培训管理工具大全
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第2章培训体系设计工具
2.1 培训组织岗位职责
2.1.1 培训部经理岗位职责
2.1.2 培训部主管岗位职责
2.1.5 培训部专员岗位职责
2.2 培训体系建设流程
2.2.1 培训需求分析
2.2.2 培训课程建设
2.2.3 内部讲师养成
2.2.4 培训计划制订
2.2.5 培训计划实施
2.2.6 培训评估改进
2.4 培训体系建设方案
2.4.2 经理级人员培训体系建设方案
2.4.5 技术人员培训体系建设方案
2.4.6 研发人员培训体系建设方案第3章培训需求调查分析工具
3.2 个人层次培训需求分析工具
3.2.1 高层管理人员培训需求调查表
3.2.2 中层管理人员培训需求调查表
3.2.8 采购人员培训需求调查表
3.3 组织层次培训需求分析工具
3.3.1 组织职能分析表
3.4 职务层次培训需求分析工具
3.4.1 总监级培训需求分析表
3.4.2 经理级培训需求分析表
3.4.3 专员级培训需求分析表
3.6 培训需求调查分析方法
3.6.1 观察法
3.6.2 面谈法
3.6.3 问卷法
3.7 培训需求调研分析报告
3.7.1 班组长培训需求调研分析报告第4章各类课程培训需求调查工具
4.1 沟通类课程培训需求调查
4.1.1 有效沟通课程需求调查问卷
4.3 职业化类课程培训需求调查
4.3.1 勇于担责课程需求调查问卷
4.6 销售业务类课程培训需求调查
4.6.1 渠道管理课程需求调查问卷
4.9 项目管理类课程培训需求调查
4.9.2 项目管理课程需求调查问卷
第5章培训课程设计工具
5.1 培训课程目标设计工具
5.1.1 课程目标描述工具
5.1.2 管理类人员课程目标设计表
5.6 培训课程运营设计工具
5.6.1 培训课程运营成本设计
5.6.3 培训课程运营反馈设计
5.9 培训课程设计案例
5.9.1 管理技能类课程设计案例
第6章内部培训讲师管理工具
6.1 内部培训讲师部门推荐制度
6.1.1 内部讲师部门推荐办法
6.1.2 内部讲师部门选评办法
6.2 公司内部培训讲师选拔制度
6.2.2 内部讲师试讲管理制度
6.3 公司内部培训讲师管理制度
6.3.1 内部讲师培训办法
6.3.3 内部讲师管理办法
6.4 公司内部培训讲师激励制度
6.4.1 内部讲师奖励办法
6.6 公司内部培训讲师选聘流程
6.6.1 内部讲师选拔流程
第7章培训计划管理工具
7.1 月季度培训计划
7.1.1 月季度培训计划考虑因素
7.2 年度培训计划
7.2.2 年度培训计划工作报告
7.3 新员工培训计划
7.3.1 新员工培训计划制订工具
7.4 培训计划的执行
7.4.1 培训计划执行时间表
7.5 培训计划报告
7.5.1 年度培训报告
7.5.2 新员工培训报告
7.6 培训计划管理流程
7.6.1 培训计划制订流程
第8章培训机构与课程选择工具
8.1 培训机构选择
8.1.1 培训机构选择标准
8.2 培训课程选择
8.2.1 培训课程选择标准
8.2.3 培训课程试听评估
8.3 培训讲师选择
8.3.1 培训讲师选择标准
8.3.4 培训讲师面谈评估
8.4 培训招标管理
8.4.3 培训评标管理办法
8.5 培训合同执行与管理
8.5.1 培训合同执行控制流程
8.6 培训合同范本
8.6.1 培训机构合同范本
第9章培训实施工具
9.1 培训实施保障制度
9.1.2 培训管理实施办法
9.2 培训实施场地选择
9.2.1 培训场所选择规定
9.3 培训现场督导管理
9.3.2 突发事件处理管理规定
9.3.3 现场秩序维护管理规定
9.4 培训实施工作流程
9.4.1 培训组织管理流程
9.5 培训实施工具表单
9.5.1 培训出勤情况表
9.5.2 培训费用登记表
9.6 培训实施方案设计
9.6.1 新员工培训实施方案
第10章培训效果评估工具
10.1 培训效果评估模型
10.1.1 柯氏四级评估模型
10.1.2 投资回报率模型
10.1.3 CIRO培训评估模型
10.3 培训课程评估分析
10.3.1 培训课程评估问卷
10.3.2 培训课程评估表
10.3.3 课程内容契合度评估分析工具
10.3.4 课程内容实用性评估分析工具
10.4 培训讲师授课评估分析
10.4.1 培训讲师评估表
10.5 培训现场与工作改变分析
10.5.1 现场听课情况分析表
10.5.2 阶段性学员改变调研工具
10.6 培训工作评估表
10.6.1 培训管理人员工作评估表
10.6.2 培训部工作评估调查表
10.7 培训效果跟踪考核表
10.7.2 培训课程效果定期跟踪表
10.9 培训费用量化评估分析
10.9.1 业务费用量化分析
第11章培训预算工具
11.1 培训预算管理流程
11.1.2 培训预算审批流程
11.2 培训预算管理表单
11.2.1 年度培训预算表
11.2.2 培训预算申请表
11.3 企业培训预算方案
11.3.1 年度培训预算编制方案
第12章培训工作总结与报告
12.1 培训工作总结
12.1.2 培训部工作总结
12.2 培训工作报告
12.2.1 培训课程评估工作报告
12.2.5 销售人员培训评估工作报告第13章培训经典故事
13.1 执行类课程经典故事
13.1.1 制订计划类经典故事
13.1.2 时间管理类经典故事
13.2 团队类课程经典故事
13.2.1 团队目标类经典故事
13.3 领导类课程经典故事
13.3.1 角色认知类经典故事
13.4 沟通类课程经典故事
13.4.2 表达能力类经典故事
13.5 绩效类课程经典故事
13.5.3 绩效考核类经典故事
13.5.4 绩效改进类经典故事
13.7 问题解决类课程经典故事
13.7.2 问题分析类经典故事
13.7.3 解决技巧类经典故事
13.8 流程设计类课程经典故事
13.8.2 流程创新类经典故事
13.9 市场营销类课程经典故事
13.9.1 产品类经典故事
第14章培训常用游戏
14.1 执行类课程常用游戏
14.1.2 快速过桥
14.1.3 制造“飞机”
14.3 沟通类课程常用游戏
14.3.1 指导沟通
14.4 创新类课程常用游戏
14.4.5 头脑风暴
14.5 问题解决类课程常用游戏
14.5.2 搭建帐篷
14.5.3 取回气球
附录弗布克已出版图书书目
第2章培训体系设计工具
2．1 培训组织岗位职责
2．1．1 培训部经理岗位职责
2．1．2 培训部主管岗位职责
2．1．5 培训部专员岗位职责
2．2 培训体系建设流程
2．2．1 培训需求分析
培训需求分析是企业开展培训工作的前提。它是在企业培训需求调查的基础上，由培训部门等相关工作人员采用多种方法与技术，对各部门及其成员的目标、知识、技能等进行系统鉴别与分析，以确定哪些部门的员工需要培训及需要培训哪些方面的一种活动或过程。
