罗宾斯-管理学复习资料重点
2020年全国硕?研究?招?考试初试?命题科?考试?纲科?代码：820科?名称：管理学
满分：150分
?、管理与组织导论
1.管理内涵
2.管理职能
3.管理??
4.管理技能与管理层次之间关系
5.组织及特征
6.职责和职权
7.管理和领导的联系与区别
?、管理理论
1.管理理论
2.科学管理理论
3.?般?政管理理论
4.定量?法理论
5.组织?为理论
6.系统论
7.权变理论
8.管理理论当前的问题
三、组织?化环境
1.组织?化及评价
2.组织?化对管理实践的影响
3.环境对管理者的影响
4.管理与组织环境的关系
5.利益相关者及其如何管理利益相关者关系
四、社会责任与管理道德
1.社会义务和社会响应
2.社会责任的两种观点
3.管理的绿?化
4.共享价值观
5.影响管理道德的因素
五、制定决策
1.决策假设的前提
2.决策制定的过程
3.决策?格
4.如何制定合理的决策
六、计划的基础
1.计划
2.区别传统的?标设?与?标管理
七、战略管理
1.战略管理
2.管理者如何选择企业战略
3.公司业务组合分析中的BCG矩阵法
4.业务层战略
5.波特五?模型
6.核?竞争?
7.公司战略、业务层战略和职能层战略的关系?、组织结构与设计
1.组织结构（2016、2019组织结构六要素）
2.影响组织集权和分权的因素
3.机械式组织和有机式组织的异同
4.指挥链
5.传统的组织设计
6.现代的组织设计
7.项?型结构和矩阵型结构的异同
九、管理沟通与信息技术
1.沟通
2.沟通障碍
3.跨部?沟通的?法
?、??资源管理
1.??资源管理
2.??资源规划过程
3.??资源管理过程
4.绩效评估?法
5.??资源管理中?临的新问题
??、变?与创新管理
1.变?的两种?量
2.变?过程的两种观点
3.管理变?的?法
4.创造与创新
5.管理者如何减缓员?压?
??、群体和团队
1.群体的发展阶段
2.群体决策的优缺点
3.关于冲突的不同观点
4.团队
5.?作团队的类型
6.如何管理?效率团队
?三、激励
1.动机
2.早期动机理论
3.当代动机理论（2017?标设置理论，强化理论，公平理论。2018期望理论。2019?标设置理论）
5.职务设计选择
6.?作特征模型
?四、领导
1.领导者权?体系的来源与构成
2.早期领导理论
3.领导的权变理论（2017路径?标理论。2019情景领导理论）
4.领导的最新观点（2016领导成员交换理论。2018领导在团队中的作?）
?五、控制
1.控制的内涵
2.控制的主要内容
3.控制的类型及其优缺点
??：2016
绿?：2017
蓝?：2018
红?：2019
真题：
2016年
1.?斯洛需求层次理论的主要内容。（15分）
2.领导者—成员交换理论的主要内容及评价。（15分）
3.举例说明决策制定过程。（15分）
4.描述波特提出的三种竞争战略，并举例加以解释。（15分）
5.组织结构设计的六项关键要素。（15分）
6.?作团队的内涵、类型以及有效团队的主要特征。（15分）
7.组织变?的内涵、类型，并从员??度解释抵制变?的主要原因。（20分）
8.控制的内涵、重要性以及控制过程的主要步骤。（20分）
9.有效沟通的障碍有哪些？如何克服这些障碍。（20分）
2017年
1.环境不确定性的评估及其对管理者的影响
2.社会责任的内涵以及?持企业承担社会责任的观点
3.波?顿矩阵分析及其战略含义
4.?较三种组织设计的优劣势
5.沟通的内涵、类型及功能
6.管理者如何减缓员?压?
7.?标设置理论、强化理论和公平理论如何解释员?动机
8、?作特征模型及其对?作设计的作?
9、解释领导权变理论中的路径-?标理论
2018年
1.社会义务和社会响应的区别
2.权变理论与其他理论的区别以及与哪些变量相关
3.领导者的决策?格
4.领导者在团队中的作?
5.简述波特的五?分析模型
6.影响组织集权与组织分权的因素
7.简述沟通的障碍以及如何克服沟通障碍
8.变?的两种?量
9.简述期望理论
2019年
1.管理技能与管理层次之间的关系
2.战略过程的定义和过程
3.组织结构要素
4.绩效评估?法
5.试述创造和创新
6.情境领导理论
7.试述?标设置理论
8.谈谈如何激励员?
9.群体决策的优缺点谈谈如何改进
?、管理与组织导论
考纲要求：1.管理内涵
2.管理职能
3.管理??
