上海虹鑫物流有限公司
上海虹鑫物流有限公司
“今天怎么浑身没劲？”早晨9点钟，陆明荃准时到了公司上班。刚刚走到自己的办公桌前，她就看到总经理王俊在向她打招呼。
“陆明荃，今天你的气色好像不太好，是不是身体不舒服？我们的康士饼干市内配送业务已经运作半个多月了，情况怎么样？下午把情况给我汇报一下，看看有什么困难，需要公司提供什么资源和帮助。”
“好的！我先把材料准备以下，下午 2 点钟可以吗？”
“可以，下午 2 点在二楼小会议室。”
陆明荃是上海虹鑫物流有限公司配送部经理。过去一直在联合饼干公司任配送部经理。
最近由于联合饼干公司撤销市内配送部，虹鑫物流才得以能够重金把她聘用过来。
上海虹鑫物流有限公司
上海虹鑫物流有限公司是一家第三方物流服务公司，以多式联运、仓储、市内配送等物流服务为主业，并将互联网信息技术有效地融入业务当中。在“ISO9002 国际质量认证体系”保障下，公司内部全面实行严密的IT 系统管理。公司现在拥有代表性的合作伙伴有上海贝尔、康士饼干、联众食品、巴特勒钢结构、汉高油脂、精密仪器、精光集团等国内外知名企业。
公司质量方针是客户第一、员工是我们最大的资产、质量是我们未来的根本、流程、责任、绩效控制和科学方法是关键。
虹鑫致力于为客户提供一体化的物流和供应链解决方案。业务范围包括物流和供应链系统设计、公路、水路和铁路运输、本地和异地的配送仓储和库存管理、流通加工、物流信息服务等众多环节。虹鑫通过人才的引进和培养，不断提升自己在物流和供应链管理和组织实施方面的能力，为客户提供一站式的物流服务。
虹鑫已经建立起以上海为辐射中心，范围覆盖全国各个地方的物流网络。装备先进的GPS（卫星定位系统）的车辆承担着全国各线路的公路运输。借助中国发达的铁路网络，虹鑫可以在全国19 个城市提供铁路集装箱门到门服务；同时，在无法实现集装箱化的区域，虹鑫可以以铁路整车皮或铁路零担方式为客户提供运输。
在沿海主要港口进行集装箱班轮运输，并实行门到门服务及一定期限内免费堆场存放；已开通的港口包括：大连、秦皇岛、天津、福州、厦门、广州、珠海、汕头、蛇口、海口等。
虹鑫不断加强和提高自己在供应链和物流整合方面的技术和能力，旨在为不同类型的客户定制物流及供应链的一体解决方案。目前已经形成了由多名博士、硕士和资深物流专家组成的物流及供应链技术开发小组，他
们通过引进国外先进的技术和理念，并结合中国的国情，为客户提供供应链和物流方面的咨询、规划和实施方案。
整合资源是虹鑫的核心竞争能力之一，虹鑫在整合资源方面创造性的提出联盟战略，这一战略有效地解决了公司发展过程中普遍存在的服务质量不稳定的问题，为虹鑫飞速发展奠定了坚实的基础。
虹鑫的联盟战略分为两个部分，即策略联盟和分供方联盟。
策略联盟是公司壮大发展的基本形式，主要在全国各地选择资质比较好的物流公司，通过互相持股的方式建立利益同盟。联盟关系确立后，虹鑫一般向联盟方输出管理和物流技术，提高联盟方的物流管理水平。策略联盟可以使虹鑫在较小投入的情况下，将自己的物流网络迅速扩展开来，为客户提供覆盖全国的物流服务。
分供方联盟是公司业务组织的一种新形式。虹鑫为了保证自己物流服务的质量，同时也提高分供方的物流作业水平和能力，将同分供方的关系维系由单纯的合同维系扩展到联盟关系维系，从而大大提高了分供方的服务质量。
目前，虹鑫已经和全国各地的 40 多家物流企业建立了分供方联盟关系，这些分供方联盟由全国各主要省、市、自治区和大中型城市的优秀物流/运输企业组成。联盟的组建有力地整合了全国地区资源。目前联盟控制的总资产达37.7 亿元，车辆达11600 辆，仓储面积约64.2 万平方米。通过与联盟的良好合作和资源整合，虹鑫在运输、仓储、配送上具有强大的营运优势。可提供全国范围内的公路、铁路及各沿海主要港口的海运门到门服务。快速消费品市内配送是虹鑫物流新开拓的物流服务项目。目前拥有的客户有康士饼干、联众食品（酱油以及调味品）和丰瑞方便面。其中康士饼干是最大的客户。虹鑫物流主要为其提供康士公司各种饼干产品的市内配送和干线运输服务。配送的门点遍布上海市的市区、郊县以及崇明岛，包括联华超市、华联超市、农工商超市、麦德龙、易初莲花、捷强超市、家得利超市、欧商、家乐福、乐购以及大润发等各大超市和卖场共1000 余个门点。
