大润发在经营中的竞争战略与存在问题分析
大润发在经营中的竞争战略与存在问题分析大润发在经营过程中始终坚持实施以下竞争战略：
1,超大规模策略
只有将超市扩大规模，才能满足顾客的各种需求，避免顾客因挑选余地窄空手而回。大规模的销售，可以让大润发从大规模採购中享受优惠的价格折扣，从而降低成本。与其他商店相比，在利用雇员、设施和空间上，大润发这种巨型超市也更具优势，从而降低成本。另外，大润发的经营品种规模大繁多。有食品、食品材料、日用杂货等。大润发的低价格和品类繁多的商品，对顾客产生了巨大的吸引力，从而取得巨大成功。
大润发的大规模主要体现在：一是店堂面积大，南充家乐福店，占地面积达1.5万平方米。二是停车场大，大润发在停车场设置上坚持7000平方米的营业面积。三是收款台多。为了减少顾客时间，大润发每200平方米面积就设量一个出口收款台，保证了商场没有拥挤感。四是服务范围大，大润发为顾客提供了一揽子服务，走进大润发，除了能卖到满意的商品外，另外店内还提供银行存款，信用卡支付服务
二低廉价格策略
低价格一直是大润发赖以成功的一大法宝。大润发一直努力通过各种管道来控制、降低成本。大润发大规模的经营战略，使其能获得现代大商业的规模效应，这种规模效应又可以通过大规模、大批量的採购，享受数量折扣优惠转化为公司的低成本优势。大润发强大的规模还可以大大降低其配送成本。
大润发swot分析：S：自身优势分析
（1）品牌形象。
大润发在国内已经树立了低价、实惠、品质的良好形象。大润发的店内种类齐全，涵盖了生活家居各类商品。顺利的使人们实现了一站式购物。
新鲜: 将为淮南市民提供最新鲜蔬果产品，以最快的速度更新新上市的商品。
便宜: 采取全球联合采购优势,采购成本低于淮南所有超市，同时商品的种类与品质大大提高,真正做到你无我有,你有我优。
舒适: 为淮南市民带来宽敞明亮的购物环境,具现代感。
便利: 商品的种类、价位、品味最大程度迎合不同顾客需求,实现一站式购物需求。
（2）价格优势。
对于大卖场来说，价格形象往往是吸引顾客的最关键因素。价格形象有两个基本含义：第一，价格形象的载体是销售的商品；第二，价格形象必然是与竞争对手相比较的一个概念。如果方圆10公里只有你一家大卖场，自然不存在价格形象的问题。大润发非常聪明地避开了与家乐福等对手的正面竞争，而是选择与他们不同的商品以获得低价，那就是更加低端的产品。比如，同样是销售保暖内衣，假设家乐福在保暖内衣分类的价格带中，核心价格点是200元/套，大润发就可以选择其他一些品牌的产品，保持核心价格点在120元/套。那么，顾客会明显地感受到大润发的商品价格更低，而这让竞争对手却望尘莫及。在消费者心中有着良好的价格形象。
（3）雄厚的实力，行业先锋。
大润发是一家大型跨国台资零售企业，大润发超市全国分店数达99家，且2009年上半年的销售业绩已经超过了家乐福和沃尔玛，名副其实地成为零售企业的领头羊。
（4）优秀的服务品质。
在大润发，每位员工都知道“四个保证”：即服务满意保证，要保证自已的服务让每一位顾客都满意；购物满意保证，要保证每一位在大润发消费的顾客30天之内满意退换货；价格满意保证，要保证每日提供的一般商品是市场价最好的价格；环境舒适保证，要保证顾客在大润发购物舒心，无不方便感觉。
多条免费购物车全城到达,全城穿梭。大润发每进驻一个新的区域,都会根据整个城市的人群分布状况开通多条免费购物车,达到全城,乘载各个区域的消费人流。
基于电子商务网，大润发建立了客户服务系统，为有效的服务顾客提供了数据支持。任何顾客或门店一旦对商品或服务有所异议的投诉，都可及时反馈到大润发源通物流的客诉中心，会有专人给出答复和处理意见。通过高效快捷的客服系统，大大提高了大润发便利的服务品质，增进了大润发与顾客的关系。
（5）科学的管理战略。
连锁零售企业的供应链管理主要通过对供应商、零售商和门店信息的有效集成，使商品能以正确的数量、正确的时间、正确的状态供应给正确的地点，从而在满足服务要求的基础上实现整个系统成本的最小化。大润发正是采用了现代化的供应链管理思想，通过对信息流、物流、资金流的有效调控，把供应商、零售商、终端客户连成一个功能性整体进行协调管理，从而在竞争激烈的超级市场行业脱颖而出，成为行业的领跑者。
大润发以整体的角度出发，强调的不是片面的沟通而是整合。其将整个流通环节视为一个供应共同体，采用统一标准化流程与各利益成员协调合作的策略，同时以市场为导向、顾客需求为根本不断完善其供应链管理。
（6）通过集中配送、逆向物流方式，大大降低营运成本
一家成功的超级市场背后一定有一个高效的物流配送系统，同样大润发也是这样，作为大润发供应链管理中心的DC，它为企业的成功作出了极大的贡献。物流中心有一个电脑网络配送系统，分别与各店铺相连。电脑系统每天都会定期收到各个店铺发来的库存报告和要货报告，在得到门店的要货单并汇总后，物流计划部根据第二天的收货、配送任务制订物流计划。
1．线路计划：根据各线路上门店的订货数量和品种，做线路的调整，保证运输效率。
2．批次计划：根据总量和车辆人员情况设定加工和配送的批次，实现循环使用资源，提高效率；在批次计划中，将各线路分别分配到各批次中。
3．配货计划：根据批次计划，结合场地及物流设备的情况，做配货的安排。
4.仓储作业计划：根据具体的仓储进出货的工作要求，大润发制定了严格的工作流程，并严格执行该流程。（如图2）
做好配货计划后，就安排人员拣货，拣货根据汇总取货，汇总单标识从各个仓位取货的数量，取货数量为本批配货的总量，取货完成后系统预扣库存，被取商品从仓库仓间拉到待发区。在待发区配货检查人员根据各路线各门店配货数量对各门店进行配货，并检查总量是否正确，如不正确向上校核，如果商品的数量不足或其他原因造成门店的实配量小于应配量，检查人员通过手持终端调整实发数量，配货检验无误后使用手持终端确认配货数据。
商品分捡完成后，都堆放在待发库区，按正常的配送计划，这些商品在晚上送到各门店。在装车时按计划依路线门店顺序进行，同时抽样检查准确性。在货物装车的同时，系统能够自动算出包装物（周转箱）的各门店使用清单，装货人员也据此来核对差异。在发车之前，系统根据各车的配载情况出各运输的车辆随车商品清单，各门店的交接签收单和发货单。
商品到门店后，由于数量的高度准确性，在门店验货时只要清点总的包装数量，完成交接手续即可，一般一个门店的配送商品交接只需求5分钟。
除此之外，大润发也相当重视逆向物流的实施。通过把退货表现成为供应商评估的一部分，来引起供应商的重视，对合理范围内的退货做好妥善处理。通过与供应商协商，部分食品实现现场销毁，节约双方成本。并逐步实现门店有权作部分商品的退货处理。这样大润发大大提高了运营效率，减少了物流成本。
W：自身劣势分析
（1）缺乏持续的建立市场品牌效应，未进行有效的地区市场区域扩张，从而给了其他大型百货零售企业更多的市场竞争机会.。
（2）自身竞争优势不够高，与家乐福、沃尔玛相比，其内部管理结构有待改善。
（3）新进入淮南市场，很多市场信息及地方偏好掌握不够全面。
O: 外部优势分析
（1）政策优惠支持。
