企业管理咨询与诊断

广东省高等教育自学考试

企业管理咨询与诊断课程（课程代码：08819）考试大纲

第一章企业管理咨询与诊断概述

二、考试内容

第一节企业管理咨询与诊断的起源与发展

（三）我国的企业管理咨询与外国管理咨询的区别

理论分析型VS解决问题型文字型VS图表型信息来源

第二节企业管理咨询与诊断的内涵与分类

（一）企业管理咨询与诊断的内涵

是由具有丰富经营理论知识和实践的专家，与企业有关人员密切配合，根据客户的需求，运用科学的方法，通过深入调查、分析，找出企业管理中存在的问题及其产生的原因，有针对性的提出科学的、切实可行的解决方案，并指导方案的实施，以提高企业绩效的智力服务过程。

（二）企业管理咨询与诊断的分类（按五大标准分类）

按咨询对象分，管理咨询可以分为企业管理咨询、事业单位管理咨询、社会团体管理咨询和政府机构管理咨询。

按咨询时间长短分，管理咨询可以分为中长期咨询好短期咨询。

按咨询人员和企业的关系分，管理咨询可以分为外部专家咨询和企业自我咨询。

按咨询涉及的业务广度分，管理咨询可以分为综合咨询、专项咨询和专题咨询。

按企业内部价值链的环节分，管理咨询分为产品开发与设计、物资采购、生产加工、仓储储运、销售和服务等环节咨询。

第三节企业管理咨询与诊断的特点和作用

（一）企业管理咨询与诊断的特点（六个）

①科学性

②创新性

③有效性

④独立性

⑤合作性

⑥建议性

（二）企业管理咨询与诊断的作用（四个）

预防作用；纠错作用；改善作用；创新作用

第三节企业管理咨询人员的职业素质与道德规范

（一）企业管理咨询人员的职业素质

基本素质：表达和沟通能力、分析和判断能力、快速学习能力、创新工作能力、承受压力能力

专业素质：咨询专业知识与技能、经营管理专业知识与技能

（二）企业管理咨询人员的道德规范（七个）

1、严格遵守国家有关法律、法规和政策

2、不接受力不胜任的咨询委托

3、体现客户利益最大化

4、保持咨询工作的独立、客观、公正

5、保守客户秘密

6、既“授人以鱼”，又“授人以渔”

7、不做诋毁同行的事

第二章企业管理咨询与诊断的程序与方法

二、考试内容

第一节业务洽谈阶段

（一）初次洽谈的主要内容、注意事项以及落实预备调查事项

主要内容：向来访者介绍的内容(管理咨询的程序、方法和咨询人员的职业道德；本公司的情况、背景、专长和绩效)

