任正非华为内部信
任正非华为内部信 Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998
北京时间1月18日，中国科技巨头华为在心声社区发布创始人任正非签发的电子邮件，其中显示，任正非欲对华为的人力资源战略重心进行调整。
在这份内部讲话中，任正非称，未来几年，整个大形势应该没有想象中那么乐观，华为要有过苦日子的准备，对经济形势做出正确估计。
对于5G技术，任正非认为，5G不像4G那样势如破竹，可能是东爆一个“地雷”，西爆一个“地雷”，如果不能成片性地爆炸，“华为要如何养活18万员工”
因此，华为要以“多产粮食”和“增加土地肥力”为目标，当前的人力资源的战略重心是解决绩效管理的合理性和规则性。
邮件写道，在当下，每个工种都要对准多产粮食和增加土壤肥力，如果对标没有价值，就应该裁减和放弃一部分工作。也要放弃一部分平庸的员工，降下人力成本。
任正非指，过去30年华为最大德问题在于“组织恶性扩张”，如果华为整个姿态应该是“拳头握紧练内功”。不过，他也称不能过度裁员。
邮件内容称，重新规划华为人力资源战略重心目的是：一切向“作战”靠拢，让所有形式主义的不增值管理都消亡。
华为心声社区邮件内容全文：
过去公司人力资源对标功能组织建设，逐渐脱离作战系统，建立了自我封闭体系，成了落后于业务发展需要的体系。
人力资源是主战部队的助手，作战需要资源，人力资源要对资源负责任。
什么是“资源”？
就是优秀的员工（各级骨干+英雄+领袖），以及合理的作战队形。
所以，人力资源体系一定要改革，HR要注重绩效管理、组织激活、领袖选拔、英雄评选，其他事务性工作（如签证、人事……）应该逐渐剥离出去，不能抓了“芝麻”，丢了“西瓜”。
我们要坚持三条管理方针：坚定正确的政策方向、稳定适用的人力资源考核模版为基础的应用、灵活机动的战略战术（一国一策、一品一策……的考核评价机制，以及环境突变的临时考核机制）。
以前做得好的方面也要继续发扬，使我们的管理机制变得坚定正确、灵活机动，一切向“作战”靠拢，所有形式主义的不增值管理都应该消亡。
以“多产粮食”和“增加土地肥力”为目标，当前人力资源的战略重心是解决绩效管理的合理性和规则性
人力资源部管规则，首先要集中精力解决绩效考核的合理性和规则性，这是你们当前的战略重心。
绩效管理有几个优化点：
一是，坚持以责任结果为导向，“产粮食”的结果是可以计算出来的，占比多少，例如70%；
二是，强调战略贡献，“增加土地肥力”是评议出来的，按微软萨提亚的那三条，相关部门也要投票的，占比多少可以探索，例如30%，这一部分我们目前还做得不好；
三是差异化管理，不做一刀切。
1、组织绩效管理与业务结合，利益问题用“包”的方式来解决，人力资源部提供考核方法和工具，授权给各级作战团队和他们的干部部去考核。
第一，人力资源部可以利用虚拟考核报告来计算出某国的初始薪酬总包。可以根据过去三年该国的薪酬包平均值作为基数，形成薪酬总包的基础值。
第二，再计算该国的艰苦系数、困难系数，确定调整值；战争补贴在战争结束了，就要关闭。
第三，再算上整个公司的通货膨胀系数把这个系数也给它，（比如可以按公司年收入与薪酬包的关系来计算出膨胀系数），这样就得出一个该国薪酬总包的总值。
基于薪酬包总值的边界，授权作战团队发挥主观能动性，自行去评价，可以绝对考核，也可以相对考核。我们要摸索优化，例如，终端的26%分配，能否一定五年。
我们一定要坚持贡献面前人人平等，为价值评价基础。当然，对贡献的注释，可以讨论细化与PK。
小国加强了“全科医生”队伍建设，就可以减少人员编制。带来的效益改进不只是减下来的工资和成本，还要包括减掉人员持有的TUP收益，而减掉的公司股票收益也要纳入对该国的改进成绩评价，即使人员调到其他部门，也算是减下来了。
有人问“如果组织经营结果不好，主官有没有可能会有好的绩效结果”回答是：“肯定没有！”。
但是这个主官可能是优秀的，就先边缘化到战略预备队中去，重新接受挑选，剃了头去冲锋，证明他还是一条好汉，再组建队伍去冲锋作战。
例如，李云龙、向坤山、史耀宏就几下几上的，是金子总会发光的。我们不会为了一个人，畸化了我们的考核导向体系。当然，这个人可能受冤枉了，但既不关“监狱”，也不“杀头”，到战略预备队重新成长，有何不可以呢重新爬起来再战斗。
2、个人绩效管理坚持责任结果评价导向，以促进“为客户创造价值”、“相互协作”、“差异化管理”为优化重点。
微软总裁萨提亚对员工提的三个问题很科学，值得我们学习：
我如何利用公司已有成果提升个人或团队工作效率？
你自己做了什么？
你帮助别人或团队做了什么？
我认为可以作为考评改进的参考标准。在结果中，不要过多强调个人贡献，就讲你对团队的贡献，最重要是整个团队在进步。就像“全营一杆枪”一样，团队内可采用绝对考核方式，让他们的项目经理去分配。
第二，战略贡献还包括协同，这30分包括协作部门对你的评价、下级给上级打分。
当然，主官和普通员工的考核比重应该不一样，高级主官可能70%是战略贡献、30%是当前结果。主官一定要牵引公司前进，领袖就是以战略方向为中心。如果没有战略思维，就不是主官，他可以退成主管，抓事务性的日常工作。
个人评议也有方法论。
比如，我们号召每个员工都站在走廊上讲自己的学术报告，演讲的过程中，不仅是在激发自己，也带动了别人走向更加开放。如果他讲的话不符合事实，大家就会发表意见，评价会更加实事求是。
越开放，越实事求是，我们的度量衡也掌握得更清楚。
又如，每个员工都可以自己建立自己的工作档案，多次复盘就是不断建模，这样他对自己的正确评价也建立起来了。
3、绩效管理不能僵化教条，不能形式化。
第一，考核的绝对化，就是僵化；考核的强制比例，会导致内部过度竞争、合作氛围淡化。
所以，绩效管理绝对不能搞统一的标准，不同部门不同要求，不同地域不同要求，干什么考核什么。只有坚持实事求是，我们的考核才能创造出价值来。
为什么我认为员工不要以年龄划界有些老员工也很厉害，为什么不晋升片面是我们公司需要总讲年轻，是教条主义，就会打击一批踏踏实实做事的资深专家和员工。
过去我们的绩效管理过于僵化教条，用一把“筛子”把18万员工标准化了，基层的活力还没有完全发挥出来。公司大到一定程度，有些南郭先生就掌握了行政权力，带来的后果就是更加僵化，因为只有僵化，他才好管理。
第二，绩效管理也不能形式化。
以前听说文员每天都要写日志，她就在主管周边工作，日常工作成果都能看见的，为什么要把精力用来写日志呢？
当年市场系统要求写日志，是因为市场人员撒得很开，管理体系跟不上，所以通过写日志来看看一个远在天涯海角的人是不是在真正做事，做的事是否能让公司存活。
随着代表处的组织建设越来越完善，我们不强调写日记，而强调要写案例、写认识。过去看不见，所以要求写日志；现在看得见，为什么也要写这就是浪费了我们作战的宝贵“弹药”。
当然，虽然我们现在的人力资源机制还缺乏创新动力，但至今没有混乱，这也是伟大成绩，现在我们就是要在不混乱的基础上，增加活力。
将来相对考核最主要用于管理干部，选拔“将军”。我们要允许一部分部门和岗位实行绝对考核，激发活力，加强团队协作个人绩效管理有两个作用，一是对过去责任结果的评价，二是对未来努力进取更要有牵引。
“末位淘汰制”是我发明的，我年轻时看到西点军校考核制度很好，就在我们公司全面实行，早期发挥了作用，但后来这个机制越走越僵化。现在我们要改变一下，允许一部分部门可以采用绝对考核制，但是要逐步推行，不急于大规模变化。
有些小部门可以自愿选择是否采用绝对考核，只要完成任务，就给相应额度的薪酬包和奖金包，自己内部去分配。
1、我们要把职员系统单列出来，走绝对考核的道路。