受到了淮南市委、市政府，高度重视，并得到了各大媒体的大力支持。大润发超市是淮南第3个进驻的国际性零售企业，它的到来，必将改变淮南商业格局，带动淮南地区的商业氛围。 (2)地理优势：地处汽车站附近，人流多，车辆进入方便
T：外部威胁
（1）淮南市目前零售超市众多，其中家乐福市占据主导地位，且很多消费者已经形成一定偏好习惯。
（3）新进入者需做大量广告宣传，树立地区品牌形象。
（4）初入驻淮南市，对淮南市地区特色及市场信息把握不够明确，相关策略的制定需在实践中不断改进。
大润发超市存在的问题：
（一）货价、商品陈列不科学, 购物环境不舒畅
店铺门口, 自行车停放混乱, 没有专门管理; 再一进门,首先映入眼帘的是一大堆商品堆放在收银台旁, 这不仅有损店容而且还妨碍顾客走路; 其次, 货架摆设太拥挤, 同种商品在货架上陈列过多, 减少了顾客选择的机会, 而且有些过期产品也无人更除; 最后, 电梯时好时坏, 给人一种不稳定的感觉
（二）大润发超市在制定商店策略和品类策略时存在一些误区：目标客户群定义不清或不知道该吸引什么样的购物群；策略不明确，易随竞争对手而改变。某零售商开店已4年多，人流充足，收银台不盛重负。当附近一间新店开张并开通了载客穿梭车时，他也忍不住开通了穿梭公共汽车。其实，该商店此时的策略不在于增加客流量，而在于如何提高客单价或忠诚度。品类策略不能很好的支持商店策略。某些知名零售商也会犯这样的错误。如，某商店希望吸引月收入2000元以上的购物群，实际上，该商店也做到了。但分析其卫生巾品类时，却发现它吸引了大量的1000元收入的人群。也就是说，商店费很多精力吸引来的中高收入群却不在该商店买卫生巾。原因是该商店卫生巾品类的产品选择，陈列，促销都倾向于低档的或不知名的品牌。
（三）安全与卫生隐患大：超市外在的表现就是失窃问题严重，尤其表现在每日人流高峰期、乡镇地区和逢年过节时期。由于近年来，公民的人权地位逐渐提高，超市也不断满足着人们的心理需求，如规定消费者购物时可随身携带小包、购买散装物品自由称重、可自带饮料进入超市等。但是盗窃问题日益严重，在超市丢东西司空见惯。同时食品质量方面暴露的问题更加突出。工商行政管理总局通过调查摸底与监督检查发现，全国共有经营食品超市有7.11万家，有3.12万家查出食品安全管理存在问题，有4001 家超市销售的食品质量存在问题。如果安全与质量问题得不到解决，将严重影响消费者的健康，同时中小型超市也因此给自己堵上生存与发展的道路。列如在红府超市买东西丢自行车，丢钱包司空见惯。所以中小型超市在发展的时候一定要解决安全与卫生问题。
总的来说，大润发还是大多数人购物的首选地。
它交通便利，商品齐全，价格公道，商誉良好，全国各地都有连锁超市。从它的身上我们可以看到许多成功的经验。与其他同类超市相比，大润发也存在着一些小的缺陷，因为超市占地面积少的缘故，每每当大润发客流量大时，超市空间就略显得狭窄，这也在一定程度上使顾客感觉到没有舒适的购物环境。而促销商品放置于超市入口处，也容易引起拥堵
供应链_大润发案例
大润发简介 大润发（RT-MART）是由台湾润泰集团于1997年创立的超市品牌，具体由大润发流通股份有限公司负责经营。截至2008年，大润发在中国大陆开设有10家店，年实现销售额335.67亿元，在2008年中国连锁百强榜上排名第七，在外资连锁零售企业中排名第二，仅次于家乐福。 中国连锁经营协会的年度统计数据显示：2008年，大润发101家门店共实现销售收入335.67亿元，店均年销售额3.32亿元；家乐福134家店共销售338.19亿元，店均年销售额2.52亿元。大润发以8000万元的优势，正式取代家乐福，成为单店销售额冠军。 T： A、大润发的供应链管理 1、管理理念 连锁零售企业的供应链管理主要通过对供应商、零售商和门店信息的有效集成，使商品能以正确的数量、正确的时间、正确的状态供应给正确的地点，从而在满足服务要求的基础上实现整个系统成本的最小化。大润发正是采用了现代化的供应链管理思想，通过对信息流、物流、资金流的有效调控，把供应商、零售商、终端客户连成一个功能性整体进行协调管理，从而在竞争激烈的超级市场行业脱颖而出，成为行业的领跑者。 2、发展轨迹 仓储超市 量贩店式超市 迅速开店扩张，大型化是竞争主轴 实现信息化供应链管理
3、大润发供应链运作流程 一、大润发自建DC （Distribution Center ），合理利用第三方物流； 二、建立共用的信息平台，实现链上成员的协同与合作 1、建立大润发供应商B2B 系统，负责管理供应商及信息共享； 2、为了提高整个供应链的运作水平，大润发建立了基于WEB 的信息互动平台，此信息平台和大润发的POS 系统相连，供应商可实时监控商品库存，顾客需策略求等，很好地与大润发达成了协同合作，真正做到高效运营的无缝管理隙供应链。 1．订单管理 （1）POS （Point of sales ）管理系统（单品管理） 将各种山品销售状况、及时回报库存、明列每位顾客的消费明细、发票管理、查询订进退货明细、完整的盘点清查单品库存，大润发使用这种系统极大地方便了终端作业，并在单品管理、销售管理、市场调查分析、物流管理等环节上提升了工作效率与有效监管，同时极大节省了相关工作的成本。（图1） （2）订单种类 订单种类设置全面细致，涵盖了大润发日常经营中所需的各类情况下的订单，将其订单管理标准化，并不失灵活性。具体种类如下： ①联合采购中心订单：适用于新产品、印花商品、高单价商品等由联合采购中心负责下单。 ②OPL （Order Proposal List ）订单：为降低人为操作疏忽致使工作效率 下降等问题，由电脑根据原先所设定安全库存量及厂商送货行程参数设定，当库存量达到安全库存量时由电脑自动产生订单提醒主管，待审核后发出。 ③日配订单（永续订单）：针对冷藏每天配送销售商品所使用的订单。
大润发物流配送模式
大润发物流配送模式 目录 一、大润发连锁超市简介 (1) 二、大润发物流配送中心介绍 (2) 三、大润发物流供应链管理 (3) 四、我们的观点与意见 (6) 一、大润发公司简介 大润发（RT-MART）是一家台湾的大型连锁量贩店，成立于1996年，由润泰集团总裁尹衍梁所创设。 随着中国改革开放的脚步，大润发开始进入大陆市场。1997年，大润发在大陆成立「上海大润发有限公司」，截止到2011年1月14日，大润发的最新门店数是150家。2008年，中国大润发营收335.46亿元人民币，年增率约31.04%，获利10.42亿人民币，年增38.9%。2009年，中国大润发营收为人民币404.3169亿元，单店业绩3.36亿，较去年同期成长20.5%。 2010年，营收人民币404亿元(约合新台币1854.5亿元)取代家乐福成为中国大陆零售百货业冠军。 最初大润发在大陆是模仿万客隆，以仓储模式经营。1998年7月，大润发在大陆的第一家店便开在地处工业区的上海闸北区，有着浓浓的万客隆批发仓库的影子。其后，大润发中国大陆区CEO黄明端在走访欧洲各国时，发现万客隆门可罗雀，而隔壁的家乐福却门庭若市，就一声令下，让原本供工商业采购的大润发仓储，变成一般消费者都可以进入的大卖场模式的大润发零售店。
