KPMG 一面及二面提问部分 题目汇总(值得拥有!)
KPMG Interview
中英文自我介绍
问你：
就业观：
1.Why KPMG；对KP的了解；Why Big 4；对四大有什么认识和了解；
1.KP和其他三家的区别；有没有申其他四大；如果都录取你选哪个；你还有没有投其他的公司，投的什么职位；
如果给了你offer，会不会不来；
2.Why advisory；为什么不做审计做咨询；对咨询感兴趣吗；对咨询工作的认识
3.Do you have comments? why do you still want to be an auditor even under such bad economic situations?
4.Why not bank；为什么不去投行；or other industry；
5.问对户口问题怎么看
6.问在你做决定时是你父母的意见对你影响比较大还是你自己的想法影响比较大。
职业规划：
7.关于CPA的考试问题；为什么没考CPA；
8.你的职业规划是什么；What is your career ambitions and objectives；
9.为什么中间隔了一年再去读研；
10.如果收到Offer，离明年入职的漫长时间要用来做什么（被问到的可能性不大）
11.你想从KPMG学习哪些东西；
个人认知：
12.Why you? 中英文自我介绍；简历的细节内容准备；
13.用三个词描述你自己；你的优缺点；What is your strength and weakness；
14.有啥爱好/平时喜欢看什么书，从中学到了什么Please give a brief summary of your current recreational and leisure
activities, including sports and hobbies. what do you learn from it?
15.你的故乡是哪，介绍一下你的故乡；
16.与父母关系怎么样，父母从事什么行业；
17.宿舍里有几个人，大家关系处的如何；
18.大学课程中最喜欢哪一科；大学为什么选天津财经、EXETER；为什么选所学的专业；
工作生活观：
19.怎么看待work ethic职业道德
20.怎么理解teamwork和leadership，举例（可结合30、31题）；teamwork中，你被质疑了你怎么办
21.presentation skills 在work life 里有什么作用？
22.run a business,你看中哪3点？——信誉、效益、长远性
23.曾经遇到的挫折（可结合30-32题）；
24.实习中如何处理压力；How do you handle stressful job? 怎样面对高强度工作；
25.work life balance你怎么平衡生活和工作，你怎么看待和面对四大的工作压力
26.当你的意见和别人相左而老板倾向对方意见，你怎么看/是否有过和别人意见想左你如何说服对方
27.Please describe a situation when you were engaged in a task where you took a different approach or had a different
opinion from others. Please share how this contributed to the team’s success.
28.你的经理让你做一些看上去没有意义的事情，你会怎么做；
29.公司会有缺点，当你进入公司发现了这些缺点，你如何应对；
30.调到外国去的风险，考当地的职业资格，要在自己的部门很努力的工作，你会发现，有个机会，你过去却没赶
上，你会怎么面对；
31.How do you set and complete aims?
你的经历和收获：
32.你的活动student activities、社团组织clubs & societies、课题研究project、实习internship中，你的责任in what
capacity，主要收获（学到了什么，有什么提高），主要的挑战，如何克服，最难忘的是什么。如：Please identify
a major activity/project you undertook and describe what it was and how you managed the project.
33.关于团队合作的例子，描述一次自己的团队经历
34.海外留学的收获；在国外打过工没有啊；说一下你在英国的生活，有没有去哪玩；你对英国的印象；有没有考
虑过在英国找工作；
专业知识方面：
35.说些关于笔试的问题，numerical 和verbal
36.会计凭证上的信息（英文问）
37.什么是经济，什么是贸易，什么是金融，对宏观经济的看法；
你问：
1.咨询业务，提供客户服务，是客户找我们，还是主动发现需求提供服务，
2.国家扶持国内事务所，与之相比，我们的优势是什么？
3.工作上对于rookie菜鸟的建议
4.有这么多M能成为P，当初能够脱引而出成为P的原因是什么
5.如果来KPMG，能否给初期工作提供些建议；
6.您这么多年的工作中，你做过的最有挑战的项目；
7.咨询以后怎么分组啊...都要做些什么呀..career path与其他是否一样..
