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民办中学教师绩效考核及薪酬方案设计

如今民办完全中学,创造了教育的奇迹,在很多方面积累了成功的经验。但是,基于各种原因, 民办中学的辉煌中也孕育着危机。

危机的来源有社会环境层面的因素,也有内部管理方面的因素。内部管理方

面的问题突出表现在教师绩效考核和薪酬设计方面。下面以科迪中学为例：在教师薪酬上,科迪也像大多数公立学校一样维持了大锅饭的平均主义模式,教师课酬基数比较低,缺乏基本的竞争力。在奖励机制上,由于考核机制的不健全,奖励机制必然也就不可能完善。在制度不完善的情况下,科迪采取了大锅饭的折中办法,直接的后果就是,干多干少差不多,干好干坏差不多。工资水平隔两年也会做一些调整,但幅度很小,对比公立学校教师的增长幅度来说,显然处于滞后的状态。

正是由于上述种种原因,科迪近几年的教师流动量明显偏大。而且流出的员

工有相当一部分是各个岗位的骨干。这种状况如果不引起足够的重视,相信很快就会全面影响到教学质量和学生的成绩。

当然,科迪出现的问题并不仅仅是科迪一家的问题,而是整个民办教育中的一个普遍现象。要改变这种状况急需要有教育领域内的人力资源管理理论体系做指导。

当前的人力资源管理理论,大多数着眼于工商企业管理。而对于目前日渐兴

起的民办教育企业的人力资源管理却很少有人论及。随着民办教育企业数量的增多和规模的扩大,民办教育的人力资源管理日渐成为一个突出的问题,急需有相应的理论予以指导。

在绩效考核方面,当前比较广泛运用的360度考核法是最适合的工具。这首先是由教育产业的自身特点决定。

首先,教育是过程导向的或称为行为导向,而不是结果导向,360度考核法能够引导教师在平时的教学活动中就注意教学活动的效果,这远比在出了问题之后再去问责或处罚要好得多,更加符合教育的规律和要求;其次,教师群体作为知识分子全体,更渴望得到尊重,更需要思想的交流,更希望精神的激励,而在各种考核工具中,360度考核法恰恰最能够满足教师的这些愿望并从而调动他们的积极性;最后,过了初创期进入成长期的科迪在人员规模上比较适合使用360度考核法进行

考核,同时,科迪也具备操作这一方法的物质条件。

360度考核首先要成立以教学副校长为首的教师绩效考核领导小组,成员包括人力资源总监(人事干部)、教务主任、各年级组长、各教研组长;考核队伍包括考核领导小组成员、教师、学生、家长等四类主体。这四类主体要以考核领导小

组会、全体教师会、全体学生会、家长会等方式完成沟通、培训、考核、反馈等

过程。

考核要设计有针对性的表格,最重要的确定考核项目。本文涉及从4大项28小项对教师进行考核,主要包括课堂活动设计、课程(教学行为的执行)、课程管理和教育管理的方法及其他的责任和任务等方面对教师进行考核。

360度考核法实际上是员工参与管理的方式,在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制,员工的积极性会更高,对组织会更忠诚,提高了员工的工作满意度。

考核结果出来后,对于不合格的教师予以辞退,留用的教师分为五个星级,不同的星级对应不同的课时费、奖励和福利,能够直接激发教师的工作积极性。每

学期一次的初评和每学年一次的阶段终评,都要进行有针对性的反馈谈话,这能够帮助教师及时发现问题并尽快解决。考核评价的连续性有利于促进教师岗位的稳

定性,防止教师流动过于频繁。

在薪酬设计方面,与上述绩效考核相适应,本文主张运用以群体为基础的个人绩效薪酬制度,同时吸收年功薪酬制度的一些合理成分为补充。

首先,提高教师薪酬的平均基数水平,使教师平均薪酬水平达到5000元。只有这样,才能在同类学校以及与公立学校的师资竞争中具备一定优势。

其次,结合学年考核的结果以及教师个人职称,将薪酬等级分为5级15档。新任教师(入职一个学期内)参考总薪酬的平均水平。

教师薪酬结构包含校龄补贴、基本工资、课时费、自习辅导、学期奖金及其

它福利六个方面。其中校龄补贴是吸收年共薪酬制度的合理成分,鼓励教师岗位稳定。当然,作为补充因素,这一数额比较低,从入职第二年起,每年增加100元,600元封顶。

基本工资、单节课时费、单节辅导费严格按照教师职称和考核等级分为5级15档。在三档以下,决定教师薪酬的各要素中教师个人职称因素占的比重较大,

教师薪酬数额基本与支撑高低成正比。而在三档以上,绩效考评的因素在薪酬决定中的重要性明显增加。这明显发出一个信号:能力重于职称。

为了使考核和薪酬政策能直接有利于教学质量的提高,而当前,教学质量高低的最直接判断标准便是学生在区统考、会考、中考、高考成绩,所以要设立学期奖金,对教学成绩突出的教师予以奖励。同时,这也是突出过程控制导向,促使教师每个学期都要认真工作,不能把任务都留在初三或高三去解决。