卓越企业基业长青的行动方略-愿景引领成长
使命指一个组织做什么，描述的是组织的行动。而愿景是关于目标的。
愿景的确是任何企业成功的本质因素，尤其对于那些追求快速成长的企业来说。为什么这么说？以为一个全面的愿景为企业提供驱动力来度过它将面对的不可避免的成长之痛。
P7
愿景是企业未来的一个基本面貌，企业围绕它采取灵活的方针措施。愿景是可能性和对未来的乐观的充满希望的表述。。。。。。他清楚地位企业勾勒了现实可信的、胜过当前的将来。愿景就是召唤企业要达到的目标
愿景，在一个组织面临不确定和突发的情形下，指引行动方向
一个企业的愿景必须回答三个核心主题：
首先，必须表明一个企业存在的特别理由以及从事各种活动的原因。
第二，愿景必须明确界定一项战略。这项战略并不是简简单单的业务计划或传统的战略企划，他必须帮助企业建立截然不同于其他企业的个性化标识和特征。它回答这样的问题：存在的理由如何达成？
。。。。它应该表达组织希望达成目标的内在业务逻辑。
P8
如果愿景仅仅是目标和实现目标战略的一个宣言的话，那么，愿景作为一个管理过程的根本性价值就被削弱了。
第三个主题或者说原则，即放在价值观这个大伞之下的主题，包括未来不断向“存在的理由”靠拢和支持组织战略而体现出来的同时贯穿于组织日常工作过程中的主要观念、态度和信念。住址的价值观是指引及保持这种行为的基石。
P10
在很大程度上，一个组织中具体实践愿景并不是自发的、本能的行为。
P13
由愿景驱动的组织是截然不同的，它的目标远远不止于一个没有回应的、华而不实的宣言。这样的组织将设计相应的组织结构和运营制度不断地来强化愿景的涵义：他们还会建立监察机制以对组织的发展方向进行反馈，看其是否向着愿景实现的方向发展。正因为得到了这些鼓励员工专注于愿景的机制和程序的支持，愿景便成为了组织成员每天面对的事实，时时督促着员工注意提高和保持绩效标准。
P17
这里的要点是，战略规划并不是一种浪费，但是仅仅依靠战略规划而缺乏企业高层领导人开发的战略愿景，结果只能是一个有瑕疵的规划过程。规划的确极其重要，但是一定得保证有愿景来指导它。
P44
相反，领导人应该设计一个愿景的铺开过程，让员工们加入，迫使他们直接面对这个愿景，把愿景转化为自己日常工作的一部分，这样他们能更好的理解并赞同此愿景。，这就需要企业最高管理层推行一个强有力的沟通过程。。。。。。只有当经理人把当前实际情形诚实、清楚地告知员工，愿景才能得到最佳的实施。实事求是地讨论当前的而不是理想的情形，当前的情形和愿景之间存在一个“深渊”，只有跨过了这个“深渊”
，才能到达理想的彼岸。
P45
一个组织领袖倡导的愿景越理想，组织内员工所认识到的这个愿景和现状之间差距（深渊）越大，那么员工便会觉得这个愿景有吸引力，远非一个平平常常的目标而已。组织内的每一个员工都必须能够清楚的认识到这个“深渊”。
相当多设计很好的愿景在最初的实施阶段就失败了，这是因为其领导人没有提出跨越深渊的战略方案。跨越现状与希望的将来之间的差距需要的是多方位的思考和行动。
表2-1 找到愿景三要素实质的问题
存在的理由
?我们所处的是什么行业？
?我们为我们的顾客所带来的是什么独特的价值？
?我们最重要的机会是什么？
?我们现有或将来顾客的现在与将来需要之间的差距是什么？
?我们所有的努力都是为了谁的利益？
?谁关心我们是否成功？我们与这些群体的关系是什么？他们可以从我们这里得到的是什么？
?我们对自己的认识是什么？
?我们希望的公众形象是什么？
?我们组织外部有什么可能影响我们业务的事件发生？
?我们组织外部有什么可能影响我们关键利益方（员工、顾客、供应商等）需求、期望和欲望的趋势正在发生？
?我们对所工作和服务的社区来说有什么主要的贡献？
战略
?我们拥有什么能使我们在竞争中出色地胜出或成功？
?我们如何给我们的顾客带来独一无二的价值？
?我们如何来满足我们顾客将来的需求？
?我们如何使自身独一无二？
?员工付出他们的努力之际，想要的或应该得到的是什么？
?员工们如何看待彼此？
?相对于直接招募熟练员工，我们如何认识培养员工的重要性？
?我们这个组织擅长的是什么？
?相对于业内其他公司来说，我们的竞争优势是什么？
?行业内竞争对手变化的性质和强度将如何？
?产品、服务将如何变化发展？
?我们应该如何对待我们的顾客？
?我们组织在外的声誉应该是什么？
?竞争对手对我们最尊重和羡慕的是什么？
?我们顾客的经历是什么？
?这个战略会带来增长吗？
P46
价值观
?我们希望组织内所有员工带到他们日常工作中的一些最重要的价值观是什么？
?我们队我们的客户最重要的承诺所蕴含的价值观是什么？
?标志着我们服务的价值观是什么？
?最能够体现我们形象声誉的价值观是什么？我们希望市场上的客户如何看待我们？
?保证我们组织业务的核心价值观或信念是什么？
?要把价值观体现到日常的生活中，我们应该怎么做、怎么说？
?什么组织成绩对我们有重要意义？
?我们所有经理人的标志是什么？
?如何避免小问题发展成为大问题？
?在什么场合，员工应该如何工作和为顾客服务？
?员工在向他们密友何亲人介绍在此工作时说的是什么？
P53
诚然，在创立之初，每个公司都有一个模糊的愿景概念，但大多数情形是，这个愿景仅仅是存在于创立者的头脑中，而从来未曾跳出创立者的头脑，进而成为组织主题的思维定势。
P63
如果我们回头，考虑这五个失败的根源，把其中相似的主要点联系起来，对企业生存威胁最大的敌人的形象便浮出水面了：企业自身的高层管理者。。。。。、这些努力工作的经理人对处理新生事物的责任、协调组织变革以及决定在什么时机解决什么成长之痛有着极大的责任。。。。。。。但是，如果他们一开始就把创造一个愿景作为他们的责任之一、时刻警惕的维护愿景、关注愿景与发展的环境是否适应，他们将发现自己有着极强的工作能力，他们更能够认识并成功处理那些否则将击倒他们的环境、思维定势和紧张形势方面的问题。
P71
一个高级经理人，可能不时滴会有一种本能的冲动，开始愿景创造过程，但这种情形是及其罕见的。，，，，，大多数的人根本不会喜欢愿景创造的这个过程，但是你们可能会发现这是一个最具挑战性、最令人灰心丧气的，但同时，如果你们有毅力坚持住，并避开那些阻挠你前行的陷阱，这又将是你们自身职业生涯中最有远见的经历之一。
很多情况下，我发现对任何一个意欲开始为所在组织创造愿景的人来说，最有价值的一点是，首先要考虑以下这四个任何成功的愿景开发过程的先决条件：
P72
1.承认愿景开发的过程在本质上是不精确的、令人灰心和沉闷的
2.同时生活在过去、现在和将来
3.认识到一个成长的组织由一位创业家领导的不利方面（尤其是当你自身同时是一个创业
家或CEO的时候）
4.认识到情绪的作用
P75
只有当大家对时间的观念有了一个共同的认识，才可能创造出组织的愿景，才可能据此知道愿景的架构建立。。。。这幅蓝图涵盖的时间段比我们再这个组织中可能工作的时间要长的多，它使我们关注将来——而且总是长远的将来。。。。。当这个时间框架不少于十年之久的时候，一个组织一个可以得到更大的成功和更多的满意，很多组织的愿景框架更是长达二十年。P82
所以，愿景开发过程始于沟通过，但不是单方向的演讲方式的沟通。领导者具有影响他人的天赋，在这个说服他人的过程中，倾听——远超过说——是其核心。。。。大体上来说，最成功的组织领导者是伟大的询问者。他们询问恰当的问题，关注他们所听到的回答。
我通常建议，一个企划小组，除了CEO，应该包括其执行管理队伍成员，也许，再从较低级别、不同职能部门挑选三名成员。
P84
表4-1
?组织的声望是什么？它以什么而著称？
?顾客的体验是什么？
?竞争对手最尊重和最嫉妒我们的是什么？
?我们的员工是如何、在哪里工作并为顾客服务的？
?我们的员工在对其最亲密的朋友家人说到本组织中工作的感受是，他们会说什么？
?我们追求的新业务领域是什么？
?我们的业务如何给人们的生活带来不同？这些不同的人们是谁？
P87
β测试
表4-2 新的愿景是否将。。。。。。。
