不见的。他们看不见自己行动背后的“结构”。于是，作者创造性地为我们设计了系统基模，其功能便是协助看出那些复杂结构，从而找出杠杆点。这对于处于险境逆流中挣扎求生的企业或其他组织活动而言，是一个再生的契机。这同时也可应用在教育上，教师就应该教会学生系统学习和思考。
下面仅对书中提出的“成长上限”这个系统基模做一些解释。
“成长上限”基模状况描述：一个会自我繁殖的环路，产生一段时期的加速
成长或扩展，然后成长开始慢下来（系统里的人常未觉察），终至停止成长，而且甚至可能开始加速衰败。
此种变化形态中的“快速减缓期”，是由一个（或数个）“增强环路”所产生。随后的“成长减缓期”，是在成长达到某种“限制”时，由“调节环路”所引起。这种限制可能是资源的限制，或内、外部对成长的一种反应。其“加速衰败期”（如果发生的话），则是由于“增强环路”反转过来运作，而使衰退加速，原来的成效愈来愈萎缩。
下面，我们再来看看书中提到的一个案例：60年代中期，美国一家电子公司--神奇科技公司自己造成的“市场限制”。
神奇科技公司曾以独特的高科技产品--新型电脑创业。它的产品在市场上有大量的需求，而且因为有足够的投资者，在财务上也高枕无忧。然而这家一开始以流星般速度成长的公司，到了第三年以后再也无法维持快速成长，最后终于因业务衰退而破产。
原因何在？经过对神奇科技公司问题的仔细分析和诊断，得知这个变化形态是“成长上限”的典型症状。
开始时，销售业绩实在太好了，以致于积欠交货的订单到了第二年便开始愈积愈多。甚至在持续扩大产能（更多的工厂、更多的轮班作业、更多先进的技术）的情形下，仍不能满足快速成长的市场需求；原先允诺顾客的交货期因此较原定时间延迟了许久。但是最高管理者却不以为然。
最高管理当局知道必须扩大产能。他们将制作业由一班制改为二班制，并借钱建造了一座新的工厂。为了确定成长可以继续，他们把收益的大部分直接投入行销，而且雇佣和训练了更多的销售人员，还采取了销售奖励、增加特别折扣和新的促销广告来推动行销。尽管他们做了很大的努力，第三年结束的时候，销售开始下跌。到了第四年，销售业绩下降到了危机的边缘。该公司在尚未认清病因之前，便垮下来了。
可见，神奇科技公司的管理者未能看清衰退的理由，关键在于他们未能看出这些现象背后所隐含的结构。
其实，神奇科技公司的命运应当是可以扭转的。事实上，神奇科技公司的故事证明了许多有经验管理者的直觉：尽一切可能坚持某些最关键性的标准是极为重要的。这些最重要的标准都是客户最关切的事情，例如产品品质、服务品质、
交货准时、信誉以及服务人员的友善与关心。
然而，管理者虽然经由丰富的经验与智慧累积出专业上直觉的洞察力，却常常苦于无法系统地解释自己的见解。类似这种科技神奇公司的系统结构，可将以上这些管理方面重要的直觉转换成一项明确的理论，它显示标准受到侵蚀和产能扩充过慢如何破坏整个企业的成长，其完整结构来自“成长上限”。
神奇科技公司背后的系统结构，说明许多复杂的状况--为什么许多迅速成长而高度成功的公司神秘地失败了。
当今在公共部门或私人企业中，大部分的领导者都会迷失在细节中，而忽略了重大问题背后整体的症结所在。
系统思考最大的好处，在于帮助我们在复杂的情况下，于各种可行的方法中，寻找有效的高杠杆解。即看穿复杂背后引发变化的结构。因此，系统思考绝非忽略复杂性，而是要把许多杂乱的片段结合成为前后一贯的“故事”，明白指出问题的症结，以及找出较持续有效的对策。
从这个案例中，我们可以明白：系统思考对这个复杂时代的无力感有振衰起弊的作用。它的启示同样适用于教育，正如卢梭在《爱弥尔》中所言：“教师的
艺术是：绝不要让学生把注意力放在那些无关紧要的琐碎的事情上，而要不断地使他接触他将来必须知道的重大关系，以便使他能够正确地判断人类社会中的善恶。”
应用建议一：要把眼光凝聚在长期焦点上。如果可能的话，完全摒除那种短期对策。除非短期对策只是用来换取时间，以寻求更妥善的长期解决方案。同时要把重点放在加强系统本身解决自己问题的能力上。
对于教师来说，要着眼于提高学生的思考和解决问题的能力的长远目标，而不仅仅追求高分数。或者把分数和其他赞赏作为激发学生学习兴趣、引导学生自主学习的一种手段。教育重在培养学生的自主性，让其学会系统学习。
应用建议二：教师要用系统的方法引导学生。比如，教师可以系统地引导学生利用过去的功课来帮助目前的功课，并利用目前的功课加深理解已经获得的知识。
（2）发展学习型组织，克服组织学习障碍
书中提到“大墙”的例子。在一个探讨第三世界营养不良问题的研习会上，来自各国著名的专家，尝试运用他们的专业知识，从各角度寻找全球饥饿的成因
模式。没过多久，其中一位专家开始叹气并摇头说：“我的天！我总是假设有人知道这个问题的答案。我本以为政客们知道该做什么事，只是为了政治上的考虑和贪念而拒绝去做。但是现在我明白没人知道答案。我们不知道，他们不知道，任何人都不知道。”
