建筑工程项目管理优化策略分析

建筑工程项目管理优化策略分析

摘要：如何优化我国建筑工程项目管理模式，科学

的组织、管理建筑工程施工单位，适应市场经济规律的挑战，加快建筑工程管理的国际化进程;提高建筑工程的整体项目

管理水平，巩固国内建筑工程市场，参与国际建筑工程市场竞争，是我国建筑工程项目管理领域目前迫切需要解决的课题。

关键词：建筑工程项目管理模式建筑工程项目是企业施工的关键环节，是企业获取收益

的最直接来源建筑工程施工质量的优劣直接影响着企业的形象是企业能否长足发展的主要判断标准。因此厂个良好的企业不能只顾自己的收益应当保证工程项目的质量，为人们提供优质的产品从而收获良好的口碑。在建筑工程项目的实施过程中篙理工作的落实程度对施工的质量会产生直接的影响为了保障建筑工程项目能够得到良好的实施，企业应当积极提升自身项目的管理水平，对当前的管理制度进行优化创新加强监督。

1、建筑工程项目管理优化的必要性

1.1市场竞争的需求随着市场经济的不断发展企业之间

的竞争也变得更加

激烈，而企业若想在这样激烈的角逐中取得优先权，必然首先需要打好质量的壁垒质量是结果施工是过程，而管理就是让过程按照预想的设计实现的手段并且最终达到预想的结果。而为了满足市场的发展需求，提高工程建设的质量就必

须同时更进项目的管理工作实现满足时代发展要求的管理优化。

1.2保持企业活力坚持工程项目管理优化能够为企业提

供新鲜的血液，让

企业与时俱进。如果整个施工过程都采取了最先进的技术引进了最先进的设备胆是管理手段却还是陈旧的，这样就会产生很多摩擦，甚至会由于管理导致负面影响。一个充满活力的企业应当是随时保持战斗力，从内而外保持一致方能够协调工作的整体。

1.3符合管理科学理论发展过去的项目管理中存在一些

不利于当前建筑工程的正

常施工，需要及时进行优化优化去除其中不适应管理科学理论发展的部分，这样才可以促进现代企业的建设发展。建筑工程项目管理的优化是顺应建筑市场发展的要求符合管理科学理论发展规律的重要举措。

2、我国建筑工程项目管理中存在的问题

2.1观念和制度方面的问题

1）工程施工企业和项目两层关系不清。当前有一种

误区认为项目管理就是个人承包，一方面，企业与项目签订承包合同后只强调费用上交，业务上放手不管;另一方面，企业经理认为项目经理是自己的下级，习惯运用行政命令干涉项目经理的经营活动。

2）项目经理部运作不规范，固化现象严重。项目管

理的特征是优化组合，动态管理。所以我们的项目经理部应

该是一次性的，不是固定建制的。但好多企业把本来是一次在着人员固化、机构固化。

性的、临时组织机构的项目经理部，又搞成了固定的，存

2.2建设投资方工程管理存在的问题

1）对项目的目标定位、具体责任人不明确。投资方

工程管理的首要任务是为项目实施制定明确的目标，包括提出详细的设计任务书、确定投资总额、制定总的工期目标等，并由专门的人员负责。但由于组织和体制及行业规范缺陷的种种原因，往往没有专门的部门和人员进行投资控制、进度控制和质量管理，也就没有专人对投资、进度和质量方面的问题负责任。

2）对设计阶段的投资控制认识不足，实际操作中，

能否节约投资，设计阶段至关重要，从设计方案的选择到初步设计、设备选型、扩初设计、施工图设计，都有大量节约投资的可能性遗憾的是，设计阶段投资控制的重要性至今仍没引起我国投资方的足够重视，也没有形成观念上和体系上

