留住技术与留住人才

留住技术与留住人才

在许多高新技术企业中，核心技术人员就是企业的支柱，只要他们一走，公司发展就会受到严重威胁。据统计显示，企业流失一名重要技术人员或者重要职位人才，至少需投入两个月的时间、4个月的薪酬代价才可能找到新的合适的人选。此外，还要附加3－6个月的培训时间，新员工才能适应工作，并真正开始发挥作用。可见企业尤其是高科技公司人才流失其影响是巨大的。其实，企业留住人才并非仅靠增加工资待遇就可无忧，一些人才的流失也并只是为了金钱。事实上，企业如果能够把技术留下来，其核心技术人员就多不会有筹码向企业叫板，即使这样的人才真的流失了也不会对企业带来更大的损失。

一是把研发人员脑子里想的记录下来。对于高科技企业来说，技术开发资金投入往往很大，许多项目一旦确立，核心技术人员也就几个人，这些核心技术人员一旦开发中途离开，之前所有的研发投入多要化为泡影，这对企业造成的损失是巨大的，之所以出现这种情况，原因是企业对研发项目、研发人员的技术档案管理滞后。今年11月，我国一家国家级研究所要庆祝建所45周年。从该所45年的漫长历史里，只找到了寥寥几位科学家的原始手稿，而且大多是1995年以后的。之所以手稿保存不善和收集困难，从科学家自身原因说，他们往往只重视研究的成果，对于手稿，他们认为，这些不严谨，有错误，非结论性的东西，没有价值。其实很多科研成果正是来源于散乱的文稿、思路里，甚至是错误的文稿、思路里。作为科研部门的技术档案管理尚且如此，对企业来说就更差了。这种情况在跨国公司里是绝对不会发生的。在跨国公司，一个项目分需求分析、文档、项目开发过程测试和最终测试、具体的程序开发四个部分，分别由不同人员完成，整个过程全有详细的文档记录。特别是核心技术人员的软件开发，技术人员必须边开发边写文档，用文档记录开发的全部过程。如此一来，技术开发就有了全程记录，不会因为某个技术人员的离开而研发进展不下去。而其他的技术人员只需凭借文档，就可做出完全相同的产品。为此，企业技术部门需要实施严格的文档管理制度，以把散见于工作中的有价值的信息，捕捉住并记录下来，以使项目开发全过程具有完备的文档记录。留住技术，企业就不会因为人才流失而影响研发。

二是管理层要善于与人才沟通技术。作为企业的管理者，不仅要懂管理，还要懂技术。这是留住人才的重要因素。管理者只有了解技术，才能善于与人才沟通技术，更有利关爱理解技术人才。对于那些努力想留住技术人才的经理人来说，人际沟通技巧可能比他们的技术专长和公司的待遇政策更为重要。即使别的地方能挣更多钱，技术人才也许更愿意留在经理人员支持他们，使他们感觉受到赏识和挑战的公司里工作。但是，即使是待遇很高的雇员如果经常与老板开战的话，也会辞去自己感兴趣的工作。盖茨每年都会有几次“思考周”———抛开家人和高层助手，到安静的小镇去规划未来。在这期间，微软的任何员工都可以通过文字方式和盖茨直接对话。王坚博士是微软中国区的研究人员，曾写过两篇“思想者”文章。结果有一天，盖茨突然把两篇文章放在一起发送给他的高级助手们。更令王坚诧异的是，盖茨还亲自给他发来邮件询问一个技术细节，这个细节在文章中只出现过一次，但却是最关键的。这说明盖茨绝对认真研读了。王坚博士说，在数字墨水技术的整个研发过程中，盖茨密切关注他的点滴进展，每一次重大的技术突破和进步，都会令盖茨激动，甚至给其他高级职员写邮件通报王坚的进步。这种沟通，不仅鼓舞了研发人员，也有利于稳定研发队伍。

三是良好的培训再学习条件。现在，不少企业似乎患上了“人才投资恐惧症”，花不少钱刚培养出一个人才，也许不久就会另攀高枝，这着实让企业叫苦不迭。“拒绝培训”是当下不少企业应对人才频繁跳槽的一个策略，但这无疑于饮鸩止渴。个人的发展是高学历员工普遍关注的，而培训是促进个人发展的一个重要支持手段。培训已越来越成为吸引、保留和开发人才的一项重要举措，因为员工已经认识到，在瞬息即变的社会，如果没有培训、