虹鑫物流的市内配送部设有经理、总调度、现场调度、现场员等职位。
总调度掌握着车辆、跟车工等资源，负责每天在康士、联众食品、丰瑞三个现场之间调配车辆和人员。
现场主管总体负责各作业现场的各项事宜，特别是与客户——康士、联众食品、丰瑞公司的现场协调。
现场调度负责每天向总调度汇报车辆、跟车工的出勤和工作情况，并上报第二天的用车和用人日计划。同时现场调度还需要负责现场的车辆和工人安排。
康士公司是虹鑫物流配送部的最大客户。配送部超过50%的营业额都来自康士饼干市内配送的运作。因此如何将康士市内配送做好对配送部的业绩至关重要。
合作需求和思路
康士公司负责管理市内配送运作的是新上任的运输经理岳明。他负责管理仓库运作和运输。岳明原是宝洁公司的仓库主管，有着十多年仓库管理、干线运输和市内配送管理的经验。他是宝洁公司在中国引入第三方物流服务的发起人之一，成功地将宝供物流引入到宝洁的物流运作中，并开发了在中国物流界享有盛名的宝洁——宝供物流战略合作伙伴关系模式。
在岳明的观念中，制造型企业自己做物流是永远也做不好的。首先是缺乏规模。货物量太小，不论怎么做也无法达到规模效益。第二是缺乏专业化的运作。公司把主要的精力都放在了市场营销和新产品开发上，将物流部只看作是一个附属的辅助服务部门。对物流部门的投入非常小，很多改进、发展项目很难实施。第三是对人员、运输设备的管理难度很大。由于历史的原因，制造型企业的物流部门都由自己的车队和司机。这些司机平时拿的是固定工资，车辆的保养、维修都由企业负责。司机做多做少拿到手的钱相差不大。他曾经想在车队管理中引入竞争机制。司机将车买下来，公司根据司机的工作量付给司机记件工资。但是这一想法遭到了司机的一致反对，公司也没有引起足够的重视。基于以上原因他认为制造型企业的物流运作必须外包。因此，在他来到康士之后，做的第一件事就是整顿公司的物流运作，寻找第三方物流公司，将物流服务外包出去。
对于在康士实行物流业务外包，岳明不想一步迈得太大。他考虑这个过程分五个阶段实施。
第一阶段引入一家综合物流服务能力，特别是干线运输、市内配送、仓库管理能力比较好的第三方物流公司，承担100%的长途运输量和70%的市内配送量。另外30%的服务量仍由公司车队完成。外包的运输服务量不能一下子达到这个总量。第一周市内配送准备分配20%的量，第二周30%，第三到第四周50%，第五到第六周70%。长途运输的量可以增加快一些。
第二阶段在运输量达到预定水平后进入一个稳定时期。在这段时间内将对这个第三方物流公司的运作进行一些小范围的改进。同时再寻找第二家物流公司，准备将由公司车队完成的30%的市内配送量也外包出去。这个阶段大约需要两个月的时间。
第三阶段以第一家引入的物流公司作为样板，第二家物流公司进入运作阶段。
第四阶段在两家物流公司之间形成竞争，按照服务质量划分运量水平。最终选出一个运作情况较好的物流公司，保持稳定的运量。
第五阶段将仓库外包给运作情况较好的物流公司，并考虑是否可以将所有的运输工作交给一家公司完成。
岳明首先做的就是赶快选择一家物流公司，将工作开展起来。时间非常紧迫，因为从八月下旬开始，公司的出货量将进入一个高峰期。而现在已经是七月初了，必须在高峰到来之前完成第一阶段的工作。
为了保持公司内部运作的延续性，他准备在物流公司的运作中，物流公司与康士公司和销售商之间的单据联系还将采用康士原有的七联增值税发票。
第一联财务联。在发票开出后就由康士财务留底。
第二联发票联。这是增值税发票。
第三联抵扣联。销售商凭这一联抵扣增值税。
第四联仓库联。仓库发货员凭这一联发货。
第五联客户联。销售商在收到货物之后留底。
第六联回单联。运输方在完成运输任务后将这一联交还康士公司，以便日后对帐。
第七联运输联。运输方在完成运输任务后将这一联留底，以便日后对帐。
