品质观念

品质观念

二、企业常见质量观念之盲点和问题：

1.产品质量不好是质量单位的责任

于中小企业常见产品质量不好，就责怪品保单位不力，质量不好无法出货就责怪品保抓得太严，品保单位真是里外不是人，真的有什么〝结果〞就有什么〝老板〞去造成那个文化而做不好事，产品质量是一种无形工作质量的结果，不是一个单位可以做好的，从老板开始就要有正确的质量观念，品保单位再藉力使力发扬光大，影响全体员工把自己工作做好，经营者要实事求是、踏实诚信、以身作则并要求各单位有问题追根究底、追求完美做好自已份内的工作，有了正确的工作态度，就不用担心产品质量会差到那里去！无论客户端产品质量有问题或出货前内部发现有质量问题，皆应〝对事〞不〝对人〞，应先要求分析真因，再找长/短期对策下药解决，若于此过程中有执行不力，不彻底时，那才是和责任者有关！不要事情一发生就怪别人做不好，这只是会增加工作阻力，对解决问题并没有帮助，智者〝找答案〞，愚者〝找借口〞，下者〝找人头〞！

2.品保单位的工作就是检验，有问题挡下来，拒收就是

许多企业经营者仍然有此似是而非的观念，假使长期如此并要求确实执行，则品保单位应改成〝品检单位〞，〝质量是靠检验出来的〞之缪论，虽然道理很简单但大都数企业（尤其传统产业）却一直在错误中循环而无法自拔！检验等同〝人的体检〞（心跳、血压、血液、排泄物….等），是侦测了解现状的手段不是目的，是改善和改变的基本工作事项，重要的是〝发现问题后续如何处理〞，有没有建立机制和适当环境使问题自动发现，自然解决！从制度系统角度叫做〝建立机制和环境〞，从责任单位角度叫〝联络、沟通和整合〞，此两者相辅相成才是品保单位的工作核心。

3.不知不觉采用事倍而功半的〝质量下策〞

孙子兵法曰〝故上兵伐谋，其次伐交，其下攻城，攻城之法为不得已〞，用于质量事务的下策可解读为〝用艰辛的全体动员检验方式完成质量要求，乃为孙子兵法所言「攻城」之计不可多取〞，而上策可解读为〝用服务别人获得配合，加上事前防范减少损失，此乃为孙子兵法所言「伐谋」为上策〞；因此下策所显现的特质是：

?3.1 观念上：品保是关卡，把关，只要不良挡下来就可以

?3.2 做法上：是已成事实才去挑出不良品，为事后善后的方式

?3.3 费用上：高或说资源浪费，成本浪费

所以是事倍而功半，为不得已不可多取！若迫于现实，偶而为之乃为〝下策〞请谨记于心！

4.质量就是找问题，从他人开始做起

因品保单位几乎每天都在找问题，而造成问题的源头经常是制程、设计、零件等单一或综合性原因，制程就回馈到生产单位，设计就找研发，零件就和供应厂商有关，这些单位对质量单位言，都是〝别的单位〞，工作环境如此故易产生错觉，以为「质量就是找毛病，从别人开始做起」，果真如此则心态有了偏差开会讲话口中带刺或有情绪性反映，反而把事情弄糟了！因为把〝事〞的问题变成〝人〞的问题，产生人的无形阻力，事情自然推不动，产品质量成长自然受到限制！至于对外（供货商）或许需要更有弹性造成对方压力，但也要黑白脸交互运用；从另一个正面角度思维，质量是〝协助找出盲点并提醒和设法不二过〞，人的问题自然消失，执行者会更积极，责任者会更配合、主动，那不是很好吗！

5.品保体系认证（ISO/QS/TS/TL）通过，表示产品质量可以放心

品保体系是一种制度系统，在既定的市场、客户下，使营运有一定脉络和章法可循，除了管理上可预期外，对维持一定水平和持续改进亦有帮助，但它还是要人去建立、执行、遵守例如：申请体系认证只是为了1张证书的心态，做假数据以达目的，对产品质量是没有帮助的，又如建立的制度并不适于目前环境，以致绑脚，反受其害，又如有制度并未确实执行充满不确定性，又如未形成文化前的体系易受〝强人〞扭曲改变为人治，请不要相信获体系认证就表示产品质量无虑，获认证是给外行人看的，更何况系统制度不等于产品，产品会随着市场、客户、策略、经营者、执行团队和个人的不同，有明显的差异，其实事业的真正成败在〝客户是否支持和认同〞，其来自于我方整体的竞争力（产品力、营销力、成本力、整合力），能持续做出客户满意的产品及质量，其体系才是有效的！因此要反向思维〝持续客户认同的产品质量，表示品保体系可以放心〞