4.管理技能与管理层次之间关系
5.组织及特征
6.职责和职权
7.管理和领导的联系与区别
1.管理者以及管理的内涵
管理者的定义
管理者是指通过协调和监管其他?的活动以达到组织?标的?。
①管理者的?作不是取得个?成就，?是帮助他?完成?作任务；
②管理者的?作可能意味着协调?个部?的?作，可能意味着监管某个员?，还可能是协调?个团队的活动;
③管理者可能承担与协调和监管他??作?关的其他?作任务。
管理的定义
管理指的是协调和监管他?的?作活动，使其有效率有效果地完成?作。其中效率是指以尽可能少的投?获得尽可能多的产出，通常指的是“正确的做事”，即不浪费资源。因为管理者处理稀缺资源的输?，包括像?员、资?和设备这样的稀缺资源，所以管理者必须有效率的利?这些资源。效果是指所从事的?作活动有助于组织达成其?标，通常指“做正确的事”。效率涉及?作的?式，效果涉及?作的结果，在成功的组织中?效率和?效果是相辅相成的。?糟糕的管理通常是既是低效率的?是低效果的，或是有效果但却是低效率的，在竞争如此激烈的环境中，市场迫使企业寻求?效率的运作?式和?产?式，以保证组织在竞争中?存与发展。
2.管理职能（管理过程理论）
为了实现组织?标，管理者需要从事特定的活动或职能，以便有效率有效果的协调他?的?作。亨利·法约尔最早提出管理者都从事五种管理职能：计划、组织、指挥、协调和控制。这五项职能后来被精简为计划、组织、领导、控制四种。具体??：
①计划职能指清晰的定义组织需要达到的特定?标，确定实现这些?标的战略并且制定计划整合和协调各种活动。
②组织职能指决定需要做什么，怎么做，谁去做。为了实现组织?标，管理
者还负有安排?作的职能，当管理者进?组织时，他们决定什么任务将被完成，谁来完成这些任务，这些任务将如何组合，谁向谁汇报?作，以及将在哪?作出决策。
③领导职能是指管理者同别?合作并且通过别?去实现组织?标，领导职能包括指导和激励下属、解决?作群体内的冲突、影响?作中的个体或团队、选择最有效的沟通渠道、或以任何?式处理雇员?为。
④控制职能是为了保证达成?标以及?作按照预定的计划进?，管理者必须监控和评估?作绩效。将实际的绩效与预先设定的?标进??较，如果这些?标没有实现，那么管理者的任务就是使?作重新回到正轨。这种监控、?较、纠正的过程就是控制职能。
3.明茨伯格的管理??
明茨伯格认为可以通过考察管理者在?作中扮演的??来描述管理者做什么。所谓管理者??，是指管理者按照?们的预期在实践中展示的具体?为或表现。明茨伯格的10种管理??可以归纳为?际关系??、信息传递??和决策制定??三类。
①?际关系??，涉及?与?之间的关系以及其他礼仪性的和象征性的职责。?际关系??包括挂名?脑、领导者和联络者。
a.挂名?脑：是象征性?脑，必须履?许多法律性或社会性的例?义务。
b.领导者：负责激励下属、?员配备、培训以及有关的职责。
c.联络者：维护??发展起来的外部信息和消息来源，从中得到帮助和信息。
②信息传递??，涉及收集接受和传播信息。信息传递??包括：监听者、传播者和发??。
a.监听者：寻求和获取各种内部和外部信息，以便透彻地理解组织与环境。
b.传播者：将从外部?员和下级那?获取的信息传递给组织的其他?员。
c.发??：向外界发布组织的计划、政策、?动以及结果。
③决策制定??，需要做出决策和选择。决策制定??包括：企业家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者。
a.企业家：寻求组织和环境中的机会，制定“改进?案”以发起变?。
b.混乱驾驭者：当组织?临重?的、意外的混乱时，负责采取纠正?动。
c.资源分配者：负责分配组织的各种资源——制定和批准所有有关的组织决策。
d.谈判者：在主要的谈判中作为组织的代表。
研究表明，管理者?论在何种类型的组织或组织的哪?层次都扮演者类似的??，但对不同??的强调程度似乎会随着管理者在组织层级中的位置?发?改变。在组织的较?层次上，信息传播者、挂名?脑、谈判者、联络者和发??的??更加重要，?领导者??对基层管理者的重要性?于他对中?层管理者的重要性。
4.管理技能与管理层次之间关系
罗伯特·卡茨认为管理者需要三种技能，包括:技术技能，?际技能和概念技能。对于不同层次的管理者来说其重要性有所不同。具体??：
技术技能是指完成?项?作所需要的特殊领域的知识和技术。