二、大润发配送中心 （一）大润发超市配送中心概况 1、大润发超市配送中心基本情况 为满足各大区域连锁超市物流配送的需要，大润发在苏州投资建设了规划达 7万平方米的华东区物流配送中心，配送中心具有较高的技术含量。在以下三个方面表现突出： ①、仓储立体化。配送中心采用高层立体货架和拆零商品拣选货架相结合的仓储系统，大大的提高了仓储的空间利用率。在整托盘（或整箱）商品存货区，下两层为配货区，存放整箱出货、周转快的商品，上三层为储存区。在拆零商品配货区，在拆零货架上放置2500种已打开运输包装纸箱的商品，供拆零商品拣选用：上部货架作为拆零商品的库存区。 ②、装卸搬运机械化。采用前移式蓄电池叉车、电动搬运车、电动拣选车和托盘，实现般运作业机械化。 ③、拆零商品配货电子化。近年来，连锁超市对商品的“拆零”作业需求越来越强烈，配送中心拆零商品的配送作业采用电子标签拣选系统，使用电子标签设备。只要把门店的订单输入电脑，存放各种商品的相应货架的货位指示灯和品种显示器，立刻显示出需拣选商品在货架上的具体位置以及所需数量，作业人员便可以从货格里取出商品，放入拣货周转箱，然后按动按钮，货位指示灯和品种显示器熄灯，订单商品配齐后进入理货环节标签拣货系统自动引导拣货人员进行作业。
大润发超市企业文化
沈阳工学院企业文化报告 学院：经济与管理学院专业：工商管理 小组成员： 指导教师： 2014年01月03日
目录 1 企业简介 ....................................................................................................... VI 2 企业文化的概述 .......................................................................................... V II 2.1 企业文化的含义 ............................................................................... V II 2.2 企业文化的地位与作用 ................................................................... V II 2.3 企业文化的重要意义 ....................................................................... V II 3 大润发的组织结构 .................................................................................... VIII 3.1 组织架构介绍 ................................................................................. VIII 3.2 组织结构图 ..................................................................................... VIII 4 企业文化 ........................................................................................................ X 5 总结 .......................................................................................................... XIII
大润发物流配送分析
大润发物流配送分析 目录 1.大润发超市及其物流配送现状 2.大润发超市物流配送存在的问题分析 2.1物流配送管理观念落后 2.2与供应商的合作机制失效 2.3商品配送未形成规模，统一配送效率低 2.4配送设施技术落后 2.5物流信息系统落后 3.改进措施和方案 3.1提高对物流管理的认识 3.2加强与供应商的战略合作 3.3确定合适的物流配送模式 3.4更新配送设施 3.5提高企业物流信息化水平 4.参考文献 现阶段，连锁零售业正在我国商业流通领域扮演越来越重要的角色。连锁零售业经营效率的高低在很大程度上取决于其产品物流配送效率的高低。大润发超市是国内比较大型的连锁超市之一，随着企业发展的需要，大润发超市已建立了配送中心，形成了物流体系。除此之外，大润发超市近几年快速发展中不可避免地存在一些问题，如配送
规模小、统一配送率不高、现行的配送方式相对落后、设备设施落后，功能不全、物流配送信息系统建设落后，这些都给企业的配送发展造成了巨大障碍。下面就综述的角度具体分析一下大润发超市，以及物流配送存在的问题和解决对策。 1．大润发超市及其物流配送现状 大润发超市是由台湾润泰集团于1997年创立的超市品牌，具体由大润发流通事业股份有限公司负责经营。截至2008年，大润发在中国大陆开设有101家店，年实现销售额335.67亿元，在2008年中国连锁百强榜上排名第七，在外资连锁零售企业中排名第二，仅次于家乐福。 但与沃尔玛、家乐福等外资零售企业各下属门店遵循统一的标准不同，为贴近市场，大润发的经营模式介于美式中央集权体系和欧式以门店为主的模式之间，采取“均权制度”。该集权的由总部集权，该由门店做主的由门店拍板。例如商品价格、集中采购由总部集权，但又保持相对的弹性，如若竞争对手出现低价，各店总有权自己更改价格，快速决策。 为满足各大区域连锁超市物流配送的需要，大润发在苏州投资建设了规划达7万平方米的华东物流配送中心，配送中心具有较高的技术含量。 在以下三个方面表现突出。 第一、仓储立体化。配送中心采用高层立体货架和拆零商品拣选货架组合的仓储系统大大提高了仓储的空间利用率。在整托盘商品存货区，
大润发调查报告
华南农业大学继续教育学院城镇经济调查报告 关于大润发超市的调查报告 姓名： 专业名称：财务会计与审计 专业层次：专科 准考证号： 主考学校：华南农业大学 辅导教学点： 指导教师： 论文提交日期：年月号 论文答辩日期：
摘要 随着市场经济的发展及人民生活水平的提高，消费水平也大大的改善。超市作为零售业的一种，竞争之激烈，市场诚信问题成为了人们关注的焦点。诚信，是中华民族的传统美德。它做为一个经营理念、一条市场潜规则在当今超市竞争日益白热化的经营环境中，一定具有其特有的作用，因而本篇选定一家佳华超市对其诚信度做调查报告。 报告首先简述本次社会调研过程，初步了解该超市的营运情况、提供大润发超市的修正意见、发掘该超市的活动推行点。 其次了解该超市的背景，人们对该超市诚信的满意度，掌握该超市的诚信度现状及历史发展历程。对这次社会调查结果进行相应的分析，简述存在着不足之处的问题，采取了应对之策的方法，发现消费者对该超市的诚信度是满意的，商家也因此得了信誉和效益的双赢。 最后作为一个消费者，对该超市经营的意见及建议作出结论。 关键词：大润发超市诚信双赢市场经营体制