1．培训需求分析产生的原因
有效的培训需求分析建立在对培训需求成因有效性的分析基础之上，对培训需求形成的原因能否进行客观的分析直接关系到培训需求分析是否具有针对性和实效性。培训需求产生的原因，大致可以分为以下三类（如图2-1所示）。
图2-1 培训需求产生的原因
2．培训需求分析的内容
培训工作的成功与否，在很大程度上取决于需求分析的准确性和有效性。培训需求分析从层次上来划分，可以分为三个层面，即组织层面培训需求分析、职务层面培训需求分析及员工个人层面培训需求分析。各层面具体的分析内容如图2-2所示。
图2-2 培训需求分析内容
2．2．2 培训课程建设
培训课程的建设过程是一个全员参与的过程。培训课程要求内容精练、层次分明、通俗易懂，且能充分利用语音、动画、FLASH 等工具，做到图文并茂、生动有趣。
1．培训课程设计要素
培训课程的设计通常包含目标、内容、教材、模式、策略等九大要素（如图2-3所示）。企业在进行培训课程设计时，可依据课程要求对这些要素进行选择和处理，设计出不同的培训课程。
图2-3 培训课程设计的九大要素
（1）开展课程需求分析
课程需求分析是课程建设的第一步。培训课程需求分析以满足组织和组织成员的需要为出发点，从组织环境、个人和职务各个层面上进行调查和分析，从而判断组织和个人是否存在需求以及存在哪些需求。培训课程需求分析的方法如图2-4所示。
图2-4 培训课程需求分析的方法
（2）设定培训课程目标
课程目标是制定课程大纲的依据，课程目标根据环境的需求而确定，它提供了学习的方向和要达到的标准。培训课程目标的设定要考虑课程类型、课程的具体内容、课时长度、学员的理解与操作能力。不同课程内容的课程目标描详见表2-1。
表2-1 不同课程内容的课程目标描述
（3）选择培训课程内容
一门培训课程不可能包括所有的相关内容，因此在选择课程内容时，应遵循一定的标准。详情见本书第5章5.3.1相关内容。
课程大纲是对课程内容和培训方法的初步设想。大纲界定了课程的框架，整个课程将围绕这个框架进一步充实和延伸。图2-5是对课程大纲主要内容的总结，供读者参考。
图2-5 课程大纲的主要内容
（5）设计培训课程单元
它是在完成课程大纲的基础上，具体确定每一单元的授课内容、授课方法和授课材料的过程。课程单元设计的优劣会直接影响到培训效果的好坏和学员对课程的评估等级。课程单元设计的具体内容如图2-6所示。
图2-6 课程单元设计六项内容
（6）开展课程试讲研讨
课程试讲和研讨的目的在于对所设计课程内容进行实操性的演练，以判断课程设计是否
能达到预计的培训目标或是否能实现有效的培训效果。课程试讲研讨实施的具体内容详见表2-2。
表2-2 课程试讲研讨的实施
（7）进行培训课程改进和提升
在对课程进行试讲研讨的基础上，进行课程的提升和改进。培训课程提升和改进的内容集中在如图2-7所示的八个方面。
图2-7 课程提升改进的具体内容
（8）正式制作课件
正式课件框架包括课件标题、培训课时与对象、学习目的、课件目录、正文内容、课堂测试、内容总结、结束语等方面，可以借助表2-3所示的形式设计来展示课件内容。
表2-3 课件形式设计事项及说明
（9）编写学员手册
学员手册是学员参加培训时得到的培训资料，包括学员需要或者被要求掌握的所有知识要点。它可以是一本外购的图书，也可以是自编的一套教材。学员手册的编写需要满足的要求详见表2-4
表2-4 学员手册编写要求及其说明
（10）编写培训讲师手册
培训讲师手册是培训讲师讲解课程的参考手册，是培训讲师在上培训课时的顺序及内容的指引，在课程设计中，它属于培训讲师备课的一个部分。培训讲师手册的内容包括开场、气氛调节、所要教授的主要理论或技能、培训方式、案例分析、游戏编排、互动讨论、相关测试及测试结果分析、所提问题及问题答案、可能遇到的困难及对策等与课程有关的所有内容。
2．2．3 内部讲师养成
1．内部讲师的选拔
企业选拔内部讲师，建立内部讲师队伍，首先要明确内部讲师的选拔范围。选拔的范围主要从入职时间、学历和培训对象三个方面进行界定，具体内容详见表2-5。
表2-5 选拔范围一览表
说明：职务级别高的讲师，被学员接纳的程度要高于同等级别的员工。
下面以“培训新员工的内部讲师选拔”为例，讲述内部讲师选拔的具体范围及要求，（如图2-8所示）。
图2-8 培训新员工的内部讲师的选拔范围
2．内部讲师的选拔标准
企业选拔出合适的员工，再进行相应的讲师技巧培训，可以达到事半功倍的效果，这就需要企业明确内部讲师的选拔标准。一般而言，企业内部讲师选拔的标准主要包括10个方面（如图2-9所示）。
1．公司人力资源部经理及经理级以上人员 2．在公司服务不少于5年，能深刻理解企业文化 3．有企业文化培训相关经验
1．至少连续2年获得优秀员工称号，在基本素养方
面表现优秀
2．具有3年以上工作经验，熟悉职场基本素养要求 3．有基本素养培训相关经验
1．部门经理及以上人员
2．在该岗位工作不少于3年，熟悉岗位内容和要求
3．有给新员工进行培训的经验
1．至少具有3年该方面培训经验的专职培训师或具有相关新员工培训经验的部门经理及以上人员 2．至少工作7年以上，具有丰富的工作经验
1．人力资源部经理、培训部经理及以上人员
2．在自我发展方面有成功经验
3．有给新员工进行相关培训的经验
培训内容 内部讲师选拔范围
图2-9 内部讲师选拔的10个标准
3．内部讲师的培养
为提高内部讲师素质，企业应不断给内部讲师进行课程开发、授课技巧、授课方法等方面的培训。
（1）课程开发培训
企业对内部讲师进行培训，首先做的是课程开发培训，以提高其开发培训课程的能力。课程开发培训主要帮助内部讲师熟知课程开发要领并掌握课程开发类型。课程开发要领的主要内容详见表2-6。
表2-6 课程开发要领
（2）授课技巧培训
企业内部讲师一般包括企业内各部门的管理者、督导和资深员工，尽管他们掌握了各自部门或岗位的专业技能和知识，但是未必掌握培训的专业授课技巧，基于此，内部讲师授课技巧培训主要包含如图2-10所示的六个方面。
图2-10 授课技巧培训内容
（3）授课方法培训
授课方法是指向学员传授学习内容的策略，它直接影响培训课程的效果，因此选择合适的授课方法非常重要。企业常用授课方法的介绍及其适用范围详见表2-7。
表2-7 企业常用授课方法介绍及其适用范围
人力资源管理工具大全
人力资源管理工具大全 Prepared on 22 November 2020
弗布克1+1管理工具箱系列 人力资源部 规范化管理工具箱 3 目录 第一章人力资源部组织结构与责权 一、中小企业人力资源部组织结构图 二、集团公司人力资源部组织结构图 三、人力资源部职责 四、人力资源部权力 五、人力资源部经理岗位职责 六、人力资源总监岗位职责 第二章人力资源规划管理 一、人力资源规划主管岗位职责 二、人力资源规划专员岗位职责 三、公司人力资源规划工作的基本程序 四、趋势分析法工作流程图 五、人力资源需求预测步骤 六、人力资源供给预测步骤 七、人力资源管理费用构成要素 八、人力资源管理费用编制流程