职员每三年考核一次对本职岗位的认识和理解，他要晋升就要去接受更上一级的考核，干什么考什么。更不需要考核对于公司战略的理解，泛战略考核是对人力的浪费。
职员体系要像高铁运行一样保持高速的日常运作，京广高铁途径几千个审查点才能到广州，但都是无接触的监管，只要核对几个命令是符合的，就按钮操作。
主官对发出的命令承担决策责任，职员对命令执行的符合度承担责任，而不是对结果负责，这就减少了沟通成本。如果总在沟通，一是延误了时间，大量资金占用，二是增加了人力编制，没有必要。
相对考核是为了挤压“火车头”的管理方式，非“火车头”为什么必须要打C有些部门每个人都干得好，还提心吊胆，不知道今年的C会落到谁头上；有些本来很优秀的员工，生完小孩回来没有岗位，就被末位淘汰了；有些岗位不是作战部队，为什么要这么大的新陈代谢？
我们不能为了僵化地在挤掉一个人，搞得每天都人人自危。
海外有位炊事员每月总收入3万多元（1元人民币约合美元），他在那里干了14年，尽心尽责，做饭真的好吃。我们鼓励这样，如果给炊事员相对考核，能考出“将军”来吗考不出来。因为他永远不具备将军的底料，这就是人力的浪费。
2、专家要循环成长，不断考核和考试，逐渐将优秀员工快速选上来，不合适的，就随之边缘化了。
如果想做专家，那你就去“烙饼”，反复考，毫不留情，专家一定要保持贡献增值。如果考不过，贡献达不到，职级就要降下去。
专家的循环不能叫末位淘汰，他们是直接作战队伍，考核只有一个达标线，但没有僵化的淘汰额度。
3、将来相对考核最主要用于管理干部，选拔“将军”。
行政干部一定要珍惜机会、尽心担责，每年必须要淘汰一部分行政干部到战略预备队去，重新找岗位。如果到内部人才市场，18级的干部只能再找到17级的岗位，那职级就降到17级，工资、股票也要降下
来。这样大家才会珍惜在岗的机会，不能去混，这样带动队伍风气的改变。找不到合适岗位就回家待业。
人力资源体系要不忘初心，敢于自我改革和队伍“换血”。谋定思动，先试点改良，后分享扩展，用2到3年来逐步调整
未来3到5年我们强调要练内功，加强内部改革，一定要让整个改革和业务融合起来，一定要将作战的权力和运作重心下沉。
首先从人力资源部自我改革开始，加强“经线”管理的同时，也要加强“纬线”管理。把人力资源改对了，再去改别人。但要谋定思动、逐步调整，避免因人员变动而导致过去良好的做法、经验和模板的丢失。
1、人力资源改革先抓几个试点，防止运动式的大变革。
我一贯主张改良，不主张大变革。人力资源也要抓几个改革试点，进行解剖，不惜派重兵去。
林彪当军委主席以后，在一个连队待了半年，做什么研究炊事员要有几把铲子、几口锅、多大的锅；理发员干什么，墙上挂钩要有几个；一个班应该有几个人，配置的武器是什么……做出白皮书以后，才到北京召开中央军委工作会议，三个人一个组，四个组一个班，三个班一
个排，三个排一个连，三个连编成一个营，三个营编成一个团，三个团编成一个师……军队没有汽车，就骡马化，到处都是军马场，养马来建立中国军队，这就是深入基层调研的搞改革。六七十年代军队也是最好的。
2、人力资源体系要率先自我革命，从而去团结所有人，形成公司的价值体系，带动整个公司革命。
第一，人力资源内部首先要加强基础模板考核。
我们一定掌握好工具再去管理，例如学会用螺丝刀才去做电工；学会扳手才去做管道工；学会用锤子才能去做铆工……人力资源干部、干部部的干部不会用模板，那就是只会喊口号。
其实我们人力资源有很多好模板，所有HR都要学习，把模板用活。以前把模板用僵化了，是我们掌握和应用的问题，不等于模板是错误的。如果不掌握模板就去考评，纯粹是糊涂官论糊涂事。带模板去帮助AT团队去加强组织的激活、绩效的考核、领袖的选拔、英雄的评选。HR是做基本测评，领导的面谈、面试可以在此基础上进行综合测评。360度考核应该是找英雄，而不是总去找缺点。
第二，HR为业务服务，是业务部门的助手，必须要理解所服务的业务特点和实操场景。
翻译部为了自己翻译得更准确，周末就去东莞装机实习，所以能听懂别人的技术语言。人力资源为什么不能走到这一步呢我去海外代表处调研，发现大多数HR都没去过站点，周末也没去过。关起门来HR 有什么价值呢人力资源要好好地自我批判，不折腾自己怎么能新生呢？
第三，人力资源队伍不能封闭自我循环，要打开边界。
除了通过内部考核选拔出优秀HR，还要加强包括对西方公司高级人力资源人员的获取录用，也鼓励公司内部优秀员工毛遂自荐。对于考核暂时不合格的HR，如果还想继续上岗，要尽快去自学补课，你也可以杀“回马枪”来考核，但是必须要达标。
改进面试方法，不拘一格获取优质人才；建立适用不同场景的人才内部流动机制，按贡献管理好个人职级评定。
1、关于招聘调配
第一，现在招聘管理最重要是提高面试水平，要向西方公司学习。
每个应聘者可以先用半个小时讲讲自己的学术报告，而且要经过五轮面试。每个人都有不同的优点，我们不能简单拿个标准筛子去评价。面试后当场决定结果，包括薪酬，他不接受，还可以协商，听应聘者的申辩。
第二，随着业务规模增长，适当的人力增长是允许，也不要过于僵化。
比如，对于优秀留学生，在当前新的人才转移时期，可以拿出特招指标来专门审批；对于优秀外包员工，今年可以适当给与指标，从外包员工中录用一部分（3,000名）优秀人员；对于高端人才招聘，不受指标限制。
我与北俄罗斯科学院长会面时，他带来了一位很厉害的激光科学家，两个月以后，美国航天航空局不仅把她挖走了，而且办完了所有手续，这就是美国对人才的获取政策。
目前华为公司的人才获取政策还比较落后，我们要积极改进。
2、关于人员流动
第一，人员合理流动是必需的。
这项工作将来应该是人力资源和总干部部一起来落地。原则上中、基层员工尽快找到自己的突破口，高级干部要服从分配。
对于整个流动的政策、原则、规则，由人力资源部和总干部部共同制定，以人力资源部为主；加强少量干部的流动环节，总干部部要发挥起作用来。
我们要允许自由流动，人流动起来，才能发挥他的个人特性和特长，也容易让人保持激活状态。在流动过程中，可以找到他能最大程度发挥作用的岗位，可能就会在那里留下来努力奋斗。其实员工最容易转换工作内容的时期，是参加工作的前几年，这时要对标找到自己的贡献机会点，而当他上升到一定程度以后，转换就比较困难了。
第二，我们也要坚持实事求是，有些地区不要过分强调干部流动，可以原地提升前线作战单位的职级和待遇。
比如西藏的“将军”是不适合上“航母”的，但职业通道就在这个地方，进行评定，不适合横向比对。所以，为什么不在西藏实行高职级制度呢就像合同场景师的待遇可以与代表一样，不需要流动到其他地区，给他高职级和相应待遇。当然他也可以转到德国学习一、两年，
不参加考核，能力提升后回来，这样几个人就能守住了一个西藏。西藏地方很大、站点很少，减少了总编制，总成本还降低了。
3、关于职级管理
第一，我们对个人职级的管理还是要严格严肃。
我们应该对历史的功臣给予肯定，不要轻易抹杀他们的贡献与努力。但是员工也不能以功臣自居，然后“藏”在某个职级当“南郭先生”，为什么不可以回家去看书呢学好了再回来应聘，二进宫嘛。我们要不断去测评优秀员工的绩效以及持续贡献的能力，快速使用他。
第二，员工的薪酬回报并不完全与他担任岗位的职级对应。
比如13级的员工干得好，他当年工资加奖金的总回报可能拿到21级的水平。若他不光年度绩效结果好，还学习提升快，持续的提升自己的管理能力，那么他可能就会有承担更重要责任的机会，个人职级就可能得到提升，走将军之路；这样他的工资高了，奖金可以少一些。若他暂不具备进一步担当重任的能力，那么他也已经获得了原岗位上的优厚奖金了。
4、关于领袖