?把我们的强项最大化——把我们的弱点最小化？
?挑战我们现有的文化？如何挑战？
?能够应对现在和将来的机遇和威胁？
?适应组织的内外环境？
?对因此而互相作用的个人都是合适的？
?带来绩效的提高？
P88
一些组织选定一个部门来测试愿景。该部门员工对这个愿景的反应积极吗？如果存在抵制情绪，那么这种抵制情绪是否源自：
?价值观的冲突
?认为其存在的理由和战略根本不值得努力达成
?对愿景理解的不充分
?把愿景看作是对现状不满的结果
?没有能力把这个愿景视为一个积极的挑战
。。。如果邀请员工参与——如果这个参与指的是完完全全理解本组织所处的愿景过程的话——他们将会非常乐意改变自己。我注意到，有时候，人们其实是对所处的大组织无力尽可能快速的实现目标而感到不耐烦。大多数人并不抗拒变革：他们抗拒的是出于外界的压力而不得不改变。
一个愿景应该能够描述这样的一个未来世界：组织的存在理由得到了存进，组织的指导性哲学和价值观同时得到了成功的战略指引。它描绘了一幅成功之画，它并没有在宣告了组织的前进方向或者说组织的抱负以后停滞不前，凭借有效的沟通，它还极其生动的让听众想象到了在希望的将来各自的情形。愿景的描述越仔细，人们越容易理解未来的组织和现在的组织是如何的既相似又不同，越容易懂得他们在将来的角色可能是什么。
P89
我认识到一些能够有效保持成长的愿景所具有的普遍性的指导原则。表4-3列出了一些基于这些知道原则的问题，它们可以帮助你测定你是否在开发有效愿景方面有任何进展。
表4-3 开发有效愿景的相关问题
?这个愿景对全体听众来说都是有效的吗？
?这个愿景是否包含具体的内容？
?这个愿景是否具有具体的风格特征来促进其随后的开发过程呢？
?这个愿景能够讲述一个故事吗？
?这个愿景关注的足够长远吗？
?将来的理想状况与现实情形是否足够协调一致？
?这个愿景很好的平衡了抽象和具体吗？
?这个愿景是否传递了一种紧迫感？
P105
她是如何认识到，如果她真的想要重新校准组织的价值观，她就必须用自己亲身经历的体会去影响校准活动。
P106
哲学家威尔·杜兰特曾经说过，“岁月催我老去，风险保我活力。”例行常规成了阻塞组织内创新动脉的血管硬化症，确保这些动脉不硬化是高层管理者的责任。如果由于依赖稳定性、规则和程序的人当道，人们承担风险和进行创新的热切渴望就会减弱，发展就会减缓。
你对公司的愿景是否有激情？你能否清晰的对自己和他人表述愿景？最重要的是，你是否愿意真实的面对自己的价值观并且不依靠某个惯常的命令去指责怠惰的行为？你是否愿意面对这样的事实，如果你所在的组织中愿景执行过程进展缓慢，那或许是由于你屈从于某种形式的惰性？
P108
构建和执行成长愿景的那些人了解自己是谁以及希望组织成为什么样。由于他们的信念不仅符合个人对行动的需要，而且还从属于一个广大得多的目标，他们所表述的愿景因而就能实现。
P109
要实现校准就必须进行协调——使人的情感与理智一同变化。他们在研究中发现，这样做的挑战就在于如何通过激发他人的激情使他人与你的愿景相协调，然后再与你的企业战略相协调。这就需要直接连接他人的情感中心。
P110
在我成为执行董事以后，我知道这里不是只需要一份工作的人来的地方，我们所需要的是信赖我们事业的人。
P121
工作团队的一个定义是指具有互补的技能、致力于一个共同目标的少数人，他们制定有工作绩效目标，共同对工作绩效目标负责，具备达到目标的方法。
最高管理层模式结构在20世纪80年代开始获得了可观的发展势头，，，，第一，它使企业（绝大多数限于盈利性私人企业）得以对所处的复杂多变的外部环境作出反应。第二，它为组织内各自不同但相互依存的业务单位提供了更系统的管理过程。第三，它使ceo用来检验其后继者候选人的能力和潜力的绝妙办法。
P123
当我考虑最有效的最高管理群体、特别是快速成长的组织中最有效的最高管理群体时，我发现他们实行一个包括下列内容的五点进程：
?建立共同的愿景。
?评价组织，以确定是否与愿景相一致，或决定要弥补哪些差距。
?制定与愿景一致的战略。
?开发和管理能促进成长的文化。
?不断修正组织结构以保证它能支持成长的需要。
另外，最管理高层需要具备每一个优秀群体所必须掌握的核心技能：发展顺利运作会议的能力、展开真心实意的讨论、制定明确的目标、澄清角色和责任和评价集体知识。
P124
最高管理层组成要追求的一个特征是差异性，，，，差异性有三个维度：职能上的差异性、行业经验的差异性、公司背景的差异性。
P125
尽管领导者需要忠实的追随者，但把卓越的领导者从纯粹胜任的领导者中区分出来的是他们不仅能容忍不同意见，而且还能从具有差异性的群体中搜寻和鼓励不同意见。
P128
林肯将反对党的主要对手组进首次内阁。这个群体既不和谐共处也不对林肯忠诚。但林肯知道她需要一个真正的全国性团体来使联盟团结起来。他作了很大的努力向反对他的人学习，了解他们。可靠的领导者能够听取异己的意见：他们容忍别人的缺点，但也不惧怕别人的优点。
P133
P134
可持续快速成长的组织中最高管理层的特点是他们在执行成长愿景中承担了积极的领导者角色。从最高管理层的每个成员开始，并最终向下铺开到其他管理者，我们都发现了组织要能够保持快速增长必须满足三个核心要求。
首先，每个成员必须保证他们采取的每一项行动都与成长愿景一致。他们并不是简单的告诉他人要提供杰出的顾客服务、要承担风险进行创新、要不断在工作中学习，而是必须让别人看到和听到自己正在做这些事情。这就是以身作则。高级管理层的行为与愿景不吻合是组织愿景不能够“占据控制地位”的最普遍原因之一。
其次，每个成员都要确定如何帮助自己部门中的其他人理解成长愿景及愿景框架如何支持该愿景。处在快速成长组织中的人可能感觉发展很混乱，，，，，在急速增长的时候，人们会问自己一些问题，如：
?所有这些对我有什么意义？
?我如何参与其中？
?你希望我怎么样做？
他们需要答案。他们需要知道自己该如何行动，自己应该做什么，以及如果自己的行动与愿景步调一致或不一致会怎样。
最后，最高管理层必须确定如何强化行为，而且每个成员必须成为强有力的榜样。。。它也向别人发送了明确的信号，表明了如何在这个环境中获得成功。
P135
最高管理层的成员必须考虑如何表达和表现自己拥有成长愿景，自己认为愿景是组织增长战略的信念，以及愿景对其单位中每个人的要求。
P138
个人在组织中的地位越高，这个人的行为就更多滴被他人所观察，甚至被分析和监视。这就说明了为什么要非常重视身体力行、为什么最高管理层的成员必须始终如一的为他人树立榜样，演示获得个人成功和组织成功所必须的行为。成长愿景的每个组成部分都要求明示或暗示的行为去实现愿景。比如，当组织成员看到执行官的行动能直接支持他们所倡导的价值观是，价值观就转换为行动。
快速增长的过程被认为会引发混乱、模糊、挫折和忧虑。人们需要信息；当他们认为自己被剥夺了信息是，他们会用谣言、泛滥的留言和从曲解现实的传闻中获得的润色过的故事去填
补信息真空。。。信息必须是多维度和多方向的，以确保人们听到快速增长活动的状况和新闻，确保管理层能够证实人们理解听到的内容。
不断发展的组织还是不断变化的，所以我们对沟通在转型中的重要作用的理解同样与快速成长的组织相关。
P137
管理者在思考“授权”问题的时候经常受到一个假设的约束，那就是假设人们需要更多的权威或资源才能感受到授权。而他们常常最需要的是信息。在过去的几十年中，我们已经认识到，至少在组织中，信息是使他人感受到权利的最有价值的资源。
当个人理解了愿景，知道其战略如何直接影响他们的工作，并在作出贡献后得到报酬时，这个组织就能够发展。报酬不仅与组织绩效挂钩而且与同愿景和愿景框架一致的行为挂钩。虽然这些组织认为利润很重要，但组织真正的工作中心是使每个人都为成长愿景出力。
P139
为了获得成功，他们需要把所有恰当的组成要素组合起来，而且这些要素必须近乎完美的一致。如果少了一个要素或有一个要素不匹配，你们失败的几率也就急速上升。虽然各个组织有极大不同，但他们都有相同的需要，需要所有恰当的要素各就各位，需要保证这些要素互相一致。而这正是最高管理层要通过愿景框架达到的。