“大墙”深刻地揭露了一些在我们自己的思考中权威主义的根源。我们多数人是在权威的环境中成长的。在儿童时期，父母有答案；在学生时代，老师有答案；进入工作组织中，上司也必定有答案。人们内心深处已经被灌输“在上面”的人知道是怎么回事。这种心态使个人和组织的发展潜力受阻，同时减轻了组织学习的责任。
如何克服组织学习障碍？
书中提到类比元件的总裁史塔达所说的话：“在传统阶级组织中，高阶管理者思考，而基层人员在行动；在一个学习型组织中，每一个人的思考与行动都必须合为一体。”
传统的组织需要控制下属行为的管理系统；学习型组织则致力于改善思考的品质、加强反思与团体学习的能力，以及发展共同愿景和共同承担企业复杂课题
的能力。
平庸团体的内部，通常以下列两种方式之一来处理冲突：不是表面上看起来没有冲突存在，就是为极端的见解僵持不下。在一个表面呈现和谐的团体中，成员们相信，为了维持团体的完整，必须一致互相冲突的看法。他们认为，如果每个人都说出自己心中的想法，团体将会被不能调和的歧见弄得分崩离析。而在一个意见极端化的团体中，互相冲突的看法根深蒂固地存在于团体里；虽然每个人都知道其他人的立场是什么，但少有人愿意退让。
这就需要真正地开放。如“大墙”的经验所证实的，你明白自己的任何“答案”充其量不过是“近似值”，总还有改善的余地。你可能不断在磨练自己解决问题的理性能力，并在过程中将这项能力尽量发挥，而一直都知道还是不够。
但完全没有外来限制的“自由”，只是像空中楼阁般华而不实。真正的自由绝非摆脱束缚的自由，而是创造我们真正心之所向的自由。那是追求“自我超越”的人所找寻的自由，那是学习型组织的中心精神。因为开创型学习的动力，源自想要创造对人们有价值与意义的新事物的欲望。
人们应该学会交叉运用各项修炼：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、
团体学习，再加上系统思考，形成五项技术以克服组织学习障碍，开拓那一大片尚未被发掘的、个人与组织的成长空间。
对整个社会而言，这本书有助于引起大家对目前组织学习障碍的省思，并促进彼此间交换各种意见，进而开始思考，应该如何使我们的社会成为学习型的社会。
对教师而言，这本书有助于我们教师自身素质的提升，有助于带领学生进行真正的学习，发展教师和学习的能力。
应用建议一：教师引导学生进行小组讨论、交流学习。教师与学生也要互相学习。
应用建议二：教师要让学生对他们自己的学习行动有真正的责任感，这样学习的速度就快，效率也高。
5.对学校建设和发展的启迪
（1）教育上的系统动力学
系统动力学的使用范围正在逐渐扩展，在教育上也可以运用系统动力学。
对学校领导者来说，管理体制将决定学校的特质，而学校的特质将会塑造学
生以及未来社会的形貌。而与现代教育管理系统有关的每一个问题，都根源于分割的思想。系统动力学为有心为人类教育寻找一条新路的教育管理者提供初始架构。它植基于不断省思我们教师心灵深处的真正愿望，强调尊重学生个人愿景，并建立师、生、学校共有愿景；它植基于教师本有的创造性群体工作能力，而使教师集体、学生班集体远比个体更有智慧；它植基于教育工作者对人类系统概念化和对学生的真正了解的能力上；它植基于教育工作者着重对学生整体互动而非局部分析的思考方式的能力培养上。
（2）团体学习
学校领导者要善于带领教师团体共同学习。可以采取集体讨论的形式，百家争鸣，同时对优秀教师的教学经验进行研讨和推广学习。这样，有利于形成一个积极向上的教师团队，找到最佳的教育方法。
6.精彩语言辑录
（1）系统思考的艺术在于能够看清复杂而微妙的结构。事实上，以熟习系统思考作为管理修炼，其精义在于当其他人只能看到片片段段的事件而被迫不断做出反应之际，自己已经能看清全貌，并掌握其中关键。
（2）系统思考的关键在于看出“杠杆点”，亦即可引起结构重要而持久改善的点。一旦找到最佳的杠杆点，便能以小而专注的行动，创造出最大的力量。
（3）集体思维是一种过程，像是一个源源不断的水流，想法则像是浮在水流表面、而被冲上两岸的叶子，是那个思维过程所产生的结果。
（4）团体不断学习的一项可靠的指标，是看得到彼此想法之间的冲突。杰出团体内部的冲突，往往具有建设性。
（5）一群富才干的学习者，未必能够成为一个学习团体，好比一群有天分的运动员，未必能够成就一个杰出的运动队伍一样。在学习型团体中，人人都在学习如何共同学习。
（6）没有比“确信”更能扼杀开放。
（7）无法改变生存环境的无力感，或相信有某个人在某个地方遥控我们行动的想法，都会逐渐侵蚀学习的诱因；相反的，如果我们知道命运是操在自己的手中，我们就会努力不断地学习和应变。
（8）没有人控制，并不意谓没有控制存在。事实上，所有健康的组织体都有控制的流程，然而，它们是分散的流程，不是集中在任何一位权威决策者手上。
（9）在学习型组织中，需要学习的是宽容，因为犯错本身的惩罚已经足够了。