了解客户的概况：来访者希望咨询的内容和要求、目前企业存在的主要问题；

企业产品、人数规模、销售额、成立时间、公司性质等

在来访者有咨询意向时，双方确定到客户企业进行预备调查的有关事宜。

注意事项：判断清楚来访者的意图；因势利导；初次洽谈的结果是希望能进行预备调查；

如果本次没有谈成进行预备调查，仍应和来访者保持良好关系，以便适当时候

可继续联系；初次洽谈内容应记录在公司专门的记录簿上，妥善保存，以便备

查。

落实预备调查事项：选派预备调查人员；预备调查人员的技术准备；和客户联系人约定预

备调查要做的工作，特别要约好与客户单位领导或主管领导见面；交

通和生活准备。

（二）预备调查的主要任务、基本过程、主要方法以及注意事项

主要任务：根据客户的要求和企业的现状，判定咨询项目应解决的主要问题；把握咨询项目的范围和质量要求；了解客户企业进行变革和有效解决问题的潜力。

基本过程：和客户企业领导或主管领导见面；参观现场；收集必要的资料；询问调查；

资料整理、汇总、分析

主要方法：现场参观

注意事项：咨询人员应具备较为全面的认识；咨询人员要验证客户对企业的认识；

咨询人员要基于事实做出判断；应妥善保存预备调查的资料

（三）项目建议书的作用、主要内容以及编写的要求

作用：向客户展示咨询公司对其问题和需求的把握程度；向客户说明咨询公司将如何完成咨询任务；使客户相信本咨询公司有理由，也有能力完成任务。

主要内容：项目的背景和目的；客户面临的问题；解决客户问题的技术思路和方法；项目内容和成果描述；项目的时间进程和初步计划；项目小组活动方式和参与成员；

咨询公司简介。

编写要求：深度合适；具有针对性；具有可操作性；具有体系性。

（五）管理咨询合同的主要内容以及管理咨询的报价方法

报价方法：成本定价报价法；企业增益报价法；咨询人员工作时间报价法。

第二节诊断阶段

（一）咨询公司及客户单位咨询前的准备

咨询公司准备：项目组的组建；制定咨询项目工作计划；项目调查提纲的准备；项目组内部启动会。

单位咨询前的准备：组建相应的项目组；准备办公条件和生活条件

（二）诊断过程的任务及要求（综合调查分析及专题调查分析）

诊断过程是运用多种调查分析的手段，围绕咨询项目，找出客户存在的问题及其问题产生的原因，为制订改善方案提出方向和要点的工作过程。

根据咨询项目的大小和范围，诊断过程一般分为：一是综合调查分析，主要是找客户存在的问题及其对经营的影响。二是专题调查分析，主要是找出长生问题的原因。

1、综合调查分析

1）建立明确的判断管理问题的标准

2）认真查清现状

3）采用正确的分析方法做出独立判断

4）查清问题对客户经营的影响

5）项目组每个咨询人均应参加综合调查

2、专题调查分析

1）彻底查清问题产生的原因

2）找准问题及原因，明确解决问题的方向和重点

（三）诊断过程的运作过程

和客户领导见面；了解客户的主要业务流程；参观业务现场；对客户高、中层部分领导进行访谈；进行问卷调查；收集和整理资料；统计和分析数据；

（四）诊断的常用调查方法（五个）

访谈；问卷调查；现场参观；资料收集；现场调查

（五）诊断的常见分析方法（六个）

模型分析法；对比分析法；因果分析法；相关分析法；趋势分析法；比例分析法

第三节改善方案设计

（一）改善方案的构思、详细方案的验证以及文本草案的形成

构思：详细设计方案的基本内容；详细设计方案构思的来源；构思多套方案；方案构思时应让客户充分参与。

（二）改善方案的研讨（内容、活动）

研讨内容主要是方案的有效性和可行性；

活动包括：确定参加研讨的人员；把文本草案发到参加讨论人员手中，请他们先作准备；

召开会议，听取意见；根据会议的意见和建议，修改设计方案文本草案，形成

设计方案文本的送审稿。

第四节方案实施指导和总结

（一）方案实施指导阶段的工作内容、变革的类型以及其相应咨询方案的实施

工作内容：指导客户制订实施计划；对客户进行相关培训；对实施中的重点环节进行辅导；

根据实施中出现的情况，对方案进行修改与完善；对实施效果进行评估。

变革的类型：激进式变革；渐进式变革；管理咨询的激进与渐进。

激进式变革的实施：企业一把手必须有魄力、有充分的信心和决心；要制订严密的实施计划，尤其是针对实施情况制订奖惩措施；必须要有充足的资源支持；加大培训力度；要

充分发挥咨询机构的作用。

（六）对实施效果进行评估的方法以及步骤

方法：调查客户员工态度、想法和价值观的转变；以项目结果的好坏来评价成功与否。

步骤：确定评价目标；制订评价指标设定的原则；选择评价方法；制定评价指标体系和标准；确定评价指标权重；确定评判依据；进行综合评价并进行分析；提出评价报告

和建议。

（七）进行正式项目的总结

项目总结从以下几个方面进行：

1、项目实施效果如何，客户对项目的整体评价如何；

2、项目运作管理是否完善，在项目

运作过程中是否有值得固化和推广的创新思路与方法；3、咨询项目组搭配是否合理，各咨询人员是否有能力完成工作，也需要认真总结；4、项目具体咨询内容的总结；5、其他方面的总结。

第三章企业战略管理咨询与诊断

第一节企业管理咨询与诊断概述

（一）战略管理的基本理论

企业战略是指企业为了满足未来持续经营的需要，在分析其拥有和控制的内部资源、能力以及所处的外部坏境的基础上，决定企业的未来发展方向、目标与目的，选择达到该目标与目的应遵循的途径和行动，并为实现这些目标与目的，对企业重要资源进行配置，对目前与将来要从事的经营活动进行系统规划与安排。

企业战略管理的特点：（1）全局性（2）长远性（3）纲领性（4）风险性（5）创新性

企业战略管理的重要性：战略管理可以为企业提出明确的发展方向和目标；战略管理可以

为企业迎接一切机遇和挑战创造良好的条件；战略管理可以将企

业的决策过程和外部环境联系起来，使决策更加科学化和规律化。

战略管理咨询是咨询人员根据企业的要求，运用战略管理理论、知识、经验、技能、工具和方法，在对企业内部资源、能力以及外部环境进行深入分析的基础上，为企业提供战略制定、改善、实施和培训等服务。

战略管理咨询的作用：帮助企业对内外部形势进行客观分析和判断；帮助企业解决关系全局

的重大问题；帮助企业有效实施战略。

（二）企业战略管理诊断概述

企业战略管理诊断的任务：根据内外环境的变化，经常检查企业战略的根据或基础；经常比

较战略实施的预期和实际进度或效果；及时采取纠正行动或应急

措施以保证目标或计划的实现。

假设：咨询人员根据所掌握的企业信息和市场信息，对调查对象关于经营、管理、发展相关

的问题所做的推测或判断。

假设的重要性：战略假设是战略咨询的主要前提；合理有效的假设将提高战略咨询的质量和

效率；战略假设水平体现咨询人员的能力。

战略咨询假设的特征：战略咨询假设具有明确的目的性；战略咨询假设实在一定条件下提出

的；战略咨询假设是一种推测；战略咨询假设贯穿于整个战略咨

询过程中；战略咨询假设随项目的进度而难度大，风险也不断加

大；战略咨询假设必须具有可验证性。

企业战略诊断的要求：企业战略的长远性要求诊断工作应立足于经营环境变化和企业自身变

革的长远发展，及早发现和掌握事物变化的规律；企业战略的全

局性要求诊断工作把企业作为一个整体来考察；企业战略的竞争

性表明了经营环境，尤其是竞争者的情况对企业战略选择影响的

重要意义。

企业战略诊断的程序和内容

预备诊断：收集、整理和分析资料（企业战略资料；企业经营环境方面的资料；企业经营状

况的资料）

正式诊断：战略目标诊断；战略措施诊断；战略步骤诊断；战略目标综合诊断

（三）战略管理咨询与诊断的发展现状与趋势

战略咨询经历的三个阶段：初创期、发展期、变革增长期。

战略管理咨询在我国的发展趋势

1、战略咨询行业内部的竞争将更加激烈

2、品牌将成为竞争优势

3、本土化趋势在战略咨询发展中的地位将越来越明显

4、战略咨询绩效评价越来越重要

第二节企业管理战略调研分析与诊断

（一）企业战略管理综合调查的内容、方法以及注意事项

内容：内部信息（历史沿革，重大会议相关资料，前一阶段发展规划及其执行情况及相关支持文件，股权结构及治理结构，各项经济技术指标完成情况，组织结构和组织管

理信息，人力资源状况，主要业务流程及生产技术状况，市场营销状况，财务状况）

外部信息（国家相关政策，行业发展现状及趋势，市场产品结构化概况，市场竞争

状况，技术和研发状况）

方法：向企业提供资料清单，要求企业按照资料清单提供资料；利用互联网络查询收集资料，尽量从国家、地方或者行业协会专用网站收集；查询国家行业出版物；查阅专

业杂志和期刊；对企业人员进行访谈；拜访行业内的专家，利用他们的专业背景探

寻信息；购买调查公司的调查报告。

注意事项：注意资料的审核与判定；注意对信息资料的管理；注意对资料范围的把握；注意与企业协调、沟通；尊重资料提供者的意见；考虑收集资料的必要性和成本。（二）企业战略分析（环境分析、内部资源与能力分析）及相应的分析方法

1．企业环境分析

1）环境与企业

2）环境因素分析

（2）PEST 分析法。PEST分析法是企业外部环境分析的基本工具，主要用于对企业所处的

总体宏观环境中影响战略的因素进行分析。

P------political,政治法律环境

E------economic, 经济环境

S-------social 社会文化环境

T-------technological 技术环境

3）行业环境分析

行业环境分析的方法--------SCP分析法。SCP分析法是一种产业组织分析方法，也是进行企业外部环境分析的基本方法，主要用于对于企业所处的产业、行业环境中影响战略的因素进行静态和动态分析。其中