目录 第一部分序言 一调查目的 二调查地点 三调查时间 四调查人员 第二部分调查的主要内容 一调查项目背景 二商圈分析 三店面分析 四工作人员管理 第三部分对大润发超市经营的建议及结论 第一部分序言 超市自出现以来，由于拥有商品齐全，保证质量，售后服务好，便利等优点，所以受到人民大众的喜爱。而超市规模大，范围广，因
此作为一个消费者，需要了解该超市的优点。事无巨细，店内的每一样商品都需要经过心如密网，对商品、店面进行直接或间接地调查。那么，作为一个品味级的消费者，又是如何进行很好挑选的？因此在八月上旬我专程前往我所住地区的大润发超市通过观察法和访谈法进行调研，了解大润发超市里的商品、工作人员、店面等方面是怎样达到的，了解其长处，亦了解其不足的地方，并提出可行性意见。一调研目的：掌握大润发营运情况、提供大润发超市的修正意 见、发掘大润发市场活动推点 二调研地点：广东省佛山市三水区大润发超市 三调研时间： 四调研人员： 第二部分调研的主要内容 一、调查项目背景 历史沿革 大润发流通事业股份有限公司由润泰集团于1956年在台湾投资成立，以最直接、最生活化的方式为消费者服务，网罗优秀的经营管理人才，运用电脑化营运系统，快速地在台湾展店，目前在全台已成立了约25个服务据点，为顾客
大润发 企业文化
大润发 : 企业文化 企业文化 1. 公司使命：提供顾客新鲜、便宜、舒适、便利，且一次 购足的优质购物环境，成为社区的好邻居，及值得消费者信赖的采购代表。 2.公司定位：会员制的国际连锁平价购物广场。 3. 服务态度：欢迎、微笑、协助、谢谢。 4. 团队精神：服务支援、可以讨论、互相学习、具反省力。 5. 组织气候：心怀感激、面带微笑、处处掌声、欢 乐团队。 6. 我们的诉求：新鲜、便宜、舒适、便利。 7. 我们的目标：顾客满意。 8. 工作态度：欢喜做、甘愿受。 9. 我们的职责：增进顾客购物愉快。 10. 大润发做人原则：同仁--兄弟姐妹的关系顾客—老 板的关系、厂商—合作伙伴的关系官员、记者—朋友的关系。
11. 润泰集团的基本理念：润泽社会、泰安民生、以人 为本、以客为尊 12. 大润发公司基本理念：诚信务实、服务支援、顾 客满意、参与管理、共同成长、利润分享 13. 大润发公司管理理念：公平清楚、以身作则、数字 为纲、绩效为纪 14. 大润发的价值观：照顾同仁、服务顾客、精益求精。 15. 公司愿景：成为最受顾客喜爱、信赖，员工引以为 傲及国际一流零售业者 16. 导购同仁四不准守则：绝不说不知道、绝不过渡推 销自已的产品、绝不低毁其它产品、绝不擅自移动或扩大自己的商品陈列面。 17. 企业文化：诚实、热忱、创新、团队。 18. 大润发的商业政策：把愈来愈多的优质商品，以愈 来俞低的价格，销售给愈来愈多的顾客。 19. 大润发的价格政策：EDLP+满意保证（EDLP即天天低 价；EveryDay Low Price,商品价格天天是<=市场最低价格）
大润发心得
观摩大润发心得 为了提升金正广场的经营管理，更好的为消费者创造良好的购物坏境，周总组织我们管理人员和员工到“大润发”观摩学习，总的来说，对我的工作受益匪浅，使我进一步开阔了视野，有了不少的收获，找到了自身的差距，为我能够更好的开展工作做了有力的铺垫。此次参观学习，真可谓感受颇多。拙笔写下几点感想： 1、初进大润发，宽敞明亮的卖场，简单的购物动线，清楚的卖场标示，而且还有便利的停车空间，干净舒适且具现代感的购物环境，还有一楼贴近流行时尚的购物空间规划，以融入消费者生活为目标，让顾客在购物之余享受多元的休闲时光。超市内部商品的排列相当整齐有序，过道宽敞明显，让顾客有继续往里逛的欲望，而且服务态度很好。整个卖场里无论是理货员还是导购员，都是耐心细心详细的回答顾客对所有关于购物问题的咨询。 2、大润发超市用商品本身来展示自己的形象，让商品自己来向顾客发射“电波”，引诱顾客购买，这一点在大润发做得尤其到位，这使得它的陈列风格近似于百货店的风格，只要你的视线不移向天花板，平视俯视或者略微的仰视，目光所及都是让你极度赏心悦目的。墙上空白处柱子空白处在一般的卖场都是供应商的产品宣传图片，而在大润发则是消费者的消费文化展示，是在消费商品时顾客的体验和
神情的诱导性图片，很显然这样的图片对于引诱消费者的购物欲望还是比较自然的，它少了一份王婆卖瓜式的循循善诱，却多了一份对消费者体验的认同、对消费者内在需求的一份真正的关怀，所以这种宣传背景应该是更人性化的。 在肉品区、熟食区、面制品区，在操作间的上部，都用大块的KT板图片来渲染商品的色、型、质感等，勾引顾客垂涎欲滴；而且食品给人一种安全感，操作间一尘不染，顾客可以将工作人员食品加工过程一览无余。在红酒区的酒文化渲染，在鱼干腊肉区域让鱼干香味和腊肉香味自己说话招惹顾客，在生鲜区域尽可能突出农庄、绿色、有机、新鲜卫生等卖点，在鞋区域，一双双普普通通的鞋子可以展示得那样千姿百态各具个性，而音像图书区域的布局则丝毫不逊色于那些大书城，体育用品、糖果、奶粉的陈列都让人留下深刻的印象，大润发在商场布局和陈列细节上的追求是我所见过的国内大卖场中最严谨的，比如，一个最简单的细节，货架的最上方见不到一个牛皮纸箱子，全部是商品内包装展示或者是那些外包装本身就色彩丰富才会保留外包装。让商品本身来说话，是我在大润发见到的最深刻的体会，也是他们做得最精致的地方。 3、商品的标识醒目，如货牌价让人一目了然，让顾客能一一清楚的对应商品，避免产生看错货牌的误会而引起不必要的矛盾。其货牌的明显主要表现在起条形码、价格、产地都清楚的在货牌上体现，另外货牌的颜色搭配也比较合理，卖场里有各种温馨提示及购物指南，让人看起来特别清晰、舒适而且能够让顾客无论在那个区域都知
大型超市 大润发 沃尔玛物流管理信息系统总体规划报告
大型超市物流管理信息系统总体规划报告（大润发 沃尔玛） 一、总体规划目标 沃尔玛自建立以来，通过先进的物流管理系统节约了大量的成本，使的商品能够质优价廉吸引顾客。如今，沃尔玛连锁已经遍布全球。沃尔玛是很典型的成功案例，也是在物流系统开发方面做的比较好的企业之一。随着国际化进程的加快和全球化企业间的合作，物流在企业中的作用变的越来越大，物流在商品中的成本的比例也变的越来越大。为了解决这一问题，本系统的开发便至关重要了。物流系统的开发不仅可以节约成本，而且可以提高工作效率。高效的物流管理系统，可以使商品存量大大降低，资金周转速度加快，经营成本因此也就自然降低。高效的物流管理系统使沃尔玛的销售、订货、配送保持同步，实现一体化管理。另外，管理系统的开发，可以使公司及时了解商品市场的变化，帮助公司调整战略部署，最终使企业立于不败之地。 二、总体规划方针 通过建立高效的物流管理系统，使销售、订货、配送保持同步，实现一体化管理。将计算机与人工相结合，提高了工作效率，大大减少了公司的成本，增加了利润收入，使公司获得了更大的利益。 三、系统规划调查 四. 企业系统分析 1.U/C 矩阵 人事部 采购部 规划组 财务部 供销部 仓库中心 维修部 统计组 购物组 人员规划 成本组 会计组 薪酬管理 供给组 调动组 入库管理 出库管理 库内维修 库外维修 人员调动 经理