P145
文化是组织中默认的价值观、基本的假设、预期、集体的回忆以及对现在的定义。由于它代表了“这里如何处事”，它反映了人们在脑海中具有的主导意识。它向员工传达了身份感，以不成文或常常是心照不宣的方式提供了如何相处和如何工作的准则。
公司真正的文化通常是看不见的，不论有多少诸如“休闲的星期五”或“开放式的办公室”那样看得见的特征，有更多的特征表明文化是看不见的。
P146
它们声称拥有愿景，但并不把愿景作为管理过程来使用。通常，脱节的是从来没有清楚逇表述所期望的文化。即使（或许用言辞优美的愿景说明书）清楚的表述了所期望的文化，最高管理层也几乎没有让自己或各自的部门负责保证“这里的处事方式”与愿景所陈述的一致。理解组织的文化就是要始终聚焦于文化的五个构成要素及其伴随的问题上：
共同的价值观：我们认为什么事重要的
信念：我们认为在这里应该如何处事
规范：不成文的规则是什么：什么该做、什么不该做
英雄人物：谁是我们文化的人格化代表，谁能成为别人的角色榜样
体制：我们如何通过成文和不成文的政策影响别人
最后，它都落实到行为——就如我在前面说的，“我们这里处事方式”。对这些问题的回答需要转化为行动，成为组织日常运作中发挥作用的活的部分。
P157
P158
我们知道，快速增长需要创新。但创新型组织必须特别处理好不可预测性问题、风险承担问题，并寻找非常规方法去解决阻碍增长的新问题。正式的控制系统从来就不能管理好这些情况。因此，管理好增长导向的愿景驱动文化是快速增长型企业获得成功的核心所在。
创新来自一套通行的规范，这套规范推荐了两个互相连接的过程：创造力和执行。
当认为执行是与创造力并驾齐驱的重要规范是，人们就不仅会讨论新创意而且还会考虑他们的实现方法，然后人们就对执行愈来愈老练。
创新体现了驱动组织措施和人们行动的一种态度。它是开发新产品、新技术、新送货系统和新业务概念的核心。它是发展的引擎之一，由企业的组织结构、体制、价值观形成，同时有影响着它们。创新能不断激活和更新组织存在的理由。
要创新并对变化和不确定性作出反应，就必须愿意承认并非一切决策和行动都一定是正确的。如果惩罚性决策最后被证明是错误的，就会伤害创造力，而创造力对处理普遍具有不确定性的新情况是很关键的。
错误和不完善在形成长期持续能力和保持组织向前进方面起着重要的作用。不幸的是，在太多的公司里，特别是那些重视用“不偏不倚”的方法来处理现代世界的不确定性问题的公司，犯错误被认为是要避免的事情。
创新需要准备好：
?想到别人想不到的事情
?有事业心和好奇心
?不惟命是从，要灵活
?思想开放，能接受不合乎理性的和超常规的事物
?敢冒错误或失败的风险
?避免玩世不恭、无所不知和完美主义的态度
?维护奇思妙想
P159
允许犯错是形成创新文化和适应性组织的前提条件，但这却是说说容易做起来难。当老板说犯错误不要紧时，很多以晋升为目的的员工以经学会了不当真，因为他们目睹了当人们不折不扣的相信这些话时，很多人的职业生涯就这样完蛋了。
在很多快速成长的组织中，一些表面看起来不太重要的方案成了使规范制度化和使承担风险的价值观得到强化的途径。例如好时食品公司的腰围经理为表现出进取的员工设立了“长脖子的高贵勋章”。我的很多客户每月评比“最佳失败创意”奖。在联邦快递，英雄任务中很多是竭尽全力使顾客满意的人，而不论他们是否成功。这些人之所以成为英雄任务，是因为他们表现出对价值观（顾客服务）和实现价值观的规范（创新）的献身精神。
P161
当速度和紧迫性成为文化的一份子时，就意味着某些规范已经形成了。首先，人们认为要迅速做出决策。其次组织中存在能鼓励灵活性和适应性的一些预期。最后，这些文化规范提升了个人自治感。这给员工个人提供了采取行动的自由，并使他们觉得更有义务这样做。
P165
他们（高层领导者）把自己作为变革的载体。在每一次互动、每一个决策中，管理者采取的行动都与他或她自己的价值观一致，与他或她努力创建的组织价值观一致。
P182
但我的意思是，因为传统等级结构的内在特点使得它不适合今天的环境，所以建议组织领导者断然放弃把传统等级结构作为组织发展的结构路径。首先，传统等级结构把焦点放在内部的职能目标上，而不是放在外部的价值传递和满足顾客上。其次，在众多上下层级和专门职能之间的传播途中丢失了太多信息。第三，运行的成本更高。协调过度细分的工作和部门就要求有人专门做管理工作。最后，它抑制了最底层员工的创新和动力，这是他们对自己狭窄而有限的角色和决策能力作出的反应。
论现代企业文化建设的新挑战
论现代企业文化建设的新挑战 张伟刚 企业文化是以企业价值观为主体的价值取向，它是指企业内部的绝大多数共同认可的价值观念，是由企业和员工的需要构成的价值体系，是企业文化的基础、价值核心和实质。企业文化是实现企业可持续发展目标的有力保证，就是用文化力激活生产力，增强凝聚力，执行力和创造力，进而提升企业核心竞争力。企业文化是一种微观的、无形的文化，伴随着企业不断发展壮大而形成的。“人类因梦想而伟大，企业因文化而繁荣。”一个成功的企业，必须致力于企业文化的建设，必须千方百计的提高企业核心竞争力，如此才能在激烈的市场竞争中占有一席之地，才能实现全面、快速、可持续的发展。 一，现代企业文化的发展状况与形势 （一），现代企业文化呈现出多元化性。就目前现代企业文化发展的现状来说，现代企业文化呈现出多元化，复杂性、与碰撞性。这种企业文化局面的形成，主要是由于随着市场经济体制改革的逐步深入，企业的内部员工的形成发生了巨大的变化。人员的流动与变化，一部分原有的传统企业文化，表现出了诸多的不适应性。从国企发展的历史轨迹来说，国企强大的企业文化高峰期应该是在80年代末和90年代初。这种企业文化的形成，促进了企业全面、快速的发展，随后现代企业文化的发展又经过融合与自我修正期。在当前现代企业文化的多元发展仍是今天或者今后一段时期的主流。这种多元文化的形成，其主要原因是企业文化中重要的核心因素人发生了变化。主要
表现在；新老员工的交替发展。还有一些人员的流动给企业文化发展、培育、造成了很大的冲击与碰撞。使现代企业文化发展建设也遇到了严峻的挑战。员工年龄结构也呈现阶梯化的趋势，80后90后员工的增多，一些新的思想，一些带有院校色彩的文化，融入到现代企业文化之中，并与现代企业文化产生震荡融合。 （二），时代网络信息文化直接影响到企业文化的建设发展。网络信息的迅猛发展，使我们企业员工的每一个人都受得了深刻的影响。网络信息的发展伴随各种微博、博客、论坛、、微信。及手机网络信息等出现，已渗透到企业员工的日常生活中，这就为员工提供更多信息文化有了广阔的渠道。同时，也为现代企业文化的建设提供了新的课题、新的挑战。 企业内部形成良好的文化氛围，要逐渐成为一种企业的自觉文化意识。在很大程度上，已离不开网络文化信息这种平台的构建，也是保证企业文化发展活力的必需条件。企业文化要在兼收并蓄的基础上形成自己独具特色的、内涵广泛、底蕴深厚的现代企业文化。 （三），企业政工干部队伍建设急需加强。在生产诸多要素中，人是最活跃的因素，由于目前多元化思想的存在，就必须有一支素质高。作风硬的政工干部队伍。企业在生产经营转型中，目前存在政工干部的不平衡，专业性不强，有效培养后备干部的渠道被堵塞等现象。造成了企业政工干部队伍不能适应现代企业文化建设的需要。这一被动局面直接给企业有很大的影响，企业文化建设变得举步维艰、捉襟见肘。
核心理念：追求卓越 优异自我