S----- --structure，是指行业结构

C--------conduct，是指行业中具体的企业活动

P---------performance，绩效是指企业的绩效水平

4）市场和竞争环境分析

第一，市场和竞争环境分析的内容：

需求分析、市场细分、用户分析、竞争对手分析、市场规则分析

第二，市场和竞争环境分析的方法

SWOT分析法是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选

择最佳经营战略的方法。

其中，S-----superiority 企业优势

W------weaknesses 企业劣势

O-------opportunities 企业外部环境的机会

T--------threats 企业外部环境的威胁

（三）企业战略管理诊断方法以及诊断报告（重要性、内容及撰写的注意事项）战略诊断报告的重要性：确定问题和原因；增加客户信任度；衡量咨询水平；确定咨询内容；确定咨询方向；增强与客户的沟通。

战略诊断报告的内容：基本情况；现行战略存在的主要问题及其原因；解决问题的建议。

撰写战略诊断报告书注意事项：客户的现状要阐述清楚；战略问题要具体。

第三节企业战略的制定、规划与实施指导

（一）企业战略构想以及企业战略的制定与选择

愿景是指企业长期的前期和发展方向、目标、目的、自我设定的社会责任和义务的一个高度概括，是企业实现了所定下的宗旨目标以后的那一幅激动人心的、无比美好的未来远景的一种描述。

愿景的意义：愿景能够知道战略和组织的发展；愿景描述一个鼓舞人心的事实；为内部人员提供指导；

企业使命是指企业在社会中借以存在的根据，或者说是企业在社会中所应担当的角色和责任

企业使命的作用：决定企业发展方向，揭示自身的长期发展愿景；是企业战略目标测定的前提；是企业战略方案制订与选择的依据；是企业分配资源的基础。

企业使命的内容：企业哲学；企业宗旨；企业形象；企业社会责任。

业务经营范围是指在一定时期内，企业根据自己的技术特点、人才优势和资金实力等所确定的生产产品的种类或从事服务的领域。

确定企业业务经营范围的主要考虑因素：企业的初始战略；产品多元化的发展方向；产品市场的变化；政治、经济形势变化。

确定企业业务经营范围的原则：集中优势、相对稳定、合理性。

四种企业成长方式：集中型或密集型成长方式；一体化成长方式；多元化成长方式；联盟

成长方式。

战略制定与选择的内容：建立单业务组合还是建立多元化业务组合；满足广泛范围顾客的

需求，还是聚焦于某一个特定的市场；发展狭窄的产品线还是发展广

阔的产品线；

衡量战略的指标：利益相关者的衡量；经济附加值；市场附加值。

（三）企业战略实施

第四节企业战略控制

（一）企业战略控制的主要内容和作用

主要内容：设定绩效标准；绩效监控与偏差评估；设计并采取纠正偏差的措施，以顺应变化着的条件，保证企业战略的圆满实施；监控外部环境的关键因素；激励战略控制的执行主体，以调动其自控值与自评价的积极性，以保证企业战略实施的切实有效。

作用：1、企业经营战略实施的控制是企业战略管理的重要环节，它能保证企业战略的有效实施。

2、企业经营战略实施的控制能力与效率的高低又是战略决策的一个重要制约因素，

它决定了企业战略行为能力的大小。

3、企业经营战略实施的控制与评价可为战略决策提供重要的反馈，帮助战略决策者

明确决策中哪些内容是正确的、符合实际的，哪些是错误的，不符合实际的，这对

于提高战略决策的适应性和水平具有重要作用。

4、企业经营战略实施的控制可以促进企业文化等企业基础建设的发展，为战略决策

奠定良好的基础。

（二）企业战略控制的方式以及调整方法

方式：事前控制；事后控制；随时控制

调整方法：常规的战略调整；有限的战略调整；彻底的战略调整；企业转向。

（三）影响企业战略控制的因素和趋势

因素：需求和市场；资源和能力；组织和文化

趋势：更加重视质量、价值和顾客满意；更加重视客户关系建设和竞争导向；更加重视业务流程管理和整合业务功能；更加重视全球导向和区域规划；更加重视战略联盟和

网络组织；更加重视权势架构及其影响。

第四章企业组织管理咨询与诊断

二、考试内容

第一节企业组织管理咨询与诊断概论

（一）组织管理概论

组织是有一定目的、结构，互相协作，并与外界相联系的人群集合体。

组织管理就是通过建立组织结构，规定职务或职位，明确责权关系，以使组织中的成员互相协作配合、共同劳动，有效实现组织目标的过程。

组织管理的内容：1、确定实现组织目标所需的活动，并按专业化分工的原则进行分类，按类别设立相应的工作岗位；2、根据组织的特点、外部环境和目标需要划分工作部门，设计组织机构和结构；3、规定组织结构中的各种职务或职位，明确各自的责任，并授予相应的权力；4、制定规章制度，建立和健全组织结构中纵横各方面的相互关系。

组织管理的特点：组织管理是围绕组织目标来进行的；组织管理是一个动态的协调过程。

组织管理理论的发展：古典管理理论；行为科学管理理论；现代组织管理理论；C管理模

式理论。

结构类型：直线型组织结构；职能型组织结构；直线——职能型组织结构；事业部制组织

结构；矩阵型组织结构；新型组织结构形式（三叶草型组织、扁平

化组织、网络型组织）

组织结构设计的原则：系统性原则；目标一致性原则；精干高效原则；专业分工与协作原

则；统一指挥原则；合理管理幅度原则；集权与分权相结合的原则；

职、责、权三等价原则；基于流程的原则；稳定与适合相结合原则；

执行与监督分设原则。

组织变革是指人员、结构或技术方面的任何改变。

组织变革类型：结构变革、技术变革、人员变革。

组织文化是一个组织成员共有的价值和信念体系，这一体系在很大程度上决定了组织成员

的行为方式。

（二）组织管理咨询与诊断的内容和体系

组织管理咨询，是通过对企业经营咨询目标和客观环境、企业实力的分析，研究企业经营管理组织机构的合理性，为适应企业经营战略的需要，改善组织机构的设置和运行，充分发挥企业管理组织职能的作用，包括管理体制咨询、组织结构咨询和组织运行规定咨询。