?际技能是指在团队中或者在组织中，与他?和睦相处的能?。
概念技能是指管理者?来对复杂，抽象的情况进?思考以及概念化的技能。
管理者的分类（管理者的层次）
在传统的?字塔式组织结构中，可以将管理者划分为基层管理者、中层管理者、?层管理者三类，且随着等级的提?，每个等级的成员数量递减。
①基层管理者。基层管理者是最底层的管理?员，他们管理着?管理雇员所从事的?作，即?产产品或者向顾客提供服务。这样的管理者通常称为主管，也可以称为区域经理、部?经理或办公室主任。
②中层管理者。包括所有处于基层和?层之间的各个管理层次的管理者，这些管理者管理着基层管理者，他们可能具有地区经理、项?主管、????，或者事业部主任的头衔。
③?层管理者。处于组织顶层，他们负责为整个组织作出决策、制定计划和?标，从?影响整个组织。他们的典型头衔通常是执?副总裁、总裁、执?董事、?席运营官、?席执?官。
管理技能与管理层次之间关系
对于基层管理者来说，技术技能最为重要，因为他们通常管理的是利??具和技术来?产产品、提供服务的雇员。拥有卓越的技术技能的雇员往往被晋升为基层管理者。
管理者直接与?打交道，所以?际技能对于所有层级的管理者同等重要。拥有良好?际技能的管理者能够从他们的员?那?获得最?产出。因为他们知道如何沟通、激励、领导、激发热情和获得信任。
在运?概念技能时，管理者将组织视为?个整体，理解组织各部分之间的关系，并且设想组织如何适应其?泛的外部环境，因此概念技能对?层管理者来说最为重要。
5.组织及特征
管理者是在组织中实现?作的。组织是对?员的?种精?安排，以实现某个特定的?的。所有的组织都具有三种共同特征：明确的?标、精细的结构、?员①明确的?标：每个组织都有?个明确的?标，这个?标通常是以该组织希望实现的?标来表达。
②精细的结构：所有的组织都需要发展出精细的结构，以使?员在其中从事他们的?作。
③?员：每个组织都是由?员组成，组织需要?员来完成那些对组织实现其?标??不可或缺的?作。
6.职责和职权
职权指的是某个管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执?的权利。指挥链当中的管理者被赋予职权来从事他们的?作，即协调和监管其他?从事的?作。职权可以往下授予更低级别的管理者。在给他们提供某些特定权利的同时也需要施加某些特定限制。
关于职权的早期观点：
1）早期学者强调，职权是与某个?在组织内的职位息息相关的，?与他的个?特征毫?关联。他们认为，某个?在组织内的正式职位所固有的权利和权?是影响?的唯?来源，?旦某个命令下达，它就必须得到服从。
2）另?位早期的管理学者提出了另?种职权观。这个观点被称为权威接受论，它认为职权来?下属是否接受的意愿，只有当满?以下条件时，下属才愿意接受命令：
a.他们理解该命令。
b.他们认为该命令与组织的?的相?致。
c.该命令与他们的个?信念并不?盾。
d.他们有能?按照该命令从事?作任务。
职权的两种类型：直线职权和幕僚职权。
直线职权向管理者授予直接指挥下属?作的权利。直线职权是沿着指挥连从组织最?层依次延伸最底层的雇主-雇员关系。?位被赋予了直线职权的管理者有权指挥下属的?作，并且在?须与任何?商议的情况下作出某些特定决策。幕僚职权为管理者提供帮助、?援和建议，并从总体上减少他们在信息和情报??的负担。
职责当管理者利???的职权向员?分配?作时，这些员?就承担了履?指定?作任务的义务。这种履?任务的义务或期望称为职责。员?应该为他们的绩效承担责任。
只授予?作职权?不授予职责和责任会导致滥?职权。与此类似，如果员?没有被授予职权来完成某项?作任务，那么他对该?作任务就不承担职责或责任。
7.管理和领导的联系与区别
管理者是指那些通过协调和监督他?的活动达到组织?标，并且拥有职权的?；?领导者是指那些通过个?魅?影响和领导他?的?。领导者和管理者既相互联系?相互区别，具体分析如下：
(1)从范围看。理论上讲，所有的管理者都应当是领导者，因为领导是四?管理职能之?。但另???，?个?可能是?个领导者,但并不是?个管理者。那些未在正式组织中拥有管理职位的领导者，这样的?正式领导者不是管理者。其次，领导的本质是被领导者的追随和服从，它不是由组织赋予的职位和权?所决定的，?是取决于追随者的意愿，因此，有些拥有职权的管理者可能没有部下的服从，不是真正意义上的领导者。