核心理念：追求卓越优异自我 “追求卓越、优异自我”是对华美集团成长与发展的高度概括和内涵的剖析，又是华美人工作态度和精神境界的真实写照。豪气回荡的语言，体现华美人在共同追求创造卓越，在创新中发展、在发展中创新的核心价值观。 “追求卓越”就是努力争取达到非常优秀、出类拔萃的目标和境界。人们创办和经营企业最大的目标就是使企业发展成为优秀的企业，在同行业中具有相对的卓越性。企业追求是企业发展的过程和经营的目标，它不但永无止境而且必须循序渐进，根据企业的造血功能和发展潜力进行科学规划，一个时期一个时期地去追求；一个规划一个规划地去实施；一批人又一批人的去奋斗。华美集团的追求就是造就一个以冶金为主业的多元化产业结构、具有可持续发展的百年企业集团。企业有追求，企业中的员工更要如此，人只有不断的超越自我，才能使生命更有意义，价值得以最大限度的体现，从而创造出良好的生活品质。人无追求不志、企无追求不盛。在华美集团，企业和员工是命运和利益共同体，员工只有将自己的追求融入企业的追求中才能共同发展，让自己的价值在为企业创造价值的过程中得以体现，最终形成员工和企业的价值共同体。人没有追求不可能成为优秀的人，企业没有追求不可能成为优秀的企业。只有全体员工的价值观完全和企业的价值观保持一致，形成共同的向心力和凝聚力，才能共同推进企业向卓越的目标迈进，实现员工和企业共赢的利益共同体。 “优异自我”意味着让人这个主体通过工作、学习等手段塑造一种更好的自身和社会属性，适者生存、不适者淘汰是自然规律。客观上万事万物都在生存中优化自己，让自己适应一定的环境。无论是企业，还是企业的员工，都要在发展中优化自己，提升自己的能力和素养，增强自己的能动性和抗风险能力。根据环境的变化、时空的轮回、社会的进步等综合而又复杂的需求，不断学习新的知识、强化自己的生存能力、拓展自己的价值空间。一个企业要想具有强大的可持续发展力，必须在生产、经营、管理、文化等要素上不断地优化，在实践中通过不断的摸索，总结形成连续的发展力。一个企业良好的发展态势应该是从优秀、优良再到优异，只有走上了这样良好的发展之路，企业才能顺时顺势地发展壮大。 “追求卓越、优异自我”这个理念让华美集团和华美人深深牢记：“只有树立了卓越的追求目标，才有卓越的终极实现。”华美集团是华美人追求卓越的人生舞台，华美人是华美集团优异自我的力量和源泉。企业在追求卓越的发展观和价值观的过程中，绝对不会一
企业文化标语2
企业文化标语2 企业文化标语 1、优秀的员工—— 忠于公司，忠于岗位，忠于人格 2.为自己形成一个好习惯，给别人留下一个好印象 3、“整理整顿搞得好，生产效率自然高” ———全面推行“6s” 管理。 4、态度决定行为，行为影响命运 5、没有执行力，就没有创造力 6、遵守公共道德，倡导节约美德； 随手关水关电，心情愉快无歉 7、细心、精心、用心，品质永葆称心。 8、消防连着你我他，安全保障靠大家。 9、一个疏忽百人忙，人人细心更顺畅 10、不收不良品，不做不良品，不出不良品 12、多点沟通，少点抱怨； 多点理解，少点争执。 14.公司格言—— 言语甜一点，微笑活一点 行动快一点，效率高一点； 脾气小一点，度量大一点； 做事认真点，理由少一点； 15. 只有勇于承担责任，才能承担更大责任。 16. 诚心对他人，信心对自己，耐心对事情 17. 零距——关爱、温暖、更靠近； 凝聚——互助、团结、更贴紧。 18. 有一份耕耘，就有一份收获。 19. 质量是根，客户是本———抓“根本”，促双赢，共发展！ 20.发扬团队协作精神，持续改进方式方法第三篇：车间标语企业文化标语车间标示语 1、去其躁,戒其骄，求其变，善其正，卓尔不群。 2、干就干精品，争就争第一； 3、世界上没有完美的人，只有完美的团队。 4、至少我努力过，没有成功那是水平问题，不是态度问题。
5、当一个人和团队站到了对立面时，他的个人能力再强，也会注定成为一个失败者。 6、不管在什么岗位上，只要把它做到最好，你就有下一个发展机会，这是每一个人应该实 现的阶段性目标。 7、措施有力，检查不力，等于执行不力。 8、你进入的是一家讲求实效的企业，请你用业绩说话。 9、如果你要离开，请带上你的荣誉和奖金，我们是你最好的证人。 10、在你发出抱怨前，先想想同样条件下优秀者是如何做到的。 11、企业永远喜欢这样的人员：面对困境就有原因分析，更有解决方案。 12、昨天的经验会成为今天的障碍，你需要不停的学习和进步。 13、全世界成功人员的共同点只有四点：喜欢、自信、悟性、品德。 14、每天坚持提高1%，70天工作水平就可以提高一倍。 15、重视过程，关注结果，把各项关注做到尽善尽美； 16、三检执行首检、自检、专检；三按按图纸，按工艺，按标准； 17、文化决定未来，思路决定出路，格局决定结局； 18、优秀的团队需要的是有一群平凡的人，做出不平凡的事； 19、接受任务以按质、按量为天职，按时为荣誉； 20、能把简单的事情天天做好，就是不简单；能把容易的事情认真的做好，就是不容易； 21、在制度面前人人都是被管理者，在职责范围内人人都是管理者； 22、个人能力的体现是在团队协作的基础上的，而团队协作是整个企业运作的基石，脱 离团队协作的个人能力是企业管理的万恶之源； 23、干就干精品，争就争第一 24、发现问题是水平，揭示问题是觉悟，解决问题是能力； 25、忠诚企业，恪尽职守，把事业成功作为历史使命； 26、四无无垃圾、无杂物、无闲坐闲聊人员、无乱放成品、半成品； 27、五不走设备保养不好不走，料物和工具未清理干净不走，现场未清理干净不走， 门窗、开关没关好不走，交接不清楚不走； 28、设备管理四会：会使用，会保养，会检查，会排除故障； 29、设备维护保养四项要：整洁，清洁，润滑，安全； 30、四不放过：指事故原因查不清不放过，事故责任者没有得到处理不放
卓越企业文化
“践行卓越企业文化，打造风清气正团队”主题教育活动 对照反思问题清单 一、重感情、知感恩 1、自我膨胀、不能清醒地认识自己，不懂感恩，不珍惜公司给予的发展平台； 2、不能和自己的过去比，忘记了是公司让自己有了今天的成长和收获，不能着眼公司发展大局，做到能上能下； 3、相互攀比，这山望着那山高，永不满足，欲望心重，总觉得自己付出的多，得到的少； 4、待人接物方面欠缺基本礼仪素养，见到领导和同事非常冷漠，甚至见面都不打招呼；日常生活、工作中已丢弃或淡漠助人为乐、尊老爱幼、谦虚礼让等传统美德。 二、忠诚守信 1、不热爱公司，发表一些有损公司声誉的言论； 2、发现对公司不利的事情不向公司汇报，对公司不够忠诚； 3、工作不落实反而编瞎话、找借口，欺上瞒下。 三、敬业务实 1、思想上开始松懈，追求安逸，工作不投入，没有了紧迫感、危机意识； 2、缺乏进取心，安于现状，不主动创新，按部就班，不求有功但求无过，有混日子的现象，缺乏攻坚克难的干劲和打拼市场的激情； 3、以为位子坐稳了，日常工作中就像一个传话筒，在一些重要的工作上也不亲力亲为、不参与，做甩手掌柜； 4、缺乏责任心，积极主动的工作意识不足，没有全身心地投入到工作当中，工作效率低，工作质量差； 5、不能经常深入基层进行调研，调研过程中走马观花、蜻蜓点水，不主动了解和解决基层的实际问题； 6、对学习不重视，积极性、主动性不强，因循守旧而不能与时俱进，不愿意接受新事物，不愿意学习新知识，不能很好地结合业务实际情况主动对标学习； 7、不能端正心态，工作中不能经常自省，不能认识到自身的差距和不足，不主动进行改善； 8、表面上可以接受他人提出的改善意见和建议，但思想上排斥，认为自己在某方面是专家、具有很丰富的经验，不愿意倾听不同意见，更没有实际改善行动。 四、勇于担当 1、求稳怕乱，不能积极有效面对、处理问题，对于一些新问题、新情况，不能积极面对、迎难而上，不能主动寻求解决办法，消极怠工，存在“等、靠、要”的思想； 2、工作上存在本位主义、部门主义，过于考虑自己工作如何开展，如何扩大影响，如何争取更多资源支持，而没有从公司大局角度考虑，主动减少公司整体的成本负担； 3、遇到事情推诿、扯皮，工作上不合作、不配合、也不主动沟通，甚至相互拆台，思想上有多干活多犯错的潜意识，和其他部门、同事工作配合时，不能着眼大局，只考虑本部门和个人的利益、责任； 4、不敢严格管理下属，管理下属时本应自己就事论事对员工批评教育，却打着领导的旗号来要求下属，自己当好人，让领导当恶人； 5、不能以身作则，不能带头执行公司制度和践行核心价值观，没有起到表率作用； 6、缺乏艰苦朴素、精打细算、勤俭节约的工作作风；