8.人员流动多吗..今年招多少人啊这种
9.就问了P自己在刚进四大时的职业规划，实现起来又遇到什么困难么？
10.为什么每年报税务的人会比报审计的人少那么多，除了招的人数的差异外，还有别的原因么？
管理咨询的价值体现
管理咨询的价值体现 152个国家设有750个办事处，员工超过10万，年营业收入117亿美元，这些数字背后的公司是谁？这就是毕马威管理咨询。作为前五大中，首家在纳斯达克成功上市的管理咨询企业，2002年5月1号成功并购了安达信中国的企业咨询业务，充分展现了毕马威进军中国的决心。7月，记者对毕马威的董事、企业重组专家、中国业务流程重组负责人张雯华女士就管理咨询的问题进行了访谈。 转变促成 “企业受了伤，自己动手治会很痛，这是一个心理障碍，不动，那你这个伤可能就长不好了，怎么办呢？理疗师帮你动，推动你去动，催化你去动，最终还是你在动，而不是我在动。管理咨询的理疗就是这样一个过程。”张雯华。 做管理咨询，非常重要的一点是要做到“转变促成”。在咨询过程中，一个项目能不能实施好，这与咨询顾问的“转变促成”工作做得怎么样有很大关系。顾问进入企业后，首先要做转变的调查，要去找各种各样不同管理人员去询问，了解他们的真实想法。在这中间由于咨询顾问和企业员工会有一个共同的目标，就是将企业管理提升，所以咨询师可以找到转变的阻力在哪里？员工的动力在哪里？然后是考虑怎么用这些推动力克服阻力，促成这种“转变促成”，帮助企业转变。 转变会影响到很多人的利益，这是无法调和的。一个公司既然要请管理咨询，就是存在问题要进行转变。项目进行中，提出的方案会牵涉到很多的个人利益和历史问题，造成实施阻碍。因而还要讲“推动实施”，就是说从咨询的第一天起，不能只简单地考虑做一个方案给客户，而是应该考虑这个方案将来如何在企业里进行实施。出发点不正确，不是帮助企业去成功，只想做完项目就赶快走人，肯定做不好，因为你始终在考虑自己，从自己的利益出发，把自己的利益跟客户的利益对立起来。 还有在做管理中，要注意一点，做顾问就是要指出客户的缺点、流程不合理的地方，而不是去赢合客户。在毕马威的管理咨询有一个实施原则，就是把自身利益跟客户的利益融为一体，这不是一句简单的漂亮话。应该告诉客户，顾问可以帮你做什么？什么事情必须自己
麦肯锡公司及管理咨询行业简介
管理咨询简介： 管理咨询是具有丰富的管理知识和经验，并且掌握了咨询技法的人所从事的高智能的服务事业，是咨询人员在企业提出要求的基础上深入企业，并且和企业管理人员密切结合，应用科学的方法，找出企业存在的主要问题，进行定量和确有论据的定性分析，查出存在问题的原因，提出切实可行的改善方案，进而指导实施方案，使企业的运行机制得到改善，提高企业的管理水平和经济效益。 管理咨询业简介： 从咨询公司从事的业务范围来分，可以将咨询公司分为：第一类是管理及战略咨询公司，在这类公司中最有影响力的当属麦肯锡。无论是影响力、赚钱力还是专业水平，都是很好的。其他有BCG、罗兰贝格、贝恩咨询、科尔尼。咨询公司中只有IBM和埃森哲是财富500强企业，即收入至少超过100亿美元。即使在2001年后全球咨询业普遍不景气的情况下，IBMBCS的业务收入仍然持续增长，领先优势不断扩大，“强者愈强”效应继续显示威力。第二类是IT咨询：目前当数埃森哲、IBM。埃森哲的市场可能更大些。毕博也可以，市场做的还比较大，但问题也很多。第三类，人力资源咨询公司，目前在国内市场最强大的应该是美世。其他几家也不错，但美世的规模、力量等目前都占优。第四类是财务战略咨询公司，在这类业务中最知名的当属四大会计师事务所的普华永道、毕马威、安永、德勤。 按照各大咨询公司的业务能力和发展规模可以将其分为三个梯队： 第一梯队：以麦肯锡为领头和典型代表的国际跨国公司，以其丰富的经验和优秀的人才等占领了市场的主体。像麦肯锡、埃森哲、BCG、罗兰贝格等国际咨询公司，占了市场分额的50%以上。 第二梯队：国内有5年以上从业历史的比较成形稳定的咨询公司，构成了目前中国咨询公司的主力。这里包括新华信、中信咨询、派力营销等咨询公司。在第二梯队的公司中，也正在进行分化，有些公司由于战略明确而发展迅速，有些公司则由于各种原因而进入缓慢发展期。