计划 财务 商品 商品库存 工 作 令 设备负荷 客户 销售区域 订货 成本 职工 经营计划 经营计划 C U U 财务规则 U U U U U 仓库管理 库存控制 C U 调度 U C U 销售 销售区域管理 U C U 销售 U U C U 订货服务 U U C 发运 U U U 财会 会计 U U 成本会计 U C 人事 人员计划 C 人员招聘考核 U 2.子系统结构图 五.实施计划 阶段 人数 时间（月） 起止时间 可行性研究 25 6 2004-01-01~2004-07-01 系统分析 16 10 2004-07-01~2005-05-01 库存管理子系统 输 入 模 块 库存处理模块 修 改 模 块 查 询 模 块 数 据 类 功 能
比较苏果、大润发、华润、沃尔玛在中国的发展情况及其采购模式
比较苏果、大润发、华润、沃尔玛在中国的发展情况及其采购模式? 沃尔玛 1.在华发展情况： 沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店，经过十年的发展，目前已经在包括深圳、东莞、昆明、大连、汕头、福州、沈阳、厦门、哈尔滨、长春、长沙、北京、南昌、济南、青岛、天津、南京、南宁、贵阳、武汉、太原、重庆、上海、晋江、玉溪、芜湖、潍坊、岳阳、烟台、金华、嘉兴、漳州、成都、无锡、宁波和衢州36个城市开设了73家商场，包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社区店三种业态，其中沃尔玛购物广场68家、山姆会员商店3家，社区店2家。沃尔玛至今在华的总投资额达17亿元人民币，创造了超过36,000个就业机会。作为一个出色的企业公民，沃尔玛自进入中国就积极开展社区服务和慈善公益活动，十年累计向各种慈善公益事业捐献了超过 2,550万元的物品和资金。 与在世界其它地方一样，沃尔玛在中国始终坚持公司的优良传统，即专注于开好每一家店，服务于每一位顾客。始终为顾客提供优质廉价、品种齐全的商品和友善的服务。沃尔玛在中国每开设一家商场，均会为当地引入先进的零售技术及创新的零售观念。在激发竞争的同时，帮助提高当地零售业的经营水平和服务质量，从而促进当地经济的共同繁荣。 2.采购模式 沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，提供更多的就业机会，支持当地制造业，促进当地经济的发展。目前，沃尔玛中国销售的产品中本地产品达到95%以上，与近2万家供应商建立了合作关系。沃尔玛一贯视供应商为合作伙伴，与供应商共同发展。2006年8月，在上海商情及快速消费品研究中心组织的《2006年度供应商满意度调查报告》中，沃尔玛问鼎多项满意度指数，被供应商评为“满意的连锁企业”。此外，沃尔玛每年直接采购中国商品出口金额约为90亿美元，估计间接采购金额也超过90亿美元。在商品选择上进行品类精选，选择全国性知名品牌或国际品牌，实行集中化采购能够更大程度地利用采购规模经济。沃尔玛采取了营采分离的方式。在与合作者的谈判失败后移师广东的深圳。沃尔玛失去了中国最大的一个城市市场，而且是从中国的地域位置上最容易进行中路突破(长江走廊)，两翼齐飞(南下北上)商业战略要地。沃尔玛最初多选择的城郊结合部往往不靠近大的居民区，公共交通还不够方便，限制了来店的客流量。由于店铺数量不够多，沃尔玛仅在深圳、天津设有两个物流配送中心，沃尔玛的核心竞争力之一：灵活高效的物流配送系统就无法发挥，这极大地限制了沃尔玛的盈利速度，沃尔玛只能选择在某一个地区进行深耕，比如深圳，沃尔玛到目前为止已开设了10家店铺。 家乐福 1.在华发展情况 家乐福于1995年进入中国后，采用国际先进的超市管理模式，致力于为社会各界提供价廉物美的商品和优质的服务，受到广大消费者的青睐和肯定，其“开心购物家乐福”、“一站式购物”等理念已经深入人心。如今，家乐福已成功地进入了中国的25个城市，在北至哈尔滨、南至深圳、西至乌鲁木齐、东至上海的
大润发超市现状分析
大润发超市的经营模式 摘要：由于中国传统文化的影响，中国的消费者形成了一种适应自己的零售模式：一个面积巨大的商场，商场的商品不需要讲究的包装，可以提供大量低价，丰富的商品。大润发用大型超市中的主力业态――大卖场进入中国是极为正确的。这种以天天平价为价格形象的廉价量贩店非常适合中国。/ view-5930627.ht 关键词：大润发经营现状本土化策略 引言 超级市场可谓是一个新兴而又传统的企业形式，在中国市场内，超级市场从出现到发展壮大，也就短短几年的时间。如今在全国各大中城市，超级市场随处可见。如何在众多超级市场中脱颖而出，大润发超市有独到的管理方法和创新意识。据报道，济南大润发超市的营业额有望超过台湾大润发，成为中国内地最有实力的超市市场之一。大润发超市在提高商店声誉形象，加强店内商品管理水平，改善购物环境等方面都有独到见解。 1.大润发的发展历程及现状 1.1在内地的发展历程及现状 最初大润发在大陆是模仿万客隆，以仓储模式经营。1998年7月，大润发在大陆的第一家店便开在地处工业区的上海闸北区，有着浓浓的万客隆批发仓库的影子。其后，大润发中国大陆区CEO黄明端在走访欧洲各国时，发现万客隆门可罗雀，而隔壁的家乐福却门庭若市，就一声令下，让原本供工商业采购的大润发仓储，变成一般消费者都可以进入的大卖场模式的大润发零售店。 现在，在大陆大润发分为6个区，华东区、华北区、华南区、华中区、东北
区和西北区。与家乐福、沃尔玛门店投资主要集中于重点城市不同，大润发除了看到大城市的潜力，更看到许多二、三线城市也需要大卖场的现实需求，因此开店不局限在大城市，开始到更多的地级、县级城市去攻城略地。 此外，大润发中国大陆区CEO黄明端表示，从年起2009年起，大润发将以倍数增长的速度在内地布局。到2010年5月份大润发已经在中国大陆开了120家门店，5月华北区又有2家门店开业，背景和天津二店（秦汉明，2013）[1]。 各地的差异化也是大润发初进入大陆市场以后所遇到的突出问题。由于大陆地域广袤，各地的消费者在具体需求上也存在差异，比如仍以切肉为例，东北消费者切肉要切大块，而广东的消费者就多希望切成片。为此，大润发将大陆市场分为华东、华北、华中、华南与东北五大区，每个区设有业务总经理，每个区域都有针对本区域的市场策略，尽可能实行彻底的本土化。 在内部的管理上，大润发注重对细节的控制。如对货品损耗率的控制，大润发通过把损耗率与员工的奖金挂钩，每个门店发放奖金前，总部会检视该门店的损耗率与目标值的差距，来判断加发奖金或扣奖金。有了奖金的约束，员工开始彼此监督有无偷吃食物或偷喝饮料。通过制度设计，大润发将损耗率控制在千分之二至千分之三，远低于同业的千分之十，而这每年就可节省一大笔无谓的开支。此外，大润发还开发各分店业绩即时查询系统，这套分店业绩实时查询系统，是大润发的秘密武器，也是大润发将管理落实到每一个细节的神经中枢。相对于许多量贩店的每日结算系统，大润发做到实时数字管理，永远处于上紧发条的状态。“低价”是大卖场的核心价值，为了实时达到真正的低价，大润发每家门店都配备六七人的市调小组，每天抽出一千名顾客常购品项，针对门市方圆五公里内的竞争对手做市场调查。产品一变价，计算机系统就会自动更新该产品的毛利率，