卓越绩效评价准则自评师培训案例
“卓越绩效评价准则”自评师培训案例 案例一： 4.4.5技术 公司通过年度战略分析会、经营分析会等定期对行业技术发展情况进行分析研究，制定公司技术开发和改造计划。公司现有的新型干法窑生产技术、无烟煤煅烧技术、辊压机粉磨技术等均处于国内外行业先进水平。 ?公司拥有立波尔窑和新型干法生产控制的成熟工艺技术，炼 石水泥厂5#窑1988年投产,是我国最早引进带窑外分解的 2000吨水泥熟料生产线, 4#窑为南京院设计的日产2300吨 的新型干法生产线。天津院设计的日产2500吨生产线6#窑、 7#窑为均采用无烟煤煅烧技术,为国内先进水平。 ?公司及时掌握最新技术，通过技术改造进行大力推广。3#窑 于1995年由窑改造为窑，熟料日产量提高了73%；1998年大 胆创新，进行燃无烟煤改造并在全公司推广，开创了国内立 波尔窑燃无烟煤的先河，经过不断的努力，现无烟煤掺量比 例已提高至80%以上，大幅降低了熟料煅烧成本。 ?公司利用成熟的辊压粉磨技术先后在福州粉磨站、漳州水泥 厂、2#、1#磨、7#窑进行辊压机改造和技术推广,台时产量提 高50%以上,节能降耗效果十分显著。 2004年公司完善了技术委员会职责，规范技改、研发项目的可行性论证及评估工作，围绕公司战略发展重点，确定每年度技改方向,并对公司的技改项目进行技术、经济研究论证，对技改项目进行跟踪监督管理，最大限度发挥技术资源的作用。 案例二： 4.3.2 顾客关系与顾客满意 4.3.2.1客户关系建立 4.3.2.1a)发挥营销网络优势，建立双赢的客户关系。 1、培养共同的价值观，提升经销商的能力。 利用信息网络技术，建立完善的客户信息档案，采用客户关系管理（）方法加强对客户管理，通过销售业务流程再造，对顾客进行系统的识别评价，针对不同的顾客采取相应的营销策略，重点扶持和培养有发展潜力的经销商，结合级管理，通过“授牌”（特约代理、“X”A级客户）管理，按照企业导入要求，统一策划企业形象和客
企业文化学习心得体会
企业文化学习心得体会 篇一：公司企业文化学习心得体会(一) “企业文化与绩效管理”培训课程心得体会 通过本次课程的培训，我深受感动，倍受鼓舞。深刻体会到企业文化对公司发展的重要 性，企业文化是企业在发展过程中形成的具有本企业特色的文化理念，文化形式和行为模式以 及与之相应的制度和组织结构，体现了企业及其成员的价值准则、经营哲学、行为规范、共同 信念和凝聚力。同时，员工是企业绩效实现的核心利益相关者，所以我觉得“企业文化与绩效 管理”两者之间相辅相成，简单的说就是“企业绩效文化”，企业文化对企业经济绩效影响的实 现模式:企业文化——态度——行为——绩效。通过来形成追求优异绩效的核心，通过企业文化 来约束员工的行为，建立绩效导向的组织氛围，同时通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾 与冲突。 作为西部中大建设集团一名员工，不能把企业绩效文化的树立仅仅看成一种公司的宣传 手段，最重要的是要看成一种力量、一种价值观，如何通过自我的奋斗和有效工作体现出企业 绩效文化，检查自己的行为是符合企业文化要求。只要全员处处严格要求自己，那么企业绩效 文化才能真正的发挥其最终效果。 一、企业文化对企业绩效的作用 第一，创造巨大的凝聚力。当人们致力于某种事业、任务或使命时，清晰明确的愿景可 以使他们忘掉自己的私利，淡化人与人之间的个人利益冲突，从而形成一种巨大的凝聚力。这 就好像劫富济贫、替天行道、有难同当、有福同享成为梁山好汉的共同愿景时，就会产生犹如 兄弟般的凝聚力一样。在实际工作中，巨大的凝聚力可以使员工们心往一处想，劲往一处使， 创造出巨大的效率和效益。 第二，创造巨大的驱动力。清晰而明确的愿景可以产生强大的驱动力，驱动员工产生追 求愿景、 实现愿景的勇气和信心。 并使员工有着老板一样的发展欲望、 精神和激情， 能更精干、 更灵活，行动敏捷。 第三，孕育无限创造力。组织愿景是组织内全体员工发自内心的愿望。 作为一个中层管理者，要把公司决策的愿景转化为员工个人努力的方向。而愿景一旦被转化为 个人努力的方向，就会对员工产生长久的激 励，使其积极努力，迸发出无限的创造力。反之，员工的创造激情，就会随着时间的流逝 逐渐淡化。 第四，产生归属感和安全感,培养员工的奉献精神。 二、企业绩效文化的途径 良好的企业文化能使全体员工在公司工作中，产生由衷的自豪感。同时，还可激发员工 的积极性、创造性和主观能动性，并让员工和管理者成为并肩作战、荣辱与共的合作伙伴。如 何确保企业文化成为员工持续高速发展的动力牵引力？创建企业绩效文化主要有以下几个步 骤： 第一，培养共同语言。共同语言对于组织愿景的形成非常重要。这包含着共同价值观、 共同兴趣、共同使命等诸多方面。在一个组织中，每个人的个人愿望或意愿都不尽相同，管理 1 / 9
企业文化标语大全
关键词：企业文化、安全生产、品质宣传、ISO宣传标语、环保宣传、5S宣传、质量宣传 一、企业文化标语口号系列 1.效率成就品牌，诚信铸就未来。 2.只要精神不滑坡，办法总比困难多。 3.计划是时间的最好保障，时间是效率的坚实基础，效率是行动的优化大师，行动是成功的唯一途径。 4.建设节约型企业从我做起，节约就是效益节约就是增效。 5.实施三大战略创信誉，培育企业文化树形象。 6.因为有我，所以会更好。 7.不要小看自己，人有无限可能。 8.态度决定一切，细节决定成败。 9.只有勇于承担责任，才能承担更大的责任。 10.多点沟通，少点抱怨。多点理解，少点争执。 11.自我提升，良性竞争。相互欣赏，相互支持。 12.团结一条心，石头变成金。 13.强化竞争意识，营造团队精神。 14.您的自觉贡献，才有公司的辉煌。 15.追求客户满意，是你我的责任。 16.有一分耕耘，就有一分收获。 17.只有不完美的产品，没有不挑剔的客户。 18.爱护公物，珍惜资源，勤俭节约，共同发展 19.会而不议，议而不决，决而不行，这样的会议是属最浪费的行动。 20.我们极度鄙视一切乱丢乱吐等不文明行为。 21.以厂为校，以厂为家，互相学习，互相关怀 22.找方法才能成功，找借口只有失败。 23.争取一个客户不容易，失去一个客户很简单。 24.每个人都是你的客户。 25.今天工作不努力，明天努力找工作！ 26.成就团队辉煌，助我人生成长！ 27.尽职——是团队合作的基础！ 28.今天，你微笑了吗？ 29.善待别人就是善待自已！ 30.培育礼仪员工，创造团队精神。 二、安全生产标语和挂图 31.效率生产，安全第一。 32.以人为本，重在平安。 33.健康发展，稳抓质量。 34.全力生产，注意安全！ 35.车间重地，安全第一。 36.今天工作不安全、明天生活不保障。 37.安全是一种责任、为己为家为他人。 38.父母望您遵章守纪、妻儿盼您毫发无损。 39.领导违章指挥等于犯罪、职工违章操作等于自杀。 40.上有老下有小、出了事故不得了。
关于卓越绩效管理模式的推进方案
关于卓越绩效管理模式的推进方案 编号：XXX-XXX-XXX 各单位： 为促进XX公司增强战略执行力，改善产品和服务质量，帮助公司进行管理改进和创新，持续提高公司的整体绩效和管理能力，推动公司获得长期成功。 经公司领导研究决定，XXXX将以《GB/T 19580-2012 卓越绩效评价准则》和《GB/Z 19579-2012 卓越绩效评价准则实施指南》为指导性技术文件，从领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析与改进及结果等七个维度推行卓越绩效管理模式并开展自我评价工作，同时以申报2013年“XX省政府质量奖”（XX省政府设立的最高质量荣誉奖）为平台开展管理提升活动。 具体推进方案如下： 1.1 参考标准 GB/T 19580、GB/Z 19579、XX省政府质量奖相关管理规定 1.2 推行目标 按照标准要求建立卓越绩效管理模式，申报“XX省政府质量奖” 1.3 推行范围 XX公司管理全过程。 1.4 推进工作组 为更好地推动卓越绩效管理模式的建立健全、运行实施及奖项申报，明确各单位职责和权限，保证资源配备，特成立“推进工作组”。 1.4.1 组织架构： 1）推进工作领导小组 组长：公司领导（管理者代表）——XX