九、人力资源原始成本核算内容 十、人力资源重置成本核算内容 十一、预算执行情况反馈流程 十二、预算差异分析报告 十三、人力资源年度规划表（范本一）十四、人力资源年度规划表（范本二）十五、人力资源需求预测流程（范本一）十六、人力资源需求预测流程（范本二）十七、人力资源规划管理流程（范本一）十八、人力资源规划管理流程（范本二）第三章招聘管理 一、招聘主管岗位职责 二、招聘专员岗位职责 三、人员需求申请表 四、内部招聘工作流程图 五、面试实施流程图 六、应聘人员登记表 七、员工面试记录表 八、面试成绩评定表（一） 九、面试成绩评定表（二） 十、面试成绩评定表（三） 十一、招聘计划管理流程
十二、招聘与录用流程 十三、内部招聘管理流程 十四、内部招聘管理流程（二）十五、员工试用管理流程 十六、员工转正工作流程 十七、人员筛选流程图 十八、初试进程图 十九、内部人员竞聘流程图 二十、内部人员岗位竞聘申请表 第四章培训管理 一、培训主管岗位职责 二、培训专员岗位职责 三、培训需求提出方式 四、外派培训的方式 五、培训需求调查流程 六、员工培训管理流程 七、外派培训管理流程 八、公司第一阶段培训计划表 九、公司第二、三阶段培训计划表 十、培训师评估调查表 十一、培训实施流程 十二、技术人员培训常用方法
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（培训体系）史上最强培训界工具大全优品
培训管理工具大全
第2章培训体系设计工具 2.1 培训组织岗位职责 2.1.1 培训部经理岗位职责 2.1.2 培训部主管岗位职责 2.1.5 培训部专员岗位职责 2.2 培训体系建设流程 2.2.1 培训需求分析 2.2.2 培训课程建设
2.2.3 内部讲师养成 2.2.4 培训计划制订 2.2.5 培训计划实施 2.2.6 培训评估改进 2.4 培训体系建设方案 2.4.2 经理级人员培训体系建设方案 2.4.5 技术人员培训体系建设方案 2.4.6 研发人员培训体系建设方案第3章培训需求调查分析工具 3.2 个人层次培训需求分析工具 3.2.1 高层管理人员培训需求调查表 3.2.2 中层管理人员培训需求调查表 3.2.8 采购人员培训需求调查表 3.3 组织层次培训需求分析工具 3.3.1 组织职能分析表 3.4 职务层次培训需求分析工具 3.4.1 总监级培训需求分析表 3.4.2 经理级培训需求分析表 3.4.3 专员级培训需求分析表 3.6 培训需求调查分析方法 3.6.1 观察法 3.6.2 面谈法
3.6.3 问卷法 3.7 培训需求调研分析报告 3.7.1 班组长培训需求调研分析报告第4章各类课程培训需求调查工具 4.1 沟通类课程培训需求调查 4.1.1 有效沟通课程需求调查问卷 4.3 职业化类课程培训需求调查 4.3.1 勇于担责课程需求调查问卷 4.6 销售业务类课程培训需求调查 4.6.1 渠道管理课程需求调查问卷 4.9 项目管理类课程培训需求调查 4.9.2 项目管理课程需求调查问卷 第5章培训课程设计工具 5.1 培训课程目标设计工具 5.1.1 课程目标描述工具 5.1.2 管理类人员课程目标设计表 5.6 培训课程运营设计工具 5.6.1 培训课程运营成本设计 5.6.3 培训课程运营反馈设计 5.9 培训课程设计案例 5.9.1 管理技能类课程设计案例 第6章内部培训讲师管理工具
培训管理工具集(共计20个表格)
计量认证现场评审首/末次会议记录表
员工培训计划表（范本 1） 培训日期 培训内容 讲师
培训手段 培训地点 费用预算 效果估计
负责人
页脚内容
计量认证现场评审首/末次会议记录表
制表： 。员工培训计划表（范本 2）
复核：
审批：
培训编号：
培训部门：
培训名称
课程
培训时间
培训时间 自
至
培训课程时数及负责人
负责人 起讫时间
课程
培训时间
负责人
起讫时间
页脚内容
计量认证现场评审首/末次会议记录表
参加人员共
人，名单如下：
单位 职务 姓名 单位 职务 姓名 单位 职务 姓名 单位 职务 姓名
页脚内容
计量认证现场评审首/末次会议记录表
费用预算：
每人分摊 费用
批准
审核
拟订
。
。员工职业培训档案 训练课程
时间（年、月） 共计（小时）
地点
入 职 前
页脚内容
计量认证现场评审首/末次会议记录表
入 职 后
姓名
工会
页脚内容
部门
职位
计量认证现场评审首/末次会议记录表
。员工培训意见调查表 问题 1、你认为课程内容是否恰当？
回
答
2、你最希望获取哪些方面的内容？
3、教学方法是否恰当？你有何建议？
4、每堂课时间长短是否恰当？ 5、哪一位或几位讲师给你印象最好？好在哪里？
页脚内容
38个冲突管理培训工具
书名:38个冲突管理培训工具图书编号:1859028 出版社:7-80706 定价:350.0 ISBN:780706250 作者:杰克.戈登出版日期:2006-12-01 简介: 在人们的共同生活和工作中，由于人与人之间存在各种差异，包括迥异的价值观和处事态度，难免会产生冲突。正如本书所说，并非所有的冲突都是坏事。相反，表面团结、和谐的企业氛围未必能带来好的经济效益，而某些良性冲突的存在，却可能激励员工的积极性和创造性，利于企业健康发展。 本书是一本工具大全，其中选摘了菲弗（Pfeiffer）《年鉴》近30年来关于冲突管理最优秀的文章。书中提供了一系列不同的方法－－活动、问卷以及模型－－帮助读者了解冲突如何发生以及如何管理冲突。其内含的理论和使用工具可以在冲突管理培训或者教学领域内得以直接应用。 本书可以作为任何类型组织中的经理、培训师、咨询师的参考资料。 目录: 如何使用本书 引言 第一部分演讲与讨论的素材 1、创造性冲突的艺术 2、冲突解决策略 3、非赢即输的局面 4、团体冲突解决策略的分类 5、在组织中培养协作 6、争论中的建设性冲突：学会如何有效地处理意见冲突 7、学会与“刺头”相处 8、对抗性沟通 9、积极地去反对 10、突破边界：在反对声中突围 第二部分体验性学习活动 冲突和团体 在团体中寻找什么：观察指导 12、冲突类型：企业决策制定 13、尽你所能去赢：团体间的竞争 14、权利扑克：里面有什么适合我 15、制造业的烦恼：处理人际冲突 16、戴纳赛尔：隐性议程和信任 17、目前状况：对信任的反馈游戏 冲突和个人 18、报复循环――介绍构成冲突的元素 19、另一个我：说出你所想 20、冲突角色扮演：解决分歧 21、抗拒：角色扮演 22、中立角落：就某个问题做决策 23、沟通诡计：减少绩效评估的无效行为 24、公司特别工作组：应对破坏行为 冲突和企业
管理培训的最佳工具