(2)从能?要求看。管理者可以依靠其特定职位所赋予的职权指挥下级从事职责范围内的?作。与之不同，领导者(不论是组织正式任命的，还是从?个群体中崛起的)则可以运?来源?泛的权?,使受其影响的有关?员去执?超出职权命令范围的?动。?正式组织中的领导着往往就拥有这样的影响?。
(3)从职能的内涵和性质看。领导职能只是管理职能的?个组成部分，?个好领导未必就?定是有成效的管理者。因为?个管理者除了要做好领导职能外，还要做好其他管理职能。尽管如此，从确保管理?作取得更佳效果的?场来说，还是应该选择好的领导者来从事直线管理?作，?把领导才能相对较弱的?调整到参谋的职位上。
?、管理理论
1.管理理论
2.科学管理理论
3.?般?政管理理论
4.定量?法理论
5.组织?为理论
6.系统论
7.权变理论
8.管理理论当前的问题
1.管理理论
管理思想是在?定的历史条件和?族?化背景之下产?和发展起来的，并随着社会经济的发展?发展。系统化的管理理论，?直到?九世纪末??世纪初，才随着?产?的?度发展和科学技术的进步，在??形成并蓬勃发展起来。
(1)早期管理实践的?些例证。如埃及?字塔和中国万??城等?型?程的建设，以及15世纪威尼斯的商业活动出现了早期企业的雏形。
(2)影响管理学发展的重要事件。?是1776年，亚当·斯密发表了《国富论》，提出劳动分?的思想，主张组织和社会将从劳动分?或?作专业化中获益，（劳动分?是指将?作分解为狭窄的、重复性的?作）为现代管理理论的产?奠定了
重要的理论基础。?是始于18世纪晚期的?业?命，使得机器替代??，更?效的???产取代了家庭?作坊。??型??的出现需要管理者能够更好地预测需求，保证原料供应，科学分配?员的?作，指挥现场的活动等等，?业?命的实践呼唤科学的管理理论的指导。
（3）现代管理理论发展的四个阶段
现代管理理论的发展主要包括四个阶段，即古典管理理论、?为科学理论、定量管理理论和当代管理理论。第?,对管理的正式研究始于20世纪初，这些最初的研究通常称为古典管理理论，认为?是理性的，关注组织和??的?产效率，主要包括泰勒和吉尔布雷斯夫妇的科学管理理论，以及法约尔的?般管理理论和?伯的官僚?政管理理论。第?，?为科学理论，即对?作中?的?为进?研究，也称组织?为学，如对员?激励、领导、信任、团队?作、冲突管理的研究等，尤其是梅奥教授领导的霍桑实验(1924-1932)对管理理论的发展产?了重?且深远的影响。此外，组织?为理论的早期倡导者还包括罗伯特欧?(现代?事管理之?、?本管理先驱，空想社会主义者.提倡改善?作条件,重视教有?作)?果·芒斯特伯格(开创?业?理学，关注?理测试、学习理论和员?激励)、切斯特·巴纳德(提出社会系统、开放系统的概念，关注沟通与激励)、玛丽·帕克·福莱特(提出个体、群体的研究视?，关注?本管理、群体道德)等。第三,定量管理理论，由?战期间?于解决军事问题的数学和统计?法发展?来,倡导在管理实践中运?统计学、优化模型、信息模型和计算机模拟等定量技术来改进管理决策，到20世纪?九?年代被?泛运?于全?质量管理领域。第四，当代管理理论，主要是20世纪80年代后发展起来的系统管理和权变管理两种?法。
2.泰勒的科学管理理论
背景：科学管理理论产?的实践背景是经济发展的需要与低下的劳动?产率的尖锐?盾。
实验?，关于泰勒的科学管理，最?为?知的例?是?铁块搬运实验。这个实验通过安排合适的?员来从事这份?作，让他们使?正确的?具和设备并且严格遵循泰勒的指导意?，?且以显著提?的??资这种经济刺激来激励他们。通过对其他?作也应?相似的?法，泰勒能够为如何从事每项?作确定“?种最佳?式”。
实验?，吉尔布雷斯夫妇发明了?种被称为测微计时表的装置，?来记录???部和身体的动作以及做每个动作需要花费的时间。被?眼忽略的多余动作能够被识别和消除。吉尔布雷斯夫妇还设计了?种分类体系，?以标示17种最基本的?部动作，?这些基本动作称为动素。吉尔布雷斯夫妇最主要的贡献是找出有效率的?部和躯体动作以及设计合适的?具和设备以使?作绩效最优化。
科学管理原则：1911年，泰勒出版《科学管理原理》?书，提出科学管理理论，即使?科学的?法来确定?种完成?作的“最佳?法”，标志着现代管理理论的诞?。泰勒提出了四条科学管理原则来提??产效率。
（1）为每项?作的每?组成要素开发?种科学的?法，以代替陈旧的经验?法。（2）科学的挑选、培训、教导和培养??。