华润苏果的成功案例的分析
“华润苏果”的成功 案例：华润苏果有限公司成立于1996年7月18日。其前身是江苏省果品食杂总公司下属的果品科。苏果超市是江苏最大的连锁超市企业，在全国连锁企业当中已连续11年位列前十强，全国快速消费品零售企业前四强。2010年，苏果实现销售规模368亿元，网点覆盖江苏、安徽、山东、湖北、河北、河南等六个省份（2011年将拓展至江西），网点总数1905家。据专业评审机构的测定，苏果品牌价值达60.34亿元。 苏果一直坚持业态组合、低成本扩张、开拓农村市场、区域集中发展、直营加盟双轮驱动等五大战略，使企业取得了超常规发展，走出了一条具有自身特点、符合当地实际的民族连锁商业发展之路。同时，积极创新业态、创新营销、创新管理、创新激励，弘扬企业文化，使企业发展呈现出蓬勃生机和无限活力。苏果长期致力于农村市场开拓，60%的网点开设在县及县以下农村，50%的销售来自农村市场。苏果的做法和经验得到了党和政府高度评价。国务院总理温家宝同志对苏果发展先后三次作出重要批示,两度亲临苏果视察指导 目前，在全国各地的大中小型城市，都有至少一家“华润苏果”超级大卖场，经营规模大，顾客数量多，每天的人流量也是极大的。而且虽然其总部在南京，但是，全国各地已经有不少其分公司设点和数不清的分店。“华润苏果”俨然成为了无数百姓心中的一个可以成为成功典范的超级大卖场。
分析：在中国有无数的大卖场，例如法国著名品牌“家乐福”，台湾著名品牌“大润发”……但是，在中国真正做得长久、做得能被大家普遍接受的超市，并没有多少，甚至有些只是昙花一现而已。所以，面对“华润苏果”所获得的巨大成功，我对其的成功进行了一系列的分析。 一、科学管理。 科学管理理论着重研究如何提高单个工人的生产率，但对于“华 它鼓励员工在工作时多关注顾客，一旦看到有需要或有困惑的顾客，立马上前提供帮助；但不是像其他超市一样，一见到顾客就黏在顾客的身边，使顾客产生厌烦的情绪从而导致顾客流量的逐渐减少。“华润苏果”的这种做法既提供了顾客的个人空间，又推销了自己的商品， 二、管理道德和企业社会责任。 合乎道德的管理不仅把遵守道德规范视为组织获取利益的一种手段，而且更把其视为组织的一项责任；合乎道德的管理不仅从组织
大润发经营理念 企业文化
大润发经营理念、企业文化 大润发成立的目的是带来顾客和员工的幸福和快乐． 幸福：经由我们的努力，降低了顾客的经常性支出，使顾客，员工的生活水平 得到不断改善． 快乐：合理的工作环境和氛围，具有良好的工作气候，公平的晋升机会及学习 环境． 公司使命：提供顾客新鲜，便宜，舒适，便利，且一次够足的优质购物环境， 成为社区的好邻居，及值得消费者信赖的采购代表． 公司愿景成为最受顾客喜爱，信赖，员工引以为傲的国际一流零售业者． 公司定位：会员制的国际连锁平价购物广场． ＦＤＳFashion Discount Store 时尚的折扣的商店 商业政策：ＥＤＬＰ－－－Everyday Low Price 天天便宜，满意保证． 天天便宜，商品价格天天是市场最低价（低于或等于市场价格） 满意保证，品质有保证，售后有服务，买贵退差价，无条件退换货． 价格政策：把愈来愈多的优质商品，以愈来愈低的价格，销售给愈来愈多的顾客．大润发的四个坚持：品质，价格，服务，效率． 润泰集团经营理念：润泽社会，泰安民生，以人为本，以客为尊． 大润发基本理念： 诚信务实，服务支援，顾客满意；参与管理，共同成长，利润分享． 大润发公司管理理念 公平清楚，以身作则，数字为纲，绩效为纪．
零售业管理：细节管理 竞争力的含义：细节的被执行 大润发做人原则： 同仁---兄弟姐妹顾客---老板厂商---合作伙伴官员/记者---朋友 大润发做事原则：今日事，今日毕。 顾客的需求； 物美价廉，品项齐全，便利有保证 营运方式：营采分离，团队合作 零售行业两个重要概念：了解顾客的需求并让顾客满意。 公司愿景的两大精神：创造一个值得信耐的卖场，员工引以为傲的公司企业存在的理由：所提供的商品和服务，满足了顾客的需求。 服务的内涵和目的： 内涵：售前，售中，，售后服务 目的：培养一群忠诚的顾客 商品的广度和深度： 广度：顾客的需求 深度：顾客对商品的选择。 公司最重要的宿求：一站式购物 大超市的五大宿求： 新鲜的品质，超低售价，一次购足，自选式购物，免费停车。 零售行业是怎么样的行业？
浅谈大润发营销策略
大润发连锁超市营销策略分析 近些年来，连锁超市得到了很好的发展，一大批优秀的连锁零售企业在市场上占据着越来越重要的地位。大润发作为一家成功的大型连锁零售企业，其营销策略成功之处在于其选择了适销对路的商品，根据顾客特点、企业特色、竞争对手状况，制定出合理的产品策略、价格策略以及服务策略;建立行之有效的客户管理系统，树立起“商品群优化组合”的经营理念，根据消费者的不同需求，打破商品的原来分类，组合成有创意有特色的商品群。同时，大润发超市还可根据自身的特点，所在区域的消费者情况，尝试一些新的营销策略诸如产品策略、渠道策略、促销策略等，使之更好更快发展。 (一)产品策略分析 产品是市场营销组合中最重要也是最基本的因素。适销对路的商品是企业经营成败的基础，大润发根据顾客特点、企业特色、竞争对手状况，综合产品，价格，促销，分销渠道等因素，主要针对产品的形式层采用适当的产品策略，如确保产品的质量和新鲜度，及创立自主品牌“大拇指”，采用商品群优化组合策略等，保证其长远发展，成为一家成功的大型连锁零售企业， 1、商品质量高，种类丰富 大润发提供数以万计的商品种类，包括生鲜食品、生活杂货、五金百货、电器及服饰五大类，提供消费者「一次购足」的便利。所有商品皆由专业采购经理人，从商品种类、品质、价格及货源稳定…购物场面等各方面，一一为消费者把关，使全省各分店随时供应最齐全、最新鲜、最便宜的商品。 2、拥有自有品牌“大拇指”。 目前大润发自营商品是以诉求市场最低价的“大拇指”商品，品项有2000多种，一般比知名品牌要便宜40%左右，即使和卖场同等级其他品牌最低价产品相较，也要便宜一成。而对于一部分新推出的大润发商品则不打最低价，而是保证与知名品牌相同的商品质量，但比知名品牌便宜15%以上。拥有自有品牌的策略有利于增强大润发连锁超市的综合竞争力，提高超市利润和知名度。 3、商品群优化组合 在商品陈列方面，大润发也可以有所创新，树立起“商品群优化组合”的经营理念，根据消费者的不同需求，打破商品的原来分类，组合成有创意有特色的商品群。比如，在夏季可组合防晒防暑的商品群，另辟一个区域设立专柜销售，在冬季可组合滋补品的商品群、火锅汤料底料辅料商品群，这些特色化的商品群能够给许多顾客带来方便和实惠。在班车服务方面，也可以改变原来固定时间，固定线路的做法，根据顾客情况作一些相应的调整。 (二)价格策略分析 价格策略上大润发长期采用低价格策略，除此之外还采用心理定价策略，如