第一，明确“先有鸡，后有蛋”这个政策。
每个新业务要立项，首先要找到合适的业务领袖，一把手是最重要的。因为领袖是天然产生的，不容易找得到。对于一把手，关键看带领业务成功的潜力，资历、年龄不是最重要的选拔因素。
第二，在收购外部技术公司时，公司已明确要求千万不能辞退创始人。
以前收购公司的创始人，可以再去谈谈能不能返聘。将来把这二、三十个人组合起来，加入到柏拉图研究院，这些人虽然技术不一定很精，但是创新思维很厉害，能抓住时代的脉搏，与他们“喝咖啡”，就会产生思想冲撞。
我们要对未来经济形势有正确判断，掌握命脉，不要带有盲目性。所有工作都要对准“多产粮食”和“增加土地肥力”
未来几年，整个大形势应该没有想象中那么乐观，我们要有过苦日子的准备，对经济形势做出正确估计。
比如，5G不可能像4G一样势如破竹，它可能是东爆一个“地雷”，西爆一个“地雷”。如果不能成片性地爆炸，我们可要养活18万员
工，每年的工资、薪酬、股票分红超过300亿美金。如果没有产生这么多粮食，如何拿钱来分
2020任正非市场工作会议上的发言.doc
2020任正非市场工作会议上的发言 在市场上，华为已经走出国门，被国外的老百姓所熟知，那么你想知道华为任正非在市场工作会议上说些什么内容吗?以下是我为你整理推荐20xx任正非市场工作会议上的发言，希望你喜欢。 20xx任正非市场工作会议上的发言 我很高兴，在过去一年，我们取得很大成绩;我也高兴，在新的一年，我们正确认识了自己。新年开始，炮火声声，从总裁办电邮001号文件《少些浮躁，深入纵深》开始，王盛青的炮火迎接了新年。邹志磊、王盛青还邀请了四、五十名网友座谈，昨天他们已将访谈内容贴到心声社区，我认为讲得很深刻，大家都在积极参加对华为未来的设计。 未来是什么?有利润的增长、有现金流的利润，去除干部身上的浮躁，转变到踏踏实实为客户服务。我们要不断简化流程，提升效率。我们重点表彰了两个体系：一个是GTS有了很大进步，虽然刚开始，但让我看到了光明;另一个是170个国家的账实相符，170多种货币，1万亿美金的流通量，差错率比银行低100倍，社会上有人评价比银行的水平高，这是很伟大的。去年我们通过了《关于"11.30 日落法"的暂行规定》，很多网友反馈华为审批太复杂，我也观察了审批，一件小事可能在华为的流程也极其漫长。现在我们已经开始在成熟领域做减法，华为正在走向新形象：踏踏实实做事，向一切优秀的人学习，就能前进。
一、坚决遵守干部八条，建立一支有铁的意志、铁的纪律、思想活跃、生龙活虎的奋斗队伍。 今天干部改进工作作风八条宣誓，我既感到荣耀，也很感慨。外界社会很浮躁，我们内部小小的地盘能讲实话，不容易。账实相符和账务改进是很优秀的，而且是在多数人因为学历不高，都在级以下的情况下改进的。我们前两、三年已经把阶级分界线切除了，让职业人士和精英专家在同一个垂直方向上开始晋级。华为需要这样的员工，需要这样的精神。我们需要更多员工讲真话，我很高兴，看到心声社区上很多人发言不穿马甲了，说明公司已经开始有讲真话的氛围了。如果敢于讲真话，就是一代将星在闪耀，不怕被打击。可能在一段时间、局部地区会受到挫折，但是将来迟早会闪闪发光。各级干部要积极认识敢批判华为的人。 1、面对客户要说真话，我们公司应该有信心讲真话;面对上级不说假话，不搞假动作，浪费太大，作风太差;面对同志要襟怀坦白，口直心快，直言不讳，善于磋商，这样就会产生真实为客户服务、创造价值的解决方案，以及由始至终的毅力和坚守。如果大家总是去盯着竞争对手，最终会不知道客户的需求和价值体系是什么。 高级干部内心强大的表现是经得起批评，真金不怕火炼。世界上肯定会有不同意见，我们一定要有战略自信，这个自信首先是不怕别人批评。本来这个世界上就不可能人人说你好，更何况一枝独秀呢?公司更要如此，别背上荣誉的包袱。多听听别人的批评比表扬的麻药好。高级干部要有强大的心理、开放的胸怀，才能迎接做好世界领袖
华为公司的发展战略与社会环境分析
华为公司的发展战略与社会环境分析 华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立。是电信网络解决方案供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，华为技术有限公司的业务涵盖了移动、宽带、IP、光网络、电信增值业务和终端等领域，致力于提供全IP融合解决方案，使最终用户在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通信体验，丰富人们的沟通与生活。 ■华为发展战略关键词： ·1、狼性文化：华为公司自创业以来，就一直在奉扬土狼精神，任正非在他的一次讲话中提到，“企业要想前进，就是要发展一批狼，狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。”从华为的实践来看，华为特殊的狼性精神实质就在于追求卓越的进攻精神，这是华为“狼性”的核心。 ·2 、人才牵引：在华为人看来，机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵动力。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更大的机会。在这4种牵引力中，人才所掌握的知识处于最核心的地位，这是一种迥异于我国传统企业的人才理念、市场观念。以此为基础，华为从英国引进任职评价体系，又请美国HAY公司作薪酬顾问，通过消化吸收，华为逐步形成自己的人才管理关系。 ·3 、国际化：对于中国企业来说，自主创新的冲动也来自于同国际巨头的竞争的压力。在所有以“国际化”为企业使命的中国企业中，华为可能是动作最快、成效最显著的一个，九年间，华为海外销售额增长了 300 多倍，华为品牌在全球范围的知名度越来越响。 ·4 、中西合璧：西方人崇尚法治，而东方人则倾向于人治。华为的管理，始终是中西方管理理念的碰撞和结合。从流程和财务制度这些最标准化甚至不需质疑的“硬件”开始，从制度管理到运营管理逐步“西化”，潜移默化地推动“软件”的国际化。 ·5 、技术优势：锻造企业的强大的国际竞争力，最终要靠技术优势。华为自始至终都深信这一点，它把核心技术创新当作企业的生命线。华为非常注重技术积累，它不作重复的发明，不犯重复的错误，时刻盯紧世界通信产业最新科技成果，站在科技最前沿。从交换机到3G技术，充分利用人类的知识存量为社会创造新的价值。 ■外部环境分析： ·1．Policy——政治与法律环境 中国电信服务业市场业已形成的数网竞争体制还只是一个开端。因为在中国目前任何基础电信服务市场，政府颁发经营许可证数量的多寡与市场竞争局面能
任正非：我在华为最大权力是思想权