（3）与??合作，确保所有?作都按业已形成的科学原则完成。
（4）在管理者与??之间尽量相等的划分?作和职责，管理者承担?????更胜任的全部?作。
科学管理理论的运?：泰勒和吉尔布雷斯夫妇设计的许多?以提?产出效率的指导原理和技术在今天的组织中仍有采?。当管理者分析那些必须完成的基础
?作任务时，他们运?时间与动作研究来剔除?意义的动作，招聘资格最符合的员?或是设计与产出相关的激励系统，这些都是在运?科学管理原理。
3.?般?政管理理论
（1）法约尔的14条管理原则：
a.劳动分?，通过分?使员?变得更有效率，专业化能够提?产出。
b.职权，管理者必须能够发布命令，?职权授予管理者这种权利。
c.纪律，员?必须服从和尊重组织的规章制度。
d.统?指挥，每个员?应该只接受?位上司的命令。
e.统??向，组织应该有且只有?个?动计划来指导管理者和员?。
f.个?利益服从整体利益，任何?个员?或者?些员?的利益都不应该凌驾于组织的整体利益之上。
g.报酬，必须为??提供的服务?付公平的?资。
h.集权，下属参与决策的程度。
i.等级链，从最?管理层到最低管理层的权?线。
j.秩序，?和物应该在正确的时间位于正确的位置上。
k.公平，管理者应该公平友善的对待下属。
l.?员任期的稳定性，管理层应该提供清晰的?事规划，并且确保有替补者填补空缺职位。
m.主动性，允许雇员发起和实施计划将会调动他们极?的热情和努?。
n.团队精神，促进团队精神将在组织内创造和谐与团结的氛围。
（2）官僚?政组织，?种以劳动分?、定义清晰的等级制、详细的规章制度以及?个?的关系为特征的组织形式。?伯认识到，这种“理想的官僚?政组织”在现实?活中并不存在。实际上，他的?的是将之作为?种基础，以便对?作如何能够在?型群体中得以完成进?理论研究。?伯的理论成为今天许多?型组织结构设计的基础。
?伯的官僚?政组织的特征：
a.劳动分?，?作被分成简单的、程序化的、定义清晰的任务。
b.权利等级，将各种职位组织成某种等级制度、并且具有清晰地指挥链。
c.正式的甄选，根据技术资格为职位甄选?员。
d.正式的规章制度，由正式的规章制度和标准的运?程序构成的体系。
e.?个?性，规则和控制的普遍应?，?不是因??异。
f.职业导向，管理者是以此为职业的专业?员，?不是所管理的组织的所有者。
?般?政管理理论的应?：在今天，法约尔的14条管理原则充当?个参考的框架，从该框架出发，许多当今的管理概念（例如管理权威、集中决策等）得以问世。?伯的官僚?政组织试图明确阐述?种理想的组织蓝本，在当今的?型组织仍然适?。但是许多管理者认为官僚结构妨碍个体雇员的创造?，并且限制组织对?益动态的环境做出快速应对的能?。
4.定量?法理论(管理科学理论)
内容：定量管理理论指采?定量技术来改进决策的?法，是从?战期间?于解决军队问题的数学和统计?法的基础上发展起来的，包括统计学、优化模型和计算机模拟等定量技术，如线性规划技术、关键路径进度分析技术和经济订货批量模型。
定量?法的作?：
①依靠建??套决策程序和数学模型来提?决策?作的科学性减少决策中的
个?主观判断成分；
②各种可??案均以效益?低作为评判依据，有利于实现决策?案的最优化；
③?泛使?电?计算机作为辅助决策的?段，使复杂问题能在较短时间内得到到优化解决。
定量?法的局限性：其?，不能很好的解释与预测组织中成员的?为；其?，有时受到实际情境难以定量化的限制。
全?质量管理
全?质量管理指?个组织以产品质量为核?通过建??套科学严密?效的质量管理体系，进?全员全过程的管理，以提供满?顾客需要的产品或服务的全部活动。代表?物是戴明、朱兰和费根堡姆，其核?理念包括:
（1）密切关注顾客。顾客包括购买该组织产品或服务的外部顾客，以及组织内彼此接触和服务的内部顾客。
（2）关注持续改进。质量管理是?种承诺，即永不满?。“?常好”并不是?够好。质量始终可以被改进。
（3）强调程序。质量管理强调?作程序，从?使产品或服务质量获得持续改进。（4）改进组织所从事的每?件事情的质量。这涉及组织提供的最终产品，组织如何处理产品配送，组织如何迅速的对抱怨做出应对，接听电话时有多礼貌，等等。
（5）精确地测算。质量管理运?统计技术来测量组织运?中的每?个关键变量。获得的测量结果?来与标准进??较，找出问题所在，对他们追根溯源，并且消除导致这些问题的根源。