组织管理咨询与诊断体系：企业管理体制咨询；企业管理组织结构咨询；企业管理组织运行规则

咨询。

企业组织咨询与诊断的特点全局性、系统性、策略性企业组织管理咨询与诊断的重要性

通过企业组织的咨询与诊断，可以健全企业管理职能、调整企业组织机构、改善企业组织运

行状态，从而建立精干高效的管理组织，为贯彻实施企业战略、为高

质量、高效率地做好各项管理业务提供可靠的组织保障。

（三）企业组织管理咨询与诊断的课题

企业职能结构的咨询；企业纵向组织结构的咨询；企业横向组织结构的咨询；组织管理规范的咨询；企业组织变革的咨询。

第二节企业组织管理咨询和诊断的方法

（一）职能分析的方法

基本职能设计和调整的方法：按行业特点进行设计和调整；按企业技术特点进行设计和调整；按外部环境特点进行设计和调整；按其它影响因素进行设计和调整。

（二）集权与分权设计的方法

集权与分权的影响因素：产品结构及生产技术特点、环境条件及经营战略、企业规模与组织形式、企业管理水平和干部条件。

管理体制模式：集权的职能制结构；分权的事业部制结构；子公司制分权型

（三）部门化方式和业务活动组织组合分析的方法

业务活动组合的分析方法：贡献分析法；关系分析法；工作负荷分析法。

第三节组织管理咨询和诊断工作的运作

（一）了解企业组织状况

调查范围：现行组织机构图的调查、职务状况调查、职权控制调查、组织规定及分工规定的调查、公司业务程序的调查、组织机构的调查。

组织机构调查方法：1.分发组织状况调查表，由企业各级经营人员填写；2.与各级经营者、职员进行个别谈话；3.阅读职位说明书；4.查阅企业组织图；5.查阅企业系统图；6.查阅职员考核表；

7.阅读企业会议记录。

（二）确定组织问题，分析发生原因

任务分析、权力分析、关系分析、人力分析

（三）确立组织诊断的标准

1）有效度的测定

2）讲求效率

3）工作划分

4）按责权明确功能

5）明确指挥系统

6）明确确定信息沟通的途径

（四）提出组织改革方案

组织变革的方向：人员导向型变革、组织导向型变革、系统导向型变革

组织变革的方式：全新式、改良式、计划式

（五）改进方案的实施指导

改进方案的实施指导：思想准备阶段、组织改进阶段、巩固强化阶段

第四节组织管理咨询和诊断的成果评价

（一）病因和临床表现形式

1.企业管理组织机构不适应企业发展的需要；

2.企业管理组织机构庞大、重叠、臃肿；

3.职能部门的职责不清、相互关系不明；

4.对职能管理人员授权不当；

5.临时性机构多。

（二）医治的药方

1.企业组织应该设置合理的目标：企业的目标应该是可以度量的、目标经营应该是可以展开的

2.组织的确定应建立在充分了解工作内容的基础上；

3.正确处理管理职能中的指挥与参谋的关系：管理者必须行使直线指挥权限、管理者应充分发挥参谋机构和参谋人员的作用、作为参谋人员，特别是参谋部门的负责人，必须牢记自己的参谋地位、参谋人员不应把自己的发现和意见强加给直线主管人员，，而只能推荐自己的意见

4.组织中的职、责、权必须对等：必须以工作结果的目标责任作为每个岗位的职责、必须制订有效的控制规程、建立科学的人事考核评价制度。

第五章企业人力资源管理咨询与诊断

二、考试内容

第一节企业人力资源管理咨询与诊断概论

（一）人力资源管理概论

人力资源管理的发展和演变：产业革命阶段、科学管理阶段、人际关系阶段、行为科学阶段、人力资本管理阶段

人力资源管理的过程：人力资源规划、招聘与解聘、甄选、上岗引导、员工培训、绩效管理、薪

酬与福利、职业发展。

（二）企业人力资源管理咨询与诊断概述

企业人力资源管理咨询与诊断的基本内容：

1.人力资源方针和人力资源管理组织诊断；

2.人力资源考核诊断；

3.能力开发和教育训练诊断；

4.工资诊断、人际关系诊断、计划功能诊断。

三、企业人力资源管理咨询与诊断的目的和意义

1．人力资源管理咨询与诊断过程应视为帮助企业人力资源管理人员做出改进工作、提高管理效率、开发和引导人力资源的有效途径。

2.体现在诊断人员能凭自己丰富的管理知识优势，较为迅速地帮助企业发现人力资源管理工作中存在的问题，提高管理水平。

3.通过人力资源管理诊断活动，可以使企业管理者与诊断人员双方的实践经验和知识技能得以交流，有利于提高企业管理者的经营能力。

4.人力资源管理咨询可以全面发现问题，并由此提供全面协调的解决方案。

二、工资诊断

工资诊断包括工资总额诊断、工资体系诊断、基本工资诊断和奖金诊断等。

第二节企业人力资源管理咨询与诊断的方法

（一）管理咨询信息获取的基本方法

三阶段访谈法：访谈准备、进行访谈、访谈总结

问卷调查与统计分析

（三）工作分析的方法

观察法、访谈法、调查问卷法、

12、人力资源招聘与素质测评的方法

管理评价中心法：文件篓测试、无主席小组讨论、管理竞赛、案列分析报告会

14、绩效考评的工具

1.平衡计分卡方法(BSC):是20世纪90年代全球最著名的战略管理会计专家卡普兰和诺顿研究开发的绩效管理的新工具，它一般适用于企业以及其所属业务单元的绩效考核管理。平衡计分卡的框架体系包括四部分：财务层面、客户层面、内部营运层面、学习和成长层面。

2.关键绩效指标方法（KPI）：是用于沟通和评估被评价者绩效的定量化或行为化的标准体系，定量化和行为化是关键绩效指标的两个基本特征。

3.图尺度评价方法

4.目标管理方法（MBO）:是先与雇员共同确定下某种便于衡量的工作目标，然后定期与雇员就工作目标的达成进度进行讨论的工作绩效评价方法。

5.关键事件法

6.行为锚定等级评定方法

7.强制分布法

15、企业人力资源管理咨询与诊断的运作流程（三大步骤）

一、项目营销阶段：1.项目营销人员主动接触。2.潜在客户主动接触。3.项目商务谈判。4.初期会见的准备 5.签订管理咨询合同。

二、项目准备、深入诊断与方案设计：

1人力资源管理咨询项目准备（项目组组建、内部启动会、资料准备与初步消化、客户初步联系、项目组进场）

2深入诊断人力资源管理咨询问题：重要人物访谈、客户资料收集与消化、大面积的访谈、组织问卷调查与分析、提交人力资源管理诊断与建议报告。

3咨询与诊断方案设计

三、辅助实施和后续服务：人力资源管理变革、方案实施准备、方案实施中的指导、后续服务阶段。

16、企业人力资源管理咨询与诊断的成果

人力资源管理问题综述：1.人力资源管理战略；2.人力资源管理组织职能保障；3.人力资源规划；

4.工作分析；

5.招聘管理；

6.培训管理；

7.绩效考核管理；

8.人力资源激励；9职业生涯管理

人力资源管理改进工作：1. 人力资源管理组织职能保障；2. 人力资源规划；3. 工作分析与岗位评价；4. 培训管理绩效；5.考核管理；6.薪酬体系设计；7.职业生涯管理