这部分公司的市场份额估计占到全部市场的20%。 第三梯队：国内众多新兴的成立不到3年的公司，数量众多，细分相对明确，这些公司可以分为；专门从事风险投资相关咨询的咨询公司；专门从事IT计算机相关技术的咨询公司；专门从事人力资源的公司；专门从事营销策划的公司；专门从事培训的公司，约占市场份额的30%。 麦肯锡公司概况： 麦肯锡公司是世界级领先的全球管理咨询公司。自1926年成立以来，公司的使命就是帮助领先的企业机构实现显著、持久的经营业绩改 善，打造能够吸引、培育和激励杰出人才的优秀组 织机构。 麦肯锡采取“公司一体”的合作伙伴关系制度， 在全球44个国家有80多个分公司，共拥有7000多 名咨询顾问。麦肯锡大中华分公司包括北京、香港、 上海与台北四家分公司, 共有40多位董事和250多 位咨询顾问。在过去十年中，麦肯锡在大中华区完 成了800多个项目，涉及公司整体与业务单元战略、
毕马威公司知识管理调查报告对比
毕马威公司知识管理调查报告对比 《毕马威公司知识管理调查报告对比》是一篇好的范文，感觉很有用处，这里给大家转摘到XX。目前，国外的知识管理已经逐步发展成熟。与知识管理相关的服务、软件产品以及成功的应用已经分常见。但在我国，知识管理还处于起步阶段，企业刚开始接触知识管理这个概念，更别提中国知识管理现状的调查了。令人感到高兴的是，国外的一些研究成果为我们了解国际的知识管理动态提供了一扇窗口。 毕马威咨询公司（KPMG）是世界著名的知识管理咨询公司。该公司从1998年开始，每两年进行一次知识管理调查，到现在已经进行了两次调查。这两次调查采用了许多相同的指标，对比这两次调查的结果，我们可以发现许多有趣的现象。 首先，这两次调查关于“知识”和“知识管理”的定义是相同的。调查所指的知识是：“企业中关于客户、产品、流程和竞争对手的，存在于人脑中或能够以电子方式存储的知识”。知识管理是指：“在组织内部系统的、有组织的利用知识，以提高业绩的活动。” 这两次调查的样本不完全相同，1998年的样本是100家年营业额超过2亿英镑的英国公司，200年调查的样本是423家年营业额超过2亿英镑的世界范围内选取的公司，范文TOP100包括了美
国、英国、法国和德国等国家的公司。调查的样本基本上能够代表世界知识管理的现状。 调查结果对比 1、关于知识管理现状的调查。1998年有43％的公司有知识管理的措施，57％的被调查公司没有知识管理的措施或根本没有听说过知识管理。到2000年，只有15％的公司没有知识管理的措施或根本没有听说过知识管理。 2、关于实施知识管理费用各部门负担比例的调查。两次调查结果基本相同，1998年有30％的企业认为知识管理的费用应当有企业的各个部门共同负担；2000年有27％的企业同意这个观点。同时，多数企业认为IT部门应当负担企业知识管理的大部分费用，在1998年的调查中，有17％的企业持这种观点，到2000年，持这种观点的企业增加到22％。 这说明大多数企业已经理解知识管理不仅仅是一个IT的解决，知识管理的成功实施应当是在IT部门的支持下，要求企业的全体部门共同努力。 3、关于希望实施知识管理能够取得的回报的调查。在1998的调查中，企业最希望通过知识管理得到的前三种回报分别是：更快的决策能力、对重要事务更快的反应速度、增加利润。在200年的调查中，前三种为：更快的决策能力、更好地处理客户关系、思想汇报 专题对重要事务更快的反应速度。
毕马威管理咨询公司(KPMG Consulting)