管理培训的最佳工具 管理培训能够促进企业核心竞争力的提升，完善企业整体的管理水平。提升管理水平应该是企业遵循的起码客观事实。企业都有自己的一套似乎完善的管理培训工具，但是随着企业的发展，管理培训工具的更新也是非常必要的。 创新性、普遍性、可借鉴性是评定企业管理培训最受欢迎的基本指标，这项指标的考核标准是平衡计分卡。 平衡计分卡是一个增强公司长期管理的工具。一个形象的比喻是：平衡计分卡是飞机驾驶舱内的导航仪，通过这个“导航仪”的各种指标显示，管理层可以借此观察企业运行是否良好，随时发现在战略执行过程中哪一方面亮起了红灯。公司可及时采取行动解决问题，做出调整，改善状况。这是一个动态的持续的战略执行过程。 美孚石油USMF公司在成功实施平衡计分卡后，连送油的、开卡车的司机都会从他的角度去思考战略的实施。送油去加油站时会观察这个加油站是否达到服务要求，了解客户的满意度，客户出现的需求等等，回来报告公司。包括炼油厂的家属，都在关注公司目标的完成，如果定单完成率等，因为公司的战略执行和绩效与每个人的浮动薪酬密切相关，形成了一种双赢的效果。在实施平衡计分卡之前，美孚石油1993 年赢利率行业倒数第一；实施平衡计分卡之后，它从1995 年其赢利率连续四年保持行业第一。 很多企业再对计分卡持有怀疑态度，有什么方法能帮助我们成功地制定并执行管理培训呢？答案是，正如哈佛商业评论所指出的那样，平衡计分卡是一个有效的管理执行工具！在平衡计分卡背后，一个简单的概念就是，组织的管理培训必须落实为人们能理解并为之采取行动的目标，要阶段性的去执行。 成功实施平衡计分卡的公司往往将管理培训系统的每一部分都重新整合到战略的重点上，将战略置于中心地位，这与传统的管理培训系统有很大区别。传统的中国企业管理培训上企业是临时性、应变性的管理培训，但是效果上大家也 应该可想而知，管理培训的对象态度也是管理培训不能够达到效果的一个重要因素，这是值得现代企业所关注的问题。
培训管理制度与流程
3．公司的培训制度与员工的职业生涯设计相结合，促进公司与个人的共同发展。 4．培训方针是自我培训与传授培训相结合，岗位培训与专业培训相结合。 培训管理制度及流程 一、公司培训管理制度 1.1、培训目的和适用范围 1.1.1、培训目的：是为员工融入公司企业文化、熟悉公司业务发展，树立统一企业价值观、行为模式，了解公司相关制度及工作流程，培养良好的工作态度，职业素养，为提高员工专业知识、技能，满足企业未来业务发展需求。 1.1.2、适用范围：本培训制度适用于全体员工。 1.2、培训管理制度 1.2.1、行政人事部负责公司内外部培训工作管理，协调组织开展内外部培训工作。 1.2.2、各部门负责人和员工不得拒绝参加公司举办的培训课程，如有特殊事须 提前通知部门负责人批准。否则按当日旷工处理。 1.2.3、行政人事部组织培训须提前3天向各部门负责人和员工发送培训通知， 以电子邮件和电话同时通知。行政人事部须做好培训记录，及培训效果评估，并存档备案。（注：入职岗前培训只需提前1天通知。） 1.2.4、根据公司发展状况及公司人力资源利用做出合适的培训组织安排，主要 培训方式为新员工入职培训、岗位培训，在职培训，协议培训。 1.2.5、凡由公司外派参加专业培训，须与公司签订相关培训协议。员工在协议 内，须为公司服务，否则将按照相关法律法规和培训协议的规定补偿公司已支付的培训费用，一并收回所获培训资格证书。 1.2.6、每次培训内容,培训教材,培训费用，参加培训人员，培训讲师指定，部门 负责人协助推荐,行政人事部统一审核，报送总经理批复方可实施。 1.2.7、培训计划的制定，根据部门的具体需求情况及公司业务发展情况，由公
企业培训管理培训的几种最佳工具
管理培训的几种最佳工具 管理培训的几种最佳工具 管理培训能够促进企业核心竞争力的提升，完善企业整体的管理水平。提升管理水平应该是企业遵循的起码客观事实。企业都有自己的一套似乎完善的管理培训工具，但是随着企业的发展，管理培训工具的更新也是非常必要的。 创新性、普遍性、可借鉴性是评定企业管理培训最受欢迎的基本指标，这项指标的考核标准是平衡计分卡。 平衡计分卡是一个增强公司长期管理的工具。一个形象的比喻是：平衡计分卡是飞机驾驶舱内的导航仪，通过这个“导航仪”的各种指标显示，管理层可以借此观察企业运行是否良好，随时发现在战略执行过程中哪一方面亮起了红灯。公司可及时采取行动解决问题，做出调整，改善状况。这是一个动态的持续的战略执行过程。 美孚石油USM&R公司在成功实施平衡计分卡后，连送油的、开卡车的司机都会从他的角度去思考战略的实施。送油去加油站时会观察这个加油站是否达到服务要求，了解客户的满意度，客户出现的需求等等，回来报告公司。包括炼油厂的家属，都在关注公司目标的完成，如果定单完成率等，因为公司的战略执行和绩效与每个人的浮动薪酬密切相关，形成了一种双赢的效果。在实施平衡计分卡之前，美孚石油1993年赢利率行业倒数第一；实施平衡计分卡之后，它从1995年其赢利率连续四年保持行业第一。 很多企业再对计分卡持有怀疑态度，有什么方法能帮助我们成功地制定并执行管理培训呢？答案是，正如哈佛商业评论所指出的那样，平衡计分卡是一个有效的管理执行工具！在平衡计分卡背后，一个简单的概念就是，组织的管理培训必须落实为人们能理解并为之采取行动的目标，要阶段性的去执行。 成功实施平衡计分卡的公司往往将管理培训系统的每一部分都重新整合到战略的重点上，将战略置于中心地位，这与传统的管理培训系统有很大区别。传统的中国企业管理培训上企业是临时性、应变性的管理培训，但是效果上大家也应该可想而知，管理培训的对象态度也是管理培训不能够达到效果的一个重要因素，这是值得现代企业所关注的问题。 总的来说，这些企业都成功应用了以下五条原则：一、建立执行领导团队来促进变革；二、将管理培训落实到实际运营中；三、围绕管理培训连接并整合组织；四、让管理培训成为每个人的工作；五、让管理培训成为持续性流程。 这五条原则由企业中的平衡计分卡的领导人，也是平衡计分卡方法实施的领导来带领完成这项工作的，企业如果能够成功地运用这五条原则为自己的企业和客户提供帮助，那么企业市场的最大化应该在一段时间内体现出来。 许多企业实施平衡计分卡失败的原因，是由于他们把平衡计分卡当作绩效评估的工具，而不是管理培训的工具；或者把平衡计分卡作为KPI体系，而没有考虑它跟企业管理培训所链接，没有从四个角度(财务、客户、流程、学习与成长)来考虑管理培训的目标，也没有考虑四个角度之间的因果关系，更没有考虑横向的一致以及把它作为一个持续的管理培训流程。 有人说：中国企业具备什么样的条件，才能实施平衡计分卡？答案很简单：运用以上提到的五条原则。最重要的是高层管理人员的决心和推动！平衡计分卡可以用于任何一个组织，不过需要根据各个组织的形势度身定制实施的方法，前提就是要有战略及高层的决心！ 标杆学习也被称为标杆管理培训或标杆瞄准。指企业将自己的产品、服务和经营管理方式与同行业内或其他行业的领袖企业进行比较和衡量，从而提高自身产品质量和管理培训的水平，从中总结企业自身的误区，从而增强企业竞争力。标杆学习已被西方
培训管理工具集(共计20个表格)
员工培训计划表（范本 1） 培训日期 培训内容 讲师
培训手段
培训 地点
费用 预算
效果 估计
负责人
21
制表： 。员工培训计划表（范本 2）
复核：
审批：
培训编号：
培训部门：