任正非：我在华为最大权力是思想权 在改革开放后的中国商业发展史上，只有华为堪称“更高，更快，更强”。 1988年在广东深圳创立，2001年实现销售收入突破200亿，成为全国电子百强之首；2013年实现销售收入2390亿元，一举超越爱立信，成为全球第一。从白手起家到中国第一，华为用了13年；从中国第一到世界第一，华为用了12年。也就是说华为用25年做到了世界第一，这种发展速度，在全球范围内都是“独此一家，别无分店”。 支撑华为这种高速发展的引擎是什么？ 有人说是管理制度化，有人说是科研创新，有人说是激励机制。这些或许都有一定道理，但业界现在越来越多的人都在统一认识，都认为是任正非的思想。诚然，管理、创新、激励等等都是思想的某个方面。 华为能有今天，源于其神一样的创始人任正非。而任正非认为，他在华为最大的权力是思想权——任正非是靠思想来控制这个企业，带领它披荆斩棘、乘风破浪、高歌猛进。 2001年摘取中国电子百强桂冠时，华为发展形势一片大好，任正非居安思危，在内部讲话发表了《华为的冬天》，告诫员工戒骄戒躁、奋斗不息，准备好过冬棉衣。这篇讲话不仅在内部员工中产生深刻的思想地震而且在各行各业广泛流传，让忧患意识在企业界生根发芽——引发企业界经营管理者深入思考，作为榜样的华为发展势头锐不可挡，老板都在思考如何过冬，我们呢？ 在2013年成为全球第一之后，华为是不是可以马放南山，稍作休整了？ 懈怠一下或许无可厚非，但任正非结出了否定的答案。前几天从不接受媒体采访的任正非揭开神秘面纱第一次接受媒体采访，称对管理者提出更高要求，要从管理之神向经营之神迈进，从以多产粮食为目的向以客户为中心的价值转变。 外界习惯把任正非思想归结为危机意识。确实，人无远虑，必有近忧；生于忧患，死于安乐。但任正非更愿意称其为思想家的假设权，他幽默地称自己在华为最大的权力就是思想权，而思想家的作用就是假设。他进一步阐述了假设之于思想的重要性，他说：“只有有正确的假设，才有正确的思想；只有有正确的思想，才有正确的方向；只有有正确的方向，才有正确的理论；只有有正确的理论，才有正确的战略……”任正非的思想，都是在假设的前提下得出来的。就在华为成为全球第一后，有段时间大家都挺骄傲，因为都成行业领袖了，但随后华为用半年时间做了战略沙盘才发现在全球市场的重大战略机会点华为占不到10％，大家一下就紧张了，优越感一扫而光，接下来就知道如何努力了。任正非认为，这不是危机意识而是假设，假设未来的方向。华为之所以能够做到行业领先，就是因为率先提出了“管道”这个概念，这也是一个假设，这比别人对管道认识早了几年——当时没能把管道归结为大数据后来演变为大数据。那些年谁都不愿意做管道，因为自来水公司不如阿里、腾讯赚钱。现在华为领先世界一两年是因为早一两年准备了，所以其经营效果比对手好，这不是机遇而是假设——假设一个危机来对比华为而不是制造一种恐慌危机。 这种忧患意识的假设让华为狼性十足，做任何事情都以客户为中心来考虑，全力以赴甚至不顾个人安危－－生怕做不好让客户产生不满情绪。当利比亚发生战争，华为员工没有撤退，当地员工自己分成两派，一派支持政府留在黎波里，一派反政府去了班加西，各自维护各自地区的网络，中间交火地区的网络则由华为中国籍员工维护；维护网络安全稳定是华为当时当地最大的社会责任，日本3.11地震海啸发生时，福岛核泄漏，华为员工背起包与难民反方向行动，走向海啸现场、核辐射现场、地震现场去抢修通讯设备；智利发生九级地震
从任正非的两个“不要忘了”,看华为的企业文化
从任正非的两个“不要忘了”，看华为的 被中国企业搞得像孕妇的肚子，很伟大，很壮观，很神圣，如此招摇，如此不加掩饰，此起彼伏。 其实，并没有那么神秘。如春风，如春雨，润物无声，静水潜流；在细节中彰显伟大，在平和中体现价值，在淡定中凸现非凡。 无影无踪，又无时无刻不在发挥作用。 首先来自于企业的领导者，在于其身体力行，以身作则，没有坏孩子，只有坏家长---人之初，性本善。同样，没有坏员工，只有坏老板---上梁不整，下梁歪。为什么有的企业乌烟瘴气，妖魔当道，旁门左道，人鬼情未了？从老板身上找答案吧！ 华为总裁任正非先生在其《春风送暖入屠苏--2010年新年献词》一文中，曾号召华为人：“记住：‘不要忘了给爸爸、妈妈洗次脚’，‘不要忘了身边卖火柴的小女孩’。” 这句话的出处来自两篇小文章，或许从这两篇小文章中，能够感受的华为文化的春风般的清新。 “不要忘了给爸爸、妈妈洗次脚”源自2006年的任总的《新春献词》。该文是对《南方周末》上的文章《给父母洗脚》，所作的批示。 原文如下： 这篇文章十分感人。这篇文章使我们懂得爱的真正含义。 春节期间我们全体员工能否给自己的父母洗次脚，一个不爱自己父母的人很难爱亲人，一个不爱亲人的人，很难爱别人。我太太经常打盆温水给我泡脚，然后用磨砂一样的刷子，将我脚上的厚皮挫去，以防脚开裂，而我还一边看电视，一边让她服务，从未想过应该感谢她，为她洗一次脚。这篇文章，给我很大的启发，我已经不能给自己的父母洗脚了，只有等将来了。但我可以回敬我的太太，想想一个家庭妇女，将一生献给了相夫教子，是多么的难得，是多么的伟大。 华为的员工，也要有自我牺牲精神，事事斤斤计较，很难想象在公司生死存亡的危难关头，会像金融危机中韩国人民去倾家荡产救国家一样地救公司。爱自己，爱别人，爱公司，从小事做起。 一个人要先爱别人，别人也会爱您的。 （当年春节，华为很多员工相应任总的号召，回家给自己的父母洗了一次脚，其中包括任总的秘书。） “不要忘了身边卖火柴的小女孩”出自《华为人》报编辑部2009年一月份的文章《你身边有“卖火柴的小女孩”吗？》该文源自任总的一次讲话。 原文如下： 当寒风吹动落叶，下雪的消息从北方传来，当对经济的忧虑还在人们心头萦绕，2009年依然在灿烂阳光下迈开了脚步，我们仿佛听到了新春的爆竹声，回乡的心也热切起来。 2006年春节前夕，《华为人》报曾刊登《给父母洗脚》一文，希望大家春节回家给父母洗洗脚，从小事做起，爱父母、爱亲人、爱他人。家庭是我们力量的源泉。从小，就是母亲温暖的双手，捧着我们的小脚，一次次轻柔地清洗，一直到送我们独立走上人生的道路；现在，让我们端上一盆暖暖的水到父母跟前，怀着爱和感谢虔诚地弯下腰，在春节期间为父母清洗一下那双历经风雨、长满茧子的双脚吧。我们成长到今天，与亲人默默无闻的无私奉献同样分不开，春节你能否也给夫人或先生洗洗脚。 这个春节，我们还可能会遇到为生计犯愁的亲朋好友、左邻右舍、乡里乡亲，遇到缺钱读不起书的孩子，可能遇到还没有过冬物资的孤寡老人……包括我们身边可能有些同事，他们家里也许碰到了困难，需要帮助，我们能不能在自己力所能及的范围内，给他们一些关心？ 窗外依然寒冷，我们即将在温暖的家里和亲人欢聚。这个时刻，你是否意识到，在我们周围，总会有一些像“卖火柴的小女孩”那样的人。他们可能遇到这样那样的困难，今天，当我们有了一些条件时，能不能献出一点爱？ 这个春节，即使偶尔遇到路边的乞讨者，我们能否不怀疑他们的动机，给他们一些零钱；
任正非内部讲话敲打员工
任正非内部讲话敲打员工：华为会不会是下一个美联航 2017年04月21日 07:40 4月18日，华为内部召开了一个战略预备队的座谈会，华为首席执行官（CEO）任正非在会上发表讲话时提出了一个问题：华为会不会是下一个美联航？ 2017年4月9日发生的美联航暴力逐客事件，引发了全球舆论关注。 任正非说，美联航不以客户为中心，而以员工为中心，导致他们对客户这样恶劣的经营作风。“我们认为最宝贵的财富是客户，一定要尊重客户。我们以客户为中心的文化，要坚持下去，越富越要不忘初心。” “现在有些客户不远万里来到坂田，很多专家和主官都不愿意去展厅为客户提供讲解咨询，不愿多抽一些时间粘粘客户。这是否标识着华为正滑向美联航的道路？”任正非指出。 总裁办电子邮件 电邮讲话【2017】044号签发人：任正非 任总在战略预备队座谈会上的讲话 2017年4月18日 一、你们要像种子一样，到最需要的地方去，生根、发芽、开花、结果，再成片开成花海。部分勇敢的人，要到最艰苦的地方去快速成长。 虽然目前战略预备队的训战规模还不大，但在我心目中，将来每年应该要训战1-2万人。我们抽出这么多时间，花费这么大代价，培养出种子，是希望你们到全球各地去生根、发芽、开花、结果，推动变革进步。对于少数特别优秀员工，还可以到最艰苦的国家去快速成长，除了提升技能，更能磨炼意志。希望你们能实现这个目标，但是“大江东去浪淘沙”，我们不能保证人人都能成为将军、人人都是英雄。六十年代的电影《大浪淘沙》讲述四个青年人走进黄埔军校，最后走向完全不同的人生道路。起点相同，人生不同。相信在座各位会走向不同的领域，但是期望你们都能走向我们希望的目标，为未来作出较大的贡献。 1、你们不管资格多老、经历多丰富，如果这件事你不明白，就是新兵一个，以这种姿态投入训战，围绕目标创造性开展工作。 在训战过程中，最重要是靠自己努力，最好的训战结合是在实践中，而不是在课堂上。实战无论何时何地都随时存在的，如何自我培养，学学毛泽东、邓小平，他们可没有进过任何队。你们作为选出来的优秀分子参加集中训练，要安心接受赋能。华大不能过分强调条件，黄埔军校只有两条绑腿，抗大只有一条小板凳，但它们是真正的世界名校，培养出大量人才。参加集训可能也是你们人生的一次宝贵机会，看你们自己如何把握。 尽管华为公司引进了西方管理，提供了各种表格，你们要通过自己创造性的理解，在项目中因时因地去运用，不断优化。其实我们的作业表格并非大量抄顾问公司的PPT，是结合自己的实际归纳整理的。什么是训战？就是训练时所用的表格、代码……与作战的表格与操作是一样的。你们最贴近项