第六章企业财务管理咨询与诊断

三、考核知识点

1、企业财务管理咨询的含义和作用

作用：提升企业价值；培养财务人才；提高社会资源配置效率

2、财务管理活动的主要方面以及财务管理咨询的内容

方面：财务治理活动、融资管理活动、财务控制管理活动、营运资本管理活动、投资管理活动、利润管理活动、会计管理活动。

内容：财务管理系统、融资管理、投资管理、财务控制管理、利润管理、综合管理

3、财务管理咨询的一般分析方法（五大）

（1）比较分析方法：年（月）度变动分析法、定基百分比法。

（2）结构分析法：结构比分比财务报表分析法和局部结构分析法。

（3）趋势分析法：绝对数趋势、相对数趋势和比率趋势。

（4）比率分析法：单个比率分析法

（5）因素分析法：指标分解法、差额分解法、连环替代法、定基替代法。

4、财务管理咨询的综合分析方法（三大）

(1)杜邦分析法

(2)综合系数分析法。

(3)企业绩效评价法。

杜邦分析法是利用各主要财务比率之间的内在联系，建立起以净资产收益率为总纲的财务指标体

系及其分析模型，来综合地分析、评价企业财务状况和经营业绩的方法。净资产收益率是杜邦分析模型的龙头指标，它可以分解为资产净利率乘以所有者权益乘数（权益资产率）

5、财务报表结构分析方法（三大报表）

资产负债表结构分析、利润表结构分析、现金流量表结构分析。

6、成本的概念及其性态与经营决策成本分析

成本是为到特定目的而发生或应发生的价值牺牲，它可用货币单位加以衡量。分为实际成本和机会成本。

经营决策成本分析：差别成本、机会成本、付现成本、沉没成本、边际成本

成本性态是指成本和产出之间的关系分为固定成本和变动成本

7、成本核算的概念、原则及流程

原则：1.按照权责发生制的原则，正确划分各个会计期间的费用界限；2.按照成本开支范围，正确划分应计入产品成本的费用和不应计入产品成本的费用界限；3.按照支出的效益所设计的会计期间，正确划分收益性支出和资本性支出的界限；4.以成本核算对象为标准，正确划分各种产品应负担的费用界限。

8、成本控制的概念、分类及方法

成本控制就是按既定的成本目标，对成本形成过程的一切耗费进行严格的计算、调节和监控，及时发现和纠正偏差，保证成本目标的实现。

成本控制的含义：1.对目标本身的控制；2.对目标完成情况的控制和过程的监督；3.在过程控制的基础上，着眼于未来，分析成本控制过程中的不足，找出解决问题的办法，为今后的成本管理指明方向。