培训 名称
课程
培训 时间
培训时
自
至
间
培训课程时数及负责人
负责 人
起讫 时间
课程
培训 时间
负责 人
起讫 时间
21
参加人员共
单
职
位
务
人，名单如下：
姓
单
职
名
位
务
姓 名
单 位
职 务
姓 名
单 位
职 务
姓 名
费用预算：
批准 。
审核
每人分摊 费用 拟订
21
。员工职业培训档案 训练课程
时间（年、月） 共计（小时）
地点
入 职 前
入 职 后
21
姓名
工会
。员工培训意见调查表
问
题
1、你认为课程内容是否恰当？
部门
职位
回答
2、你最希望获取哪些方面的内容？
21
3、教学方法是否恰当？你有何建议？
4、每堂课时间长短是否恰当？
5、哪一位或几位讲师给你印象最好？好在哪里？
6、通过这次培训，你认为自己的收获主要是什么？ 7、你有其他建议吗？请写下来。
。外派培训统计表
统计时间：
姓
组织单
培训
讲
名
位
地点
师
课程名称
课
费
费用
时
用
总计
21
品质经理《品质管理实用工具箱》大全
职业经理MBA必备 实用管理工具书《品质管 理工具箱》 目录 第一章质量管理部的组织结构与责权 一、不同产品线的质量管理部组织机构 二、单一产品、单一工厂的质量管理部组织机构 三、不同产品、单一工厂的质量管理部组织机构 四、不同制造部门工厂的质量管理部组织机构 五、按工作事项划分的质量管理部组织机构 六、大型企业质量管理部组织机构 七、质量管理部的职责 八、质量管理部的权力 九、质量管理部经理的岗位职责 十、质量管理部副经理的岗位职责 第二章进料检验管理 一、进料检验主管的岗位职责 二、进料检验专员的岗位职责 三、进料检验记录表
四、进料检验报告表 五、进厂零件质量检验表 六、进厂零件检验报告表 七、进厂材料试用检验表 八、材料不良改进通知表 九、进料检验日统计表 十、原材料供应商质量检测表十一、外协厂商质量检查表 十二、供应商不合格品记录表十三、供应商物料拒收月统计表十四、供应商质量评价体系表十五、供应商综合评价表
十六、进料检验流程 十七、检验状态标识流程 十八、供应商评价流程 第三章制程检验管理 一、制程检验主管的岗位职责 二、制程检验专员的岗位职责 三、制程检验标准书 四、制造流程检验标准表 五、生产过程检验标准表 六、产品质量检验标准表 七、作业标准书 八、操作标准通知单 九、质量管理标准变动通知单 十、生产流程检验记录表 十一、生产过程记录表 十二、巡检记录表 十三、制程巡回检验表 十四、产品质量抽检记录表 十五、产品别不良记录表 十六、操作者自主管理查检表十七、设备维护检查表 十八、制程抽检日报表 十九、月份层别统计表 二十、质量检验分析标准表 二十一．制程别统计分析表 二十二、制程异常反应表 二十三、质量异常报告单 二十四、质量异常统计表 二十五、制程质量异常处理表
培训需求分析的方法和工具
培训需求分析的方法和工具 培训需求分析是企业培训的出发点，也是最重要的一步工作。如果需求分析不准确，就会让接下来的培训偏离轨道，做无用功，浪费企业的人力、物力和财力，却收不到应有的效果。企业要进行有效的需求分析，就必须采取合适方法和工具，本文全面介绍了通常情况下培训需求分析使用的方法以及对应的工具。 一、需求分析的方法和工具 1.1 调研问卷法 调研问卷法是最普遍也最有效的收集资料和数据的方法之一。一般由培训部门设计一系列培训需求相关问题，以书面问卷的形式发放给培训对象，待培训对象填写之后再收回进行分析，获取培训需求的信息和数据。 调研问卷法进行培训需求分析，可以遵循以下五个步骤，见表1： 在设计调研问卷的问题时，应该注意下几个问题： 1、问题尽量简短，并注意使用简单的、固定用法的术语，避免使用读者不了解或者容易引起歧义的名词； 2、一个问题只涉及一件事，避免“结构复杂”的问句； 3、题目设计要简单，不要使作答者作计算或逻辑推理； 4、避免出现诱导答案的问题，保证作答者完全陈述自己观点。
1.2 访谈法 访谈法也是数据收集的一种重要方法。它是指为了得到培训需求的数据和信息，与访谈对象进行面对面交流的活动过程。这个过程不只是收集硬性数据，比如事实、数据等，包括印象、观点、判断等信息。 访谈法可以遵循以下几个步骤进行，见表3：
1.3现场取样法 现场取样法一般较多使用于服务性行业的培训需求调查（如饭店、卖场等），是通过选取培训对象现场实际工作的部分片段进行分析，以确定培训需求的一种分析方法。现场取样法主要包括两种形式：拍摄和取样。 拍摄是指在培训对象的工作环境中安装监控录影机、摄像机等拍摄设备，对培训对象的现场工作过程进行实际拍摄，事后通过录影带进行观察分析，得出培训需求结论。表5为拍摄样板的示例。 取样又分两种形式：一种是“神秘访客”，即由取样人乔装成顾客，在培训对象不知情的情况下与其进行沟通、合作或者买卖活动等，事后以取样人对取样对象工作表现的评价和分析为依据，确定培训需求；另一种是客户录音取样，即选取培训对象与顾客对话的录音为需求分析的依据，总结培训需求的信息和数据。表6为取样法的基本工具——取样分析报告的样板。
《培训课程开发流程管理规定》
课程开发流程规范 为“加强员工培训，提高员工综合素质水平”，加强公司培训体系建设，规范培训课程的开发与设计工作，加强公司培训工作的规范化、制度化，特制订本规范。 一、课程开发流程 培训课程开发流程主要包括：课程确立、课程开发、课程评估、课程归档四个大的阶段，每个阶段又包括具体的、更详细的环节。流程图如下所示： 对流程图的说明： 1、培训课程的确立：包括培训需求调查、培训课程设置、培训课程的说明3个环节。 1.1、培训需求调查 通过绩效考核、民主评议等方法确认员工现在岗位或期望岗位要求应具备的观念、技能 与员工现实的观念和技能的差距。分析产生上述差距的原因，可通过培训解决的差距就是培训需求。
调查方法：访谈法、问卷调查法、重点团队分析。 调查对象：员工、直接上级、人力资源部、部门总经理、总裁室成员。 参与人员：文化与培训部策划处、课程开发处、实施支持处全体人员，部门培训负责人、培训专岗，讲师，咨询公司等。 1.2、培训课程设置：由文化与培训部根据调查得到的培训需求结果，针对特定对象的培训需求设置相应的培训课程。 1.3、课程说明：由文化与培训部对培训课程进行说明，包括对课程目标、培训对象、参训人数、课时、师资、课程开发策略（自行开发、外部引进、或与外部培训机构合作开发）、所需资源（培训设备、资料、成本预算）等方面的说明。 2、课程开发：包括课程内容设计调查、搜集资料、确定课程大纲、初步开发（编写讲义初稿）、专项小组研讨、编写课程资料6个环节。 2．1课程内容设计的调查：通过调查，进一步了解学员的问题和期望、分析学员特点（学员的数量、学员的学习经验、学员的能力水平等），确定培训所要求讲师的经验和能力，收集与课程有关的案例等资料。 2．2搜集资料：确定培训需要的知识、技能、态度、观点（主流和非主流的观点）、案例（本企业和外企业的案例）等。 2．3确定课程大纲：确定课程大纲包括以下几个步骤： ?确定培训目标 ?合理安排教学内容呈现顺序 ?选择培训方法 ?时间分配 ?确定培训所要求的资源：场地、教具等。 2．4初步开发：编写讲义初稿 2．5专项小组研讨：课程开发专项小组（合作开发一门课程的相关人员）对讲义初稿进行研讨，并修改订正。 2．6编写课程资料：讲义初稿经专项小组研讨、合格后，由课程开发人员编写课程资料，包括：PPT材料，讲师手册，学员手册，以及作业、试题，课程效果评估问卷等。（前3项参照附件1《XXXX公司课程开发评估标准》） 3、课程评估：包括课程认证、讲师试讲、讲师认证三个环节。 3．1 课程认证：由课程开发处人员及相关业务部门负责人成立课程评估小组，课程资料