华为总裁任正非：变化的管理模式才是对的(CEO谈管理)
华为总裁任正非：变化的管理模式才是对的 说起任正非，可能很多人想到的是他作为华为创始人和总裁的身份。中国自古有句话叫“创业容易守业难”。任正非的管理风格在中国企业家中是独一无二的，从来没有一个企业家能像他这样不断实践创新。华为在开创后就不断在变化管理模式，他把权利从集约转移到一线，甚至是他的狼文化也在不断地被摒弃。可以说华为走到现在，离不开任正非与时俱进的管理模式。 专情毕业生，不惜血本培养人才 养兵千日，用兵一时。用兵之前，对于人才的培训总是不可忽视的工作。对华为员工进行教育训练，任正非更是不惜投入大量的时间精力和金钱。所谓思想靠教育，技能靠训练，严格的管理加上意识形态的熏陶，使华为的员工迅速成为行业的精英。如果只使用人才，不去培养人才，这无疑是杀鸡取卵。 在华为发展的很长一段时间里，任正非认为华为一无所有，只有靠知识、技术，靠管理，从人的头脑中挖掘出财富，华为唯一可以依存的是人。而任正非乐意重用刚出校门的学生，因为他们单纯执著、充满激情、不怕吃苦、最肯牺牲，并真诚地相信华为的产品是最好的。但这也同时意味着，这些刚出校门的学生没有更多的经验，一切必须从零开始。一直以来，对就业者，特别是刚毕业的大学生而言，华为是大多数人向往的公司，之所以如此，是因为华为会不惜血本为员工的发展创造环境。 首先是华为搭建了一个平台。华为按公司组织目标与事业机会的要求，对有突出才干和突出贡献者实施破格晋升。不失时机地引进人才，也是华为获得人才一种途径。当确定一项新技术开发项目后，华为还会不惜代价地以最高薪酬、最好的工作条件，在最短的时间内将最尖端的人才“挖”过来。结果可想而知，在华为的很多项目上，都拥有国内最高技术水平的专家。 其次就是用高薪这个“杀手锏”。还有一种说法是高工资加期权，是华为吸引和留住高级人才的关键。这也让华为一度是国内员工薪酬最高的公司之一。应届毕业生报到时的路费和行李托运费可以实报实销，新员工正式上岗前的内部培训期间，工资、福利照发不误。这种方式也让新加入华为的人了却了后顾之忧，踏踏实实地为这个企业出力。
任正非个人故事
2014年7月21日，华为技术公布其上半年经营业绩，公司实现销售收入1358亿元人民币，同比增长19%。受益于全 球LTE网络投资增长，华为进一步确定了在移动宽带业务领域的领导者地位，同时软件和服务的快速增长促使运营 商网络业务保持持续稳定增长；企业业务拓展初见成效，增长提速；智能手机P7在全球70多个国家上市。华为技 术一直致力成为信息通信技术基础设施领域的行业领导者，为客户创造更大的价值。 个人履历 1944年10月25日，生于贵州省安顺地区镇宁县，居七兄妹之长。 1963年就读于重庆建筑工程学院，毕业后就业于建筑工程单位。 1974年为建设从法国引进的辽阳化纤总厂，应征入伍加入承担这项工程建设任务的基建工程兵，历任技术员、工 程师、副所长（技术副团级），无军衔。 1978年，以军队科技代表的身份出席了全国科学大会。 1983年随国家整建制撤销基建工程兵，而复员转业至深圳南海石油后勤服务基地，工作不顺利，转而在1987年集 资21000元人民币（2500美元）创立华为公司， 1988年，任正非以2万元注册资本创办深圳华为技术有限公司，主营电信设备。 1994年，参加亚太地区国际通讯展，获极大成功。 1996年，大规模与内地厂家合作，走共同发展的道路。 2000年被美国《福布斯》杂志评选为中国50富豪第3位。个人财产估计为5亿美元。2003年荣膺网民评选的"2003年中国IT十大上升人物"。 2010年，任正非一手打造的华为成为全球最赚钱的电信设备制造商，这一成绩将爱立信这样的传统欧洲巨头甩在 了后面。华为已经不再仅仅是一家为新兴市场的电信运营商提供廉价设备的企业，即便在爱立信的家门口和代表 最前沿应用的LTE领域，华为也成为赢家。爱立信等老牌公司的没落似乎已经在所难免，不出意外，今年华为可能 会进一步成为全球销售额最大的电信设备商。对于这样一家市值可能达到几千亿元的公司的创始人，任正非的财 富也逐渐浮出水面。 尽管之前善于制造神秘的任正非给外界制造了不少烟幕弹，不过随着新一代领导团队逐渐浮出水面，任氏家族在 公司的权力谱系（进而可能是财富状况）也渐露峥嵘——目前任正非的子女和亲戚中至少还
华为总裁任正非近期在参加公司优秀党员座谈会时发言
==本文为word格式,下载后可方便编辑和修改!== 华为总裁任正非近期在参加公司优秀党 员座谈会时发言 知道大家都是先进党员，我很羡慕你们，你们很光荣，你们是 我们公司中很重要的榜样，榜样的力量是无穷的。今天主要跟大家 交流，应该怎么来看待现实生活和工作中的问题，以及帮助一些认 识上还有差距的同事。同时，通过你们向下传达一个精神：就是我 认为人生是非常美好的，但过程确实是痛苦的。 人生出来最终要死，那何必要生呢？人不努力可以天天晒太阳，那何必要努力以后再去度假晒太阳呢？如果从终极目标来讲，觉得 什么都是虚无的，可以不努力，那样就会产生悲观的情绪。我们生 命有七八十年，这七八十年中努力和努力不一样，各方面都会不一 样的。在产生美的结果的过程中，确实充满着痛苦。农夫要耕耘才 会有收获；建筑工人不惧日晒雨淋，才会有城市的美好；没有炼钢 工人在炉火旁熏烤，就没有你的潇洒美丽，没有你驾驶的汽车，而 他们不再需要什么护肤品；海军陆战队员不进行艰苦顽强的训练， 一登陆，就会命丧沙滩。少壮不努力，老大徒伤悲，我想各位考上 大学，都脱了一层皮吧……所有一切，没有付出，是绝不会有收获的。鲜花的美丽，没有肥料，以及精心照料，是不可能的。当然这 些都是必要的痛苦，我今天要讲讲如何避免一些不必要的痛苦。 一、不要做一个完人，做完人很痛苦的。要充分发挥自己的优点，使自己充满信心去做一个有益于社会的人 金无足赤，人无完人。完人实际上是很少的, 我不希望大家去 做一个完人。大家要充分发挥自己的优点，做一个有益于社会的人，这已经很不错了。我们为了修炼做一个完人，抹去了身上许多的棱角，自己的优势往往被压抑了，成了一个被驯服的工具。但外部的 压抑并不会使人的本性完全消失，人内在本性的优势，与外在完人 的表现形式，不断地形成内心冲突，使人非常地痛苦。我希望把你 的优势充分发挥出来，贡献于社会，贡献于集体，贡献于我们的事业。每个人的优势加在一起，就可以形成一个具有“完人”特质的 集体。
任正非内部讲话读后感