成本控制的分类：1按成本控制阶段分类：设计阶段成本控制、生产阶段成本控制和销售及售后服务阶段成本控制。

2.按控制原理分类：前馈控制、防护控制、反馈控制。

方法：一般性：标准成本控制法和目标成本控制法；

战略性：行业成本控制、供应链成本控制、质量成本控制、环境成本控制、生产周期成本控制、责任成本控制。

9、成本管理环境分析的因素及其方法

成本管理环境分析的因素：企业的优势、劣势、机会和威胁

成本管理环境分析的方法：价值链方法,即对企业完整的价值链体系进行剖析，找出企业价值增长点，发现增值活动和非增值活动。

10、企业成本水平分析的三方面内容

1.企业总成本水平的分析、

2.各战略经营领域成本水平的分析、

3.主要产品单位成本分析

11、成本方针分析把握的要点

1.企业是否有明确的成本方针，是否正确；

2.企业是否规定了各战略经营领域中具体的成本方针，是否正确；

3.企业成本问题居于战略地位，是否恰当；

4.企业是否确定了成本管理的战略重点，是否恰当。

13、成本管理的组织保证体系（五大机构）

成本控制领导小组、成本控制中心、成本项目小组、成本改进责任单位、人力资源部门。

14、如何划分成本核算的界限

1.划清应计入成本与不应计入成本的界限。

2.划清成本期间的界限。

3.划清产品制造成本和期间费用的界限。

4.划清同类产品中不同规格产品成本之间的界限。

5.划清完工产品与在产品之间的界限。

15、预算的定义、分类及全面预算的定义、特点、目标

预算就是将企业经营活动的决策目标及其资源配置规划加以量化并实施控制的内部管理活动或过程，即通过有关的数据将企业全部经营活动的各项目标具体地、系统地反映出来。

按预算期：长期预算和短期预算

按内容：业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算。

全面预算管理的概念既是一种管理工具，也是一套系统的方法。它通过合理分配人、财、物等资源协助企业实现战略目标。

全面预算管理具有如下特点：

（1）战略导向性（2）全面性（3）全员性（4）全程性

全面预算管理的目标：财务指标和非财务指标。

16、预算管理的主题、模式

主题：支撑企业战略、支持市场拓展、控制成本费用、提高运营效率、优化资源配置、控制企业风险、优化资本结构、完善内部治理。

模式：从管理对象看：出资人预算和经营者预算

从内容角度看：费用预算、资金预算、财务预算、全面预算

从主题/重点角度看：成本费用控制、资金控制、市场拓展、资源配置、风险控制

从方法角度看：固定预算、零基预算、弹性预算、滚动预算

从预算编制起点看：可以以发展战略、销售、生产等为预算编制的起点

从执行角度看：关注结果型与过程控制型、刚性与柔性、指导型和指令型

从员工参与角度：全员参与型与领导主导型

17、企业预算管理环境评估的三个层面

战略层面、运营层面、基础管理层面

18、预算管理现状评估的二大方面

预算运行体系方面；预算功能发挥方面

19、预算环境的影响因素、预算管理基础改进的主要方面

预算环境的影响因素：战略规划、业务计划、预测技术、信息手段

预算管理基础改进的主要方面：权责、控制程序、控制标准、定额、内部定价、计量

20、如何健全预算管理体系

建立预算管理组织；规范预算管理流程、健全预算管理制度、科学设计预算表格

第七章企业市场营销管理咨询与诊断

三、考核知识点

1、营销管理的含义

营销管理是计划和执行关于商品、服务和创意的观念、定价、促销和分销，以创造能符合个人和组织目标的一种交换过程。

2、企业市场营销管理咨询与诊断的含义、特点及作用

市场营销管理咨询的特点：环境信息的要求较高、行业的特性明显、战略性强、竞争的色彩浓厚、富于创造性、综合性强、可操作性的要求高。

企业市场营销管理咨询的作用

1.帮助企业科学分析所处的竞争环境，合理应对市场威胁和风险，把握机遇，迎接挑战。

2.帮助企业确立科学、合理的市场营销战略，增强企业生存能力和竞争能力。

3.帮助企业制定各类独特、有效的市场营销策略，策划营销活动，提高企业营销业绩。

4.帮助企业发现并解决营销活动现存的问题和不足，提高企业市场营销管理活动的效率及

管理能力。

5.帮助企业建立稳固、高效的市场营销组织和营销队伍，提高企业营销管理工作的绩效。

6.传播先进的，符合企业实际的市场营销观念、基本原理及可操作的具体方法，统一企业

经营者、管理者及业务人员的思想和认识，提供啊员工的素质与能力。

4、营销竞争观念的作用：1.指导作用，即指导企业的一切市场营销活动；2.规范作用，即它是企业的行为准则；3.凝聚作用，即它不仅可以为企业的市场营销活动指示方向，而且还可以对企业的员工起凝聚和鼓舞作用。

营销竞争观念：生产观念、产品观念、推销观念、营销观念、社会营销观念

5、市场营销环境分析

市场营销环境分析包括：宏观环境分析、行业分析、竞争者分析、消费者分析、产业市场购买行为分析。

6、产品分析包括：产品的收益性分析、产品强度分析

7、新产品开发能力分析：新产品开发组织的分析、新产品的开发效果分析、新产品开发的计划及实施情况分析

8、营销活动能力分析：营销业绩分析、市场地位分析、销售渠道分析、促销活动分析

9、市场需求测量与预测：市场潜量预测、销售预测、

11、营销差异化及市场定位

市场定位方法：特色定位、产品属性和利益定位、使用或应用定位、使用者定位、竞争者定位、价格或质量定位、、观念定位、服务定位、关联定位、多因素定位

市场定位的步骤：1.确认各种定位主题；2.根据下列四条原则筛选各种定位主题；3.选择最能满足这些标准并能为营销组织接受的定位；4.实施与所选定的产品定位一致的营销计划。

12、市场领导者、市场挑战者、市场追随者、市场补缺者策略

市场领导者的策略：扩大总市场、保护市场占有率、扩大市场占有率

市场挑战者的策略：确定策略目标和竞争对手、选择进攻策略、可供挑战者选择的进攻策略市场追随者的策略选择：1.仿制者完全复制领导者的产品和包装；2.紧跟者尽可能地在各个细分市场和营销组合上、3.有限模仿者在某些方面仿效领导者，但在包装、广告、定价等方面与之保持一定的差异；4.改进者对领导这者的产品进行学习和改进，甚至使他们有所提高。

13、产品组合与产品线、产品品牌、产品包装、产品生命周期、新产品开发策略

产品组合是指企业生产经营的各种产品之间质的结构和量的比例，由产品线和产品项目组成。

品牌是一个名称、名词、标记、符号或设计，或是它们的组合。

品牌决策：品牌建立决策、品牌使用者决策、品牌名称决策、品牌拓展决策、品牌再定位决策包装是指设计并生产容器或包扎物的一系列活动。

包装分为运输包装和销售包装。

运输包装的设计原则：以保护产品在运输过程中产品质量的安全和数量的完整为准则；起到保护产品的作用

销售包装的设计原则：应符合要求：造型新颖、独特、，图案生动形象，并使其具有吸引力和亲切感

包装策略有一下几种：类似包装策略、多种包装策略、再使用包装策略、附赠品包装策略、等级包装策略、改变包装策略。

14、制定价格、定价策略、发动价格变动策略。

影响定价的因素：企业的定价目标、市场需求、产品成本及特性、营销组合策略、竞争者的产品与价格。

定价的目标：达到一定的利润指标、达到一定的销售额指标、保持或增强竞争地位。

定价方法：成本导向定价法、需求导向定价法、竞争导向定价法。

定价策略：1.新产品定价策略（撇脂定价、渗透定价）

2.折扣与折让定价（数量折扣、功能折扣、现金折扣、季节折扣、折让）

3.差别定价策略（顾客差别定价、产品式样差别定价、形象差别定价、地点差别定价、

时间差别定价）

4.促销定价策略（牺牲品定价、特殊事件定价、现金回扣、低息融资）

5.心理定价策略（心理折扣、声望定价、参照定价、尾数定价）

6.产品组合定价策略（产品线定价、附带产品定价、选购品定价、分部定价、副产品

定价、产品组合定价、地理定价）

发动价格变动策略：对产品进行降价、对产品进行提价、预测竞争对手对价格变动的反应、对竞

争对手价格变动的反应

15、项目确立（联系洽谈、提出项目建议书及签订合同等）。

16、项目启动（组建项目组、召开内部项目启动会、制定项目计划、落实进场前的准备及召开客户项目启动会等）

17、调查分析

18、方案设计

19、项目实施

第八章企业生产运营管理咨询与诊断

三、考核知识点

1、企业生产运营管理的概念、发展历程及其地位

企业生产运营管理广义是指对企业提供产品或服务的生产运营系统进行设计、运行、评价和改进的管理过程，以便于更好的满足社会需求，最大限度的实现价值链，实现企业经营目标。

企业生产运营管理狭义是指对企业生产运营系统的运行实施的管理过程，着眼点主要在生产运作系统内部，即着眼于在一个开发设计好的生产系统内，对开发设计好的产品和服务的生产运作进程进行计划、组织、指挥、协调和控制。

企业生产运营管理的地位：1. 生产运营管理是企业管理的基础组成部分；2. 生产运营管理是企业创造价值的主要环节；3. 生产运营管理是企业经营的基本职能之一；4. 生产运营管理是构成企业核心竞争力的关键内容。