（6）员?授权。质量管理要求员?全身?投?到改进程序中。在质量管理计划中，团队作为授权载体获得?泛使?，以发现和解决问题。
5.组织?为理论（?为科学理论）
理论背景
古典管理理论强调提?劳动?产率，?在很?程度上忽视了??的社会和情感需求。20世纪初，?些学者开始关注到?对组织成功的重要性，开始对?作中的?进?研究，这些早期的组织?为学的倡导者主要有罗伯特·欧?、?果·芒斯特伯格、玛丽·福莱特和切斯特·巴纳德，他们认为?是组织中最重要的资产，强调对?的管理，为??资源管理、激励理论、和团队研究奠定了理论基础。
主要内容
霍桑研究:对组织?为学领域贡献最?的事件是由梅奥教授领导的在芝加哥电?公司霍桑??进?的霍桑试验(1924-1932)。这个实验想要考察?作条件对???产率的影响。实验步骤如下：
第?阶段：照明试验。观察变换照明度等?作环境对?产率的影响，结果表明??照明只是影响??效率的微不?道的因素，?作条件的好坏与劳动?产率没有直接关系。
第?阶段：继电器装配实验。督导?法的改变，使员?的态度改善，产量提?。第三阶段：?规模态度调查（访谈）。任何?的?作绩效与在组织中的身份和地位有密切联系
第四阶段：接线板接线?作室实验。实际?产中，存在着?种“?正式组织”，并决定着每个?的?作效率。
梅奥通过霍桑试验研究得出的结论主要包括：
①?为和态度密切相关
②群体因素对个体?为有重要影响
③群体的标准会决定个体的?作产出
④与群体标准、群体态度及?作安全相?，?钱对??的产出并不是那么重要。这些结论导致?们在管理中开始更加重视?的?为因素。
应?：?为?法在很?程度上决定了今天的组织是如何被管理的。从管理者设计?作岗位的?式，到管理者与员?共事的?式，再到他们的沟通?式，我们都可以看到?为?法的元素。
6.系统论
系统管理理论
系统指由?套相互关联和相互依赖的各部分组成的,以某种?式组合起来进?产?的?个统?的整体。包括封闭系统和开放系统两种类型，封闭系统不与所处的环境相互作?，不受环境的影响，?开放系统与所处的环境发?互动，并受环境的影响。今天的组织?般都被视为?个开放系统，组织从环境中获取和输?资源并且将这些资源转化或加?为输出，?这些输出?被分配到环境中，组织对其所处的环境是开放的，?且与环境发?互动。
系统?法的贡献：
（1）系统?法认识到，管理者在协同各部??作时要确保所有部?共同努?。?论?产部?多么有效率，营销部?都必须预料到顾客?味的变化，?且与产品开发部?共同合作来?产顾客喜爱的产品，否则，该组织的整体绩效将会受到影响。
（2）系统?法意味着组织的某个部分的决策和?为将会影响组织的其他部分。例如，如果采购部?没有购买质量和数量都正确的资源，那么?产部?就?法完成??的?作任务。
（3）系统?法认识到组织并不是?给??的。它们依赖于环境以获得?关重要的输?，并且还需要环境吸收它们的输出。如果?个组织忽视政府制定的规章制度、与供应商的之间关系，或者外部的各种利益相关群体，那么它是?法?久?存的。
8.权变论
权变管理理论认为，世界上不存在普遍适?的管理理论与管理?法。不同组织在?临不同的管理情境时，需要采?不同的管理?法，权变管理理论把研究的重点转移到对管理有重?影响的环境因素的研究，希望借此找到各种管理理论的
具体适?场合。
权变管理理论提出四种最普遍的权变变量，即组织规模、任务技术的固定化程度、环境的不确定性和个体差异。
（1）组织规模，随着规模的增加，例如，某种类型的组织结构适?于?个拥有50000名员?的组织，但该组织结构对?个只拥有50名员?的组织来说和可能是效率低下的。
（2）任务技术的固定化程度。为了实现??的?标，组织需要使?技术。固定化的技术所要求的组织结构、领导?格和控制系统与以客户为导向的?固定化的技术所要求的不同。
（3）环境的不确定性。由外部环境变化导致的不确定性程度会影响管理过程。在稳定的、可预测的环境中能够发挥最佳作?的管理?法，在快速变化的、不可预测的环境中可能完全不适?。
（4）个体差异。不同的个体在成?意愿、?主性、对模糊情况的承受?，以及期望等??存在差异。当管理者选择激励?法、领导?格和职位设计时，形形??的个体差异显得尤为重要。
8.管理理论当前的问题
三、组织?化环境
1.组织?化及评价
2.组织?化对管理实践的影响
3.环境对管理者的影响
4.管理与组织环境的关系
5.利益相关者及其如何管理利益相关者关系
1.组织?化及评价
组织?化的定义