6.统计技术可以解决质量问题

记得笔者在学生时代选修一个2学分的〝质量管理〞课，期中和期末考题皆为〝试证明××管制图的管制界限为三倍标准差〞，如果数学不好不知如何过，当时还真以为质量管理就是一些数学！到了社会服务又听一些SPC（统计制程管制）的课，甚至升级可以当讲师，以为这些〝统计技术〞真的可以解决问题，但和工程师们讨论问题时，才发现它是一种分析问题的〝工具〞，尚需要制程技术、产品技术的理解和建立长治久安的管理制度来配合，才算是解决质量问题；最近十余年来分不同阶段推行的

〝6Sigma〞已逐渐被〝神化〞，几乎无所不能，甚至讲师级还闭着眼说〝 6 Sigma 比TQM好〞之缪论，每一种活动都有它的适用性和范围，只可作比较不可评好坏！为了商机讲一些违心论，就像股市有人炒作，就有人接手，傻瓜就被烫到；要知道有流行就会有退烧，要去找〝永恒〞的东西，就必须回归原点，平常心看6Sigma，它是一种如何减少变异进而控制制程及产品参数于最佳状态，最终必须能让客户肯定我们价值而获益，从统计出发，经由制程技术及产品技术的推论证明，将结论化为管理的行动，单独的统计是无法成事的，更何况它是一种〝工具〞（可经由软件完成），不是一种〝技术〞，以常心看待即可，请勿夸大〝神化〞！

7.内视型自我订定质量要求和标准

内视型即作业空间皆于公司内部，客户来访品保单位未能参与报告、讨论，客户提出问题，由业务出面再转知品保等单位，因产品原因有必要拜访客户，品保单位却未参与，所以内视型品保单位只是〝内部默默的做〞，没有外面客户的直接数据和感受，但却必须建立检验标准，这当然会出问题！我们称之为质量认知断差（Quality Gap），此存在于〝使用者/经销商〞、〝客户/品保〞、〝品保/研发〞、〝品保/供货商〞之间，断差（Gap）愈大无效资源消耗（称内耗）愈大，但通常内视型的企业都不会察觉此问题，其企业文化亦把品保位定为〝小媳妇〞，只管做事（检验）就对，甚至有的企业主还担心品保直接面对客户会有负面影响（如内部不好的事，会让客户知道太多），故意安排所有技术人员不能直接面对客户，真是小鼻子小眼睛，当然公司的产品也上不了国际台面，有这种文化的〝因〞，当然就会有低阶产品的〝果〞，因此要设法解决Quality Gap的最好方法是让品保单位了解〝产品如何被使用〞、〝客户对产品期望为何〞，就需要跑到最前面和客户、使用者共同认知，才能订定适当的质量要求和标准，减少内耗！

8.产品可靠度是利用数学，来计算故障机率或残存的机率

曾经有一名国立大学硕士主修可靠度，我曾好奇问其〝可靠度修了什么课，做了什么研究〞、〝如何协助企业提升产品可靠度〞，他居然告诉我〝主要是用数学来算可靠度机率〞，完全不了解如何和企业的产品可靠度联结！又有一位企业主曾听过学术界讲可靠度，于我初次拜访时，居然要整理他们产品可靠度和数学的关系，虽然于下次简报中我安排产品开发到生产可靠度该注意事项及和数学关系外，才悟出〝可靠度不要用数学也可以做好，获客户肯定〞！可靠度用数学机率（故障或残存）表达是第二境界的〝见山不是山〞，是深奥的学问，懂得人少，学的人也少，不能普及即〝不能入世〞当然就不能见其成效（对企业及产品的价值）！这是绝大部份学可靠度的人一般通病，也是误解可靠度是可以回归原点的第三境界〝见山还是山〞，有形化之于无形融入产品开发过程、制程设计、保证管理体系之中，甚至可以帮助减少市场退修成本，不增加成本比同业更经久耐用，对产品形象、营运成本皆有帮助等，任何学理、工程皆要能〝入世〞，对人类社会有所贡献才有存在价值，产品可靠度也不例外！

三、质量源于正确观念，何为企业正确质量观念

1.质量推行的最高境界是服务概念

从质量观念发展史来看，从早期的质量管理以统计方法为基础，到全面品管制以产品质量（从设计到出货）为基础、全面质量管理（或经营）以大Q概念为基础等，有其当时环境背景的适用性，然各种改善方法、执行方式、架构理念等，不断开发更新，所需知识也呈倍数增加，员工水平不断成长，管理成熟度不断提升下，该做的也都做了，员工自主性更高不喜〝被管〞，因此质量推行理念要以更专业的服务概念出发，即开发过程的产品验证/设计审查要往前升级建立各种设计准则、制程的各种检查/测试要思考