没有获取新知识的机会，个人必将被社会、企业所淘汰。比如在波音，从第一线经理到决策层都有着各自不同的培训课程，公司根据不同层次的培训需求制定了核心课程。同时，一个名为Waypoint（定位）的培训计划则专为公司发掘出合适的领导人奠定基础，这个发展计划适用于波音所有的雇员。在波音公司内部，雇员可以针对各自的情况制定个人职业发展计划。除了公司内部培训外，波音还大力支持雇员的学习计划，特别成立了一个“学习基金”，用于补贴那些符合条件的波音雇员拿到各级学位证书。鼓励员工不断学习，让他们有更好的职业规划和培训是波音公司成为美国“最青睐雇主和最适合工作环境”企业TOP10之列的一个重要原因。

四是理想的个人发展环境。人力资源管理最具挑战的工作就是让合适的人去做合适的工作。每个人都有长处和短处，一个人之所以成为人才乃因为放对了地方。企业要做好这些，就要建立公平、合理的晋升机制，从技术到高一层技术、从技术到管理、从管理到管理等等，因人而异。企业只有尊重个人的发展和提高，充分发掘个人的能力与潜力，给人才提供最好的发展机会和实现个人自我价值最大化的平台，才能以事业吸引人才，以企业美好的发展前景凝聚人才。而创造良好的团队协作氛围，形成互帮互助、互相勉励的团队精神，则更有利于员工保持良好的工作心情。正如中国IBM人力资源总监周晶所说的“现在光靠钱是留不住人的，团队和大家庭的感觉才能让人觉得工作的意义。”浪潮软件总裁丁兆迎介绍，浪潮软件遵循为了鼓励员工个人发展，帮助员工规划个人职业生涯，浪潮软件结合每个人的特长和兴趣，设置了许多具有挑战性和发展潜力的岗位，使很多人在浪潮得到了充分的发展。

五是让人不舍得放弃的企业文化。一个企业如果不能适应知识分子的品味，待遇再好技术人员也不会最终留下来。企业文化是企业组织在其发展过程中形成的组织成员所共同信仰的管理哲学、行为规范和价值体系的总和。良好的企业文化是增强激励效果、提高员工满意度的重要保证，因为企业文化能为公司科学合理的薪酬体系的顺利实施提供人尽其才的软件环境。世界各国企业的实践已充分证明了企业文化的重要作用。在IBM、索尼、通用电气以及我国的海尔等众多著名企业的成功过程中，公司内部强有力的企业文化无一不对企业竞争力的增强起到了决定性的作用。比如深圳华为，这家成功的通讯设备制造商以其特有的远见卓识从华为诞生的那一天起就认识到“资源是会枯竭的，唯有文化生生不息”。并时刻注意精心培育华为的企业文化，并自觉地将这种独具特色的文化注入企业的经营管理活动之中，从而产生了巨大的文化管理效能。在企业文化的昭示下，华为留住并吸引了很多难得的人才。

六是公平的薪金和激励机制。根据薪酬调查显示，一个行业中最具竞争力的企业或者说处于行业中领导位置的企业通常不是行业中薪酬最高的。Hay Group亚洲公司总监陈玮曾说过，Hay Group几十年的研究证明，薪酬高低并不能完全决定人才的去留，有些人才跳槽不是因为原企业给的钱少，而是因为给得不公平。在企业的人员流失中，由于对薪酬不满而引发流失是比较普遍的。员工因为薪酬问题而离职不外乎就是觉得薪酬不公平。所以企业薪酬的制定一般要遵循对外有竞争，对内要公平的原则。有一些企业，特别是在一些新兴的行业中，经常会看到，某个企业为了挖人，许诺几十万至上百万的年薪，甚至远远超过公司老总的薪酬。这样做的后果是，首先会严重偏离一个公司的薪酬曲线，导致公司无法制定出合理的薪酬政策。再者，引起公司内部其他员工特别是与他岗位相似，级别相同的人的不满，由此引发公司内部的薪酬地震，这无疑是给自己戴上了手铐。对于企业来说，一个岗位重要的不是找到了一个多么优秀的人，而是一个更合适的人。建立客观公正的绩效评价和激励体系。通过体系的运作，使每个人的工作业绩、工作态度、工作能力一分为二地得到客观公正的评价，是十分有利于人才稳定的。

人才流动是市场经济发展的必然，企业在人才流动中避免不伤其筋骨，相反还要借

此增强自身的技术和管理力量，是最积极和最佳的作法。