组织?化被描述为影响组织成员?动、将不同组织区分开来的共享价值观、原则、传统和?事?式。在?多数组织中，这些共享价值观和惯例经过?时间的演变，在某种程度上决定了“这?的事情该如何完成”。
组织?化的三个特征：第?，?化是?种感知。它不是可以被实际触摸或看?的物体，但是员?基于??在组织中的经历可感知到它。第?，组织?化是描述性的。它与成员如何感知?化和描述?化有关，?与他们是否喜欢?化?关。第三，即使个?可能有不同背景或在组织的不同层级?作，他们趋向于?相似的词语描述组织?化。那是?化中共享的??。
描述组织?化的维度（组织?化的评价）
组织?化可以?七个维度进?全?、综合的描述。
①关注细节：期望员?展示精确性、分析和注重细节的程度。
②结果导向：管理者关注结果?不是过程的程度。
③?本导向：管理决策考虑对组织中?的影响的程度。
④团队导向：将?作安排给团队?不是个?的程度。
⑤进取?：员?有进取性和竞争性?不是合作的程度。
⑥稳定性：组织决策和?为强调维持现状的程度。
⑦创新和?险承担：?励员?创新并承担?险的程度。
在不同组织中，七个?化维度的?低表现程度不同，如果该维度较低，则它在这种?化中并不典型，?如果该维度很?，则在这种?化中?常典型。
2.组织?化对管理实践的影响
管理者的决策受到他所处的?化的影响。?个组织的?化，尤其是?种强?化，会影响和约束管理者进?计划、组织、领导和控制的?式。?化对管理决策
的影响具体如下:
计划：
（1）计划应该包含的?险程度。
（2）计划应该由个体还是团队来制定。
（3）管理层对环境考察的程度。
组织：
（1）应该向员?的?作赋予多?的?主权。
（2）?作任务应该由个体还是团队来完成。
（3）部?经理彼此联系和互动的程度。
领导：
（1）管理者对提?员??作满意度的关注程度。
（2）什么样的领导?格是合适的。
（3）是否所有的不同意?——即使是建设性的——都应该消除。
控制：
（1）对员?的?为是施加外部控制还是允许员??我控制。
（2）在员?绩效评估时应该强调什么标准。
（3）预算超?将会导致什么后果。
3.外部环境是什么以及对管理者的影响
外部环境指的是组织之外能够对组织的绩效产?影响的因素和?量。主要包括经济形势、??、政治/法律、社会?化、技术、全球化。
经济形势：包括利率、通货膨胀、可?配收?的变化、股票市场的波动、经济周期的阶段等因素。
??环境：与??特征的趋势有关，如年龄、种族、性别、教育?平、地理位置、收?和家庭构成等。
政治/法律环境：①本国各地区的法律；②全球和其他国家的法律；③国家的政治情况和稳定性。
社会?化环境：与社会和?化因素有关，如价值观、态度、趋势、传统、?活?式、信仰、品位和?为模式等。
技术环境：与科学或?业创新有关。
全球化环境：包含与全球化和世界经济有关的那些主题。
外部环境对管理者形成的约束和挑战的三种?式：?先，通过对?作岗位的影响。其次，通过当前环境的不确定性。最后，通过组织与其外部利益相关者的关系。具体??：
?作岗位和就业，当外部环境的任何或所有状况（经济的、??的、技术的、全球的，等等）发?变化时，?论变化好坏，管理者?临的最强有?的约束之?是这些变化对?作岗位和就业的影响。外部环境不仅影响可供获得的?作岗位的类型，?且会影响这些?作岗位是如何被创造和管理的。例如，许多雇主使?弹性?作安排来满?对?作产出的需求。?如说，?作任务可以由在必要时才被雇?的?由职业者来完成，或者由从事全职?作但不属于?期雇员的临时??来完成，或者由实施?作分享的员?来完成。
环境的不确定性指的是?个组织的外部环境的变化程度和复杂程度。
（1）第?个维度是变化程度，对于?个组织来说，如果其外部环境的组成要素频繁地变化，这就是?个动态的环境。如果变化是微不?道的，这就是?个稳定的环境。?个稳定的环境可能是这样：没有新的竞争者，当前的竞争者没有
新的技术突破，压?群体也没有采取什么?动来影响该组织。
（2）不确定性的另?个维度是环境的复杂性程度。对于?个组织来说，环境的复杂性考察的是外部环境的构成要素数量以及该组织对这些构成要素的理解程度。如果?个组织只需要?对较少的竞争者、客户、供应商和政府机构等，那么它外部环境的复杂程度和不确定程度将会降低。
根据环境的稳定性和复杂性可以将环境划分为四种情况：
单元1：稳定的可预测的环境。这种环境的构成要素很少，构成要素类似且保持不变，对构成要素基本不需要深?了解。
