跨国并购的文化冲突与整合

摘要：明基与西门子并购失败的案例警示我们：难以避免的文化冲突为我国培育坚强的跨国公司、维护产业安全提供了不小的挑战。因此，有效地文化整合是跨国并购行为成功的关键所在。

关键词：跨国并购；文化冲突；文化整合；民族文化差异；组织文化差异

随着全球范围内并购浪潮的掀起，跨国并购已逐渐成为企业拓展国际市场、充实自身实力的有效手段。对于中国企业而言，这种感受更为强烈和深刻。在过去20年里，中国企业跨国并购以年均17％的速度增长，与此高发生率相对应的是低成功率——约67％的中国企业跨国并购不成功。导致并购失败的原因很多，其中文化冲突和文化整合方面的不成功是一个重要原因。因此，寻求一套正确的文化整合模式，显得尤为重要。

一、并购双方的文化差异挑战

跨国并购的环境与国内并购完全不同，尤其是被并购企业所在国的社会结构、风俗习惯、宗教信仰、价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模与地域分布等因素，再加上并购双方在企业发展历史、经营方式、经营思想、内部机制等方面存在差异，使得并购面临着民族文化差异与组织文化差异的双重冲突。

一方面，民族文化是形成文化差异的深层原因，这经常反映在组织和管理实践当中。例如个人奖惩、团队导向、短期结果以及更多非正式组织等方面。在追求文化一致的压力下，不同文化背景的人可能

会重新确定自己的身份。但是，文化影响积淀在民族精神中，这样形成的是一种文化镶嵌，而不是熔炉。比如说，崇尚“天地之大德日生”的中国人认为生命本身应是和谐美满的，故中国的企业文化主张和谐，然而，中国的商业原则往往以派别为界限，人事关系等级分明，有一定的帮派和等级意识；西方人源于狭小半岛。单以农业不足谋生，故要渡海经商，与大自然抗争，所以西方企业主张竞争。因此在跨国并购过程中，等级文化和帮派文化对目标公司的不利影响，容易产生文化冲突。

另一方面，组织文化与民族文化紧密联系，与更广泛的民族文化的价值观、准则和信念交织在一起，受到民族文化的影响和制约，这是对民族文化的一种反映，它影响着组织生活和工作的各个方面。文化的演变是一个相对缓慢的过程，对被并购企业来说，文化习性在一段时间内不但不会消失，反而会在一段时间内保持稳定。一旦企业并购，两种迥然不同的企业文化就会相遇。如果处理不当，极有可能带来各方面的冲突，并可能在某段时间内存在两个对立的、有不同价值取向的利益集团，从而降低企业创造力，增加了后期难度。

二、文化差异整合策略

有效的文化整合不是简单用一方文化改造另一方或强加给另一方，而是要在两种文化中间找到相互兼容的切入点。通过切入点，不断强化两种文化的核心价值观的融合性和非核心层面上的兼容性。根据并购双方企业文化的程度以及并购方获得的企业控制权的深度，尽管文化本身很难在短时间内改变，但是对待其他文化的态度、了解和