此外，对第三方物流公司的运作业绩还要进行考核。考核将从五个方面进行：
1．车辆准时到达率。物流公司将每天将第二天车辆安排计划告知康士公司。康士公司将考核物流公司的车辆是否能够准时到达工作现场。以此衡量物流公司对车辆的管理情况。康士公司要求车辆到达准时率达到95%以上。
2．装卸货有序性。这个指标用来考核物流公司对现场工作人员以及操作的管理水平。有序的装卸货管理组织将在很大程度上提高工作效率。
3．货物差错率。这个指标用来考核物流公司现场工作人员的工作素质和物流公司的操作管理水平。差错率高意味着物流公司工作人员素质有问题，或者物流公司在业务操作管理水平上与康士公司要求有差距。康士公司要求货物差错率在2%以下。
4．货物送达率。这个指标用来考核物流公司的服务能力。配送的最终结果是将正确品种、数量的货物在正确时间运送到正确的地方。如果货物送达率低，意味着物流公司的服务能力无法满足康士公司的要求。康士公司要求货物送达率在95%以上。
5．回单及时率。回单对于客户信息反馈和结算、编制报表是非常重要原始数据。回单及时与否直接影响了康士公司的客户服务、统计结算工作是否能够顺利进行。康士公司要求回单及时率在98%以上。
岳明根据这些想法，对外发布了招标书。在招标书中，岳明提供了近几年的出货量数据（单位：立方）。
虹鑫物流公司的优势
招标书发出后不久便有许多家物流公司送来了应标书。经过多轮的筛选，最终虹鑫物流中标。
虹鑫能够中标，虹鑫物流的配送部经理陆明荃认为是必然的。因为做干线运输各家物流公司的实力差不多，运作上也没有什么特别的地方，而市内配送则不是每家物流公司都能做得起来的。陆明荃在应标书中提出了虹鑫做市内配送的四大优势。
第一，虹鑫拥有大量的车辆和人力资源。虹鑫物流自己不拥有一部车辆。所有车辆的所有权都属于虹鑫的联盟方——南方和北方停车场的运输公司。只要虹鑫要用车，运输公司立即就能够提供所需车辆。此外，作为配送部经理，陆明荃在联合饼干工作时就负责市内配送，手中有一批对上海道路和配送门点分布情况很熟悉的跟车工。这些人在陆明荃离开联合饼干后一直处于半待业状态，只要一声招呼，马上就能来上班。
第二，虹鑫拥有完整的资深市内配送专业管理队伍，能够以高效的运作、准确及时的跟踪、快速有效的应急处理来实现客户的价值。
第三，虹鑫的市内配送已经在与联众食品和上海丰瑞食品有限公司的合作中获得了初步的成功。虽然这两个项目操作时间不长，但是虹鑫物流的操作水平和服务质量已经得到了客户的认可。已经由大量的客户，包括喜之朗、不凡蒂等一些国内外知名企业，要求虹鑫物流为其定制市内配送方案并着手运作。
第四，虹鑫的报价比较合理。虹鑫的报价是市区43 元/立方，郊县48 元/立方。这个报价比较低，仅比康士公司的运作成本低1.7%。一般的物流公司很难在成本控制上达到这个水平。因为这个利润率太低，如果在运作中出现一点问题，很可能就会没有利润。虹鑫之所以能够报出这个价格，说明了虹鑫在市内配送方面的管理是其他公司无法比拟的。虹鑫有信心、有能力拿下这个市内配送项目。
陆明荃想通过虹鑫物流的出色表现，最终将康士的全部业务都拿下来。
在应标书中，陆明荃提供了虹鑫的操作流程以及基本成本数据（见附录）。
在后来的谈判中，陆明荃以及配送部的其他一些职员参观了康士的工作现场，发现了一些问题。
首先是停车道的问题。康士公司仓库只有6 条车道可供车辆装卸货物，而每天7：00~10：00 装卸货高峰时间进出仓库的车辆不下20 辆，每辆车的装卸货时间短则四十分钟，长的话需要一到一个半小时。而根据成本核算，为了能够盈利，每部车每天至少要配送两车的货。要达到每天两车，必须早晨要早出车。岳明承诺根据出货量的增加情况，每天早晨七点到八点半安排一到四条专用车道，专门为虹鑫的市内配送车辆服务。
其次是办公场地问题。由于康士仓库办公室正在改建，因此暂时没有办公场地。双方协商下来，最后决定虹鑫公司的工作人员暂时可以在食堂办公、休息。
此外还有培训问题。康士公司的产品有上百种，如何让虹鑫的工作人员尽快熟悉产品是一个大问题。岳明准备专门为此向虹鑫员工作一次培训。