组员：XXX、XXX、XXX 2）推进工作执行小组 组长：XXX 组员：XXX、XXX、XXX 1.4.2 职责权限： 1）领导小组：负责卓越绩效管理模式推进的领导、指挥，确保卓越绩效管理模式目标的订立与推进资源的配备。 2）执行小组：负责统筹卓越绩效管理模式的建立健全、自我评价、奖项申报、现场审核及创奖跟进等工作。 3）各单位：负责全力支持和配合卓越绩效管理模式的推进工作，负责本单位相关单位文件的梳理、问题点整改落实以及自我评价与改进工作。 4）各单位标准要素关联表
追求卓越的光明食品集团企业文化
追求卓越的光明食品集团企业文化 光明食品集团党委书记、董事长王宗南 市国资委党委在上海国资国企改革发展的新阶段，提炼形成了以企业愿景引领人、以干部表率凝聚人、以岗位成才激励人、以科学管理培养人、以发展成果鼓舞人的上海国资文化理念。光明食品集团成立五年来，遵循上海国资企业文化核心价值体系，以集团新三年“发展、转型、整合、提升”的工作主基调，在积极探索具有光明食品集团特色的发展道路上，逐步形成了比较完整的、在狼性文化引领下的“协同、卓越、效率、和谐”的光明食品集团企业文化核心价值体系，引领着集团系统广大干部职工围绕集团战略愿景和发展目标，朝着又好又快的发展方向前进。 一、对光明食品集团企业文化的认识 光明食品集团成立于2006年8月，由原上海农工商集团、上海糖酒集团和上海益民食品一厂集团组建而成，是一家以食品产业为核心业务，集现代农业、食品加工制造和食品分销为一体的综合性食品产业集团。因此，建设光明食品集团的企业文化，尤其要突出以下三点思想： 1、必须突出灵魂。 企业文化是推动企业改革发展的思想上和精神上的灵魂。光明食品集团具有深厚的光明民族品牌底蕴文化、有着丰富的农垦艰苦创业精神以及沉淀着上海糖酒发展轨迹，这种独特的企业历史渊源、从“田头到餐桌”的全产业链食品产业发展定位，不仅决定了光明食品集团企业文化的多元，而且必须通过对这一多元企业文化的融合，去塑造一个具有光明食品集团特色、能够成为光明食品集团企业灵魂、广大干部员工心甘情愿认同的企业文化核心价值体系。 必须把企业文化核心价值观体系建设融入光明食品集团的员工教育、精神文明建设和党的建设全过程。用在光明食品集团改革发展进程中不断地被得到厉炼与提升的企业文化，去引领干部职工的发展理念，引导干部职工深刻领会、生动实践集团战略愿景。 2、必须突出主业思想。 面对当今企业文化越来越成为企业综合竞争力重要因素的形势下，要完成市委、市政府交给光明食品集团的改革发展任务，成为国内一流、国际有影响力的食品产业集团，我们的领导干部、全体员工必须以高度的文化自觉和文化自信，着眼于毫不动摇地执行集团发展战略、着眼于提高领导干部的文化能力、着眼于提高全体职工的文化素养，去推进企业文化建设。 必须围绕糖业、乳业、酒业、食品制造业、分销代理业、连锁零售业和现代农业的“6+1”核心主业以及出租物流业、房地产业的支撑业务，在集团食品主业的发展实践中，按照马克思主义文化思想，不断地培育好、厉炼好、提升好促进光明食品集团主业发展的企业文化。 3、必须突出责任思想。 光明食品集团承担着菜篮子、米袋子等保障主副食品供应安全的发展任务。因此，必须要坚定不移的发展面向光明食品集团所承担的经济责任、政治责任和社会责任的企业文化，要毫不犹豫的发展面向光明食品集团全体干部职工主动承担发展责任的企业文化。 必须通过建设适合光明食品集团自身发展实际以及通过实践检验而不断被提升的企业文化，去推动集团新三年“保八争九”以及现代农业“三个百万、五大突破”发展战略的全面实施，去开创干部职工激情持续迸发、员工生活得到更好保障、员工素质得到全面提升的企业文化建设新局面。 二、对光明食品集团企业文化建设的感悟
(企业文化建设)企业文化宣传标语
企业文化宣传标语 第一篇：企业文化宣传标语 品质： 自检互检，确保产品零缺点。 品质是生产出来的，不是靠检验出来的。 生产没有质量的产品，等于制造无用的垃圾。 留意多一点，问题少一点。 每天自我检讨，品质自然更好！ 老毛病，要根治；小问题，要重视！ 我们的承诺：不做不良品。 一个木桶能装多少水是由最短的木条决定的。 管理： 技术是基础，管理是动力。 创新突破稳定品质，落实管理提高效率。 时时寻求效率进步，事事讲究方法技术。
讲究实效、完善管理、提升品质、增创效益。 没有措施免谈管理，没有计划如何工作。 无论做什么事情，都要记住自己的责任，无论在什么样的工作岗位，都要对自己的工作负责任，工作就是不找任何借口地去执行。身先士卒是有效的命令，以身作则是严格的规章。有效果比有道理更重要！ 计划是时间的最好保障，时间是效率的坚实基础，效率是行动的优化大师，行动是成功的唯一途径。 节能降耗： 建设节约型企业从我做起，节约就是效益节约就是增效。|挤掉多余成本损耗，节能环保、捍卫能源、回报社会! 减少浪费，降低成本，气氛融洽，工作规范，提升品质，安全保证。节能降耗从我做起，控制成本再接再厉。 点点滴滴降成本，分分秒秒增效益。 节能减排，科学发展，建设节约型企业。 员工准则： 对待企业：荣辱与共，共同发展； 对待工作：勤业敬业，发挥潜能
对待客户：至尊至信，共生共赢； 对待领导：服从理解，沟通信任 对待同事：坦诚相待，和谐共进； 对待自己：自律自励，成就自我 对待家庭：尊老爱幼，互亲互敬； 对待社会：遵纪守法，义利共济 用人准则： 人才的使用，当用其长处； 从长处看人，世无无用之人； 从短处看人，人人难逃平庸。 胜任本职工作就是人才，创新开拓就是优秀人才。 安全： 多看一眼,安全保险,多防一步,少出事故；绳子断在细处事故出在松处; 责任重于泰山，安全高于一切； 安全人人抓，幸福千万家!
公司企业文化
公司企业文化建设实施方案 进入知识经济时代，企业之间的竞争，实际上是企业文化的竞争。企业文化，是企业综合实力的体现，是一个企业文明程度的反映，也是知识形态的生产力转化为物质形态生产力的源泉。公司创立二十多年来，积淀了较为深厚的文化底蕴，但面临新的形势、新的任务、新的机遇、新的挑战，要想在激烈的市场竞争中取胜，把企业做大做强，实现企业的跨越式发展，就必须树立“用文化管企业”、“以文化兴企业”的理念，要对原有文化进行整合和创新，营造培育先进的企业文化，积极推进文化强企战略，努力用先进的企业文化推动企业的改革发展，提高企业的创新力、形象力和核心竞争力，营造“企业有生气、产品有名气、领导有正气、职工有士气”的发展环境。为把公司建成世界一流的现代化能源企业，实现跨越式发展战略目标提供不竭动力，根据国资委《关于推进中央企业企业文化建设的指导意见》，和集团公司2005年工作会议精神，结合公司实际，现制定本实施方案。 一、总体思路为提升企业管理水平和员工队伍素质，完成公司战略发展规划所设计的目标要求，探索出一条符合企业实际的中国式企业文化建设之路，同时考虑到现代企业制度的建设进程，我公司企业文化建设总体思路为：主攻精神文化，规范制度文化，推进行为文化，提升物质文化。主攻精神文化，主要是通过全员性企业文化审计，挖掘和弘扬企业精神内涵，形成全体员工共同遵守的企业价值观和企业理念，塑造企业“灵魂”。规范制度文化，主要是建立规范完善的制度体系和科学有效的考评机制，加大制度文化建设力度，使之导入科学化管理轨道，从而有效规范企业管理行为，提高企业管理的科学化水平。推进行为文化，主要是大力推进“6S”行为管理标准，抓好员工的行为养成规范，建立并完善《员工行为规范》，并抓好推进落实，提炼和倡导“XX作风”。提升物质文化，主要是制定公司《物质
卓越绩效管理模式实施方案(优选.)