任正非内部讲话读后感 导语:创新就要要求我们的员工在工作中思想要开拓，不断学习，这也是华为董事任正非所倡导的。下面是语文迷小编收集整理的关于任正非讲话的读后感，欢迎大家阅读参考! 任正非内部讲话2读后感范文【1】 退伍军人出身、43岁创业、两万元创业资金、中国唯一两次登上美国时代杂志人物周刊，从代理销售程控交换机开始，到成功发展成为全球第一大通信设备研发制造商，一个如此极具传奇色彩的人物他就是华为总裁—任正非。到底是什么力量驱动着华为，能在短短20多年的发展征程里，始终保持着快速的前进步伐，将一个个历史悠久、资金技术实力雄厚的世界级对手甩在身后呢?透过研读《任正非内部讲话实录》在这些精彩的讲话中，感受到了一种难得的富有冒险、牺牲、激情，充满深深的使命与责任感的企业 家精神，不得不为其所独有的人格魅力所折服。然而正是他就像一部永动机一样，对企业经营管理的不停思考与行动，带领着华为一路披荆斩棘，始终让这个组织充满活力才有了今天华为人的荣耀。而个人在本书中体会最深的就是，作为一名组织管理者应当如何去激发这个组织使其不断保有“活力”才能更好的实现上级组织既定的战略方针目标。 凝聚共识法制管理 高效的组织效力得益于组织中的个体对该组织文化的认同度，其认同的高低取决于组织管理者的思想高度与厚度，人是有思想与个性差异的因而注定其对管理所带来的复杂性，正所谓千人千面要把不同的人汇聚在一起行事，并且要起到1+1大于2的效果，这就必须要有强有力的组织凝聚力，而这种凝聚力有赖于组织成员上下间的思想沟通、传递是否顺畅有效，认知一致。要保证组织长期有效健康运行的
任正非凭什么领导华为
任正非凭什么领导华为 2015年02月27日13:34 来源于企业观察报 近日，一向被称为“低调、神秘”的任正非在达沃斯现场接受BBC采访时说：“我不神秘，又不懂技术、财务、管理。我就是坐在他们的车上，拉一拉，没有想象中的什么都有。我什么都没有……” 自谦“什么都没有”的任正非，领导着一个令世人瞩目的华为，尤其是近年来，华为不仅在业绩上的增长令人叹服，整体形象也正在成为中国最受尊敬的企业之一。 任正非是大气的,大气在于他的自我蜕变和转型。没有任正非的自我蜕变，就不可能有华为的今天。任正非选择的是“把任正非的华为，转变为华为的任正非”。而这一点，是无数家族企业创始人所难以逾越的障碍。 他又是小气的,小气在于他一直保持朴素品质。“以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”，这个听起来老掉牙的常识，却被任正非奉为真理，也被华为宣传为自己的核心价值观文化，并以极大的热忱和意志力将之传播，执行到了极致。 他是霸气的，独具卓越胆识。他在华为引入薇甘菊（不同种群的薇甘菊其染色体类型不同，有的种群为二倍体，有的为四倍体（这是薇甘菊生存力极强的原因之一）。薇甘菊从花蕾到盛花约5天，开花后5天完成受粉，再过5-7天种子成熟，然后种子散布开始新一轮传播，所以生活周期很短。）的概念。“我们做产品需要具备薇甘菊这样的能力，要在末端接入层成为霸主”。有这样的霸气，更需要有底气，他说：“要成为行业的薇甘菊，就必须具备实力，没有实力是做不了霸主的”。 任正非是静气的。看似华为在疯狂扩张，野蛮成长，但任正非，始终居安思危。过去20多年，任正非每天都在假定明天华为会垮掉。华为的德国顾问戴姆勒对此评价：“任先生能这么想，20年后的华为会活得更强大。德国能有今天，就是因为我们民族总有危机意识。” 领导者的个性特征和领导艺术决定了企业的价值观和发展方向。从华为的发展轨迹中，不难看出任正非本人所具备的领导力 近日，一向被称为“低调、神秘”的任正非在达沃斯现场接受BBC采访时说：“我不神秘，又不懂技术、财务、管理。我就是坐在他们的车上，拉一拉，没有想象中的什么都有。我什么都没有……” 自谦“什么都没有”的任正非，领导着一个令世人瞩目的华为，尤其是近年来，华为不仅在业绩上的增长令人叹服，整体形象也正在成为中国最受尊敬的企业之一。 任正非一手创建的华为，无论从价值体系上还是从经营模式上都贯穿着他本人的个性特征。其思想、理念存在于华为的文化、制度、产品，以及每一次变革中。华为的理念激发员工为事业奋斗，华为的制度激励员工甘于奉献，组织中的每个人都在受到任正非的影响，并去影响他人。 大气：自我蜕变与转型 没有任正非的自我蜕变，就不可能有华为的今天。 过了不惑之年，才开始因无处就业而被迫创建华为的任正非，像当年很多创业的人一样，出发点是成为一个商人。但走过十年的创业初期阶段后，随着华为的不断发展壮大，任正非显然已经认识到：当企业成长到一定规模，特别是想做行业老大时，就必须从“机会决策”转向“战略决策”，尽力避免掉入机会主义陷阱。 《华为基本法》，可以被视为华为在飞速成长时期对自身的生存和发展做了一次系统思考。中国很多创业者败在了从创业初期到飞速发展的这场转型中，创业者也只成了商人却不能成为志存高远并有系统思想的企业家。但任正非的远见和领袖意识显示，他基本已经完成了从商人到企业家的转型，成为华为真正的精神领袖。 所谓领袖，重要作用之一就是解构与建构，或者说结束一个旧时代、构建一个新时代。任正非通过自我意识的转型，解构了华为处于创业初期的旧时代，同时建构了华为全面扩张并能做到与时俱进的新时代。任正非通过个人自我意识的蜕变完成了企业转型——可以认为，任正非早已不同于商人思维，而是立足于企业家的视角，对企业经营管理本质系统思考，对商业本质深刻洞察。 正如中国人民大学劳动人事学院的彭剑锋教授所说，中国企业家必须完成“从企业家的企业，转变为企业的企业家”，任正非选择的就是“把任正非的华为，转变为华为的任正非”。而这一点，是无数家族企业创始人所难以逾越的障碍。 小气：保持朴素品格
的冬天【精品文档】
华为的冬天 ---------任正非谈华为的十大管理要点 公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？居安思危，不是危言耸听。 十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，只有危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法。这是历史规律。 目前情况下，我认为我们公司从上到下，还没有真正认识到危机，那么当危机来临的时刻，我们可能是措手不及的。我们是不是已经麻木，是不是头脑里已经没有危机这根弦了，是不是已经没有自我批判能力或者已经很少了。那么如果四面出现危机时，我们可能是真没有办法了。如果我们现在不能研究出现危机时的应对方法和措施来，我们就不可能持续活下去。 大家知道，有一家世界一流的公司，确实了不起，但去年说下来就下来了，眨眼之间这个公司就几平崩溃了。当然他们有很好的基础研究，有良好的技术储备，他们还能东山再起。最多这两年衰退一下，过两年又会世界领先。而华为有什么呢？我们没有人家雄厚的基础，如果华为再没有良好的管理，那么真正崩溃后，将来就会一无所有，再也不能复活。 华为公司老喊狼来了，喊多了，大家有些不信了。但狼真的会来的。今年我们要广泛展开对危机的讨论，讨论华为有什么危机，你的部门有什么危机，你的科室有什么危机，你的流程的哪一点有什么危机。还能改进吗？还能提高人均效益吗？如果讨论清楚了，那我们可能就不死，就延续了我们的生命。怎样提高管理效率，我们每年都写了一些管理要点，这些要点能不能对你的工作有些改进，如果改进一点，我们就前进了。 一、均衡发展，就是抓短的一块木板 在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一块。为什么要解决短木板呢？公司从上到下都重视研发、营销，但不重视理货系统、中央收发系统、出纳系统、订单系统……等很多系统，这些不被重视的系统就是短木板，前面干得再好，后面发不出货，还是等于没干。因此全公司一定要建立起统一的价值评价体系，统一的考评体系，才能使人员在内部流动和平衡成为可能。比如有人说我