总结报告
下午 2 点，陆明荃在小会议室开始向王俊汇报工作。
王（俊）：怎么样？在这里工作还习惯吧？
陆（明荃）：挺好。这里工作环境不错。公司虽然小了一点，但是很有活力。
王：说说配送部的工作吧。
陆：我们的康士市内配送操作从7 月12 日开始，到7 月31 日结算日共操作了14 个工作日。这4 天里应该说我们配送部员工的工作热情是相当高的，大家为把工作做好付出了相当多的努力。康士方面对我们的服务质量也比较满意。但是这半个月里，情况并没有象我们原先预计的那样顺利。运作过程中出现了许多问题。
第一个问题是跟车工招不到。我们原计划从联合饼干那里招 9 到10 个跟车工人，工资在800 到1000 元之间。本来这是一件很容易的事。但是最后只招到了3 个人。因为联合饼干将原来这些处于半失业状态的跟车工人全部经过培训转为仓管员。工资比虹鑫跟车工高。这样我们只能从劳动力市场上招了6 个人。其中有两个人过去做过配送，其他4 个人我们专门组织了配送操作培训，并由几个熟练工带着他们边学习边操作，但是他们仍然需要至少两个星期才能够单独工作。
第二个问题是配送点资料有错误。在康士的增值税发票上印有配送点的地址，但是几乎有10%以上的地址都是错误的。有的是门牌号已经改变而发票上没有反映。有的门点已经撤销。这给配送带来了很大的不便，很多次配送司机都反映白白跑了很多冤枉路。
第三个问题是车辆迟到现象严重。现场调度在安排第二天用车计划时规定了每部车第二天早晨到达仓库的最晚时间，要求车辆必须在这个时间之前到达。但运作下来几乎每天都有车辆迟到。有时规定配送车早晨7 点以前到达，实际到达时间可能会晚到8 点。这样7 点到7 点半这段时间里专用车道空闲在那里。康士自备的配送车有时会在这个时间里抢占专用车道。为此我们与康士的配送人员发生了两次比较大的争执。最后我们还是与岳明共同协商才平息了下来。
第四个问题是车辆的供给有问题。参与康士配送的目前有3 部常包2 吨车，一部常包5 吨车。有时遇到大批量运输，一部5 吨车不够用，只能临时调派车辆。临时调派需要总调度与南北方停车场的车队联系。有好几次总调度都抱怨无法从联盟车队那里调到合适的车辆。联盟车队大量拥有的是平板车，而饼干运输一定要全封闭厢车或集装箱车。这种车联盟访并不多。现在比较能够保证随用随到的只有一辆，有时这一部车也调不到。如果运量大，需要两部以上的5 吨厢车的话，可能只能从个体运输者那里去调，而价格
要比联盟车队高30%左右。
第五个问题是康士仓库订单处理速度太慢。每天下午康士的配送调度要到将近5 点钟才能从财务部那里拿到第二天需要发货的发票。他先将这些发票分配好哪些由公司自备车对完成，哪些由虹鑫完成，再将需要由虹鑫完成的发票交给虹鑫的现场调度。这时已经快到6 点钟了。虹鑫现场调度再要将发票按照车辆进行分配。分配完后现场调度再将第二天的车辆安排计划上报给总调度。这样现场调度和总调度几乎每天都要将近7 点才能下班。他们已经向我反映过多次。我与也与岳明谈过这个问题，但一直没有什么可
行的解决方案。
王：为什么没有可行的解决方案？
陆：岳明说他们公司的业务员在下午才能接到订单。他们要到下午4 点钟左右估计不会再有订单传真过来的时候才会把所有订单交给财务部处理。而财务部花一个小时处理这些订单，应该说效率已经很高了。岳明也知道问题出在业务员那里，但是那是他职责以外的事，他不好干涉。
王：嗯，还有什么问题？
陆：第六个问题是配送车运一车货所花费的时间太长。根据成本核算，2 吨配送车一天运两
车货才能够盈利。可是很多次车辆一早出去要到下午三四点钟才能回来，这样就无法安排第二车。据司机反映，原因是卖场排队等待交货时间太长。为了分析是否如司机所说的那样，我派人做了一些跟踪调查，数据如下：
从这里看，似乎原因确实如司机们所说，但是我也不能肯定。另外，如果是这个原因，我们好像也没有什么好办法解决。