最新文件---------------- 仅供参考--------------------已改成-----------word文本 --------------------- 方便更改 赠人玫瑰，手留余香。 卓越绩效 管理模式实施方案 为进一步深化精细化管理，倡导质量管理理念，促进企业管理水平提升，提高核心竞争力，推进我局产业发展，结合我局管理工作实际，制定本实施方案。 一、指导思想 以科学发展观为指导，全面贯彻落实高速集团公司、省局关于提升企业管理水平工作部署，以做大做强铁路产业板块为目标，全面推行卓越绩效管理模式，持续提升我局管理水平和综合竞争能力，为顺利实现我局“十二五”发展规划，争创全国质量管理奖作出应有的贡献。 二、重要意义 实施卓越绩效管理模式是公司“精细化管理与创新·提升年”活动的一项重要工作，也是提升我局综合管理水平，实现科学发展的重要举措。 （一）卓越绩效管理模式是企业发展的“方向盘”。通
过制定企业发展战略规划，确立核心价值理念，引领企业发展方向，使企业的组织领导、市场开发、资源配置、过程管理及策略分析围绕战略开展，明确企业发展目标，保障企业发展的正确方向。 （二）卓越绩效管理模式是企业管理的“诊断仪”。实施卓越绩效管理模式，对照GB/T19580《卓越绩效评价准则》在各工作领域开展自我评价，有利于查找出企业发展中存在的问题和不足，有利于评价企业科学管理水平的成熟度，为企业提升管理水平奠定基础。 （三）卓越绩效管理模式是企业发展的“粘合剂”。实施卓越绩效管理模式，有利于企业在确定组织的目标、愿景后，对照标杆，坚定信心，使全体员工团结一致向目标前进，横向能密切配合，纵向能整体推进，有利于增强企业凝聚力和发挥整体效能。 （四）卓越绩效管理模式是企业管理的“整合器”。企业管理经过长期积累，各领域、各板块都采用了不同的管理工具，采取了多种管理方法，形成了各种管理体系。实行卓越绩效管理模式有利于减少管理过程中不必要的重复和资源浪费，有利于提高全局管理的系统性和协调性。 三、工作目标 围绕提升企业“大质量”的工作要求，在全局范围内
《打造卓越的企业文化》
打造卓越的企业文化 课程背景： 随着企业的不断发展壮大，企业之间的竞争主要不是技术的竞争，也不是产品的竞争，更不是管理模式的竞争，而是企业文化之间的竞争，往往一个企业的文化氛围好坏直接影响整个企业的发展和竞争力，企业文化决定企业的命运，因此企业越来越重视企业文化的建设。为什么众多企业总是叫缺人才，认为人才很难培养？为什么70%的咨询以失败而告终，90%的组织变革未达到预期效果？为什么中国很多企业忙忙碌碌，却做不大，做不久，做不好，无法突破瓶颈？为什么很多企业学习IBM、阿里巴巴、腾讯、华为等优秀企业，却没成为优秀？ 但是，为什么稻盛和夫就能够缔造出三个世界500强？为什么世界500强的企业，40%以上的CEO来自GE公司？为什么西点军校和抗大能培养出众多著名的军事家和政治家？为什么GE、华为、IBM、三星等多次组织变革成功，快速得到发展？为什么Google、FACEBOOK、苹果等公司员工不常加班，却业绩优秀？ 归根到底一个问题：决定企业发展的成长基因是什么？ 决定企业发展的成长基因就是企业文化，也就是组织的价值信仰。企业追求卓越，必须打造符合经营规律的卓越企业文化，这是企业成长的基因，这不以企业负责人的意志为转移的，很多企业发展不下去，究其根本的原因就是企业文化出了问题，企业无法做大、做强、做久的根本原因也是因为其企业文化出了问题，因此，如何打造卓越的企业文化成为当今大型企业的一大课题，没有卓越的企业文化，企业无法可持续发展和走向卓越。 课程特色： ●善于互动式教学，有效结合理论和实践案例，打破常规思维去激发学员创新，开拓思路，课堂气氛活跃； ●一切案例来自知名大型企业的最佳实践和典型教训案例； ●提出了决定企业经营的成长基因：价值信仰论； ●让企业文化的内容更加清晰、结构化和真正有效落地的科学过程。 课程收益： ●了解企业文化的内涵和重要性； ●掌握企业经营的基因：价值信仰论。梳理价值信仰与企业文化、经营理念和行为的关系；
企业精神、企业文化、发展理念口号大全汇总
企业文化、企业精神、发展理念、服务理念口号标语大全企业理念大全 企业宣传标语大全 1.不断超越，追求完美。 2.诚信为本，创新为魂。 3.居安思危，自强不息。 4.关爱生命，保护环境，预防为主，持续改进。 5.严守标准，履行合同，工程优质，信誉至上。 6.对工程负责，让用户满意！ 7.公司是我家，发展靠大家。 8.奋发努力，扎实工作，创精品工程，建一流电厂！ 9.创建精品工程，加速与国际接轨！ 10.创建精品工程，回报XX人民！ 11.干甲中华工程，创新世纪名牌！（外高桥工程） 12.建中国最好电厂，创世界一流品牌！（阜阳工程） 13.重回旧战场，再度创辉煌！（平圩工程） 14.全力干好电厂工程，努力振兴安徽经济！（省内其他工程） 15.带出一流的队伍，创出一流的业绩，展现一流的风貌！ 16.向质量要市场，向管理要效益。 17.人人爱岗敬业，公司兴旺发达。 18.认真学习“三个代表”，身体力行“三个代表”。 19.以“三个代表”为指针，努力培养“四有”职工队伍。 20.求生存，敬业爱岗与公司共命运；谋发展，开拓进取创企业新局面！ 21.树企业形象，创优质工程！
22.热烈欢迎各级领导莅临我公司检查指导工作！ 23.衷心感谢社会各界对电建事业的理解、关心和支持！ 24.创建精品工程，再展铁军雄风！ 25.高起点、严要求、抓质量、保安全、促进度、争一流！ 26.克服困难，精心施工，优质、安全、准点完成工程建设任务！ 27.质量是企业的生命，安全是职工的生命！ 28.人人守规章，个个保平安！ 29.遵章是安全的保证，违章是事故的祸根！ 30.你投入了心血、汗水、智慧，工程回报你安全、优质、效益！ 31.安全是最大的节约，事故是最大的浪费！ 32.安全保证生产，生产必须安全！ 33.事故不难防，重在守规章！ 34.质量是安全基础，安全为生产前提！ 35.抓质量、保平安、促进度、创效益！ 36.严格工艺纪律，确保工程优质！ 37.劳动创造财富，安全带来幸福！ 38.一人把关一处安，众人把关稳如山！ 39.安全是遵章者的光荣花，事故是违纪者的耻辱碑！ 40.质量第一，确保安全，文明施工，艰苦创业！ 41.消灭习惯性违章作业，牢固树立安全第一的思想！ 42.树立“下道工序就是用户”的思想，讲求职业道德和职业责任！ 43.安全责任重于泰山，安全警钟时刻长鸣。 44.强化社会治安，打击犯罪活动，为工程建设创造出良好的施工环境！ 45.讲职业道德，爱本职工作，树企业形象！
制造企业以五力为核心的卓越运营管理
. 管理现代化的集成创新 西子联合控股 西子联合控股（简称西子联合）于1981年成立，是一家以装备制造为主，跨行业经营的综合型企业集团。公司总部位于，总资产242亿元，员工9700多人，旗下有锅炉集团股份、百大集团股份等2家上市公司，产业涵盖电梯及电梯部件、锅炉、航空制造、立体停车库、起重机、钢构、盾构、商贸房产、金融等多个领域。秉承“合作重于竞争”的经营理念，西子联合拥有西子奥的斯电梯和西子石川岛停车设备等多家与世界500强合资合作的优秀企业，2007年发布了国民营企业首份社会责任报告，2009年成为中国大型客机C919首批九家机体供应商唯一民企。2010年营业收入158亿元，保持四个“第一”：节能电梯全国第一、电梯部件全国第一、立体车库全国第一、余热锅炉全国第一，是2010年中国500强企业第482位，也是省146家工业行业龙头骨干企业之一。 一、制造企业以“五力”为核心的卓越运营管理形成背景 创办于1981年的西子联合最初是一个只有10余名工人、靠几万元贷款维持的小农机厂。在改革开放的浪潮中，西子联合紧紧抓住发展机遇，果断地转向电梯行业。从首台手拉门货梯到第一台载客电梯，再到独立生产的自动扶梯，在短短8年时间里，“西子电梯”迅速确立了其在行业的地位，成为民族电梯业的第一品牌，而当时前5名的电梯企业都与国外品牌电梯厂商进行了合资合作。 1997年，西子联合作出了一个重大决定，就是与全球电梯业巨头美国奥的