单元2：动态和不可预测的环境。环境的构成要素很少，构成要素类似但持续变化，对构成要素基本不需要深?了解。
单元3：稳定的可预测的环境。环境的构成要素很多。构成要素各不相同但保持不变。对构成要素需要深?了解。
单元4：动态的和不可预测的环境。环境的构成要素很多，构成要素各不相同且持续变化，对构成要素需要深?了解。
单元1代表最低程度的环境不确定性，?单元4则代表最?程度。毫不奇怪，管理者在单元1中对组织的绩效有最?的影响，在单元4中则影响最?。因为不确定性会对组织的绩效产??种威胁，所以管理者会竭尽全?使不确定性降?最低。
利益相关群体：利益相关者是组织的外部环境中被组织的决策和?动所影响的任何相关者。这些相关者在该组织中拥有切身利益，或是能够被组织采取的?动显著影响。利益相关者包括了内部群体和外部群体，这两种群体能够影响组织的?动以及运营?式。（如股东、雇员、?会、供应商、?业协会等）
4.管理与组织环境的关系
组织是?个开放的系统，同环境发?着相互作?。组织的资源配置过程是在?定的环境中进?的。环境的变化对组织内有限资源配置的效果有很?的影响。可以说管理的基本的问题就是要在应付变动的环境中进?有效的资源配置。
在环境对管理实践的绩效影响问题上，关于管理者的作???存在有两种对?的观点:管理的万能论和管理的象征论。
管理万能论认为:管理者对组织的成败负有直接的主要责任。?管理象征论认为:组织成败在很?程度上归因于管理者?法控制的外部?量。按照象征论的观点，在实际?作中管理者既不是万能的，也不是毫?作?的，管理者的决策
和?动受到组织?化和外部环境的双重约束。
组织所?临的环境的种种变化，可能给组织带来两种截然不同的影响:其?是为组织的?存与发展提供新的机遇，如新市场的开发，新材料的采?，新产品的问世等都会给企业提供新的发展机遇；其?是给组织的?存与发展提?了挑战，要求组织适应环境的变化进?调整。如由于科学技术进步的作?，产业结构在不断地变化等迫使企业要不断的进?调整，以适应变化了的环境。管理者在制定决策和计划时，要充分利?环境的有利条件，尽量避免不利于环境的不利条件，因地制宜的进?管理。
综上所述，组织与环境都是?然的产物，他们相辅相成、相互影响，管理者可以?且应该学会如何管理环境。
5.利益相关者及其如何管理利益相关者关系
利益相关者是组织的外部环境中被组织的决策和?动所影响的任何相关者。这些相关者在该组织中拥有切身利益，或是能够被组织采取的?动显著影响。利益相关者包括了内部群体和外部群体，这两种群体能够影响组织的?动以及运营?式。（如股东、雇员、?会、供应商、?业协会等）
对于企业??，利益相关者?关重要。
它可以带来期望的组织结果，如对环境变化预期的改善、更多成功的创新、利益相关者更?的信任、减轻变化的冲击、更?的组织灵活性。?绩效公司的管理者在作决策时往往倾向于考虑所有利益相关者群体的利益。
另???，管理外部利益相关者关系是“正确”的事情。因为组织依赖这些外部群体作为投?(资源)的来源和产出(产品和服务)的出?，管理者作决策时需要考虑他们的利益。
对利益相关者的管理可以分为以下四个步骤：
①确定谁是组织的利益相关者。
②由管理者确定这些利益相关者群体可能存在的特殊利益或利害关系是什么。
③管理者必须确定每?个利益相关者群体对于组织决策和?动的关键程度。换?之，管理者在计划、组织、领导、控制时，考虑该利益相关群体的利益具有何种程度的关键意义。
④决定通过什么具体?式管理外部利益相关者群体关系。这?决策取决于利益相关者的关键程度以及环境的不确定性程度。按照利益相关者是否关键与不确定性程度的?低，可以得到四种组合，不同组合对应不同管理?式，具体如下：
a如果利益相关者是重要的但?关键的，且环境的不确定性很低，这种情况下，管理者没有必要采取具体的?动来管理利益相关者，只要跟踪利益相关者的动向。b如果利益相关者是重要的但?关键的，且环境的不确定性很?，管理者需要投?更多前摄性的努?来管理利益相关者关系，此时，管理者可采?跨域管理，即更具体的?式和外部利益相关者开展互动合作。
c如果利益相关者是关键的，且环境的不确定性很低，管理者可以采?更直接的利益相关者管理，如开展营销调研，?励供应商之间的竞争等。
d如果利益相关者是关键的，且环境的不确定性很?，管理者应当采?利益相关者伙伴关系，即为追求共同?标?在组织和利益相关者之间达成的?正式协议。