管理培训的几种最优工具
管理培训的几种最优工具 管理培训能够促进企业核心竞争力的提升，完善企业整体的管理水平。提升管理水平应该是企业遵循的起码客观事实。企业都有自己的一套似乎完善的管理培训工具，但是随着企业的发展，管理培训工具的更新也是非常必要的。 创新性、普遍性、可借鉴性是评定企业管理培训最受欢迎的基本指标，这项指标的考核标准是平衡计分卡。 平衡计分卡是一个增强公司长期管理的工具。一个形象的比喻是：平衡计分卡是飞机驾驶舱内的导航仪，通过这个“导航仪”的各种指标显示，管理层可以借此观察企业运行是否良好，随时发现在战略执行过程中哪一方面亮起了红灯。公司可及时采取行动解决问题，做出调整，改善状况。这是一个动态的持续的战略执行过程。 美孚石油USMF公司在成功实施平衡计分卡后，连送油的、开卡车的司机都会从他的角度去思考战略的实施。送油去加油站时会观察这个加油站是否达到服务要求，了解客户的满意度，客户出现的需求等等，回来报告公司。包括炼油厂的家属，都在关注公司目标的完成，如果定单完成率等，因为公司的战略执行和绩效与每个人的浮动薪酬密切相关，形成了一种双赢的效果。在实施平衡计分卡之前，美孚石油1993 年赢利率行业倒数第一；实施平衡计分卡之后，它从1995 年其赢利率连续四年保持行业第一。 很多企业再对计分卡持有怀疑态度，有什么方法能帮助我们成功地制定并执行管理培训呢？答案是，正如哈佛商业评论所指出的那样，平衡计分卡是一个有效的管理执行工具！在平衡计分卡背后，一个简单的概念就是，组织的管理培训必须落实为人们能理解并为之采取行动的目标，要阶段性的去执行。 成功实施平衡计分卡的公司往往将管理培训系统的每一部分都重新整合到战略的重点上，将战略置于中心地位，这与传统的管理培训系统有很大区别。传统的中国企业管理培训上企业是临时性、应变性的管理培训，但是效果上大家也 应该可想而知，管理培训的对象态度也是管理培训不能够达到效果的一个重要因素，这是值得现代企业所关注的问题。
人力资源部规范化管理工具箱 (2)
人力资源管理工具箱 目录 第一章人力资源部组织结构与责权 一、中小企业人力资源部组织结构图 二、集团公司人力资源部组织结构图 三、人力资源部职责 四、人力资源部权力 五、人力资源部经理岗位职责 六、人力资源总监岗位职责 第二章人力资源规划管理 一、人力资源规划主管岗位职责 二、人力资源规划专员岗位职责 三、公司人力资源规划工作的基本程序 四、趋势分析法工作流程图 五、人力资源需求预测步骤 六、人力资源供给预测步骤 七、人力资源管理费用构成要素
八、人力资源管理费用编制流程 九、人力资源原始成本核算内容 十、人力资源重置成本核算内容 十一、预算执行情况反馈流程 十二、预算差异分析报告 十三、人力资源年度规划表（范本一）十四、人力资源年度规划表（范本二）十五、人力资源需求预测流程（范本一）十六、人力资源需求预测流程（范本二）十七、人力资源规划管理流程（范本一）十八、人力资源规划管理流程（范本二）
第三章招聘管理 一、招聘主管岗位职责 二、招聘专员岗位职责 三、人员需求申请表 四、内部招聘工作流程图 五、面试实施流程图 六、应聘人员登记表 七、员工面试记录表 八、面试成绩评定表（一） 九、面试成绩评定表（二） 十、面试成绩评定表（三） 十一、招聘计划管理流程 十二、招聘与录用流程 十三、内部招聘管理流程 十四、内部招聘管理流程（二）十五、员工试用管理流程
十六、员工转正工作流程 十七、人员筛选流程图 十八、初试进程图 十九、内部人员竞聘流程图 二十、内部人员岗位竞聘申请表第四章培训管理 一、培训主管岗位职责 二、培训专员岗位职责 三、培训需求提出方式 四、外派培训的方式 五、培训需求调查流程 六、员工培训管理流程 七、外派培训管理流程 八、公司第一阶段培训计划表 九、公司第二、三阶段培训计划表 十、培训师评估调查表
《培训课程开发流程管理规定》
四个大 课程确立 对流程图的说明: 1、培训课程的确立: 培训课程设置 包括培训需求调查、培训课程说明置、培训 果程的说 明3个环节。 1.1、培训需求调查 通过绩效考核、民主评议等方法确认员工现 课程内容设计调查 位或期望岗位要求应 具备的观念、技能与员工现实的观念和技能的差距。分析产生上述差距的原 确定课程大纲 岗集资 因，可通过培训解决的差距就是培训需求 卷调 查法、点 调查方法：访谈法L 团队初步开发 （编写讲义初稿） 调查对象：员工、直接上级、人力资源 参与人员：文化与培训部策划处、课程 1.2、培训课程设置：由文化与培训部 根据调查得到 $培训需求结果, 1.3、课程说明：由文化 培训对象、参训人数、课时、帅资、课程开; 培对培训 II 课程进行说试 讲 包括对课程目标、 发策略（讲行开发、外部引进、 或与外部培训机构合彳 ―、 课程归档 2、课程开发： 包括课程内容设计调查、搜集资料、确定课程大纲、初步 课程开发流程规范 为“加强员工培训，提高员工综合素质水平” ，加强公司培训体系建设，规范培训 课程的开发与设计工作，加强公司培训工作的规范化、制度化，特制订本规范。 一、课程开发流程 培训课程开发流程主要包括： 课程确立、课程开发、课程评估、课程归档 的阶段，每个阶段又包括具体的、更详细的环节。流程图如下所示： 培训需求调查 、部项门总经讨、总裁室成员。 开发处、实施支持处全体人员, 部门 培训负责人、培训专岗，讲师，咨询公 ____________ 对特定对象的培训需求设置相应的培训课程 所需资源（培训设备、冻料、成本预算）等 -------- 已归档的课程定期更新 开发（编写讲义初稿）、专项小组研讨、编写课程资料 6个环节。 2. 1课程内容设计的调查： 通过调查，进一步了解学员的问题和期望、 方面的说明。
培训机构提成方案-高效管理工具