斯合资成立西子奥的斯电梯，西子联合为控股股东。通过这次合资，西子联合开始参与国际产业分工。2000年，西子联合再一次做出战略性决定，转让西子奥的斯电梯的股份，由奥的斯控股80%，自己退居为小股东。“以退为进”的股权转让行为不仅为西子奥的斯获得了世界最先进的电梯制造技术，也使西子奥的斯的管理水平得到大幅提高。此后，西子奥的斯进入快速发展通道，电梯产量每年以50%的速度递增，从1997年的1600台猛增到2010年的35000台，稳居国同行业前三位。 2003年3月12日，1955年建厂的老国企-锅炉集团正式加盟西子联合，同一天西子联合控股正式成立，杭锅与西子奥的斯电梯一起成为西子联合的左膀右臂。同年，西子联合与有着150年历史的世界500强公司之一的日本石川岛重工合资成立了西子石川岛立体停车设备。2006年8月，西子联合成为百大集团（代码:600865）第一大股东；同年，西子和绿城集团签订战略合作协议，绿城西子房产集团成立。2007年11月，西子旗下的杭锅集团与日本川崎重工携手，合资生产盾构机，用于、、等地地铁隧道的挖掘。 2009年，西子联合成为中国大型客机C919首批九家机体供应商唯一民企，实现从原来的传统制造业向位于高端核心的航空制造业转型，使得公司产业化和国际化战略深入推进，为中国人的大飞机翱翔贡献力量既是中国民营企业的荣誉，更是民族振兴的责任。2010年5月16日，与大学合作共建了，隶属于浙大的独立研究院-大学西子研究院，旨在建设国际先进水平的创新基地，产学研深度结合的思想库、人才库、项目库，为区域科技创新服务。2011年1月10日，杭锅集团（代码：002534）在深交所挂牌上市。 在近30余年的发展历程中，西子联合秉承着“诚实守信”和“合作重于竞
建设有中国特色的现代企业文化的建议与对策,东方企业文化.doc
建设有中国特色的现代企业文化的建议与 对策，东方企业文化， 《东方企业文化》 ：成明 随着世界经济贸易的全球化，我国受到国外文化的熏陶和潜移默化，逐渐熟悉到了一些新的价值观念、思维方式和行为规范。在突破国界，与世界各国交流的同时，要积极吸取西方发达国家企业文化的精髓为我所用，并非生搬硬套，而是要根据企业自身的情况，与时俱进，因地制宜，制订相应的中国企业文化制度。 企业的经营理念与企业的价值观贯穿在企业经营活动的每一个环节及整个过程之中，中国企业文化只有与企业具体的治理制度创新相结合，才能成为企业的核心竞争力。 企业内外部环境的完善与打造 要创建一个有利于中国企业文化发展的社会环境，创建一个稳定的政治、经济、法律环境和一个公平、公正、诚信的市场竞争机制，有了这样一个大气候大环境，企业才有条件让企业文化生根发芽。还应该不断的加强法制建设和道德建设，从政策和舆论方面引导企业塑造独具特色的企业文化。 正确分析内外部环境，准确熟悉企业自身特点。不同行业的企业其企业文化是不尽相同的，因此要根据企业的性质，仔细分析内外环境因素，提炼出适合自己的价值观。例如IT行业要体
现坚强、乐观、进取心强等特点，可以以“追求卓越”作为核心价值观；工业企业则可从产品出发，树立“优质优量”等价值观。 利用现有的文化设施及群众组织，更好地为企业文化建设服务。 中国企业文化与现代企业制度的建设应同步进行。 规范完善企业制度：建立健全激励机制，监督体制。 中国企业文化的创建要与企业的经营活动和治理制度的创新紧密结合起来，相互渗透。精神因素的影响不是单独发挥作用的，它是渗透于企业的治理体制、激励机制、经营策略之中，并协同起作用的。企业的经营理念与企业的价值观贯穿在企业经营活动的每一个环节及整个过程之中，中国企业文化只有与企业具体的治理制度创新相结合，才能成为企业的核心竞争力。 结合自身，汲取古今中外优秀文化和治理思想的营养 建设中国企业文化要十分注重弘扬中华传统文化所具有的凝聚功能。中华文化在社会价值观方面具有的凝聚力包括崇人精神、尚群精神以及和合精神。崇人精神要求把人放在最重要的地位，这与现代企业人本治理理论要求尊重人、理解人是一致的。尚群精神、和合精神则直接体现了中华文化强调集体主义、追求人的和谐的价值观。市场经济是信誉经济，西方近些年所提倡的尊重、协调、公平、守信、合作等企业价值观念，同样是中华传统文化所推崇的。 随着世界经济贸易的全球化，我国受到国外文化的熏陶和潜移默化，逐渐熟悉到了一些新的价值观念、思维方式和行为规范。在突破国界，与世界各国交流的同时，要积极吸取西方发达国家企业文化的精髓为我所用，并非生搬硬套，而是要根据企业自身的情况，与时俱进，因地制宜，制订相应的中国企业文化制度。
追求卓越的企业文化
美国作者芬化斯·米勒在其《美国企业精神》第一章开头就强调：“每一家公司现在都必须分析其文化，这不仅是为了加强本身的总争地位，虽然这已经是充分的理由，而且还因为我们国家未来的财富要由公司的文化来决定”。该书第十章又认为：“公司唯有发展出一种文化，这种文化能激励在竞争中获得成功的一切行为，这样公司才能在竞争中成功。每个公司都刀须为它的员工和股东订出一套文化的发展计划。”第十一章又说：“凡能正确掌握在未来环境中影响企业文化的内外力量，并能采取对应措施的人，才能在竞争中获胜。” 由上可知，美国人对公司企业文化的高度重视可见一斑，那么何为企业文化呢？ 企业文化是指支配企业及其员工从事商品生产、商品经营和社会交往的理想信念、价值取向、行为准则，亦即价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现明，而是企业在从事商品生产、经营中所持有的价值观念。 企业文化理论是本世纪年代末年代初提出来的。。当前广告界流行的企业形象设计也称理念直接源于企业文化的理论。企业文化的特征可以概括如下： （一）时代性。企业的运作是在一定的时空条件下进行的，不能不受到当时当地政治、经济、社会环境的影响。企业文化产行在特定时化的大背景下，它必然成为时化精神的反应。当代的企业文化，渗透着现代经营管理的种种意识，如商品经济意识、灵活的经营意识、市场竞争意识、经济效益意识，消费者第一意识、战略管理意识、公共关系意识等等。 （二）人文性。人们都有希望能与别人亲密、和谐、友善地相处，希望获得自尊、自信和自我发展。企业文化正是紧紧围绕着人们如何共处、如何实现自我而建立的。企业文化是一种小群体中调整人际关系和人本身的一种人伦文化，因而具有人文性。 （三）多样性。人类创造的文化是极为丰富多样的，而不是单一的和刻板的，这就决定了企业文化的多样性和独特性。正如自然界里找不到两片完全相同的树叶一样，没有两个企业的文化是完全相同的。 （四）可塑性。一种企业文化一旦形成，就具有相对稳定经常变化的状态之中。但是，文化又不是不可以改变的。因为要依靠当时人们的能动创造。后者与前者相较，在企业文化实践中显得更为重要。因为任何优秀的企业文化都是由人塑造而成的，而且，当一个企业的文化出现危机时，人们还可以加以改造、重塑。 （五）系统性。企业文化是一个系统，是由企业内互相联相联系、互相依赖、互相作用的不同层次、不同部分结合而成的有机整体。系统理论的基本特征在企业文化中可得到反映。 （六）整体性。企业文化的建设着眼于社会这个整体，社会效益原则从根本上制约着企业文化；企业文化的各个构成要素以一定的结构形式排列，它们各有其相对的独立性，同时又以一个严密有序的结合体出现。因此，必须看到企业内各种因素一旦构成了自身的强有力的文化，那就咐发挥出难以估量的功能和作用。企业文化有何功能呢？ ⒈导向功能。企业文化是一个方向盘。企业提倡什么崇尚什么，员工就追寻什么。一种文化可以长期引导员工们为实现企业目标而自觉努力。企业文化的导向功能主要是从始下两个方面来发挥作用：一是直接引导员工的性格、心理和行为；二是通过整体的价值认同来引导员工。后者是更为重要的一方面。良好的企业文化便员工潜移默化地接受本企业共同的价值观，人们在文化层面上结成一体，朝着一个确定的目标而奋斗献身，这样，那些繁复琐悄的规章制度反而显得不怎么重要了。 ⒉凝聚功能。企业文化是一种强力粘合剂，企业文化是以种种微妙的方式来沟通人们的思想感情，融合人们的理想、信念、作风、情操，培养和激发人们的群体意识。在特定的文化氛围之下，员工们通过自己的切身感受，产生出对本职工作的自豪感和使命感，对本企业的认同感和归属感，使员工把自己的思想、感情、行为与整个企业联系起来，从而使企业产生一种强大的向心力和凝聚力，发挥出巨大的整体效应。 ⒊激励功能。企业文化是企业青春的激发剂，是企业活力的加压泵。所谓激励，就是通