华为任正非创业故事
企业家名人故事：华为教父任正非的故事 1987年，徘徊在深圳街头的任正非没有想到，好运气即将降临到自己和这个国家身上。 一 改革开放已近10年，全国的经济状况明显好转。就在那一年，中国政府的经济建设目标变得十分明确，提出了中国经济建设分三步走的总体战略部署：第一步目标，实现国民生产总值比1980年翻一番，解决人民的温饱问题；第二步目标，到二十世纪末国民生产总值比1980年翻两番；第三步目标，到二十一世纪中叶基本实现现代化，人均国民生产总值达到中等发达国家水平，人民过上比较富裕的生活。 这是一个很振奋人心的计划，但是似乎和任正非还没有太大的关系。那一年他43岁，从部队以团副的身份转业，来到成为改革试验田的深圳。在这里，先他而来的妻子成为南油集团的高管，却最终结束了两人的婚姻关系。任正非自己还只是南油集团下属的一个电子公司的经理，对于已过不惑之年的任正非而言，接下来的人生似乎只有可以想见的平淡无波。然而和所有始于那个年代的创业故事一样，机会从天而降，任正非的人生道路从此走上了一个完全不同的方向，而他也以自己的方式给1987这个本来相对平淡的年份，加上了一点重量。 故事的开始方式很深圳。一个“很偶然”的机会，一个做程控交换机产品的朋友让任正非帮他卖些设备，任正非以2.4万元资本注册了深圳华为公司，成为香港康力公司的HAX模拟交换机的代理。凭借特区一些信息方面的优势，从香港进口产品到内地，以赚取差价——这是最常见的商业模式，对于身处深圳的公司而言，背靠香港就是最大的优势，至于是代理交换机还是代理饲料，都是一样的。更何况任正非本人也是通信技术的门外汉，他的爷爷是一个做火腿的，父母是普通教师，他在重庆建筑工程学院的专业是暖供，十几年的军旅生涯可能使他成为中国比较早用上电话的人，却远不足以令他对这个产业有深入了解。
华为的冬天 任正非
华为的冬天任正非 公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会到来。面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过。我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了。居安思危，不是危言耸听。 我到德国考察时，看到第二次世界大战后德国恢复得这么快，当时很感动。他们当时的工人团结起来，提出要降工资，不增工资，从而加快经济建设，所以战后德国经济增长很快。如果华为公司真的危机到来了，是不是员工工资减一半，大家靠一点白菜、南瓜过日子，就能行？或者我们就裁掉一半人是否就能救公司。如果是这样就行的话，危险就不危险了。因为，危险一过去，我们可以逐步将工资补回来。或者销售增长，将被迫裁掉的人请回来。这算不了什么危机。如果两者同时都进行，都不能挽救公司，想过没有。 十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。 目前情况下，我认为我们公司从上到下，还没有真正认识到危机，那么当危机来临的时刻，我们可能是措手不及的。我们是不是已经麻木，是不是头脑里已经没有危机这根弦了，是不是已经没有自我批判能力或者已经很少了。那么，如果四面出现危机时，那我们可能是真没有办法了。那我们只能说“你们别罢工了，我们本来就准备不上班了，快关了机器，还能省点电。”如果我们现在不能研究出现危机时的应对方法和措施来，我们就不可能持续活下去。 这三年来的管理要点讲的都是人均效益问题。不抓人均效益增长，管理就不会进步。因此一个企业最重要、最核心的就是追求长远地、持续地实现人均效益增长。当然，这不仅仅是当前财务指标的人均贡献率，而且也包含了人均潜力的增长。企业不是要大，也不是要强，短时间的强，而是要有持续活下去的能力与适应力。我们有一位员工写了一篇文章《还能改进吗？还能改进吗？》，只有不断改进，我们才有希望。但是华为公司有多少员工在本职岗位上在改进，有多少人在研究还能再改进。我们的干部述职报告所有指标都是人均效益指标。人均效益指标降低了，我们就坚定不移地降工资。如果你连降工资都不能接受，我认为你就没有必要再留在华为公司奋斗了。一个部门领导没有犯过什么错误，但人均效益没有增长，他应下台了。另一个部门的领导犯过一些错误，当然不是品德错误，是大胆工作，大胆承担责任，缺经验而产生的错误，而人均效益增长，他应受到重视。若他犯的错误，是集体讨论过的，错了以后又及时改正了，他应受到提拔。各级干部部门，要防止明哲保身的干部被晋升。在一个系统中，人均效益的指标连续不增长，那么主要部门领导与干部部门的人，应全部集体辞职。因为，人是他们选的，您选了些什么人。 在当前情况下，我们一定要居安思危，一定要看到可能要出现的危机。大家知道，有个是世界上第一流的公司，确实了不起，但去年说下来就下来了，眨眼之间这个公司就几乎崩溃了。当然，他们有很好的基础研究，有良好的技术储备，他们还能东山再起。最多这两年衰退一下，过两年又会世界领先。而华为有什么呢？我们没有人家雄厚的基础，如果华为再没有良好的管理，那么真正的崩溃后，将来就会一无所有，再也不能复活。 华为公司老喊狼来了，喊多了，大家有些不信了。但狼真的会来了。今年我们要广泛展开对危机的讨论，
任正非内部讲话欢迎李一男重回华为怀抱
任正非内部讲话欢迎李一男重回华为怀抱 刚在新浪上读了《任正非内部讲话欢迎李一男重回华为怀抱》。重归华为，李一男等港湾骨干还是很需要勇气的，有句古话叫“好马不吃回头草”，何况是回归华为。而任的这番讲话，虽然篇幅很短，但其中蕴含的智慧很值得分析借鉴。 就像任以往的其它讲话一样，从高处着眼，不忘拔企业行为拔高到民族感情、国家发展的高度。这篇讲话中，从华为的发展历史乃至中国科技发展的角度评论港湾的回归，似乎在告诉港湾人，港湾被华为收购不是可耻的，分分合合也是正常的，不仅对华为的发展有利，也是对中国科技史的贡献；也花了很大篇幅阐明华为死逼港湾的拼争是华为对国外资本侵入的抵抗，是避免中国高科技的灾难. 当然讲话中也不乏温情，从感情上很容易打动港湾人。把港湾被收购说成回家，对血拼造成的伤害道歉，也对人员的安排、合作的态度甚至收购后短期内的舆论影响都谈到了。 整篇讲话，语言看似平实，但层次清楚，逻辑严密，环环入扣，有历史、现在和将来，也有个人、公司和国家，难快李一男等这么快就被劝服“回家”了。 附讲话内容（转自新浪网，IT时代周刊）： 你们可以放心回“家” 我代表华为与你们第二次握手了，首先这次我是受董事长委托而来的，是真诚欢迎你们回来的，如果我们都是真诚地对待这次握手，未来是能合作起来做大一些事情的。不要看眼前，不要背负太多沉重的过去，要看未来、看发展。 在历史的长河中有点矛盾、有点分歧，是可以理解的，分分合合也是历史的规律，如果把这个规律变成沉重的包袱，是不能做成大事的。患难夫妻也会有生生死死、恩恩怨怨，岂能白头呢？只要大家是真诚的，所有问题都可以解决。 非常欢迎你们加盟，董事长在国外，我14号要出国，我来见你们就是让你们放心，我是获董事长及整个管理团队授权而来的，我们没有什么弯弯绕，我们也不纠缠历史。大家对历史会有不同的看法，交流会造成矛盾。我们面向未来，在减少矛盾的情况下，加强沟通，达到相互信任。公司处在全球历史性大发展的时期，如果你们想通了，双方工作小组也能达成一致，你们的回归对中国科技史都将是一项贡献。不应该说你们输了，我们赢了，应该说我们是双方都赢了。如果华为容不下你们，何以容天下，何以容得下其他小公司。我们在很多方面不如小公司，小公司就是靠创意，小公司Idea强，大公司平台强，平台强就是发现机会后，可以加大投资猛追。 从现在开始，前半年可能舆论界对你们会有不利的地方，但半年后，一定是十分正面地评价你们的行动。所以你们不要担忧华为的员工如何看这个问题，在你们回来工作时，也会有一些不舒服的地方。将来如何对待你们，主要还是高层要对此有正确的看法，中层是可以说服的。 对港湾的伤害道歉 你们开始创业时，只要不伤害华为，我们是支持和理解的。当然你们在风险投资的推动下，所做的事对华为造成了伤害，我们只好作出反应，而且矛头也不是对准你们的。 2001至2002年华为处在内外交困、濒于崩溃的边缘。你们走的时候，华为是十分虚弱的，面临着很大的压力。包括内部许多人，仿效你们推动公司的分裂，偷盗技术及商业秘密。当