培训机构提成方案 ——高效管理工具 编制：校长 审核：负责人 一、制定原则 为激励业务人员积极性，实现员工与机构的共同发展，进而促进机构目标的达成，特制 定本提成方案。 二、适用范围 机构内 三、业绩人员薪资结构组成及提成发放标准 工资 =底薪 +提成 +奖金 四、业绩指标标准 1、业绩人员底薪对应的基本月度指标：底薪基数增加 ,相对应业绩指标随工资基数成正比 增加。 2、业绩指标核算： 1)月度、季度、年度业绩指标采取累计形式核算提成金额。 2)月度业绩完成率 =月度累计实际完成业绩 / 月度累计业绩指标。 3)季度业绩完成率 =季度累计实际完成业绩 / 季度累计业绩指标。 4)年度业绩完成率 =年度累计实际完成业绩 / 年度累计业绩指标。 五、业绩与提成比例及核算方法 1、管理人员提成标准： 表一：管理人员业绩提成 业绩指标完成率 职级 0＜ Y＜ 50%50%≤ Y＜ 70%70%≤ Y＜ 100%Y≥ 100%校长———— 1.0% 2.0%销售主管 1.0% 2.0% 3.0% 4.0% 市场主管 1.0% 2.0% 3.0% 4.0% 月业绩额 20 万以上的，享受相应业绩档次的特别奖励（奖金），并随次月工资一并发放。具体规定如下： 校长： 20≤x＜ 30 万，奖励 1000 元； 30≤x＜ 40 万，奖励 2000 元； 40≤x＜50 万，奖励3000 元； x≥ 50万，奖励 4000 元。 销售主管： 20≤x＜ 30 万，奖励 500 元； 30≤x＜ 40 万，奖励 1000 元； 40 ≤x＜50 万，奖励 2000 元； x ≥50 万，奖励3000 元。 年业绩额 300 万以上的，享受相应业绩档次的特别奖励（奖金），并随次年首月工资一并发放。具体规定如 下： 校长： 300≤x＜ 400 万，奖励 5 万元； 400≤ x＜ 500 万，奖励10 万元； 500≤x＜600 万，奖励15 万元；x≥600 万，奖励 20 万元。 销售主管： 300≤x＜ 400 万，奖励 2.5 万元； 400 ≤x＜500 万，奖励 5 万元； 500≤ x＜600 万，奖励 10 万元；x≥ 600 万，奖励 15 万元。
人力资源管理的工具大全
人力资源管理的工具大全人力资源管理工具的使用能力就是人力资源工作者的一项重要能力,我们在日常开展工作,都会运用到工具,比如设计绩效指标时,会用到SMART原则,在面试提问时,会用到STAR原则。在做人力资源规划时,会用到管理人员接替模型与马尔可夫模型,在做职业规划时,很多人会运用到华为的“五级双通道”模型。欢迎大家积极分享,凡分享内容符合以下要求,均有积分。 1. 必须有标题。比如SMART原则。 2.工具具体的原理必须描述清晰。比如SMART原则,需要解释S、M、A、R、T分别代表的就是什么。 3.工具如何使用。比如在运用SMART原则设计绩效指标时,什么样的绩效指标符合SMART原则,什么样的不符合SMART原则。绩效面谈工具:BEST法则基本原理:所谓BEST 反馈,就是指在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行: ①Behavior、description (描述行为) ②Express consequence(表达后果) ③Solicit input(征求意见) ④Talk about positive outcomes (着眼未来) BEST法则又叫“刹车”原理,就是指在管理者指出问题所在,并描述了问题所带来的后果之后,在征询员工的想法的时候,管理者就不要打断员工了,适时地“刹车”,然后,以聆听者的姿态,听取员工的想法,让员工充分发表自己的见解,发挥员工的积极性,鼓励员工自己寻求解决办法。最后,管理者再做点评总结即可。BEST法则具体运用! 某公司市场部的小周经常在制作标书时候犯了一个错误,这时候,主管就可以用BEST法则对她的绩效进行反馈: B:小周,8月6日,您制作的标书,报价又出现了错误,单价与总价不对应,这已经就是您第二次在这个方面出错了。E:您的工作失误,使销售员的工作非常被动,给客户留下了很不好的印象,这可能会影响到我们的中标及后面的客户关系。S:小周,您怎么瞧待这个问题？准备采取什么措施改进？小周:我准备……T:很好,我同意您的改进意见,希望在以后的时间里,您能做到您说的那些措施。Lifo管理系统的定义Lifo全称为Life orientation,即人生取向,就是美国应用最广、发展最早的两大行为风格行为系统之一,又被称作"长处管理策略"。其基本理论核心就是:通过辩认个人的长处与取向,来确定自己就是何种人,了解自己的长处,从而达到建设性地运用自己的长处,使自己变得更有效能。Lifo系统的核心内容Lifo的核心就是一份特别设计的问卷,它能辩认并量化对方人生目标的态度或取向,并找出它们与四个Lifo行为风格的关联性。Lifo系统的具体流程(1)针对企业设计调查问卷; (2)由企业员工填写调查问卷,经统计、分析得到员工所属的四种取向类型包括卓越型、行动型、理性型、与谐型。(3)根据员工自身取向类型,开设培训课程,培养员工发掘自身取向优势、与其她取向类型员工相处方法; (4)员工交流活动,进行反馈。STAR原则简介所谓STAR原则,即Situation(情景)、Task(任务)、Action(行动)与Result(结果)四个英文单词的首字母组合。STAR 原则就是结构化面试当中非常重要的一个理论。) S指的就是situation,中文含义就是情景,也就就是在面谈中我们要求应聘者描述她在所从事岗位期间曾经做过的某件重要的且可以当作我们考评标准的事件的所发生的背景状况。T指的就是task,中文含义为任务,即就是要考察应聘者在其背景环境中所执行的任务与角色,从而考察该应聘者就是否做过其描述的职位及其就是否具备该岗位的相应能力。A指的就是action,中文含义就是行动,就是考察应聘者在其所描述的任务当中所担任的角色就是如何操作与执行任务的。R指的就是result,中文含义为结果,即该项任务在行动后所达到的效果。通常,应聘者求职材料上写的都就是一些结果,描述自己做过什么,成绩怎样,比较简单与宽泛。 而我们在面试的时候,则需要了解应聘者如何做出这样的业绩,做出这样的业绩都使用了一些什么样的方法,采取了什么样的手段,通过这些过程,我们可以全面了解该应聘者的 知识、经验、技能的掌握程度以及她的工作风格、性格特点等与工作有关的方面。而STAR
人力资源部工作规范化管理工具箱(2016年)
人力资源部 工作规范化管理工具箱（2016年）
目录 第一章人力资源部组织结构与责权 一、中小企业人力资源部组织结构图 二、集团公司人力资源部组织结构图 三、人力资源部职责 四、人力资源部权力 五、人力资源部经理岗位职责 六、人力资源总监岗位职责 第二章人力资源规划管理 一、人力资源规划主管岗位职责 二、人力资源规划专员岗位职责 三、公司人力资源规划工作的基本程序 四、趋势分析法工作流程图 五、人力资源需求预测步骤 六、人力资源供给预测步骤 七、人力资源管理费用构成要素 八、人力资源管理费用编制流程 九、人力资源原始成本核算内容 十、人力资源重置成本核算内容 十一、预算执行情况反馈流程 十二、预算差异分析报告 十三、人力资源年度规划表（范本一） 十四、人力资源年度规划表（范本二） 十五、人力资源需求预测流程（范本一） 十六、人力资源需求预测流程（范本二） 十七、人力资源规划管理流程（范本一） 十八、人力资源规划管理流程（范本二）