中国上海南京西路1168号 电话：86 21 5292 5392 中信泰富广场3101，200041 传真：86 21 5292 5391 毕马威管理咨询公司简介 毕马威管理咨询公司是全球最大的咨询服务集团之一,也是第一家从会计/审计部门分离出来的管理咨询公司，并成功地在纳斯达克上市。毕马威会计师事务所的历史可以追溯到1870年。是全球五大会计师事务所之一。毕马威会计师事务所在全球的155个国家的760个城市设有分支机构，拥有10万多名专业服务人士，为全球客户提供审计、税务、财务咨询等一系列的财务服务。90年代，毕马威管理咨询从其有130多年历史的母公司毕马威独立出来，并在2001年成功上市。 毕马威管理咨询总部设在美国Virginia的McLeann于2001年2月8日在纳斯达克上市 (KCIN). 2001财政年度收入为30亿美元, 比2000年增加21%.毕马威管理咨询在全球拥有1万多名员工，为超过2,500个客户服务毕马威管理咨询的咨询顾问都拥有丰富的行业经验、卓越的专业技能和良好的教育背景，同时还接受公司为他们提供的各种培训。通过使用科学的方法论和符合国际标准的工作流程，我们的员工在实施项目的技术和能力方面始终保持领先优势。毕马威管理咨询已经将亚太总部从香港移到上海，目前，在中国上海和北京建立公司，年底将开设广州办事处，有中国员工达三百五十多名。由于毕马威管理咨询骄人的增长业绩，因此世界著名的思科(Cisco)和微软(Microsoft)投资于毕马威管理咨询成为最大的投资商之一。 毕马威管理咨询主要提供以下咨询服务：企业战略和流程改进，客户关系管理解决方案，供应链解决方案，企业解决方案，系统集成服务，系统架构服务，业务外包服务，移动和无线技术服务。 毕马威管理咨询 (如在传送时出现任何问题，请及时通知发送者)
管理咨询的价值体现——毕马威的几点咨询行为准则
管理咨询的价值体现——毕马威的几点咨询行为准则 by AMT 窦毅 摘要：从安达信进入中国开始，全球五大管理咨询顾问公司在中国发展已经近20个年头，但 国内的咨询市场依然停留在起步阶段，花费巨资请“咨询”到底值不值得？尚处于探讨阶段。尤其近一段时间以来，以安然为代表的各种事件，将善于隐身幕后的管理咨询顾问们推到台前。翻一翻媒体报道，安达信、毕马威、普华永道……几乎清一色被卷入“丑闻”。不光对于审计出现了疑虑，对咨询也颇有微词，那么毕马威自己是如何看待咨询的呢？ 152个国家设有750个办事处，员工超过10万，年营业收入117亿美元，这些数字背后的公司是谁？这就是毕马威管理咨询。作为前五大中，首家在纳斯达克成功上市的管理咨询企业，2002年5月1号成功并购了安达信中国的企业咨询业务，充分展现了毕马威进军中国的决心。7月，记者对毕马威的董事、企业重组专家、中国业务流程重组负责人张雯华女士就管理咨询的问题进行了访谈。 转变促成 “企业受了伤，自己动手治会很痛，这是一个心理障碍，不动，那你这个伤可能就长不好了，怎么办呢？理疗师帮你动，推动你去动，催化你去动，最终还是你在动，而不是我在动。管理咨询的理疗就是这样一个过程。”张雯华。 做管理咨询，非常重要的一点是要做到“转变促成”。在咨询过程中，一个项目能不能实施好，这与咨询顾问的“转变促成”工作做得怎么样有很大关系。顾问进入企业后，首先要做转变的调查，要去找各种各样不同管理人员去询问，了解他们的真实想法。在这中间由于咨询顾问和企业员工会有一个共同的目标，就是将企业管理提升，所以咨询师可以找到转变的阻力在哪里？员工的动力在哪里？然后是考虑怎么用这些推动力克服阻力，促成这种“转变促成”，帮助企业转变。 转变会影响到很多人的利益，这是无法调和的。一个公司既然要请管理咨询，就是存在问题要进行转变。项目进行中，提出的方案会牵涉到很多的个人利益和历史问题，造成实施阻碍。因而还要讲“推动实施”，就是说从咨询的第一天起，不能只简单地考虑做一个方案给客户，而是应该考虑这个方案将来如何在企业里进行实施。出发点不正确，不是帮助企业去成功，只想做完项目就赶快走人，肯定做不好，因为你始终在考虑自己，从自己的利益出发，把自己的利益跟客户的利益对立起来。 还有在做管理中，要注意一点，做顾问就是要指出客户的缺点、流程不合理的地方，而不是去赢合客户。在毕马威的管理咨询有一个实施原则，就是把自身利益跟客户的利益融为一体，这不是一句简单的漂亮话。应该告诉客户，顾问可以帮你做什么？什么事情必须自己动手做？而哪些事物又是由管理咨询推动企业来做。对咨询顾问有一个恰当的比喻：咨询师不应该是一个医生，开一剂药，企业吃下去就行了，而是一位理疗师。 知识转变 “不是单单上一个项目、一个软件，而是建一个机制。”张雯华。