任正非和华为成功的秘诀
我心目中一位伟大的管理者——任正非 小议什么使他与众不同 黄长元2011年12月29日 《管理学——新竞争格局》第一章附题习作 任正非，是我心目中的一位伟大管理者，在中国复杂的政治环境下，能够带领华为异军突起、从全球众多竞争者中脱颖而出，成为中国第一家民企世界五百强，每年全球申请的专利过千项。 什么使任正非及华为与众不同？ 一、坚定信念。当中国众多从实业中崛起了第一桶金的老板们，开始转型奔波于房地产、金融等投资领域时，华为一直在做一件事，就是紧密围绕企业核心价值观：丰富人们的沟通和生活。华为经过20多年的发展，其主营业务仍然是涵盖移动、宽带、IP、光网络、电信增值业务和终端等领域，即为客户提供系统通信解决方案和服务，每一天都在踏踏实实践行其企业核心价值观。 二、分享理念。任正非是最好的蛋糕理论实践者：做大蛋糕，然后每个人都可以多分些蛋糕。目前公布的任正非股权是1.42%，对于习惯了牢牢掌控企业控股权的许多中国民营企业家来讲，这是不可思议的。而华为2010年净利润是238亿元，任正非个人对应的是3.38亿，这已经超过了很多A股上市公司全年的净利润（章源钨业1.51亿元）。2010年华为11万员工，平均年薪接近28万元人民币，2011年上半年又有4万多名员工提薪11.4%。华为六成多员工持股，参与
分享公司利润，这不仅仅成为华为持续发展的源动力，更是值得全中国企业管理者思考、学习、借鉴。受华为的影响，国内另一行业巨头中兴通信，自2007年起也开始大规模推广员工持股激励政策，首批就有3000多名员工获得股权激励。 三、持续创新。任正非重视创新，80年代末其代理香港品牌电话交换机时利润已很丰厚，但任克服困难坚持要创造自己的品牌，从此走上了持续创新之路。华为每年将不少于10%的销售收入投入研发，目前全公司有研发员工51000多名，占公司总人数的46%，在中国及美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度等地设立了20个研究所，与领先运营商成立20多个联合创新中心，形成了持续创新发展的有效机制。华为国内外专利已突破4万多件，2007-2011连续5届蝉联《经理人》杂志“中国最具创新力公司”冠军。2010年华为研发投入为165.6亿元，位居中国企业榜首，傲视众多靠垄断资源或行政手段做大的巨型国企。 四、商业模式。华为发家靠的是国内市场，现在挑大头的是国外市场，针对不同背景、不同发展阶段的市场，任正非采用了不同的商业模式： 1、国内市场商业模式： （1）、广设合资公司，巧妙输送利益。 上世纪90年代初期，华为开始进入国内电信市场时，并不被认可，任正非四处游说各地电信局，由华为与电信职工集资成立合资企业，并承诺高额回报，形成利益共同体，在政策的灰色地带通过利益
华为任正非谈管理、接班人、上市和企业文化
华为任正非谈管理、接班人、上市和企业文化 新华网北京6月17日电6月16日，华为创始人任正非面对国内媒体有问必答，就华为的管理、接班人、上市、人才和企业文化等问题进行了阐释。 以下为采访实录： 提问1：几年前来华为专访费敏，第一句话是华为不差钱、华为不上市，第二句华为不宣传。从企业总量来看这是是不对称的，所以华为在外界来看很神秘。最近投放一些广告，立意是向李小文院士学习，代表了公司什么意图？ 任正非：大家都说要揭开神秘面纱，其实揭开后一看有什么呢？满脸都是皱纹。华为也不是不想宣传，虽然我们有450亿美元销售收入，但过去却只有350个客户群，如果定向宣传成效会大得多。 如何对客户定向宣传呢？当利比亚战争发生时，我们没有撤退，当地员工自己分成了两派，一派支持政府，留在了的黎波里；一派反政府就去了班加西，各自维护各自地区的网络。中间交火的地区的网络，就由华为的员工维护。我们不怕牺牲，用实践说明了我们对客户的责任。维护网络的安全稳定，是我们的最大社会责任。当日本3.11地震海啸发生时，福岛核泄漏，我们员工背起背包，和难民反方向行动，走向海啸现场、核辐射现场、地震现场，去抢修通信设备。当智利九级地震发生时，我们有三个员工困在中心区域，当恢复通信后，他们打来电话，接电话的基层主管也是傻的，说地震中心区有一个微波坏了，要去抢修。这三个员工傻乎乎地背着背包，就往九级地震中心区去抢修微波。逆避险的方向，去履行自己的责任。对客户，华为已经做了全世界最好的广告。因此，在信息安全被炒作得一片火光中，客户还是信任我们，现在华为还在增长。 提问2：你也经常讲华为管理问题上的不足，但媒体心目中，管理还是华为的法宝，支撑华为发展到现在的规模。您认为华为管理不如西方的地方，以及华为管理的特色是什么？或者说，您认为华为管理的优劣势是什么？
华为崛起的重大秘密：人人股份制
华为崛起的重大秘密：人人股份制 华为创始人任正非,中国最神秘低调的总裁。在他的带领下,华为挺进世界500强,成为全球第二大电信设备供应商。 2012年,华为全球销售额超354亿美元,其中66%来自海外市场,预计2013年将实现10%-12%增长,或将超越其竞争对手瑞典爱立信,成为业界全球第一。 令人难以置信的是,带领华为取得如此辉煌,任正非的个人持股却不到1%。 43岁的创始人 很多人喜欢拿华为和联想作比较,因为两者皆为中国最优秀的民营高科技企业代表。其实,两家企业创始人还存在一个巧合：同为1944年生,柳传志创业时40岁,任正非创办华为时是43岁。 任正非曾撰文称,他下海纯属出于无奈。从部队转业到深圳南油集团后,任正非的家庭和事业上都出了状况。他的夫人转业后进入南油集团领导层,而他所在的南油下属企业连续亏损,再加上父母与弟妹和他们同住产生的生活压力,最终导致家庭解体。 在解决生活压力和创出一番新天地的双重动力之下,1988年任正非创办了华为,而启动资金只有区区2万元,业务是销售通讯设备。 任正非能在43岁“高龄”勇敢创业,是源自他对通讯设备的精通。他19岁考上重庆建筑工程学院(现并入重庆大学),尚未毕业文革就开始牵连,让他第二天早上立即回校。分别时,父亲脱下唯一的翻毛皮鞋给他,特别嘱咐：“记住,知识就是力量,别人不学,你要学,不要随大流。” 在父亲的叮嘱下,任正非排除干扰,苦修数学、哲学,并自学了三门外语,奠定事业基础的计算机、数字技术、自动控制等技术,也是在这个时期开始入门。后来,任正非入伍当通讯兵,参与一项军事通讯系统工程时取得多项技术发明创造,两次填补国家空白。33岁时,他还因技术突出成就被选为军方代表,到北京参加全国科学大会。 山里走出的大学生 回望任正非的人生路,最初,他只是一个从农村走出来的大学生。 任正非出生在贵州安顺地区镇宁县一个山区小村庄,那里最著名的就是黄果树大瀑布。父亲在北京上过大学,母亲念过高中,都当老师。