大润发物流配送分析
大润发物流配送分析 Coca-cola standardization office【ZZ5AB-ZZSYT-ZZ2C-ZZ682T-ZZT18】
大润发物流配送分析目录 1.大润发超市及其物流配送现状 2.大润发超市物流配送存在的问题分析 物流配送管理观念落后 与供应商的合作机制失效 商品配送未形成规模，统一配送效率低 配送设施技术落后 物流信息系统落后 3.改进措施和方案 提高对物流管理的认识 加强与供应商的战略合作 确定合适的物流配送模式 更新配送设施 提高企业物流信息化水平 4.参考文献 现阶段，连锁零售业正在我国商业流通领域扮演越来越重要的角色。连锁零售业经营效率的高低在很大程度上取决于其产品物流配送效率的高低。大润发超市是国内比较大型的连锁超市之一，随着企业发展的需要，大润发超市已建立了配送中心，形成了物流体系。除此之外，大润发超市近几年快速发展中不可避免地存在一些问题，如配送规模小、统一配送率不
高、现行的配送方式相对落后、设备设施落后，功能不全、物流配送信息系统建设落后，这些都给企业的配送发展造成了巨大障碍。下面就综述的角度具体分析一下大润发超市，以及物流配送存在的问题和解决对策。1．大润发超市及其物流配送现状 大润发超市是由台湾润泰集团于1997年创立的超市品牌，具体由大润发流通事业股份有限公司负责经营。截至2008年，大润发在中国大陆开设有101家店，年实现销售额亿元，在2008年中国连锁百强榜上排名第七，在外资连锁零售企业中排名第二，仅次于家乐福。 但与沃尔玛、家乐福等外资零售企业各下属门店遵循统一的标准不同，为贴近市场，大润发的经营模式介于美式中央集权体系和欧式以门店为主的模式之间，采取“均权制度”。该集权的由总部集权，该由门店做主的由门店拍板。例如商品价格、集中采购由总部集权，但又保持相对的弹性，如若竞争对手出现低价，各店总有权自己更改价格，快速决策。 为满足各大区域连锁超市物流配送的需要，大润发在苏州投资建设了规划达7万平方米的华东物流配送中心，配送中心具有较高的技术含量。 在以下三个方面表现突出。 第一、仓储立体化。配送中心采用高层立体货架和拆零商品拣选货架组合的仓储系统大大提高了仓储的空间利用率。在整托盘商品存货区，下两层为配货区，存放整箱出货、周转快的商品。上三层为储存区。在拆零商品配货区，在拆零货架上放置2500种已打开运输包装的商品。供拆零商品拣选用：上部货架作为拆零商品的库存区。
大润发企业文化
大润发成立的目的是带来顾客和员工的幸福和快乐．幸福：经由我们的努力，降低了顾客的经常性支出，使顾客，员工的生活水平得到不断改善．快乐：合理的工作环境和氛围，具有良好的工作气候，公平的晋升机会及学习环境．公司使命：提供顾客新鲜，便宜，舒适，便利，且一次够足的优质购物环境，成为社区的好邻居，及值得消费者信赖的采购代表．公司愿景成为最受顾客喜爱，信赖，员工引以为傲的国际一流零售业者．
公司定位：会员制的国际连锁平价购物广场． ＦＤＳF a s h i o n D i s c o u n t S t o r e 时尚的折扣的商店 商业政策：ＥＤＬＰ－－－E v e r y d a y L o w P r i c e 天天便宜，满意保证．天天便宜，商品价格天天是市场最低价（低于或等于市场价格）满意保证，品质有保证，售后有服务，买贵退差价，无条件退换货． 价格政策：把愈来愈多的优质商品，以愈来愈低的价格，销售给愈来愈多的顾客．大润发的四个坚持：品质，价格，服务，效率．
润泰集团经营理念：润泽社会，泰安民生，以人为本，以客为尊． 大润发基本理念：诚信务实，服务支援，顾客满意；参与管理，共同成长，利润分享．大润发公司管理理念 公平清楚，以身作则，数字为纲，绩效为纪．零售业管理：细节管理 竞争力的含义：细节的被执行 大润发做人原则： 同仁---兄弟姐妹顾客---老板厂商---合作伙伴官员/记者---朋友 大润发做事原则：今日事，今日毕。 顾客的需求； 物美价廉，品项齐全，便利有保证 营运方式：营采分离，团队合作
零售行业两个重要概念：了解顾客的需求并让顾客满意。 公司愿景的两大精神：创造一个值得信耐的卖场，员工引以为傲的公司企业存在的理由：所提供的商品和服务，满足了顾客的需求。 大润发的企业文化 公司价值观 照顾同仁从生活，工作，培训，福利全方位展开 服务顾客从四个坚持出发：品质，价格，服务，效率 精益求精不断追求卓越，从“最”和“傲”字开始 公司文化 诚实诚信务实，不可挑战 热忱保持充满热情的奋斗目标与方向 创新什么都在变，唯一不变的现象，就是天天在变化 团队主题：健康快乐；基础：以身作则 团队精神：可以讨论，互相学习，具反省力
大润发简介
KA商超知识介绍之第三篇：大润发 一、大润发简介 大润发流通事业股份有限公司由台湾润泰集团成立于1996年，以直接、生活化的方式为消费者服务，网络经营管理人才，运用电脑化运营系统，快速地在台湾展店，目前在台湾成立了24个服务据点，为顾客构架出了完整的台湾服务网络。目前，台湾润泰集团在大陆拥有“大润发”综合超市、“大福源”购物中心和“喜士多”便利店三大零售业态。 发展历程 1996年8月，润泰集团成立大润发流通事业股份有限公司。 1997年，大润发第一家门市平镇店于桃园县平镇市开幕，该店原址为润泰纺织平镇厂的旧厂房。 1997年4月，由台湾润泰集团注册于开曼群岛的康诚投资与上海不夜城股份有限公司合资，成立了上海大润发有限公司，7月份在上海市共和新路开出了第一家门店闸北店后，分别在华东、华北及中国东北地区的重点城市设立量贩店。 1997年12月，中阳集团旗下两大量贩店品牌大买家、金银岛购物中心，与大润发策略联盟，成立联合采购中心。 1998年9月，大润发并购原来台塑集团旗下的亚太量贩三家店，这年展店规模首次超越万客隆，同年7月份在上海开幕中国大陆第一家分店。 1999年，大润发创下240亿元的营收成绩，将万客隆挤出前三名。 2000年，大润发台湾与中国已有15家店,会员人数高达150万人，经常性消费人口达500万人。
2001年，润泰集团与法国具有40年零售流通业经验的法商欧尚集团合资，引进更具国际观的营运管理模式，为迈向国际化连锁事业跨进一步。润泰集团将释出 67%大润发股权，总共80亿新台币，使大润发变成外商合资公司。 2001年2月底，欧尚集团和润泰集团在香港注册成立「sun-holding」公司（简称「香港太阳控股公司」），它将50%的股份分别投入到新组建的欧尚中国公司和上海大润发有限公司，分别持有两家公司35%的股份。 2003年为止，大润发在中国的总店数已扩增至近40家，并拟以每年20家的速度增设新店面，以积极介入中国的零售市场；大润发在台湾的三个品牌（大润发、大买家及亚太量贩）共24家分店，仅次于家乐福的47家分店。成为台湾第二大品牌的量贩系统。 2005 因大陆零售业全面开放。从2005年下半年开始，大润发在内地新开的门店都采取了独资的方式。 2006 大润发在内地苏州“百润发”、南京“金润发”、无锡镇江湖州“天润发”、上海“春申购物中心”等由于早期的部分政策等因素限制未统一名称的门店逐渐统一成“大润发”商标。 2008年5月，台湾润泰大润发公司四川地震灾区捐款5000万元人民币！ 2009年5月16日安徽阜阳汇鑫大润发购物中心正式奠基。 经营理念 “新鲜、便宜、舒适、便利” 新鲜：蔬果水产等物品新鲜，还有是装修效果视觉的明快，日用品服饰等商品本生及品牌选择上的可靠潮流时尚。 便宜：藉由欧尚集团全球化联合采购优势，大大提高商品种类与品质，同时也为顾客省钱省得更多。 2001年增加进口及自营商品。