的模式。

2.3设计方工程管理存在的问题

1）重技术因素，轻管理因素。设计方往往有重技术、

轻管理的习惯和普遍倾向，其工程管理体系只不过是粗线条的框架，还没有真正意义上的完全建立。

2）应由设计方自行设计质量的保证体系。谁设计谁

负责”。设计质量是设计方工程管理的三大目标之一，是设计方工程管理的重要任务。由“设计监理”来保证，不符

合国际惯例，也不利于提高设计质量，不利于我国设计行业向良性方向发展及适应市场经济环节体系规则。

2.4建设施工方工程管理存在的问题

1）“谁施工，谁负责”的质量保证体系尚未建立。对工程管理咨询的重要性认识不足。

3）工程管理中存在“以包代管”现象。

3、我国建筑工程项目管理的对策及模式优化3.1 从体

制上更新观念、转换机制建筑工程项目管理是

个社会问题与建筑工程项目管理企业内部问题交错复杂的软环境管理的观念和机制上的重要问题。对于建筑工程项目相关的单位，通过向广大职工反复深入进行形势与任务教育，促进广大员工树立市场、竞争、效益、质量、职业道德观念，清除计划经济影响。改革机构设置与部门职能，按照建立市场经济体制，转换项目管理经营机构。从机构上，

设立市场合同部、工程技术部、施工管理部。市场合同部集合同管理、计划管理、财物管理、成本管理和结算管理于体，有利于突出合同管理的中心地位，强化合同管理的控制功能，克服合同管理与资金管理、成本控制相脱离的弊端。

对于施工管理部，赋予其在合同约束下对现场施工进度、

技术、质量、安全、资源配置、成本控制等全方位的组织实施与协调管理职能，有利于形成现场施工管理与合同管理、

成本管理协调一致的管理机制，解决现场调度长期存在的重进度、轻管理，重投入、轻核算的问题，改变“管干的不

管算、管算的不管干”的局面，提高文明施工水平和企业经济效益。专设工程技术部，以适应工程技术新、设备新、

材料新、工艺新的需要，加强对重大施工技术问题的超前研

究和科研攻关，为建设一流工程和创造最佳效益提供有力的技术支持。实践证明，这样的机构设置和职能界定，与我

们预期的目标基本一致，新的管理体制及其运行机制已初

步实现转换，并显示出强大的生机与活力。

3.2推行工程项目管理责任制建筑工程项目通常规模比

较大、分项工程或单项工程

多，涉及的工艺、技术、原材料也不断更新和进步，施工

管理和合同管理难度大。在精干主体的基础上，还必须进步减化生产关系，减少管理层次，变金字塔式的管理为扁平式管理。实施工程项目管理有多方面的管理要素，不同的工程项目又有不同的管理重点，但必须毫不动摇的控制项目管理责任制和项目成本核算制始终是项目管理的核心。它的落实与否，决定着项目管理的效果与成败。项目经理在授

权范围内处理和协调甲乙方、总包与分包方、监理方、设计方以及当地政府有关部门等各方面的关系，保证工程项目的

协调有序按进度实施。企业内部要用完善的市场经济机制、用人机制、分配机制、服务机制和监督机制等有效机制来保证项目经理责任制的有效落实。有效灵活的组织体系是实现工程项目的四控制（进度、质量、安全、成本），四管理（合同管理、现场管理、信息管理、生产要素管理），保证工程项目三大目标实现的必要条件。建设工程项目承包公司对项目部严格按照项目管理的原则和合同履行要求进行资源配置，下达生产计划和各项经济技术指标。以保证实现预期的项目管理目标。逐步建立健全一套科学完整的，符合市场经济规律的，并符合国际惯例的项目管理责任体系与规章制度约束体系。（其内容包括：明确工程项目管理责任人及承包与各施工单位的管理责任，规范项目管理行为，制定项目管理考核办法及制约制度等，促进了项目管理责任制的落实）

参考文献

[1]陈驰. 现阶段工程项目管理优化策略探索. 产业

与

科技论坛，2013（174）.

[2]秦胜

利;;目标管理在施工质量管理中的应用研究[J];

建筑科学;2008（03）

[3]李春强，张原.国际工程项目建设模式的研究.科

技情

报开发与经济，2006（6）.