2、生产运营管理的任务、内容及特点

生产运营管理的任务：1保证和提高产品质量；2.保证适时、适量地将产品投放市场；3.在使产品价格适中的同时为企业带来利润。

生产运营管理的内容：生产运营系统的设计、生产运营系统的运行、生产运营系统的维护与改进

3、生产运营管理咨询的总体思路

生产运营管理咨询是指管理咨询人员通过与企业访谈、资料收集和深入生产现场，对企业整个生产运营系统的全过程或者部分环节进行深入调查，把握生产运营管理现状，运用科学分析方法和工具，查找生产运营系统在设计、运行、维护和改进过程中存在的问题，分析问题存在的原因，提出改善对策并帮助企业实现改善对策，以使企业建立起按质、按量、按期交货的生产运营效率，实现企业的可持续发展。

生产运营管理咨询的内容：产品设计咨询、生产日程计划管理咨询、设施选址咨询、现场管理咨询、供应链管理咨询、设备管理咨询、质量管理咨询

生产运营管理咨询的特点：现场性、系统性、内在性、合作性、科学性、实用性

生产运营管理咨询的总体思路（步骤）：1.从输出结果发现成绩与问题；2.从管理环节找出取得成绩的经验和存在问题的原因，从观念、体制与机械找根源、3.针对主要原因和根源提出改善方案；

4.在实施方案中提供指导和必要的培训

4、生产运营管理咨询调研分析的步骤：项目启动阶段、调研分析、方案设计阶段、方案实施阶段、项目结尾阶段。

生产运营管理咨询调研分析的关键业绩指标步骤：1.收集相关的企业资料和数据；2.设计生产运营管理评价体系；3.计算各项关键业绩指标；4.纵向和横向分析、5.归纳总结成绩和问题；6.制订改善方案。

5、产品规划的步骤：机会诊断、项目评价和优先级排序、资源分配和时间计划、项目前的计划、

6、生产计划咨询与诊断的流程：1.生产计划的输入效果调研分析；2.生产计划的现状诊断；3.生产计划咨询方案设计。

7、生产能力的诊断方法：生产能力和生产任务平衡诊断、流水线均衡效率诊断、标准作业时间分析诊断、生产效率分析诊断。

8、预测型生产计划编制的具体要点：市场需求预测、编制产品营销计划、制订合理的成品库存计划、编制储备生产计划、编制生产计划、编制作用日程计划。

9、设施选址的影响因素及一般步骤

设施选址的影响因素：地区（是否接近市场、是否接近原材料供应地、运输问题、与外协厂商的相对位置、劳动力资源、基础设施条件、气候条件、政策法规条件）

具体位置：可拓展性、地质情况、周围环境

步骤：明确目标、收集有关数据、对初步拟定的候选方案进行详细分析、选定最后方案。

10、现场5S管理概念及调研分析内容、流程

现场5S管理流程：建立5S组织、培训、选择试点、诊断评价、全面推广、设计5S管理考核与奖惩制度。

11、设备管理现状诊断分析的内容及方案设计

设备管理现状诊断分析的内容：1.进行设备管理组织和职能调研分析；2.设备档案内容调研分析；

3.设备台帐调研分析；

4.模具、夹具、工装管理制度调研分析；

5.设备维修体制调研分析；

6.

设备维护有效性调研分析。

12、供应链管理咨询与诊断的概念及其流程

供应链管理是对商品、资金、信息在供应商、分销商和顾客组成的网络中流动的管理。

供应链管理咨询与诊断的流程：1.供应链管理咨询调研分析；2.制定供应链策略；3.设计供应商管理体系；4.设计具有柔性和快速响应能力的供货方式；5.根据供应链需求，进行信息化规划。13、质量管理咨询与诊断的概念：在质量方面指挥和控制组织协调的活动。

流程：1.质量管理的输出效果诊断分析；2.质量管理的现状诊断分析；3.质量管理的咨询方案设计

第九章企业项目管理咨询与诊断

三、考核知识点

1、项目管理的定义、运动过程、特点、基本内容及任务

项目运动过程：投资前时期、投资时期、生产和使用时期。

项目管理的特点：复杂性、创新性、集权性、专业性、

项目管理是指项目管理者在有限资源的条件下，运用系统理论和方法，对项目涉及的全部工作进行管理，即从项目的决策到实施全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和总结评价，以实现项目特定的目标。

基本内容：项目的组织、项目进度的控制、项目的费用控制、项目的质量控制、项目的合同管理。

2、可行性研究的定义、作用、内容、程序及方法

定义：指项目在投资决策之前，通过对项目有关工程技术、经济、社会等方面的条件和情况进行调查、研究分析，对各种可能的技术方案进行比较论证，并对投资项目建成后的经济效益进行预测和评价，以考察项目技术上的先进性和通用性，经济上的合理性和营利性，以及建设上的可能性和风险性，继而确定项目投资建设是否合理的一种科学分析方法。

作用：1.可行性研究是科学的投资决策的依据；2. 可行性研究是项目设计和实施的依据；3. 可行性研究是项目评估、筹措资金的依据；4. 可行性研究是项目建设有关各方签订合同、协议的依据； 5. 可行性研究是项目后评价的依据。

内容：机会研究阶段、初步可行性研究阶段、可行性研究阶段。

程序：开始阶段、进行实地调查和技术经济研究、制订方案、方案评估、编制可行性研究报告。方法：开展调查研究，做好信息工作；取得各种有效的文件、协议、参数作为研究依据；进行必要的辅助研究，为正式可行性研究创造条件。

3、项目可行性研究报告编写内容：总论；项目背景和发展概况；市场分析与建设规模；建设条件与厂址选择；工厂技术方案；环境保护与劳动保护；企业组织与劳动定员；项目实施进度安排；投资估算与资金筹措；财务效益、经济效益和社会效益评价；可行性研究结论与建议。

项目规模的确定方法：盈亏平衡分析法、平均成本法、生产能力平衡发、

5、项目财务与经济可行性分析（内容、方法及程序）

财务评价的程序：1.估算和分析项目的财务数据；2.编制和分析财务报表；3.计算财务效益评价指标。

6、项目盈利能力可行性分析（内容、方法）

项目盈利能力的评价方法：

1.静态评价法（投资收益率法、投资回收期法）

2.动态评价法（净现值法、内部收益率法）

7、项目的不确定分析的方法：盈亏平衡分析、敏感性分析、概率分析

8、竣工验收的依据与标准、内容与程序

竣工验收的依据：1.经审批通过的可行性研究报告；2.初步设计、施工图和文字说明；3.设备技术说明；4.招标、投标文件和工程承包合同；5.施工工程中的设计修正签证；6.现行的施工技术验收标准和规范；7.主管部门有关审批、修改、调整的文件。