大润发企业文化
大润发企业文化 1、大润发企业文化的主体架构内涵：架构在兄弟姐妹一家人的关系上；照顾同 仁、服务顾客、精益求精；营造一个诚实、热忱、创新、健康、快乐的团队。 2、价值观：信任、分享、进步 3、经营价值观：照顾同仁、服务顾客、精益求精 4、公司文化：诚实、热忱、创新、团队 5、团队精神：服务支援、可以讨论、互相学习、具反省力 6、团队：健康、快乐 7、组织气候：心怀感激、面带微笑、处处掌声、欢乐团队 8、工作态度：欢喜做、甘愿受 9、服务态度：欢迎、微笑、协助、谢谢 10、创业精神：勤：亲临现场、以身作则；俭：为顾客节省每一分钱 11、事业成立的目的：带来顾客与员工的幸福与快乐 幸福：经由我们的努力，降低顾客经常性支出，使顾客、员工生活水平得到不断的提高； 快乐：合理的工作环境及待遇，良好的工作气候，公平的晋升机会及学习环境。 12、润泰公司的经营理念：润泽社会、泰安民生、以人为本、以客为尊 13、公司愿景：成为最爱顾客喜爱、依赖、员工引以为傲及国际一流的零售业者。 14、公司使命：提供顾客新鲜、便宜、舒适、便利，且一次购足的优质购物环境， 成为社区的好邻居，及值得消费者信赖的采购代表。 15、我们的定位：会员制的国际连锁时尚平价购物广场 16、我们的价格政策：天天低价、满意保证 17、我们的商业政策：把愈来愈多的优质商品，以愈来愈低的价格，销售给愈来愈多的顾客 18、四个坚持：品质、价格、服务、效率 19、大润发公司的经营理念：诚信务实、服务支援、顾客满意、参与管理、共同 成长、利润分享 20、大润发公司的理念：公平清楚、以身作则、数字为纲、绩效为纪 21、做人原则：同仁----兄弟姐妹；顾客----老板；供应商----合作伙伴；官员 记者----朋友 22、做事原则（落日原则）：今日事，今日毕 23、营运方式：营采分离、团队合作 24、零售业最重要的两个概念：了解顾客需求，并让顾客满意 25、企业存在的理由：所提供的商品和服务满足了顾客的需求 26、本行业的基本功：FCCA FULL----饱满陈列；CLEAN----清洁；CLEAR----清楚；ATMOSPHERE----氛围27、导购同仁需要牢记的“五不”原则：绝不说不知道；绝不过度推销自己的商 品；绝不诋毁他人商品；绝不擅自移动或扩大自己商品的陈列面；绝不说要涨价。
大润发关于供应链的案例
大润发简介 大润发（RT-MART ）是由台湾润泰集团于1997年创立的超市品牌， 具体由大润发流通股份有限公司负责经营。截至2008年，大润发在中国大陆开设有10家店，年实现销售额335.67亿元，在2008年中国连锁百强榜上排名第七，在外资连锁零售企业中排名第二，仅次于家乐福。 中国连锁经营协会的年度统计数据显示：2008年，大润发101家门店共实现销售收入335.67亿元，店均年销售额3.32亿元；家乐福134家店共销售338.19亿元，店均年销售额2.52亿元。大润发以8000万元的优势，正式取代家乐福，成为单店销售额冠军。 T ： A 、大润发的供应链管理 1、管理理念 连锁零售企业的供应链管理主要通过对供应商、零售商和门店信息的有效集成，使商品能以正确的数量、正确的时间、正确的状态供应给正确的地点，从而 在满足服务要求的基础上实现整个系统成本的最小化。大润发正是采用了现代化的供应链管理思想，通过对信息流、物流、资金流的有效调控，把供应商、零售商、终端客户连成一个功能性整体进行协调管理，从而在竞争激烈的超级市场行业脱颖而出，成为行业的领跑者。 2、发展轨迹 仓储超市 量贩店式超市 迅速开店扩张，大型化是竞争主轴 实现信息化供应链管理 3、大润发供应链运作流程 一、大润发自建DC （Distribution Center ），合理利用第三方物流； 二、建立共用的信息平台，实现链上成员的协 同与合作 1、建立大润发供应商 B2B 系统，负责管理供 应商及信息共享；
2、为了提高整个供应链的运作水平，大润发建立了基于WEB的信息互动平台，此信息平台和大润发的POS系统相连，供应商可实时监控商品库存，顾客需策略求等，很好地与大润发达成了协同合作，真正做到高效运营的无缝管理隙供应链。 1．订单管理 （1）POS（Point of sales）管理系统（单品管理）将各种山品销售状况、及时回报库存、明列每位顾客的消费明细、发票管理、查询订进退货明细、完整的盘点清查单品库存，大润发使用这种系统极大地方便了终端作业，并在单品管理、销售管理、市场调查分析、物流管理等环节上提升了工作效率与有效监管，同时极大节省了相关工作的成本。（图1） （2）订单种类 订单种类设置全面细致，涵盖了大润发日常经营中所需的各类情况下的订单，将其订单管理标准化，并不失灵活性。具体种类如下：①联合采购中心订单②OPL（Order Proposal List）订单③日配订单（永续订单⑤紧急订单⑥转入订单：⑦转出订单： 2.库存管理（1 ①有配货中心，库存天数控制在15天以内。 ②无配送中心，仓库与卖场在同一地点其库存天数约为22天至25天 （2）将仓库视为第二个卖场、分门别类予以管理，做到高效的实现找货、提货、补货上架等工作。 3．异常管理 对于缺货、负毛利、负库存、滞销、清仓产品、损耗管理等异常管理项目，大润发均将其归入管理系统，并制定了相应完备的应对解决方案。实现其在日常工作中准确管理高效运作。 大润发发生的所有业务数据，包括定货、配送、验收、销售以及周边数据都自动通过大润发本身的POS系统回传到大润发供应链管理中心，通过统一处理后形成有价值的信息再反馈到各部门，对工作进行指导。 由于信息技术的支持，系统能够及时高效地统计出供应商在相应时间段内的销售、库存、进货及退货等情况；另外，考虑到准确高效的需求预测是驱动整个供应链的重要因素，为了有效改进和供应商的协作，大润发供应链运作部向供应商提供预测订单的合作，提前一个星期向供应商提供商品需求预测量，供应商将及时回复供货情况，提前预报缺货，并由此安排好排产计划，以此实现了供应商和大润发之间的“双赢”。 三、强调细节管理（Detail managemen t ），实现作业流程标准化、最优化。 信息系统在供应链的实物流程上也是十分重要的，大润发供应链管理中心通过自动化的信息系统——POS仓库管理系统，减少了人工操作，提高了整个物流的速度和准确度。