第七个问题是现场人员的工作和休息场所问题比较严重，仓库现场没有虹鑫员工休息的地方。跟车工以及调度、现场主管每天要从早晨7 点站到中午十一点左右。虽然他们可以在康士的食堂里休息，但从10 点钟开始康士的员工就开始轮班吃饭。我们虹鑫的员工只能一边看着别人吃饭一边准备下午的工作。有时没有事情的跟车工不愿意在食堂里休息而坐在路边，严重影响了虹鑫的公司形象。下午从1 点钟开始这些员工有要开始站着工作，一直到将近5 点钟才能休息。现场主管对此非常有意见，曾提出建议在附近每月花200~300 块钱租一间民房作为办公室。
最重要的问题是我们的盈利没有达到预期的目标，部门员工的工作士气有所下降。
这是我们的收支情况（见附件）。大家累一点没什么关系，只要能赚钱就行了。我原计划7 月份应该能够有一些利润，至少收支能够打平，没想到亏了这么多。
王：才做了半个月，应该说出现一些问题是正常的，毕竟只有半个月吗！你的工作总结不错。根据康士的出货量数据，估计8 月份的出货量要比7 月份高许多，而且康士要将我们的配送比例上升，因此你要把需要改进的地方赶快改进。给我一份改进计划，我会和康士去谈这些问题。
陆：有些改进可能更多地取决于康士的配合。岳明是想与虹鑫好好配合，把市内配送工作做好，但是好像有时他说话不顶用。而且他的上司康士物流经理对这个项目似乎不是特别重视。
王：这个我会去和他们的物流经理谈。另外，我们还要考虑一下人才培养问题。以后我们会接很多的市内配送业务。人的培养要赶快开展起来。陆明荃，你是市内配送部的领军人。市内配送就拜托你了。有什么困难不要紧，只要你开口，我和整个公司能够做到的绝对不会吝惜。
当天晚上，陆明荃立即组织部门会议，针对开始讨论解决方案。但是她隐约觉得这些问题更多地体现的是表面现象。在这些表面现象的背后，还隐藏着深层次的问题。解决这些深层次的问题才能够治本。但是他们究竟是什么问题呢？陆明荃陷入了困惑。
1. 客户方调度提供的单据包括客户方客户订单、送货单（增值税发票）。
2. 现场调度对客户方提供的单据进行审核,检查是否齐全,在送货清单明细上加盖承运章,
与客户方调度双方签字接收。
3. 3 现场主管将单据交与现场调度。现场调度安排车辆及配送路线,制作派车单,将送货单
交与客户方仓库。
4. 客户方仓库根据己排序的送货单进行货物拣配,并放臵于预定牢位。
5. 车辆到达预定车位后,现场主管将派车单交与跟车工人,客户方仓库仓管员与跟车工人
现场交接货物,并装车。
交接操作:1.现场调度检查车辆卫生情况,填写《配送车辆自检记录》（或《客户方公司提货车辆清洁情况记录表》）。
2.跟车工人用派车单与客户方仓库发货员出示的送货单核对。
3.客户方仓库发货,跟车工人、司机根据送货单装车,装完一单货物后在相应送货单上签字,完成货物装车、交接。
6. 跟车工人填写行车单。
7. 跟车工人向现场调度返回派车单。
收货方现场货物交接流程
说明:
1. 跟车工人到达收货地后,立即将送货单第二、三、五、六、七联以及订单交与收货方。
2. 收货方根据自己的收货单与跟车工人完成货物交接。
交接过程:1.收货方根据收货单告知跟车工人卸货。
2.跟车工人将货物卸下车。
3.收货方进行货物验收。
3. 跟车工人卸下所有收货单对应货物后,收货方接收送货单第二、三联,在送货单第五、六、七联上签字、盖章。收货方留下第五联,跟车工人将第六、七联带回。
说明:
1. 突发事故是指配送过程中由于车辆抛锚、交通事故等原因造成货物无法运达收货方或车辆、人员等无法按时到达发货地点的情况。
2. 在发生突发事故后,跟车工人应当第一时间将事故情况及己采取措施通知现场调度,现场调度在收到事故报告后应当立即确定应急事故处理方案,并通知跟车工人。
3. 现场调度应及时将事故情况及已采取措施通知客户方调度,并协商确定事故处理方案。
4. 客户方调度将会记录事故情况以及处理方案,以备考核之用。
5. 现场调度应当根据事故处理方案安排车辆及其他资源完成送货,或者采取措施将货物运回客户仓库,由跟车工人与康士仓库完成货物退库手续。
6. 现场调度在货物返回仓库的情况下应当修改次日配送计划,将未送出之货物及时送出。
问题：如果你是陆明荃，面对如此困境，你要怎么解决？