竣工验收的标准：1.生产性项目的辅助性公用设施，已按设计要求完工，能满足生产使用；2.主要工艺设备配套设施经联动负荷试车合格，形成生产动力，能够生产出设计文件所规定的产品；

3.必要的生活设施，已按设计要求建成；

4.生产准备工作能适应投产的需要；

5.环境保护设施、劳动安全卫生设施、消防设施已按设计要求与主体工程同时建成使用。

竣工验收的内容和程序：1.竣工验收的准备工作；2.项目中间验收；3.单项工程验收。

9、项目竣工决算的概念、表式、要求

项目竣工决算是以实物量和货币为单位，综合反映建设项目或单项工程的实际造价和投资效益、核定交付使用财产和固定资产价值的文件，是建设项目的财务总结。

10、项目后评价的概念、特点、种类及程序

项目后评价是指项目建成投产、生产运营一段时间后，对项目立项决策、设计施工、生产运营等全过称进行系统评价的一种技术经济活动，即是项目管理的一项重要内容，也是项目管理的最后一个环节。

第十章企业信息技术与电子商务管理咨询与诊断

2、企业信息化战略规划流程

战略环境分析诊断→企业目前的信息化能力→制订信息化目标和战略→设计信息化总体框架→.战略实施管理

3、信息化战略规划咨询方法

1.低层数据的规划方法

2.决策信息的规划方法

3.内部流程管理的规划方法

4.供应链管理的规划方法。

4、信息系统咨询与诊断总体架构的四个问题：

1为什么——为什么将稀缺的资源用于信息技术；

2.什么——我们应当建立什么样的信息系统；

3.哪一个——哪种技术、哪个供应商、哪种硬件和软件；

4.如何——如何最好地实现信息技术及其实施过程

5、信息系统的建立流程

1.信息系统规划；

2.信息系统选型

3.信息系统测试、应用和反馈；

4.信息系统的管理和维护。

6、ERP管理的含义、内容

内容：1.根据企业内外环境，分析建立ERP系统的可能性，科学制订ERP项目的战略目标；2.确定企业对ERP的需求；3.分析企业管理现状与实施ERP系统的差距；4.帮助企业做好项目的前期标准工作；5对ERP实施的巩固和持续改革进行咨询；6.对ERP项目管理提供咨询；7.提供技术环境支持的相关咨询；8.提供用户培训的相关咨询；9.提供ERP实施效果的评价咨询。

7、企业电子商务发展的两个阶段（企业电子商务的初级阶段和企业电子商务的高级阶段）

8、电子商务对企业经营管理的影响

1. 电子商务改变了企业的商品流动模式；

2. 电子商务促进了传统企业的商品流程、业务流程重新组合；

3. 电子商务为传统企业注入“以客户为中心”的管理理念；

4. 电子商务促进了全球虚拟市场的发展；

5.电子商务改变了传统企业的组织结构和管理方式。

9、企业电子商务的特点和业务模式

特点：1. 电子商务以现代信息技术作为支撑体系；2. 电子商务以虚拟市场为运作空间；3. 电子商务以全球市场为市场范围；4.电子商务以全球消费者为服务范围；5. 电子商务以迅速、互动的信息反馈方式为高速运营的保证；6电子商务以新的商务规则为安全保证。

业务模式：1.企业对消费者的电子商务（B TO C）2.企业内部的电子商务；3.企业对企业的电子商务；4.企业与政府间的电子商务；5.政府对消费者的电子商务；6.消费者对消费者的电子商务。10、企业电子商务管理的内容、性质、职能

企业电子商务管理的内容：1.电子商务中的生产管理（生产过程管理、库存管理、数字化定制生产管理）2. 电子商务中的营销管理3. 电子商务中的供应链管理4. 电子商务中的财务管理 5. 电子商务中的人力资源管理 6. 电子商务中的研究与开发管理

企业电子商务管理的性质：自然属性和社会属性

企业电子商务管理的职能：决策、组织、领导、控制、创新。

11、企业电子商务管理咨询与诊断流程：设定目标；将目标与企业战略衔接起来；效益成本分析；电子商务系统需求诊分析；电子商务系统规划与设计；电子商务系统的测试、应用和反馈；电子商务系统的管理和维护。

企业管理咨询与诊断重点

第一章企业管理咨询与诊断概述

企业管理咨询与诊断的概念：

是由具有丰富经营理论知识和实践的专家，与企业有关人员密切配合，根据客户的需求，运用科学的方法，通过深入调查、分析，找出企业管理中存在的问题及其产生的原因，有针对性地提出科学的、切实可行的解决方案，并指导方案的实施，以提高企业绩效的智力服务过程。

企业管理咨询与诊断的分类:

按咨询对象分，管理咨询可以分为企业管理咨询、事业单位管理咨询、社会团体管理咨询和政府机构管理咨询。

按咨询时间长短分，管理咨询可以分为中长期咨询好短期咨询。

按咨询人员和企业的关系分，管理咨询可以分为外部专家咨询和企业自我咨询。

按咨询涉及的业务广度分，管理咨询可以分为综合咨询、专项咨询和专题咨询。

企业管理咨询与诊断的特点：

⑦科学性

⑧创新性

⑨有效性

⑩独立性

?合作性

?建议性

第二章企业管理咨询与诊断的程序与方法

第一节业务洽谈阶段

预备调查的基本过程：

1、和客户企业领导或主管领导见面

2、参观现场

3、收集必要的资料

4、询问调查

5、资料整理、汇总、分析

预备调查中的注意事项

1、咨询人员应具备较为全面的认识

2、咨询人员要验证客户对企业的认识

3、咨询人员要基于事实做出判断

4、应妥善保存预备调查的资料

第二节诊断阶段

诊断过程的要求

根据咨询项目的大小和范围，诊断过程一般分为：一是综合调查分析，主要是找客户存在的问题及其对经营的影响。二是专题调查分析，主要是找出长生问题的原因。

1、综合调查分析

1）建立明确的判断管理问题的标准

2）认真查清现状

3）采用正确的分析方法做出独立判断

4）查清问题对客户经营的影响

5）项目组每个咨询人均应参加综合调查

2、专题调查分析

1）彻底查清问题产生的原因

2）找准问题及原因，明确解决问题的方向和重点+-

第三章企业战略管理咨询与诊断概述

第一节企业战略管理咨询与诊断概述

企业战略管理的特点：

（1）全局性

（2）长远性

（3）纲领性

（4）风险性

（5）创新性

企业战略管理咨询的概念