其存在价值加以修正、市场退修要研究如何降低、下一代产品研拟正确的产品定位/策略、当全球化组织时考虑各地质量是否能始终如一、员工或组织上的弱点如何设法弥补等，若能以专业化分析及建议，使责任者（或单位）能采用执行，执行期间再加以协助，自然受到各责任单位的欢迎，质量单位（或质量中心）就有存在价值，这就是最高境界的服务概念！但事实上几乎都做不到，因有其适用背景前提（员工及管理成熟度高）及专业化的知识内涵，目前做不到并不代表未来做不到，它代表的是未来质量推行同仁应努力的方向！

2.质量最终结果是导引出正面的企业文化

质量推展可分为五个层次(1)检验导向，将不良挡下来(2)制造出来的，把东西做好(3)设计进去的，把产品做对(4)经营出来的，习惯和态度养成(5)自然而然的，正面企业文化，前三者指产品质量，通称小q范围，而后二者指经营质量，为大Q领域；欲理解此关系并不难，请试反向思考于下：客户认为好产品质量必然是→内部良率高的制程及好的设计质量，前提是→良好的工作态度并养成好的习惯（要持续），必然是→融入生活成为自然而然的文化，也就是说〝具正面企业文化，自然就可以做出好的产品〞，综观企业形象好、产品佳的公司，其企业文化一定离不开：实事求是、追跟究底、追求完美、主动积极、客户至上等正面企业特质，因此正面企业文化不是几年就可成形，而是至少十几年以上长期追求大Q的结果，才逐渐成形的！

3.正确的质量单位角色、定位及工作范围

因工作关系曾接洽许多大公司的质量单位，问他们都在忙什么，几乎都列出下列共同特质：处理及回复客户质量问题、内部质量问题争议和判定、参加各种不同型式会议、工作安排和指示、配合其它单位（如业务、采购）准备事项等，几乎每人皆从早忙到晚，未曾有人静下心，思考自己的单位角色、定位为何，目前工作范围（或说权责）是否适当，以致〝以前这样，目前也一样〞几年下来好像质量也没啥改变，这就是台商企业质量通病！欲突破现状，就需质疑基本组织机能问题，于此看法摘记于下：

?3.1 单位角色：联络、沟通和整合各单位，把产品质量做好

?3.2 单位定位：短期〝解决问题〞，加速/提高产出；长期〝创造价值〞，对开源/节流有所帮助

?3.3 工作范围：前段的设计质量（产品验证和设计审查），中段的制程/零件质量，后段的售服质量，加上全球化后，势必建立各种标准、执行稽核、执行和竞争力/体质提升相关的活动

4.〝人〞是所有质量推行成效的基本要素，没有〝人资素质〞就失去〝企业价值〞

企业是营利法人，需有人营运才会有生命（否则只有空壳），而赋予生命来源有三：上者经营团队，如同人脑组织，中者管控领导，如同各组织系统，下者执行员工，如同四肢感官，此三者要能协调合作，才能发挥极致，如高难度特技、手工艺制品等，三者

参差不齐，必以最劣者来表现，如上者不才，必犯策略性、方向性、文化性的问题，中者不才必犯内耗、效率、执行力的问题，下者不才目标必不能达，因此〝人资素质〞不能只重视某一层面，应有平衡和整体概念，那里不足那里加强，从人资角度应注意于下：

?4.1 识才选才：多谈多了解需第三者的参考信息，能识人、找对人才是第1步?4.2 适才适所：依性向、能力、背景等决定用人，把对的人放在对的地方是一种艺术

?4.3 人资发展：除重新定位用人外，应建立员工发展计划及安人配套措施

以大Q角度，已超出产品质量范围，其〝人资要素〞更为重要，因为经营质量是需要各层级员工全面发挥各自专长，且经无数个团队分工合作，所以〝人的素质〞才是最重要的！

5.质量问题反映模式，正确概念

从问题发现到问题解决，其反映处理模式几乎已定性化，但尚有许多企业工作者不是很清楚，于此摘记（方块右上角打〝Q〞mark为品保单位责任）澄清：

6.〝三现〞的解决成本最低，才有经营能量

能量即质量×速度平方，速度为对市场、客户反映时效，如质量问题从发现到解决，所需时间愈短愈佳，当然解决成本也愈小！就如同凶案发现已成枯骨，才去分析找凶手，所需时间长/成本高，若于凶案中即予逮补现行犯，证据确凿，就不需分析、辩解即可结案，其时间短/成本低，从企业发现问题角度，若市场产品出问题且无法复制当时使用状况，其解决时间长成本也高，能于出货前甚至于制程中问题发生时就实时予以改善（如同抓到现行犯一样），则企业所花的解决成本自然最低，因此例行工作要保持高度警觉性和机动性才有经营能量，其基本要素为〝现场〞、〝现时〞、〝现物〞，