第三章招聘管理 一、招聘主管岗位职责 二、招聘专员岗位职责 三、人员需求申请表 四、内部招聘工作流程图 五、面试实施流程图 六、应聘人员登记表 七、员工面试记录表 八、面试成绩评定表（一） 九、面试成绩评定表（二） 十、面试成绩评定表（三） 十一、招聘计划管理流程 十二、招聘与录用流程 十三、内部招聘管理流程 十四、内部招聘管理流程（二）十五、员工试用管理流程 十六、员工转正工作流程 十七、人员筛选流程图 十八、初试进程图 十九、内部人员竞聘流程图 二十、内部人员岗位竞聘申请表第四章培训管理 一、培训主管岗位职责 二、培训专员岗位职责 三、培训需求提出方式 四、外派培训的方式 五、培训需求调查流程 六、员工培训管理流程 七、外派培训管理流程
《PDCA循环管理工具》培训心得
《PDCA循环管理工具》培训心得 《PDCA循环管理工具》培训心得 原创作者：刘重呈 《PDCA循环管理工具》是由美国质量管理专家戴明提出来的，PDCA这四个字母分别代表四个阶段：P（Plan ）—计划、D（Do) —执行、C（Check) —检查、A（Action) —行动。 《PDCA循环管理工具》包括四个阶段：一、计划—做某件事之前先做好规划，知道做某件事目的、方法、预期达到的效果；二、执行—做好计划之后就要去实施，不能做思想上的巨人，行动上的矮子；不能光有想法而不去行动也是不行的，只有通过具体的实施，才能使思想中的计划变成现实中的成功；三、检查—通过某件事的具体实施中，通过检查去发现问题，对症下药；四、行动—针对某件事存在的问题，找到解决的方法，然后再去做这件事，通过连续不断的循环，直到成功的解决这件事。 八个步骤是指：步骤一：问题的提出、发现；步骤二：用数据分析问题；步骤三：找出影响问题的因素；步骤四：找出解决措施；步骤五：执行，按确定的计划行动；步骤六：检查，在执行过程中存在的问题；步骤七：标准化，在执行过程中总结经验，使其标准化；步骤八：针对没有解决的问题，循环到下一个《PDCA循环管理工具》中去解决，直到问题彻底地被解决。 《PDCA循环管理工具》在工作中的运用。针对自己每天要做的事情，先制定一个详细的计划（按重要程度来制定），然后按照做
好的计划再去具体的实施，在实施工程中针对存在的问题，先自己想办法解决，如果解决不了，请教同事、领导帮忙解决。在一个团队中，同事之间相互帮助，不仅可以更好地解决问题，而且还可以增进同事之间的友情。同时，针对自己存在的问题，通过别人的指点和提示，借鉴别人看待问题的角度和解决问题的方法，针对自己存在的不足方面，应及时的通过反省、思考，使自己从中得到经验教训，从而更好地提高自己的办事能力。如果，一次《PDCA循环管理工具》不能解决所有问题，针对没有解决的问题，循环到下一个《PDCA循环管理工具》中，直到所有问题都彻底的解决为止。 《PDCA循环管理工具》在我们日常生活中运用。如果我们想尝试去做一道以前没有做过的菜肴，首先，我们需要计划一下，做这道菜需要准备的食材和配料；然后，需要了解一下做菜的步骤和使用调料的先后顺序，做好这些准备之后，开始炒菜。第一次做的时候有可能不会做，不能很好的掌握做这道菜的要领，但是，通过自己动手实践，知道了做这道时，各种调料应该放多少，才能使炒出来的菜肴更加地美味可口。 通过自己动手实践，才能更好地掌握做事要领。不管是在工作还是在日常生活中，如果运用《PDCA循环管理工具》可以发现存在的一些问题，针对存在的问题，想出更好地解决措施。如果问题没有一次解决，也不要气馁，要学会坚持，学会用《PDCA循环管理工具》，去发现问题、解决问题、总结经验。
流程管理培训资料
流程管理培训资料 90年代以来，在美国和其他工业发达国家兴起了一场轰轰烈烈的企业再造运动。在西方国家，企业再造运动被认为是继全面质量管理运动之后的第二次工商管理革命。这次管理革命的关键技术是重新整治被分离得支离破碎的业务流程。 企业再造一般指企业为了在衡量绩效的关键指标上再取得改善，从根本上重新思考，彻底改造业务流程。其中，衡量绩效的关键指标包括产品和服务质量、顾客满意度、成本、员工工作效率等。而业务流程是企业以输入各种原料和顾客需求为起点到企业创造出对顾客有价值的产品（或服务）为终点的一系列活动。在一个企业中，业务流程决定着组织的运行效率，是企业的生命线。？ 企业再造是一次彻底的变革。企业再造不是对组织进行肤浅的调整修补，而是要进行脱胎换骨式的彻底改造，抛弃现有的业务流程和组织结构以及陈规陋习，另起炉灶。企业再造是根治企业顽症的一剂“猛药”，专家们为“显着改善”设定了一个目标，即“周转期缩短70%，成本降低40%，顾客满意度和企业收益提高40%，市场份额增长25%。 企业再造与以前的渐进式变革理论有本质的区别。企业再造是组织的再生策略，它需要全面检查和彻底翻新原有的工作方式，把被分割的支离破碎的业务流程合理地“组装”回去。通过重新设计业务流程，建立一个扁平的、富有弹性的新型组织。？ 在传统的企业组织中，传统的分工理论决定着业务流程的构造方式，但同时带来了一系列弊端。企业再造之所以要从重新设计业务流程着手，是因为原有的业务流程是组织低效率的根源所在。 业务流程是企业再造的核心领域。企业再造的关键技术就是重整业务流程。在着手进行改造业务流程之前，要对原业务流程进行诊断，找出几条对顾客利益影响最大、问题比较多且具有改造可行性的流程进行重组。业务流程经过改造以后，将具备一些新功能和新特点，从而改变组织的“游戏规则”，相应地建立流程管理模式。？ 流程就是企业以输入各种原料和顾客需求为起点到企业创造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动。公司的所有业务流程可分为经营流程和管理流程，具体的诸如订单处理流程、产品开发流程、销售流程、策略发展流程等。 企业准备对业务流程进行改造时，必须对各种流程进行分析，找出具有实际意义的流程，进行业务流程诊断。 首先，我们要了解流程的主要问题是什么。 影响企业运行效率的主要因素往往是产品质量不合格、制造后管理成本太高、流程周期太长，以及基本的流程结构不适应企业经营战略的要求等，这些问题都存在于具体的流程中。企业必须针对具体问题，分析病因。其实，大多数企业在开始创办时，其主要流程是简单的，由于运行中有时会出现一些问题，就会有人来修改原来的流程，其结果是越改越复杂，越复杂就越容易带来新的问题，后来到了非改不可的地步。？ 其次，我们要分析问题原因是由流程本身内部的混乱造成的还是由于流程之间的关系不协调造成的由于资源共享和工作任务关系的缘故，企业的各种流程实际上都存在相互制约相互影响的关系，所以企业应该特别重视流程之间的相互作用和匹配。也就是说，不仅要对单项流程进行合理的整合，更应加强流程网络的总体规划，使流程之间彼此协调，减少磨擦和阻力，降低系统内耗。？ 最后，我们要检查管理流程与经营流程是否协调一致 企业中的经营流程可视为企业经营的“硬件”，而管理流程则是“软件”。企业在流程诊断时，需要考虑两者的相互影响、相互制约关系，看看两者是否具有动态适应性。一般而言，