即可〝实时问题解决〞，因问题伤害不再扩大/时间最短/解决成本最低，故〝三现〞执行程度为企业经营能量的重要参考指标。

7.质量标准建立，源于客户要求及使用环境

若产品为客户的委托设计和制造，则规格及检测标准皆源于客户要求，但也不要忘记买方客户所订的规格或测试条件、方法也有疏失之处，若发现和使用环境认知有误且客户未察觉时，应自行提出修改，例如电子产品列入〝低温启动〞特性规格及检测，于我方设计时即应考虑进去，并通知买方；又如直流偏压电子产品未列入〝低压启动〞特性及检测，我方设计应予考虑；又如使用室外电源的电机/电子设备产品，应设法了解当地供电系统的变化、天候状况等，才予订定输入电源的规格（如电压、噪声等），这是设计产品及订定标准的基本观念，于工作中常听到其产品符美军规范，却不卖给美国国防部，或其产品符JIS规格，却不卖到日本，那么依据的规格和设计又代表什么，真是本末倒置，思维错乱，更何况〝自我品牌〞的规格、标准建立，要以产品定义下的使用者习惯和环境为之！

8.资源有限，投入要有轻重缓急优先级之分

什么事都做（美其名〝全方位〞）等于什么都做不好（因〝No Focus〞），常看到企业主具旺盛企图心，却不管手上有多少资源，一直往前开路后面部队却跟不上来，新投资事业不但成功率低，连目前事业也停滞不前，这是不善利用资源所致！从广义角度〝经理人的工作就是分配公司的资源，将企业的工作重点，投入能够产生最大经济绩效的机会中〞(Peter Drucker)，企业活动是非常态现象，20%的资源即可影响80%以上的效益，经理人应善于分辨和运用此重要的20%资源创造出公司最大的利益；从个别事务角度，有重要和不重要，有已完成和未完成（未做）之分，当然我们的资源必须用在既重要且未做的部份，不必在意于不重要的事务上，例如营销策略的改变投入资源少，但对业续效益却很大，又如新技术的开发投入资源多，但对市场营收却不能确定，又如为了〝安人〞大幅增加福利，但其效益是很难衡量的，倒不如用合约聘用员工较可看出效益，又如结盟/合并很快就可创造大量业续，任何事都自已做反而成长有限，又如订出企业目标、策略、方向而后展开到个人的责任，使资源可以有效整合，减少内耗等，只要多加思考便可找出最大效益的方法（投入少，产出大），因此资源使用要有轻重缓急，优先级之分。

9.品资、速度、成本三者先后的正确关系

当我们不了解某事物必放慢速度弄清楚，学会了或熟练后才加快速度，如学开汽车、学写毛笔字的道理，若事情搞不清楚情况下就往前冲（即加快速度），一定需要回来善后，其善后资源恒大于第1次做对所需资源，这就是内耗，欲速则不达的道理！同样情况开发新产品时，因新产品所以其特性/质量不清楚，所以一定要很仔细弄清楚，经掌握可控后，才能进入大量生产求速度，时下有太多中小企业不甚了解此道理，开发时以时程优先（先求速度），质量却配合性改善（质量为后），以致花更多资源去处理大

量生产或市场出的问题，资源两头烧当然产品寿命短，利润有限或亏损，这是基本观念不正确，导致走错误的路（撰择较耗用资源，利益少的路），应先搞清楚（质量先）再加强速度才对！于同业竞争中，虽先有质量再速度是正确的，但产品售价通常随时间而下降，所以若要持续生存就要延长产品的寿命周期，就要考虑成本如何下降(通称Cost Down)，因此这三者的先后关系必须是：「先质量打底，继速度上来，后成本下降」，其关系必须用心去体会，因一念之差会影响整体公司的发展和命运，其实于许多起起落落企业个案已获证明，不可不慎！

四、结论和建议

本篇主题〝质量观念〞于许多不同场所、讲师均有相关讲解，但于企业职场中却经常看到类似此观念问题经执行（错误观念）负面影响逐级放大，小致内耗成长受限，大到公司亏损，恶运不断！若〝个人命运是由自己个性影响〞，那么公司的命运是由其文化所影响，文化的成形是经营团队长期互动的结果，而影响经营团队的是〝基本观念和价值观〞，本文所列正负面共17项质量观念，均为笔者亲身经历，综观许多成功、失败案例体会所得，这是目前我台商面临的问题，若能详予研读体会并付之执行和落实，成为文化的一部份，小则公司好运连连往正面发展，大则于全球竞争舞台会有一定的领导能力！